(luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác tuyển dụng tại công ty TNHH TM DV an trung, TP buôn ma thuột, tỉnh đắk lắk

Việc chọn được người đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn, năng lực và cả sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp thông qua một quy trình tuyển dụng cùng với các buổi phỏng vấn là một yếu tố rấ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ THU THẢO

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ AN TRUNG,

TP BUÔN MA THUỘT, TỈNH ĐẮK LẮK

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

TRẦN THỊ THU THẢO

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI – DỊCH VỤ AN TRUNG,

TP BUÔN MA THUỘT, TỈNH ĐẮK LẮK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS LÊ VĂN HUY

Đà Nẵng - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác Quá trình phân tích và đánh giá được thông qua các số liệu trên sổ sách của Công ty và các thông tin tôi đã thu nhận được trong suốt quá trình thực tập vừa qua

Tác giả luận văn

Trần Thị Thu Thảo

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG DOANH NGHIỆP 7

1.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 7

1.1.1 Một số khái niệm 7

1.1.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và các công tác khác trong quản trị nguồn nhân lực 8

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 13

1.2.1 Quá trình chiêu mộ nhân lực 13

1.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực 19

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá kết quả tuyển dụng 26

1.3 Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG 28

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ AN TRUNG 30

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG 30

2.1.1 Lịch sử hình thành 30

2.1.2 Quá trình phát triển 30

2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ kinh doanh chủ yếu 31

2.1.4 Cơ cấu quản lý và điều hành của công ty 32

2.1.5 Tổ chức nhân sự các Phòng/ Ban trong Công ty 33

2.1.6 Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2012-2014 35

2.1.7 Tổng quan về nguồn nhân lực tại Công ty Trách nhiệm hữu hạn Thương Mại - Dịch Vụ An Trung 36

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG 41

2.2.1 Các hoạt động quản trị nhân lực liên quan đến công tác tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TM-DV An Trung 41

2.2.2 Quy trình tuyển dụng nhân sự tại Công ty TNHH TM-DV An Trung 45

2.3 ĐIỀU TRA, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CỦA ỨNG VIÊN VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG 59

2.3.1 Mục tiêu điều tra 59

2.3.2 Nội dung và kết quả điều tra 59

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG 67

2.4.1 Ưu điểm 67

2.4.2 Khuyết điểm 69

2.4.3 Nguyên nhân 71

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ AN TRUNG 73

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG TRONG TƯƠNG

LAI 73

3.1.1 Phương hướng phát triển chung 73

3.1.2 Phương hướng phát triển nguồn nhân lực 74

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG 76

3.2.1 Cải tiến chất lượng các quảng cáo tuyển dụng 76

3.2.2 Nâng cao trình độ nghiệp vụ và tác phong của chuyên viên tuyển dụng 79

3.2.3 Bổ sung hình thức tuyển chọn 80

3.2.4 Hoàn thiện công tác bố trí và đánh giá tình hình thực hiện công việc 81

3.2.5 Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng 82

3.2.6 Đa dạng hoá nguồn chiêu mộ 83

3.2.7 Một số giải pháp khác 85

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ 92

3.3.1 Kiến nghị đối với Doanh nghiệp 92

3.3.2 Kiến nghị đối với Người lao động 93

3.3.3 Kiến nghị đối với Nhà nước 93

KẾT LUẬN 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BHXH : Bảo hiểm xã hội

BHYT : Bảo hiểm y tế

P.PTNNL : Phòng phát triển nguồn nhân lực

R&D : Phòng nghiên cứu và phát triển

THPT : Trung học phổ thông

TM-DV : Thương mại-Dịch vụ

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn

2.5 Cơ cấu lao động theo tính chất lao động 39 2.6 Tình hình biến động nhân sự của Công ty giai đoạn

2.7 Xác định nhu cầu tuyển dụng qua các năm 48 2.8 Kết quả đánh giá tỷ lệ ứng viên đạt sau thử việc 58 2.9 Thống kê sơ lƣợc về đối tƣợng đƣợc khảo sát 60 2.10 Đánh giá việc nhận biết thông tin tuyển dụng của Công

2.11 Bảng đánh giá thông báo tuyển dụng 61 2.12 Bảng thể hiện cách thức nộp hồ sơ 62 2.13: Bảng đánh giá tác phong của chuyên viên tuyển dụng 63 2.14 Bảng đánh giá mô tả công việc của chuyên viên tuyển

