(luận văn thạc sĩ) kế toán trách nhiệm tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT

KTQT là bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống công cụ quản lý kinh tế, tài chính và có vai trò quản lý, điều hành và kiểm soát các hoạt động kinh tế, tài chính trong doanh nghiệp, đồ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Trần Đình Khôi Nguyên

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Lê Thị Nhung

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Câu hỏi nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Bố cục luận văn 3

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm 7

1.1.2 Lý thuyết đại diện và kế toán trách nhiệm 8

1.1.3 Vai trò của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp 9

1.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ- CƠ SỞ HÌNH THÀNH KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM 10

1.2.1 Khái niệm về phân cấp quản lý 10

1.2.2 Ý nghĩa của phân cấp quản lý 11

1.2.3 Những tác động của phân cấp quản lý tới kế toán trách nhiệm 12

1.3 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP 14

1.3.1 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm 14

1.3.2 Các loại trung tâm trách nhiệm 14

1.4 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CỦA CÁC TRUNG TÂM

TRÁCH NHIỆM 17

1.4.1 Đánh giá thành quả của trung tâm chi phí 18

1.4.2 Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu 19

1.4.3.Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận 21

1.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư 22

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 25

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 26

2.1 MỘT SỐ VẤN ĐỀ KHÁI QUÁT TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LỂ KỸ THUẬT SỐ FPT 26

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty 26

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 27

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ PHÂN CẤP QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 28

2.2.1 Cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 28

2.2.2 Phân cấp quản lý tài chính tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 29

2.3 THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 35

2.3.1 Công tác lập dự toán trong quá trình đánh giá trách nhiệm tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 35

2.3.2 Đánh giá việc hoàn thành trách nhiệm quản lý tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số 46

2.3.3 Chế độ khen thưởng trong mô hình phân cấp quản lý tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 63

2.4 ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG

TY CỐ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 64

2.4.1 Những mặt mạnh 64

2.4.2.Những mặt hạn chế 65

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 HOÀN THIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 69

3.1 SỰ CẦN THIẾT HOÀN THIỆN KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 69

3.2 TỔ CHỨC CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 70

3.2.1.Thiết lập các trung tâm trách nhiệm tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 70

3.2.2 Xác định trách nhiệm tại các trung tâm trách nhiệm tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 72

3.3 HOÀN THIỆN VIỆC ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM THÔNG QUA CÁC CHỈ TIÊU VÀ BÁO CÁO CỦA CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY 74

3.3.1 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm doanh thu của Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 75

3.3.2 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm chi phí linh hoạt 77

3.3.3 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại các trung tâm lợi nhuận của Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 78

3.3.4 Hoàn thiện việc đánh giá trách nhiệm tại trung tâm đầu tư 81

3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC LẬP DỰ TOÁN GẮN LIỀN VỚI CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT 83

3.4.1 Hoàn thiện công tác lập dự toán tại các trung tâm doanh thu của Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT 83

3.4.2 Hoàn thiện dự toán ở các trung tâm chi phí linh hoạt tại Công ty

TÀI LIỆU THAM KHẢO 95 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)

: Kế toán trách nhiệm : Kế toán quản trị doanh nghiệp : Tỷ suất hoàn vốn

: Lãi thặng dư

DANH MỤC CÁC BẢNG

2.1 Dự toán số lượng hàng bán ra tại Công ty tháng 5/2015 36 2.2 Dự toán doanh thu tại Công ty tháng 5/2015 37

2.4 Dự toán lợi nhuận tại Công ty tháng 5/2015 39 2.5 Dự toán số lượng hàng bán tháng 5/2015: MT- TN 40 2.6 Dự toán doanh thu tháng 5/2015: MT- TN 41

2.8 Dự toán lợi nhuận tháng 5/2015: MT- TN 44 2.9 Dự toán bán hàng tháng 5/2015: Shop Đà Nẵng 45 2.10 Đánh giá tình hình bán hàng tháng 5/2015: Shop Đà

Số hiệu Tên bảng Trang

2.19 Đánh giá thực hiện chi phí ở Công ty tháng 5/2015 59 2.20 Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh tháng 5/2015 61 3.1 Mẫu phiếu khảo sát sự hài lòng của khách hàng 77 3.2 Đánh giá thực hiện chi phí tại phòng nhân sự 78 3.3 Đánh giá thực hiện chi phí theo cách ứng xử của chi phí 79

3.5 Báo cáo các chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm về

phương diện khách hàng: MT- TN

81

3.12 Bảng phân loại chi phí tại các Chi nhánh Công ty cổ

DANH MỤC CÁC HÌNH

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường ngày càng có nhiều sự cạnh tranh gay gắt,

xu hướng hội nhập kinh tế toàn cầu đặt ra cho doanh nghiệp bài toán khó về hoạt động hiệu quả Việc nâng cao sức mạnh nội lực, nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thương trường là một vấn đề sống còn Để nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp thì đòi hỏi các bộ phận trong doanh nghiệp phải hoạt động hiệu quả và phối hợp một cách nhịp nhàng với nhau để hoàn thành các mục tiêu chung Muốn vậy, kế toán quản trị (KTQT) cần xây dựng được các phương pháp giúp nhà quản trị thấy được kết quả hoạt động của từng bộ phận, qua đó phát huy những yếu tố tích cực và ngăn ngừa những mặt yếu kém trong việc thực hiện mục tiêu chung của tổ chức KTQT

là bộ phận cấu thành quan trọng của hệ thống công cụ quản lý kinh tế, tài chính và có vai trò quản lý, điều hành và kiểm soát các hoạt động kinh tế, tài chính trong doanh nghiệp, đồng thời cung cấp thông tin để thực hiện mục tiêu quản trị doanh nghiệp nhằm đạt được hiệu quả cao nhất.KTQT sử dụng hệ thống kế toán trách nhiệm (KTTN) để phân loại tổ chức thành các trung tâm trách nhiệm, trên cơ sở đó đánh giá kết quả của từng bộ phận dựa trên trách nhiệm được giao cho bộ phận đó

KTTN là nội dung cơ bản của KTQT Đối với các doanh nghiệp có qui

mô lớn, phân cấp sâu rộng thì KTTN càng có vai trò quan trọng trong công tác quản lý.Tuy nhiên, đây vẫn còn là một khái niệm mới mẻ trong nhận thức

và vận dụng thực tiễn đối với các doanh nghiệp ở Việt Nam Các nghiên cứu

về KTTN hiện nay chủ yếu chỉ đi sâu vào các chỉ tiêu tài chính, trong khi đó các chỉ tiêu phi tài chính thì chưa được quan tâm đúng mức, trong khi các chỉ tiêu này ngày càng được quan tâm để đánh giá đầy đủ hơn thành quả hoạt

động của các bộ phận

Lĩnh vực viễn thông và công nghệ thông tin ở nước ta trong thời gian qua

có những thay đổi nhanh chóng Nhiều doanh nghiệp mới đã ra đời, vươn ra không chỉ cả nước mà còn ở các khu vực Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT là một Công ty có quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng khắp trong nước và nước ngoài, nên nhu cầu kế toán trách nhiệm là một nhu cầu thiết yếu Vì vậy, vấn đề đặt ra ở đây là cần phải có cơ cấu quản lý phù hợp, phân công rõ trách nhiệm của từng bộ phận như thế nào, để làm cho doanh nghiệp hoạt động một cách nhịp nhàng và hiệu quả kinh tế cao nhất hoàn thành mục tiêu đề ra

Xuất phát từ những yêu cầu đó tác giả đã vận dụng những lý luận của kế

toán trách nhiệm vào thực tiễn để thực hiện đề tài “Kế toán trách nhiệm tại

Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT”làm luận văn thạc sĩ

2 Mục tiêu nghiên cứu

Luận văn hướng đến tìm hiểu thực trạng KTTN trên cơ sở phân cấp quản

lý tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT, qua đó đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện KTTN tại đơn vị trong bối cảnh cạnh tranh hiện nay

3 Câu hỏi nghiên cứu

Để trả lời cho mục tiêu nghiên cứu trên, luận văn cần trả lời câu hỏi nghiên cứu sau:

-Phân cấp quản lý tại Công ty được thực hiện như thế nào? Và việc phân cấp quản lý đó đã hiện thực hóa qua đánh giá thành quả hoạt động của từng

bộ phận tại Công ty như thế nào?

- Nhu cầu đánh giá thành quả của nhà quản lý trong tương lai như thế

nào từ những thách thức hiện tại ở đơn vị?

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác đánh giá trách nhiệm ở các trung tâm trách nhiệm tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT

- Phạm vi nghiên cứu: Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT và tập trung chủ yếu minh họa ở Chi nhánh MT – TN

5 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu tình huống có kết hợp phỏng vấn người có thẩm quyền để làm rõ cơ sở đánh giá thành quả, nhu cầu hiện tại và tương lai trong đánh giá các bộ phận Số liệu qua các báo cáo nội

bộ của Công ty cũng được thu thập để phân tích mức hữu ích của các báo cáo hiện tại trong đánh giá thành quả tại đơn vị

Chương 3: Hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

7.1 Các nghiên cứu trong nước

Tính tới thời điểm hiện tại có nhiều đề tài cũng như bài báo nghiên cứu liên quan đến kế toán trách nhiệm như

- Luận văn thạc sỹ, Đại Học Đà Nẵng (2012)“ Tổ chức công tác kế toán

trách nhiệm tại Công ty Cổ phần Dược DANAPHA” của tác giả: Tôn Nữ Xuân Hương Luận văn đã giải quyết được một số nội dung:

Về mặt lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản của kế toán trách

nhiệm trong doanh nghiệp sản xuất

Về mặt thực tiễn: Luận văn đã sử dụng phương pháp nghiên cứu như: Hệ

thống hóa, so sánh, thống kê, phân tích , để hệ thống hóa lý luận, tìm hiểu

thực tế liên quan và từ đó triển khai KTTN phù hợp với yêu cầu quản trị tại Công ty Kết quả thu được cho thấy mặc dù Công ty đã thực hiện phân cấp quản lý, nhưng thông tin kế toán đưa ra chưa gắn liền với việc phân cấp quản

lý đó Qua đó tác giả đã đưa ra giải pháp cần tổ chức công tác kế toán trách nhiệm tại Công ty này

Bên cạnh những việc làm được thì luận văn vẫn còn hạn chế là chỉ chú trọng đến các chỉ tiêu tài chính mà chưa quan tâm đến các chỉ tiêu phi tài chính của Công ty trong đo lường thành quả hoạt động của Công ty

- Luận văn thạc sỹ, Đại Học Đà Nẵng (2012) “Hoàn thiện kế toán trách

nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam” của tác giả: Vũ Lê Bảo Trân Luận văn

đã nêu lên được một số nội dung:

Về mặt lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản của kế toán trách

nhiệm, làm tiền đề cho việc nghiên cứu thực trạng cũng như đưa ra giải pháp hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam

Về mặt thực tiễn: Phân tích, đánh giá thực trạng kế toán trách nhiệm tại

Bưu điện tỉnh Quảng Nam Nêu ra được các tồn tại trong việc tổ chức, vận dụng kế toán trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam, và đề xuất một số giải pháp hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại đơn vị như: Tổ chức các trung tâm trách nhiệm, hoàn thiện công tác lập dự toán và đánh giá thành quả của các trung tâm trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam

Cũng giống như luận văn trên luận văn cũng chưa chú trọng đến chỉ tiêu phi tài chính, chưa đưa ra được các biện pháp để hoàn thiện kế toán trách nhiệm tại Bưu điện tỉnh Quảng Nam

- Trong bài báo (2008): “ Kế toán trách nhiệm – Vũ khí của Công ty lớn” của tác giả: Nguyễn Xuân Trường, đã chỉ ra như thế nào là kế toán trách nhiệm, sự quan trọng của việc thiết lập kế toán trách nhiệm và những lợi ích thu được khi vận dụng mô hình kế toán trách nhiệm Theo tác giả, thì mô hình

quản lý kế toán trách nhiệm được xem là vũ khí của Công ty lớn, giúp phát huy tối đa các nguồn lực trong doanh nghiệp (DN), từ đó nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp

Bài báo chưa chỉ ra được vì sao kế toán trách nhiệm lại là vũ khí của các doanh nghiệp, còn các doanh nghiệp nhỏ thì kế toán trách nhiệm thực hiện như thế nào

7.2 Các nghiên cứu nước ngoài

Mark.N.Kellogg (1962) thông qua công trình “Fundamentals of Responsibility Accounting” đăng trên tạp chí “National Association of Accountants” đã trình bày những nghiên cứu về sự phát triển của KTTN trong mối quan hệ giữa KTTN với cơ cấu tổ chức, KTTN với kế toán chi phí, KTTN với ngân sách, KTTN với kiểm soát chi phí KTTN có mối quan hệ chặt chẽ với phân cấp quản lý và với kế toán chi phí Nguyên tắc để thiết lập một hệ thống KTTN là phải phân chia tổ chức thành các bộ phận, đơn vị theo từng chức năng cụ thể, phân công trách nhiệm cho các bộ phận đã phân chia, yêu cầu các bộ phận này phải lập các báo cáo và thực hiện giám sát từng cấp quản lý Ngoài ra tác giả cũng đề cập đến hệ thống kế toán chi phí được sử dụng như là công cụ quản lý, trước hết phải gán trách nhiệm cho từng khoản chi phí Để kiểm soát được chi phí thì cần phải tìm hiểu và xác định được nguồn gốc phát sinh chi phí

Tác giả Joshep.P.Vogel (1962) cũng đã bàn về KTTN thông qua công trình “Rudiments of Responsibility Accounting in Public Utilities”đăng trên tạp chí “National Association of Accountants” KTTN trước hết được sử dụng

để kiểm soát chi phí.Tác giả đã đề cập đến việc xây dựng và thiết lập hệ thống KTTN trong doanh nghiệp KTTN được thiết kế phù hợp với cơ cấu tổ chức của từng doanh nghiệp, tùy thuộc vào quy mô hoạt động và phân cấp quản lý KTTN phải được xây dựng trên cơ sở phân cấp quản lý nhằm thu thập thông

Tóm lại, qua các nghiên cứu trên có thể thấy rằng những nghiên cứu trong nước và nước ngoài chú trọng đến vấn đề lý thuyết về KTTN và mối quan hệ giữa KTTN với phân quyền trong tổ chức Các công trình nghiên cứu chưa nghiên cứu chuyên sâu về hệ thống KTTN áp dụng cho các doanh nghiệp lĩnh vực “Phân phối bán lẻ các thiết bị công nghệ Cho nên hướng đi của đề tài là chắt lọc, hoàn thiện hệ thống KTTN áp dụng cho lĩnh vực “Phân phối bán lẻ các thiết bị công nghệ”, nhằm cung cấp cho nhà quản trị những nhận thức về kế toán trách nhiệm và tầm quan trọng của nó trong việc đưa ra các quyết định, định hướng phát triển Qua đó, có thể vận dụng vào doanh nghiệp nhằm cải tạo hệ thống kế toán mang lại lợi ích kinh tế cao hơn cho doanh nghiệp