2.15 Bảng đánh giá trả lời thắc mắc của ứng viên 64 2.16 Bảng đánh giá trình độ nghiệp vụ của chuyên viên

2.17 Bảng đánh giá việc bổ sung hình thức tuyển chọn ứng

2.18 Bảng đánh giá sự phù hợp giữa năng lực bản thân với

2.19 Bảng nhận xét công tác đánh giá tình hình thực hiện

2.20 Chi phí tuyển dụng từ năm 2012-2014 68 2.21 Số lao động phải đào tạo lại sau tuyển chọn từ năm

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Nền tảng của một doanh nghiệp luôn là một đội ngũ nhân sự vững mạnh,

có năng lực và phù hợp với các công việc của công ty Do vậy, nhà quản lý Doanh nghiệp luôn muốn tìm kiếm các ứng viên phù hợp cho các vị trí công việc Doanh nghiệp đang cần Để có được nguồn nhân lực phù hợp, không cách nào khác, tổ chức đó phải tiến hành tuyển dụng nhân sự và quản lý sử dụng nguồn nhân lực Công tác tuyển dụng là vô cùng quan trọng đến sự phát triển của mỗi doanh nghiệp trên mọi quy mô Nó quyết định đến sự tồn tại và phát triển của Doanh nghiệp, đồng thời là tiền đề cho quá trình quản trị tài sản con người, là nhân tố quan trọng quyết định nhất đến việc sử dụng có hiệu quả nguồn tài nguyên của Doanh nghiệp, đem đến cho doanh nghiệp một đội ngũ nhân lực phù hợp với công việc và vị trí tuyển dụng, là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Việc chọn được người đáp ứng các yêu cầu về chuyên môn, năng lực và

cả sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp thông qua một quy trình tuyển dụng cùng với các buổi phỏng vấn là một yếu tố rất quan trọng trong sự thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào Nếu Doanh nghiệp tổ chức tốt công tác tuyển dụng sẽ nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng của công ty, đồng thời cũng tiết kiệm được chi phí đào tạo nhân lực nếu tuyển chọn được những ứng

cử viên sáng giá

Như vậy, tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh

nghiệp nên chú ý đầu tư Một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và

đầu tư hợp lý sẽ đem về cho công ty nguồn lao động tài giỏi Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của công ty đi đến thành công

Nhận thức được vai trò và tầm quan trọng của hoạt động tuyển dụng

nhân sự cũng như đòi hỏi việc hoàn thiện, nâng cao hiệu quả của quy trình tuyển dụng, cùng với những tìm hiểu thực tế trong đợt thực tập khóa luận tốt nghiệp tại công ty TNHH TM-DV An Trung, tôi nhận thấy công ty còn một

số mặt hạn chế trong công tác này Do đó, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TM-DV An Trung”

để làm khóa luận tốt nghiệp

2 Mục tiêu nghiên cứu

Việc nghiên cứu đề tại này là nhằm:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng tại Doanh nghiệp

- Phân tích và đánh giá thực trạng tuyển dụng nhân lực tại Công ty TNHH TM-DV An Trung

- Thiết kế những giải pháp và đưa ra kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là công tác tuyển dụng tại công ty TNHH TM –

DV An Trung

Phạm vi nghiên cứu tại công ty TNHH TM – DV An Trung, TP Buôn

Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk, thời gian thực hiện cuộc khảo sát là từ tháng 01 năm

2012 đến tháng 12 năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Chuyên đề đã sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp chuyên gia

- Phương pháp điều tra phân tích

- Phương pháp thống kê

- Phương pháp so sánh

- Phương pháp đối chiếu, tổng hợp

* Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

5 Kết cấu của luận văn

Ngoài hai phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm 3 chương:

 Chương 1: Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển dụng nhân sự

 Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nhân sự tại công ty TNHH TM-DV An Trung

 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng nhân sự tại TNHH TM-DV An Trung

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Tác giả đã tham khảo các sách và giáo trình như:

 Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006), Quản trị nguồn nhân lực,