Mặt khác, các công trình nghiên cứu trên chỉ chú trọng đến vấn đề tài chính trong quá trình vận dụng KTTN mà các chỉ tiêu phi tài chính lại chưa được quan tâm đúng mức, do đó không thể làm rõ được trách nhiệm của nhà quản lý một cách chính xác nhất Vì vậy đối với bài nghiên cứu này tác giả vận dụng KTTN trong doanh nghiệp để đánh giá kết hợp cả chỉ tiêu tài chính

và phi tài chính để đánh giá trách nhiệm một cách chính xác hơn giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững hơn trong tương lai

1.1.1 Khái niệm về kế toán trách nhiệm

Trong quá trình quản lý, các cá nhân, bộ phận được giao quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm để thực hiện một phần hay toàn bộ công việc nào đó Việc phân quyền trong tổ chức tạo nên cơ cấu phức tạp và đòi hỏi cấp trên phải nắm được kết quả thực hiện của cấp dưới Vì thế, kế toán trách nhiệm được xây dựng để theo dõi kết quả, hiệu quả sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp

Kế toán trách nhiệm là hệ thống kế toán cung cấp thông tin về kết quả, hiệu quả hoạt động của các bộ phận, các đơn vị trong một doanh nghiệp Đó

là công cụ đo lường, đánh giá hoạt động của những bộ phận liên quan đến đầu

tư, lợi nhuận, doanh thu, chi phí mà bộ phận đó có quyền kiểm soát và trách

nhiệm tương ứng.( Phan Đức Dũng, 2009 )

Kế toán trách nhiệm được hiểu là hệ thống thu thập và báo cáo các thông tin về hoạt động của từng nhóm trách nhiệm Các cấp quản lý sẽ phải chịu trách nhiệm về lĩnh vực quản lý của mình, và tất cả các hoạt động khác thuộc trách

nhiệm của họ.( Phan Đức Dũng, 2009 )

Vậy kế toán trách nhiệm là một hệ thống thừa nhận mỗi bộ phận (thành viên, con người) trong một tổ chức có quyền chỉ đạo và chịu trách nhiệm về những nghiệp vụ riêng biệt thuộc phạm vi quản lý của mình, họ phải xác định

và báo cáo cho tổ chức, thông qua đó các cấp quản lý cấp cao hơn sử dụng các thông tin này để đánh giá thành quả của các bộ phận trong tổ chức

Hay nói cách khác, KTTN trong một tổ chức chính là việc thiết lập quyền hạn, trách nhiệm của mỗi bộ phận, thành viên và một hệ thống chỉ tiêu, báo cáo thành quả của mỗi bộ phận thành viên

1.1.2 Lý thuyết đại diện và kế toán trách nhiệm

Jensen and Mec-kling (1976) xác định mối quan hệ đại diện (hay quan

hệ ủy thác) như là quan hệ hợp đồng mà theo đó các cổ đông (những người chủ -principals), bổ nhiệm, chỉ định người khác, người quản lý Công ty (người đại diện -agents), để thực hiện việc quản lý Công ty cho họ mà trong

đó bao gồm cả việc trao thẩm quyền để ra quyết định định đoạt tài sản của Công ty Lý thuyết về đại diện cho rằng, nếu cả hai bên trong mối quan hệ này (cổ đông và người quản lý Công ty) đều muốn tối đa hóa lợi ích của mình, thì có cơ sở để tin rằng người quản lý Công ty sẽ không luôn luôn hành động vì lợi ích tốt nhất cho người chủ, tức các cổ đông Mối quan hệ đại diện còn thể hiện trong mối quan hệ giữa nhà quản lý cấp cao với nhà quản lý các cấp thấp hơn trong hệ thống phân quyền, giữa nhà quản lý với người trực tiếp

sử dụng các nguồn lực của tổ chức

Lý thuyết đại diện cho rằng xung đột sẽ phát sinh khi có thông tin không đầy đủ và bất cân xứng giữa chủ thể và đại diện trong Công ty Cả hai bên có lợi ích khác nhau và vấn đề này được giảm thiểu bằng cách sử dụng các cơ chế thích hợp để có thể hạn chế sự phân hóa lợi ích giữa cổ đông và người quản lý Công ty, thông qua thiết lập những cơ chế đãi ngộ thích hợp cho các nhà quản trị, và thiết lập cơ chế giám sát hiệu quả để hạn chế những hành vi không bình thường, tư lợi của người quản lý Công ty

Theo Healy và Palepu (2001) hợp đồng tối ưu giữa nhà quản trị với nhà đầu tư, thỏa thuận thù lao và tiền thưởng của nhà quản trị, giải pháp dung hòa lợi ích giữa nhà quản trị doanh nghiệp (DN) (và chủ DN) với lợi ích của nhà đầu tư bên ngoài Những hợp đồng này thường yêu cầu DN phải sử dụng

thông tin được cung cấp bởi hệ thống KTQT như: hệ thống ngân sách, thông tin kiểm soát chi phí, phân bổ các nguồn lực để nhà đầu tư đánh giá sự tuân thủ những cam kết trong hợp đồng và đánh giá nhà quản trị DN có quản trị các nguồn lực của Công ty gắn với lợi ích của nhà đầu tư bên ngoài

Lý thuyết đại diện giải thích vì sao phải áp dụng hệ thống KTTN trong

DN và đối với các Công ty cổ phần, Công ty niêm yết hệ thống KTQT cần cung cấp những thông tin gì để đảm bảo lợi ích cho các nhà đầu tư và các cổ đông Đặc biệt là trong điều kiện Việt Nam khi mà chưa có một thị trường chứng khoán phát triển hoàn chỉnh thì các thông tin KTQT DN cung cấp chính xác và đầy đủ thực sự có ý nghĩa đối với các nhà đầu tư

Lý thuyết đại diện cũng là cơ sở để xây dựng các báo cáo nội bộ trong

DN, các báo cáo đánh giá trách nhiệm phù hợp với hệ thống phân quyền trong các DN Việt Nam

1.1.3 Vai trò của kế toán trách nhiệm trong doanh nghiệp

KTTN là một phương pháp phân chia cấu trúc của một tổ chức thành những trung tâm trách nhiệm khác nhau để đo lường biểu hiện của chúng Nói cách khác, KTTN là một công cụ để đo lường về kết quả hoạt động của một khu vực nào đó trong tổ chức, qua đó giúp nhà quản trị kiểm soát và đánh giá trách nhiệm quản trị của từng cấp quản trị khác nhau Vai trò của KTTN được thể hiện trong những khía cạnh sau:

Thứ nhất: KTTN giúp xác định sự đóng góp của từng đơn vị, bộ phận

vào lợi ích của toàn bộ tổ chức

Thứ hai: KTTN cung cấp một cơ sở cho việc đánh giá chất lượng về kết

quả hoạt động của các nhà quản lý bộ phận

Thứ ba : KTTN được sử dụng để đo lường kết quả hoạt động của các

nhà quản lý và do đó, nó ảnh hưởng đến cách thức thực hiện hành vi của các nhà quản lý này

Thứ tư: KTTN thúc đẩy các nhà quản lý bộ phận điều hành bộ phận của

mình theo phương cách phù hợp với những mục tiêu cơ bản của toàn tổ chức

1.2 PHÂN CẤP QUẢN LÝ- CƠ SỞ HÌNH THÀNH KẾ TOÁN TRÁCH NHIỆM

1.2.1 Khái niệm về phân cấp quản lý

Các nhà quản lý nhận thấy rằng hệ thống KTTN chỉ phát huy tác dụng và hoạt động có hiệu quả nhất trong những tổ chức thực hiện sự phân cấp trong quản lý Hầu hết các tổ chức có qui mô lớn đều thực hiện phân cấp quản lý

Sự phân cấp quản lý xảy ra khi các nhà quản lý của các đơn vị và các bộ phận trong tổ chức được trao quyền tự do trong việc ra quyết định Để hiểu được các mục đích của hệ thống KTTN, cần thiết phải xem xét các lợi ích và chi phí của việc phân cấp quản lý

Phân cấp quản lý là việc người quản lý giao quyền ra quyết định cho cấp quản lý thấp hơn trong quá trình hoạt động của DN Và cấp dưới đó chỉ ra quyết định trong phạm vi trách nhiệm của mình Tùy theo từng DN, mức độ phân chia có thể khác nhau, gồm nhiều cấp độ hay chỉ một cấp và việc giao quyền quyết định có thể nhiều hay ít

Nếu quyền lực được phân tán quá rộng xuống cấp dưới thì nhà quản trị

sẽ gặp khó khăn trong việc kiểm tra, giám sát, hoạt động của các bộ phận sẽ không đảm bảo được tính thống nhất Ngược lại, nếu DN tập trung quyền lực, trực tiếp quản lý điều hành xử lý những công việc mang tính chất tác nghiệp đến những công việc mang tính chất chiến lược thì sẽ dẫn đến tình trạng sa đà vào những công việc vụn vặt, hàng ngày, và gặp khó khăn trong khâu hoạch định các chiến lược phát triển

Các nhà quản lý cho rằng KTTN gắn liền với sự phân cấp quản lý, hệ thống KTTN hoạt động thực sự hiệu quả trong các tổ chức mà sự phân quyền được thực hiện phù hợp với cơ cấu tổ chức của nó Phân cấp quản lý cao hay

1.2.2 Ý nghĩa của phân cấp quản lý

Thứ nhất: Giúp ban quản lý cấp cao tập trung vào việc ra quyết định dài

hạn Sự phân cấp quản lý trải rộng việc quyết định cho nhiều cấp quản lý Do vậy, ban quản lý cấp cao hơn không phải giải quyết các vấn đề xảy ra hàng ngày nên họ có thể tập trung vào việc lập ra các kế hoạch dài hạn và điều phối hoạt động của các bộ phận trong tổ chức, đảm bảo thực hiện hài hòa các mục tiêu chung

Thứ hai: Giúp nhà quản lý các cấp độc lập trong việc điều hành, phát huy

được kỹ năng, nâng cao chuyên môn, năng lực quản lý tạo động lực sáng tạo trong công việc

Thứ ba: Giúp nhà quản lý các cấp hài lòng trong công việc Do được

sáng tạo trong công việc tự ra quyết định trong công việc nên họ có được sự hài lòng và từ đó động viên họ nỗ lực hơn nữa trong công việc để hoàn thành nhiệm vụ của mình

Thứ tư: Giúp tìm ra nguyên nhân và xử lý công việc một cách nhanh chóng

và tốt nhất Do các cấp quản lý khác nhau có quyền hành và nhiệm vụ khác nhau nên khi xảy ra sự cố sẽ biết sự cố đó thuộc cấp quản lý nào và người quản lý cấp

đó thường xuyên tiếp xúc với công việc và sẽ biết sự cố đó là do đâu và tìm ra cách xử lý tốt nhất và nhanh nhất so với nhà quản lý cấp cao Đây chính là điều thuận lợi nhất mà phân cấp quản lý đưa lại cho doanh nghiệp

1.2.3 Những tác động của phân cấp quản lý tới kế toán trách nhiệm

Hệ thống KTTN chỉ tồn tại, hoạt động có hiệu quả trong các tổ chức có phân quyền, ở đó quyền ra quyết định và trách nhiệm được trải rộng trong toàn bộ tổ chức Các cấp quản lý khác nhau được quyền ra quyết định và chịu trách nhiệm trong phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của họ Trên cơ sở quyền hạn và trách nhiệm dẫn đến nhu cầu về thiết lập các trung tâm trách nhiệm gắn liền với chức năng, nhiệm vụ cụ thể, diễn ra quá trình đánh giá trách nhiệm của các cấp quản lý hàng kỳ Khi quy mô của doanh nghiệp càng lớn, hoạt động sản xuất kinh doanh càng phức tạp thì đòi hỏi doanh nghiệp phải phân tán thành nhiều bộ phận, nhiều cấp quản lý khác nhau Lúc này, sự phân quyền cho các đơn vị, các bộ phận sẽ được thực hiện nhiều hơn và nhà quản trị cần phải xác định mức độ phức tạp của tổ chức để từ đó thực hiện phân quyền cho hợp lý

Mức độ độc lập của từng đơn vi, bộ phận trong DN phản ánh mức độ phân quyền của doanh nghiệp, sự độc lập ở mỗi đơn vị, bộ phận càng nhiều chứng tỏ sự phân quyền trong DN càng lớn và khi phân cấp quản lý được hợp

lý sẽ là cơ sở hình thành KTTN của một đơn vị Giữa KTTN và phân cấp quản lý có sự tác động qua lại, liên quan lẫn nhau ở mặt tích cực và cũng có mặt tiêu cực

a Tác động tích cực

Sự phân cấp quản lý trải rộng quyền lực và trách nhiệm trên toàn bộ tổ chức Người quản lý sẽ có thể giao bớt việc cho người khác, nên có thể tiết kiệm thời gian làm việc của mình, nên có thể tập trung vào mục tiêu và chỉ tiêu của DN đề ra Đôi khi người quản lý thực hiện các công việc đó sẽ hiệu quả hơn nhân viên cấp dưới, nhưng như vậy cấp dưới không có cơ hội thử thách để thực hiện các chiến lược quan trọng và dẫn đến tiêu cực

Trung tâm trách nhiệm được thiết lập phù hợp với môi trường hơn Bởi nếu các lĩnh vực kinh doanh nhiều, qui mô kinh doanh lớn, thị trường rộng thì nhất thiết có nhiều nhân sự cùng gánh vác trách nhiệm và ngược lại Trung tâm trách nhiệm có thể điều chỉnh để thích nghi với môi trường kinh doanh một phần là nhờ vào việc phân cấp đó

Nguồn thông tin được cung cấp đầy đủ và kịp thời hơn Chính sự phân cấp quản lý mà các bộ phận có thể tiếp cận được thông tin và phản hồi nhanh chóng Các nhà quản trị có thể hiểu rõ hơn về khách hàng, nhân viên, nhà cung cấp hay đối thủ cạnh tranh….Nó giúp thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường kinh doanh

Khuyến khích nhân viên nỗ lực với trách nhiệm được giao hơn Khi trung tâm trách nhiệm được xác định kết quả, hiệu quả làm việc của mỗi con người, nó ghi nhận công lao của người thực hiện nên sẽ khuyến khích họ làm việc tốt hơn Bên cạnh đó, tạo ra môi trường thi đua lành mạnh giữa các cá nhân, các đơn vị và khuyến khích họ đạt được các chỉ tiêu

Nhà quản lý có thể đánh giá nhân viên tốt và đào tạo lớp quản lý liền cận mình Cấp dưới có thể tập trung rèn luyện, nâng cao nghiệp vụ, tích lũy kinh nghiệm khi thực hiện các công việc, quyết định của mình