Nhà xuất bản Thống Kê, Đà Nẵng

Giáo trình này tập trung giúp cho người học nhận thức sâu sắc vai trò cốt lõi của nguồn nhân lực, sự cần thiết tích hợp nguồn nhân lực với chiến lược của tổ chức Không chỉ cung cấp một cách toàn diện các kiến thức lý luận, giáo trình còn giúp người học rèn luyện kỹ năng thực hành trong các lĩnh vực của quản trị nguồn nhân lực, bao gồm: hoạch định nguồn nhân lực, phân tích

và thiết kế công việc, chiêu mộ và lựa chọn, đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển, thù lao các lĩnh vực khác Giáo trình đặt toàn bộ các nội dung này trong bối cảnh môi trường toàn cầu đang biến đổi nhanh dưới tác động mạnh

mẽ của khoa học, công nghệ, xã hội Với nỗ lực đáp ứng mong mỏi của người học, giáo trình đạt được các nét chính yếu, với 5 đặc điểm tiêu biểu, nổi bật: Thứ nhất, giáo trình có tính bao quát cao, tập trung củng cố kiến thức lý luận và thực hành cho người học về tất cả các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực Thứ hai, giáo trình khái quát và hệ thống hoá các quan điểm lý luận và lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực, nhấn mạnh quan điểm về chiến lược nguồn nhân lực Thứ ba, nhất quán với việc tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược trong tất cả nội dung, đồng thời cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt được các mục tiêu đề ra Thứ tư, nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Thứ năm, giáo trình đã cập nhật sự phát triển thực tiễn và lý luận của khoa học này trong nước và trên thế giới Có thể nói rằng người học đang trang bị những kiến thức lý luận sâu sắc và tương thích với lý luận quản trị nguồn nhân lực của các nước tiên tiến, như là sự đòi hỏi khách quan của quá trình hội nhập với nền kinh tế tri thức và toàn cầu hoá Nội dung của giáo trình được thiết kế thành 8 chương Để có được những lập luận trong phần cơ sở lý luận của mình, tác giả đã tham khảo chương thứ năm: “Chiêu

mộ và lựa chọn” trong giáo trình này Chương này trình bày hai trong các giai đoạn chủ yếu trong quá trình tuyển dụng là chiêu mộ và lựa chọn Vấn đề chú trong được đặt ra là các phương pháp chiêu mộ, đánh giá và lựa chọn sẽ nên được sử dụng như thế nào để chiêu mộ và lựa chọn đúng, đủ những con người cần thiết cho tổ chức

 Trần Kim Dung (2013), Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh

Trên cơ sở nghiên cứu những vấn để lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cuốn sách được

thiết kế nhằm giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh

và những bạn đọc khác có quan tâm

Cuốn sách được trình bày cô đọng, dễ hiểu và hấp dẫn trong mười hai chương Chương đầu tiên giới thiệu khái quát về quản trị nhân lực, chín chương tiếp theo được chia làm ba phần, tương ứng với ba nhóm chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức: Thu hút - Đào tạo và Phát triển - Duy trì nguồn nhân lực Phần thứ 4 “Quản trị nguồn nhân lực trong môi trường hiện đại” gồm có hai chương “Quản trị nguồn nhân lực quốc tế” và “Đánh giá kết quả quản trị nguồn nhân lực” Phần cuối cùng gồm

có các tình huống tổng hợp nhằm kết nối toàn bộ các vấn đề chức năng trong quản trị nhân lực của các doanh nghiệp Về các nội dung liên quan đến công

tác tuyển dụng Tác giả đã nêu rõ nội dung công tác tuyển dụng, bao gồm: (1)

Khái niệm tuyển mộ; (2) Xác định nguồn thu hút ứng viên; (3) Khái niệm tuyển dụng; (4) Nội dung, trình tự các bước tuyển dụng; (5) Các phương pháp tuyển dụng; (6) Đánh giá hiệu quả công tác tuyển dụng Từ các nội

dung trên, tôi đã có thêm một số kiến thức về nội dung công tác tuyển dụng

để đưa vào khóa luận tốt nghiệp của mình

 Nguyễn Vân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân (2012), Giáo trình quản

trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội

Giáo trình này cung cấp cho người học các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ chức (Chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức phục vụ vui chơi giải trí và các tổ chức xã hội khác) từ khi người lao động bước vào làm việc đến khi ra khỏi quá trình lao động tương ứng với ba giai đoạn: Hình thành nguồn nhân lực; Duy trì (sử dụng) nguồn nhân lực và Phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận vừa