Phân cấp quản lý phục vụ cho việc ra quyết định được tốt hơn Qua các lợi ích được nêu ở trên cho thấy phân cấp quản lý có thể giúp cho việc ra quyết định đúng đắn và hiệu quả hơn Cấp trên có thể tập trung vào quyết định cho các mục tiêu chiến lược chung cho doanh nghiệp

b Tác động tiêu cực

Việc phân cấp càng nhiều thì càng khó có thể kiểm soát được Điều tất nhiên là việc ủy quyền đi chung với việc ít kiểm soát hơn đối với các quyết định của các bộ phận Quyết định của các trung tâm có ảnh hưởng lẫn nhau hay đến cả do DN nói chung Nhà quản lý khó có thể điều hành và phối hợp

giữa các trung tâm để hoàn thành các mục tiêu chung

Thậm chí nếu kiểm soát không tốt, phân cấp trách nhiệm có thể dẫn đến tuân thủ sai lệch các mục tiêu chung của toàn DN Do các Giám đốc trung tâm trách nhiệm chỉ tập trung vào lợi ích của đơn vị, không xem xét quyết định đó có ảnh hưởng như thế nào đến DN, làm lệch mục tiêu chung của DN Ngoài ra, phân cấp trách nhiệm còn dẫn đến sự trùng lặp không cần thiết đối với các trung tâm trách nhiệm Nếu bộ máy tổ chức quá cồng kềnh trong khi công việc thực hiện ít thì có thể tạo nên sự mâu thuẩn, lãng phí nhân lực trong DN

DN cần phải xác định khi nào cần phải phân chia cấp bậc, và mức độ phân quyền như thế nào cho hợp lý, thích hợp Việc phân cấp đó còn tùy thuộc và chiến lược chung của toàn DN

1.3 KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Khái niệm các trung tâm trách nhiệm

Trung tâm trách nhiệm là một đơn vị hay bộ phận chức năng trong tổ chức mà kết quả của nó được gắn với trách nhiệm trực tiếp của một nhà quản

lý cụ thể Nói cách khác, mỗi trung tâm trách nhiệm trong tổ chức được giao cho một nhà quản lý cụ thể, nhà quản lý này là người chịu trách nhiệm điều hành trung tâm trong phạm vi quyền hạn được giao và chịu trách nhiệm toàn

bộ về kết quả đạt được của trung tâm

1.3.2 Các loại trung tâm trách nhiệm

Trung tâm trách nhiệm là một chức năng hay một bộ phận trong tổ chức, đặt dưới sự lãnh đạo của một nhà quản trị hoặc một cấp quản lý, chịu trách nhiệm trực tiếp với kết quả của chức năng hay bộ phận Trong KTQT, trung tâm trách nhiệm được phân loại theo chức năng tài chính Đó chính là: Trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư Mỗi

trung tâm có thể là một phần hay toàn bộ trung tâm chi phí, trung tâm doanh thu, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư

a Trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí là trung tâm mà người quản lý chỉ có quyền kiểm soát

và chịu trách nhiệm đối với chi phí phát sinh ở trung tâm đó Thường đây là trung tâm trực tiếp tạo ra sản phẩm, dịch vụ, hoặc gián tiếp phục vụ kinh doanh Trung tâm này không có quyền hạn đối với các thu nhập, lợi nhuận kinh doanh và vốn đầu tư

Tùy theo tính chất của chi phí và kết quả làm ra mà người ta chia trung tâm chi phí thành trung tâm chi phí định mức và trung tâm chi phí linh hoạt

Trung tâm chi phí định mức: Là trung tâm có chi phí đầu vào được xác

định tương ứng với đầu ra là các sản phẩm, dịch vụ Thông thường chi phí định mức được xác định để tính mức hiệu quả công việc, tức bằng cách xác định tỷ số đầu ra và đầu vào Ngoài ra, ta còn đánh giá kết quả thực hiện so với kế hoạch dự toán, và xét chúng theo thời gian thực hiện và chất lượng sản

phẩm, dịch vụ

Trung tâm chi phí linh hoạt: Là trung tâm có chi phí không xác định

được mối quan hệ giữa đầu vào và đầu ra, hay không thể tính đầu ra một cách

rõ ràng được Lấy ví dụ như trung tâm chi phí là các khối hành chính sự nghiệp, bộ phận nghiên cứu phát triển, hoạt động tiếp thị khuyến mãi… DN thường kiểm soát các bộ phận này bằng cách giám sát nguồn lực cung cấp như: Con người, thiết bị, chi phí vật dụng…

b Trung tâm doanh thu

Trung tâm doanh thu là trung tâm trách nhiệm mà người quản lý chỉ có trách nhiệm với doanh thu cần tạo ra, không chịu trách nhiệm với lợi nhuận

và đầu tư vốn Trung tâm doanh thu có quyền quyết định công việc bán hàng trong khung giá cả cho phép để tạo ra doanh số tức là thu nhập của cả DN

Trung tâm này thường gắn với cấp bậc quản lý cấp trung hoặc cấp cơ sở, đây là các bộ phận kinh doanh trong doanh nghiệp như là: Phòng kinh doanh, các cửa hàng, đại lý của doanh nghiệp…

Một số điều cần chú ý là khi xác định chỉ tiêu đánh giá trung tâm doanh thu cần xem xét giá thành sản phẩm để khuyến khích trung tâm doanh thu đó tạo ra lợi nhuận chứ không đơn thuần là chỉ đủ doanh số bán Và các quản lý bán hàng thường chiết khấu giảm giá hàng bán khi bán hàng số lượng lớn, hay thực hiện các chiến dịch quảng cáo, khuyến mại, hoặc chỉ tập trung vào sản phẩm có thu nhập thấp Các loại hoạt động này sẽ làm tăng doanh số nhưng đều làm giảm lợi nhuận mà doanh nghiệp chỉ chấp nhận trong một thời gian kinh doanh có hạn Tức là trung tâm này phải có chính sách giá cả bán hàng, không chỉ dựa trên tình hình thị trường mà còn phải dựa trên chí phí, giá thành và các mục tiêu lâu dài của Công ty Ngoài ra, trung tâm doanh thu

sẽ phản hồi kịp thời về sự biến đổi về giá, khuyến mãi của các đối thủ cạnh tranh trên thị trường để so sánh đánh giá các mặt hàng hay hoạt động kinh doanh

c Trung tâm lợi nhuận

Trung tâm lợi nhuận là trung tâm trách nhiệm mà nhà quản trị phải chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất, và tiêu thụ của trung tâm đó, nhưng không có quyền quyết định đến vốn đầu tư của Công ty Trong đó trung tâm lợi nhuận

có thể quyết định về chi phí và doanh thu như: Sản xuất sản phẩm nào, sản xuất ra sao, chất lượng, giá cả và phân phối sản phẩm ra sao….Tùy theo cơ cấu tổ chức, trung tâm lợi nhuận là một đơn vị độc lập riêng biệt hay nó điều hành cả trung tâm chi phí và doanh thu

Loại trung tâm trách nhiệm này thường được gắn ở bậc quản lý cấp trung, đó là giám đốc điều hành trong doanh nghiệp, các đơn vị kinh doanh trong DN như các đơn vị phụ thuộc, các chi nhánh…

Điều kiện để một trung tâm lợi nhuận có thể thực hiện tốt chức năng của mình là nó cần được hoàn toàn độc lập trong quản lý Tức là có quyền quyết định mọi hoạt động về doanh thu và chi phí của mình, không chịu ảnh hưởng bởi các trung tâm trách nhiệm khác Thứ hai là mục tiêu của trung tâm lợi nhuận không mâu thuẫn với mục tiêu của toàn doanh nghiệp Và cuối cùng là giám đốc trung tâm này được tự do quyết định và phải kiên trì thực hiện các quyết định đó theo kế hoạch đã đề ra

d Trung tâm đầu tư

Đây là loại trung tâm gắn với bậc quản lý cấp cao như hội đồng quản trị Công ty, các Công ty con độc lập… Đó là sự tổng quát của các trung tâm trách nhiệm như lợi nhuận, doanh thu, chi phí Trong đó khả năng sinh lời được gắn với các tài sản sử dụng để tạo ra lợi nhuận đó Một trung tâm trách nhiệm được xem là trung tâm đầu tư khi nhà quản trị của trung tâm đó không chỉ quản lý chi phí, doanh thu, mà còn quyết định được lượng vốn sử dụng để tiến hành quá trình đó

Bằng mối liên hệ giữa lợi nhuận và tài sản sử dụng để tạo ra lợi nhuận

đó, chúng ta có thể đánh giá được lợi nhuận tạo ra có tương xứng với số vốn đầu tư đã bỏ ra hay không Thông qua đó cũng hướng sự chú ý của nhà quản

lý đến mức độ sử dụng hiệu quả vốn lưu động, đặc biệt là các khoản phải thu

và tồn kho được sử dụng tại trung tâm

1.4 CHỈ TIÊU ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ CỦA CÁC TRUNG TÂM TRÁCH NHIỆM

Đánh giá trách nhiệm quản trị của các cấp quản lý cũng như việc đo lường thành quả hoạt động của các trung tâm trách nhiệm, bằng cách lấy kết quả đạt được của các trung tâm trách nhiệm, so sánh đối chiếu với số liệu dự toán ban đầu trên cả hai mặt hiệu quả và hiệu năng Do đầu vào và đầu ra của

mỗi trung tâm trách nhiệm khác nhau, vì vậy các chỉ tiêu đo lường cho từng trung tâm trách nhiệm cũng khác nhau

1.4.1 Đánh giá thành quả của trung tâm chi phí

Trung tâm chi phí có quyền điều hành và chịu trách nhiệm về chi phí Thành quả tài chính của trung tâm chi phí thể hiện trực tiếp qua chỉ tiêu và nó thể hiện trực tiếp kết quả quá trình điều hành của nhà quản lý trung tâm chi phí

- Tổng chi phí kiểm soát được: Chỉ tiêu này cho thấy quy mô tài chính trong hoạt động và phạm vi trách nhiệm của trung tâm chi phí

Thành quả của trung tâm chi phí được thể hiện qua chỉ tiêu

- Chênh lệch chi phí = Chi phí thực tế - Chi phí dự toán

Bằng phương pháp so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự toán, nhà quản trị có thể biết được chênh lệch nào là thuận lợi, chênh lệch nào là bất lợi Chênh lệch nào là do biến động của khối lượng hoạt động, chênh lệch nào là

do thành quả kiểm soát chi phí mang lại Nếu các mức chênh lệch là nhỏ hơn không hoặc bằng không thì trung tâm chi phí được xem là kiểm soát và đáp ứng tốt được mục tiêu của tổ chức Và ngược lại nếu các mức chênh lệch là dương là một dấu hiệu không tốt chứng tỏ trung tâm chi phí chưa hoàn thành tốt trách nhiệm gây bất lợi cho doanh nghiệp kiểm soát mục tiêu chung có thể

là do những bất lợi trong quá trình sản xuất, cung ứng vật tư, lao động hay dịch vụ hoặc cũng có thể do sai sót của nhà quản lý trong việc điều hành trung tâm Khi đánh giá thành quả nhà quản lý phải quan tâm đến việc giải thích nguyên nhân tác động đến kết quả biến động chi phí

Nhà quản trị trung tâm chi phí có trách nhiệm điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh ở trung tâm sao cho đạt được kế hoạch được giao, đồng thời đảm bảo chi phí thực tế phát sinh không vượt quá định mức Do vậy khi đánh giá trách nhiệm quản trị cũng như đo lường kết quả hoạt động của trung tâm này, chúng ta cần đánh giá hai chỉ tiêu cơ bản sau:

Bên cạnh những chỉ tiêu tài chính đó có thể đánh giá trách nhiệm ở trung tâm này bằng các chỉ tiêu phi tài chính khác như:

+ Chất lượng của sản phẩm và dịch vụ làm ra có đảm bảo theo tiêu chuẩn hay không? Cùng một lượng chi phí bỏ ra thì chất lượng sản phẩm và dịch vụ làm ra đó có đảm bảo chất lượng

+ Thời gian làm ra một đơn vị sản phẩm và dịch vụ đó trong bao lâu?

1.4.2 Đánh giá thành quả của trung tâm doanh thu

Trách nhiệm ở nhà quản trị ở trung tâm doanh thu là tổ chức tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ sao cho đạt được doanh thu trong kỳ nhiều nhất của bộ phận do mình kiểm soát Theo đó chúng ta sẽ đối chiếu doanh thu thực tế đạt được so với doanh thu dự toán của bộ phận, xem xét tình hình thực hiện dự toán tiêu thụ, trên cơ sở đó phân tích sai biệt doanh thu do ảnh hưởng của các nhân tố

có liên quan như đơn giá bán, khối lượng tiêu thụ và cơ cấu sản phẩm tiêu thụ Trung tâm doanh thu được xem là đạt được thành quả tài chính trong việc đóng góp vào mục tiêu chung của tổ chức khi đạt được mức chênh lệch doanh thu dương Ngược lại, nếu thành quả của trung tâm doanh thu là các dấu hiệu chênh lệch âm thì đây là điều bất lợi Dấu hiệu này thể hiện một số biến số bất thường về tình hình kiểm soát, thực hiện quá trình tiêu thụ về mặt số lượng, giá cả, chính sách tiêu thụ tại trung tâm Thông thường, đây là những biến cố phức tạp, nó ảnh hưởng tổng hợp từ những nhân tố khách quan như tình hình

Chỉ tiêu: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cho biết mức tăng trưởng doanh thu tương đối (tính theo phần trăm) qua các thời kỳ Công thức tính tỷ lệ tăng trưởng doanh thu như sau:

Chênh lệch = Doanh thu thực tế - Doanh thu dự toán

Tăng trưởng doanh thu = (Chênh lệch / Doanh thu dự toán) x 100% Trung tâm có tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao thường đang trong giai đoạn phát triển mạnh, thị phần tăng Tuy nhiên tỷ lệ tăng trưởng doanh thu cao không phải trung tâm nào cũng tốt mà để đánh giá trung tâm đó hoạt động tốt hay không còn dựa vào nhiều tiêu chí khác

Bên cạnh những chỉ tiêu tài chính thì cần phải xem xét và đánh giá hiệu quả của trung tâm doanh thu qua các chỉ tiêu phi tài chính khác như:

+ Số lượng khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ so với tháng trước nhiều hơn hay không?

+ Tỷ lệ số khách mua lại so với tổng số lượng khách hiện tại Một trung tâm doanh thu hiệu quả khi giữ chân được khách hàng cũ và phát triển thêm khách hàng mới để tăng thêm doanh thu cho đơn vị

+ Chỉ tiêu mức độ thỏa mãn của khách hàng đối với sản phẩm hay dịch

vụ của các trung tâm như thế nào?

1.4.3 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận

Trách nhiệm của nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận là tổ chức hoạt động kinh doanh sao cho lợi nhuận đạt được là cao nhất Nhà quản trị ở trung tâm lợi nhuận được giao vốn và quyền quyết định trong việc sử dụng số vốn đó để tạo ra lợi nhuận Do vậy, bên cạnh trách nhiệm tạo ra lợi nhuận cao, trung tâm lợi nhuận còn có trách nhiệm kiểm soát chi phí phát sinh Chính vì vậy, để đánh giá thành quả của trung tâm lợi nhuận, chúng ta cần đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu về lợi nhuận, giá bán, lượng bán

Đối với chỉ tiêu lợi nhuận: Cần xác định lợi nhuận chênh lệch giữa lợi nhuận thực hiện được so với kế hoạch đề ra Do lợi nhuận tạo ra trong kỳ của

DN là phần còn lại của doanh thu sau khi trừ chi phí phát sinh tương ứng tạo

ra doanh thu đó, nên doanh thu và chi phí là hai nhân tố ảnh hưởng trực tiếp đến lợi nhuận Để đánh giá chính xác kết quả của trung tâm lợi nhuận, chúng

ta cần xác định phạm vi chi phí mà nhà quản trị trung tâm có thể kiểm soát được, rồi áp dụng phương pháp phân tích biến động chi phí như phương pháp

áp dụng ở các trung tâm chi phí Riêng doanh thu, cần phải đánh giá các khía cạnh sau:

+ Trung tâm có đạt được mức tiêu thụ dự toán hay không?

+ Trung tâm có thực hiện giá bán đúng như dự toán hay không?

+ Trung tâm có thực hiện cơ cấu bán hàng đúng như dự toán hay không? Khi đánh giá chênh lệch giữa doanh thu thực hiện so với doanh thu dự toán

ta cần phải tiến hành phân tích xác định các nhân tố ảnh hưởng, trên cơ sở đó xác định các nguyên nhân chủ quan và khách quan làm biến động doanh thu

Ngoài ra, còn có thể sử dụng các chỉ tiêu như số dư bộ phận, tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu, tỷ suất doanh thu trên chi phí… để đánh giá thành quả hoạt động của các trung tâm lợi nhuận

1.4.4 Chỉ tiêu đánh giá thành quả của trung tâm đầu tư

Về bản chất có thể xem trung tâm đầu tư là một dạng mở rộng của trung tâm lợi nhuận, trong đó nhà quản trị có nhiều trách nhiệm và quyền hạn hơn,

vì ngoài việc đưa ra các quyết định ngắn hạn như xác định cơ cấu sản phẩm, giá bán, chi phí sản phẩm…họ còn có quyền kiểm soát và đưa ra các quyết định về hoạt động đầu tư của doanh nghiệp Về mặt hiệu quả của trung tâm đầu tư có thể được đo lường như trung tâm lợi nhuận, nhưng về mặt hiệu năng hoạt động thì cần có sự so sánh lợi nhuận đạt được với tài sản hay giá trị đã đầu tư vào trung tâm Các chỉ tiêu cơ bản có thể sử dụng để đánh giá hiệu năng hoạt động của trung tâm đầu tư như: Tỷ suất hoàn vốn đầu tư (ROI), lãi thặng dư (RI), giá trị kinh tế gia tăng ( EVA)

Tỷ suất hoàn vốn (ROI)

ROI là tỷ số giữa lợi nhuận thuần trên vốn đầu tư đã bỏ ra hay ROI còn được phân tích là tỷ lệ lợi nhuận trên doanh thu nhân với hiệu suất của vốn đầu tư

Mục tiêu đầu tiên của việc sử dụng ROI là đánh giá hiệu quả đầu tư của các trung tâm đầu tư và các DN với quy mô vốn khác nhau, để phân tích xem nơi nào đạt hiệu quả cao nhất, từ đó làm cơ sở đánh giá thành quả quản lý Mục tiêu thứ hai khi sử dụng ROI để tìm ra nhân tố tác động đến hiệu quả quản lý, nhằm tìm ra các giải pháp để làm cho kết quả hoạt động được tốt hơn Đó là các biện pháp cải thiện doanh thu, kiểm soát chi phí hay tính lại cơ cấu vốn đầu tư

ROI = Lợi nhuận = Lợi nhuận x Doanh thu thuần

Vốn đầu tư Doanh thu thuần Vốn đầu tư Hay ROI = (Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu x Hiệu suất của vốn đầu tư) Lợi nhuận sử dụng trong công thức là lợi nhuận thuần trước thuế thu nhập Lý do sử dụng lợi nhuận thuần là để phù hợp với doanh thu và vốn hoạt

động đã tạo ra nó

Lãi thặng dư (RI)

Lãi thặng dư (hay lợi tức còn lại) là khoản thu nhập của bộ phận hay toàn DN, được trừ đi chi phí sử dụng vốn mong đợi đã đầu tư vào bộ phận đó Chỉ số này nhấn mạnh thêm khả năng sinh lời vượt trên chi phí vốn đã đầu tư vào một bộ phận hay toàn DN

Mục tiêu thứ nhất của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết lợi nhuận thực

tế đã mang lại là bao nhiêu, sau đi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn để có được lợi nhuận trên Mục tiêu thứ hai của việc sử dụng chỉ số RI là cho biết

có nên đầu tư gia tăng hay không, mà khi sử dụng chỉ số ROI không đủ cơ sở

để quyết định

Công thức: RI = P – R

Trong đó:

RI: Lãi thặng dư

P: Lợi tức của trung tâm đầu tư

R: Chi phí sử dụng vốn bình quân

Hay: Lãi thặng dư ( RI) = Lợi tức của trung tâm đầu tư – ( Vốn đầu tư x

Tỷ suất chi phí vốn)

Sử dụng chỉ tiêu lãi thặng dư làm thước đo kết quả bộ phận có ưu điểm

là đánh giá đúng kết quả của các trung tâm đầu tư, vì chỉ tiêu này đã đặt các trung tâm đầu tư lên cùng một mặt bằng để so sánh Ngoài ra, lãi thặng dư còn khuyến khích các nhà quản trị bộ phận chấp nhận bất kỳ cơ hội kinh doanh nào, được dự kiến sẽ mang lại ROI cao hơn ROI bình quân

Tuy nhiên, RI cũng có nhược điểm là do RI là một chỉ tiêu được thể hiện bằng số tuyệt đối, nên không thể sử dụng RI để so sánh thành quả quản lý của các nhà quản trị ở trung tâm đầu tư có tài sản được đầu tư khác nhau Vì trong thực tế, nếu dùng RI đánh giá thì RI thường có khuynh hướng lạc quan

Như vậy, để đánh giá kết quả của trung tâm đầu tư, nhà quản trị cần sử dụng kết hợp các chỉ tiêu cơ bản như ROI, RI, với việc xem xét mức chênh lệch trong việc thực hiện các chỉ tiêu thực tế so với kế hoạch

Giá trị kinh tế gia tăng ( EVA)

Theo định nghĩa của Công ty stern stewart: “Giá trị kinh tế tăng thêm là thước đo phần thu nhập tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn” Được tính theo công thức EVA = Lợi nhuận sau thuế - Chi phí vốn

EVA = Vốn x ( ROI- Tỷ suất chi phí vốn)

Trong đó: Chi phí vốn = Vốn sử dụng x Lãi suất vốn

Ưu điểm nổi bật nhất của thước đo EVA là có tính tới chi phí sử dụng vốn chủ, đây là chi phí cơ hội khi nhà đầu tư bỏ vốn đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh này thay vì lĩnh vực kinh doanh khác, qua đó có thể xác định chính xác giá trị thực sự được tạo ra cho các nhà đầu tư, cổ đông trong một thời kỳ nhất định Các thước đo khác không tính tới loại chi phí này Thứ hai, khi xác định EVA đòi hỏi các chỉ tiêu được phán ánh theo quan điểm kinh tế khắc phục được hạn chế của các thước đo truyền thống khác khi sử dụng số liệu kế toán phục vụ cho việc tính toán Vì vậy, khi tính toán EVA cần phải dựa trên quan điểm kinh tế coi tất các các nguồn vốn được huy động vào hoạt động đầu tư, sản xuất kinh doanh đều phát sinh chi phí sử dụng vốn và phải được phản ánh theo cơ sở tiền

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1

KTTN là một bộ phận của KTQT, cung cấp cho nhà quản trị các chỉ tiêu

để đánh giá thành quả quản lý của từng bộ phận, trung tâm trách nhiệm trong

tổ chức Nhiệm vụ của tổ chức là xây dựng các trung tâm trách nhiệm phù hợp với tổ chức, đặc điểm kinh doanh của mình, thông qua đó thiết lập hệ thống thông tin kế toán quản trị phục vụ cho mục tiêu chung của DN Ngoài

ra, KTTN lâu nay trong quá trình áp dụng người ta chỉ chú trọng vào tài chính, nên các phương diện phi tài chính khác chưa được chú trọng thì không thể làm rõ được trách nhiệm của nhà quản lý một cách chính xác Do đó, việc đánh giá cả về hai phương diện tài chính và phương diện phi tài chính giúp cho nhà quản lý đánh giá trách nhiệm một cách toàn diện về mọi phương diện hoạt động trong doanh nghiệp của mình

Qua chương này luận văn đã nêu được khái niệm, mối liên hệ giữa KTTN và lý thuyết đại diện, đưa ra được vai trò của KTTN trong DN, cơ sở hình thành KTTN là phân cấp quản lý thông qua đó nêu được những tác động của phân cấp quản lý tới KTTN Bên cạnh đó, chương 1 luận văn cũng nêu ra được trong mỗi DN có thể bao gồm bốn trung tâm trách nhiệm là: Trung tâm doanh thu, trung tâm chi phí, trung tâm lợi nhuận, trung tâm đầu tư Tương ứng với mỗi trung tâm này là cấp quản trị thích hợp và tùy thuộc vào quyền hạn và trách nhiệm của cấp quản trị với trung tâm đó sẽ có những báo cáo, chỉ tiêu đánh giá trách nhiệm khác nhau.Đây chính là những tiền đề để đánh giá thực trạng KTTN tại Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT

2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của công ty

Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT có trụ sở chính tại 261 - 263 Khánh Hội, Phường 5, Quận 4, Thành phố Hồ Chí Minh, Việt Nam với vốn điều lệ: 151.298.200.000 đồng Công ty được thành lập theo Giấy phép kinh doanh số 0311609355 do Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 08 tháng 3 năm 2012

FPT là tập đoàn đa ngành nghề, hiện đang hoạt động trên bốn lĩnh vực: Công nghệ thông tin và viễn thông; Tài chính và ngân hàng; Bất động sản; Giáo dục và đào tạo FPT luôn mong muốn trở thành tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa học kỹ thuật và công nghệ, làm khách hàng hài lòng, góp phần hưng thịnh quốc gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển tốt nhất tài năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất và phong phú về tinh thần

Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT cũng là một trong những thành viên của tập đoàn FPT Việt Nam tiền thân là công ty TNHH Thương mại FPT

(FRT) Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPT Shop và F Studio trên toàn quốc,

chuyên kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số Là doanh nghiệp trực thuộc tập đoàn FPT, Công ty được thành lập lần đầu vào tháng 8 năm 2007

2007: FRT được thành lập với chuỗi cửa hàng [IN]Store trên toàn quốc 2008: [IN]Store đổi tên thành FPT Shop

2009: Tiếp tục mở rộng và phát triển chuỗi cửa hàng FPT Shop trên toàn quốc

số lượng nhân viên gia tăng gần 10.300 người

Công ty Cổ Phần Bán Lẻ Kỹ Thuật Số FPT hướng tới trở thành Hệ thống bán

lẻ các sản phẩm Viễn thông Kỹ thuật số hàng đầu Việt Nam với chất lượng hàng hóa, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi hấp dẫn với người tiêu dùng cả nước Nhiệm vụ của Công ty năm 2015 trở thành Công ty chuyên phân phối, bán lẻ sản phẩm công nghệ nằm trong top 3 của Việt Nam, và nằm trong top

100 nhà bán lẻ hàng đầu khu vực Châu Á – Thái Bình Dương Tập trung vào việc phát triển hệ thống các Shop trên toàn Việt Nam và ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ đến tay người tiêu dùng

2.1.2 Đặc điểm ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần bán lẻ

kỹ thuật số FPT

Với chuỗi hệ thống các cửa hàng FPT Shop và F Studio trên toàn quốc,

Công ty chuyên kinh doanh bán lẻ các sản phẩm kỹ thuật số Đến với Hệ thống FPT Shop, khách hàng được thỏa sức chọn lựa, các sản phẩm chính hãng về điện thoại, máy tính xách tay, máy ảnh…thuộc các hãng như Sony, Nokia, Samsung, Dell, Acer, Lenovo, HP, Toshiba… với giá thành cạnh tranh

Hơn nữa Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT là công ty duy nhất tại Việt Nam được quyền phân phối các sản phẩm chính hãng từ Apple dưới hình thức FPT Studio Công ty mang đến cho khách hàng sự trải nghiệm về công nghệ với các dòng sản phẩm của Apple trong một không gian mua sắm tiện nghi, hiện đại bên cạnh đội ngũ nhân viên tư vấn nhiệt tình và chuyên nghiệp

2.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC QUẢN LÝ VÀ PHÂN CẤP QUẢN LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÁN LẺ KỸ THUẬT SỐ FPT

2.2.1 Cơ cấu tổ chức tại công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT

(Nguồn: Công ty cổ phần bán lẻ kỹ thuật số FPT) Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty

Phó Tổng Giám Đốc

Điều Hành

Tổng Giám Đốc

Phó Tổng Giám Đốc Kinh Doanh

Trung tâm PTKD (BDD)

Phòng Nhân sự

Trung tâm đào tạo

Trung tâm PT Ngành hàng

Phòng Hành Chính

Phòng

Hệ Thống

Ban Tài Chính

Trung Tâm CSKH

Kinh Doanh FPT shop

Kinh doanh Apple

Phòng phát triển địa điểm

Task Force

F.Studio

KV kinh doanh

I -coner

CN kinh doanh

Chi nhánh Miền Bắc

Chi nhánh MT_TN

Chi nhánh Miền Nam

Shop

Đà Nẵng

Shop Quảng Nam

Trách nhiệm của Tổng Giám đốc

Tổng Giám đốc là người đại diện theo pháp luật của Công ty, có quyền điều hành cao nhất trong Công ty và chịu trách nhiệm trước HĐQT, trước pháp luật trong việc điều hành hoạt động, quản lý tài sản, vật tư, tiền vốn và các khoản thu chi của Công ty

Tổ chức thực hiện các quyết định của Đại hội đồng cổ đông, HĐQT, Chủ tịch HĐQT Xây dựng các quy trình, thủ tục, định mức chi phí của Công ty theo quy định của pháp luật, phù hợp với Điều lệ Công ty, các quyết định cụ thể của HĐQT

Xây dựng và trình HĐQT duyệt kế hoạch dài hạn và kế hoạch hàng năm Trên cơ sở kế hoạch được duyệt, chủ động giao kế hoạch cho các Chi nhánh

và tổ chức thực hiện kế hoạch sản xuất, kinh doanh

Trách nhiệm của Phó Tổng Giám đốc

Chịu trách nhiệm trước Tổng Giám đốc, HĐQT và trước pháp luật về việc điều hành một số lĩnh vực do Tổng Giám đốc phân công trong hoạt động kinh doanh của Công ty Thực hiện các trách nhiệm khác theo quy định của Công ty

Cụ thể :

Phó Tổng Giám đốc phụ trách kinh doanh : Điều hành các hoạt động

liên quan đến mảng kinh doanh, định hướng và thực hiện kế hoạch kinh doanh dài hạn cho Công ty Kinh doanh những mặt hàng công nghệ nào,hình thức bán hàng, hình thức sắp xếp các mặt hàng đó, dịch vụ chăm sóc khách