mang tính thực tiễn của Việt Nam Bên cạnh đó, tác giả còn cung cấp cho người đọc các kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong tổ

chức, đồng thời cũng nêu rõ nội dung dung công tác tuyển dụng, bao gồm: (1)

khái niệm, tầm quan trọng của tuyển mộ ; (2) Các nguồn và phương pháp tuyển mộ; (3) Quá trình tuyển mộ; (4) Khái niệm, tầm quan trọng của tuyển chọn nhân lực; (5) Quá trình tuyển chọn; (6) Một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn trong tổ chức Và đây cũng chính là những nội

dung mà tôi đã tham khảo để có thêm những kiến thức trong phần cơ sở lý luận của luận văn này

- Đề tài: “Hoàn thiện tuyển dụng nhân lực tại công ty TNHH Hệ thống

thông tin FPT”, tác giả Trần Thanh Giang được thực hiện vào năm 2008 Đề

tài đã giúp cho tác giả thấy được tình hình, thực trạng công tác tuyển dụng của công ty FPT nói riêng và các Doanh nghiệp nói chung, đồng thời cũng qua đó giúp tác giả có được định hướng và tham khảo được phương pháp nghiên cứu cũng như các đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng cho Công ty tác giả đang thực hiện đề tài Ngoài ra, thông qua đề tài, tác giả cũng đã kế thừa được những cơ sở lý thuyết có liên quan, nhất là những khái niệm về tuyển dụng, để từ đó giúp tác giả hoàn thiện hơn phần cơ sở lý thuyết cho đề tài của mình

- Đề tài: “ Những giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng tại

thêm thông tin về cơ sở lý luận và phương pháp phân tích, đánh giá thực trạng công tác tuyển dụng để từ đó đưa ra một số giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng tại Công ty TNHH TM-DV An Trung

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ

TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 KHÁI NIỆM VÀ CÁC VẤN ĐỀ LIÊN QUAN ĐẾN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

1.1.1 Một số khái niệm

Hoạt động tuyển dụng nhân viên trong tổ chức bao gồm các hoạt động đảm bảo cho tổ chức có được đủ ứng viên đạt chất lượng, lựa chọn trong số các ứng viên những người phù hợp nhất với tổ chức và hỗ trợ để họ có khả năng hoạt động trong công ty [8, tr.109] Hoạt động tuyển dụng gồm ba giai đoạn: chiêu mộ, tuyển chọn, đào tạo hội nhập

Trong luận văn này tác giả chỉ trình bày giai đoạn chiêu mộ và tuyển chọn trong tổ chức

a Khái niệm chiêu mộ

Chiêu mộ là tiến trình định vị và thu hút các ứng viên để điền khuyết

chức vụ trống cho tổ chức, là bước triển khai cho hoạch định nguồn nhân lực

và liên quan chặt chẽ với tiến trình lựa chọn, qua đó tổ chức đánh giá sự phù hợp của ứng viên cho các công việc khác nhau [8, tr.109]

b Khái niệm tuyển chọn

Quá trình tuyển chọn nhân lực là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình chiêu mộ [4, tr.105]

1.1.2 Mối quan hệ giữa tuyển dụng và các công tác khác trong quản trị nguồn nhân lực

a Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với phân tích công việc

Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách

hệ thống thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể [8, tr.69]

Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bản mô

tả công việc và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

- Bản mô tả công việc (Job Description): là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc [8, tr.69]

- Bản tiêu chuẩn công việc (Job Specification): là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất công việc Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất [8, tr.69]

Phân tích công việc có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động tuyển dụng nhân lực, nó được coi là cơ sở khoa học để tổ chức tiến hành những nội dung quan trọng của công tác tuyển dụng và mang lại hiệu quả cho công tác tuyển dụng nhân sự của tổ chức.Tuyển dụng dựa trên cơ sở của phân tích công việc giúp tổ chức sử dụng linh hoạt những phương pháp và cách thức thu hút, tuyển chọn phù hợp với đặc thù của từng vị trí công việc trong tổ chức Qua

đó tổ chức chọn được đúng người, giảm được công sức, thời gian, tiền bạc và mang lại hiệu quả của hoạt động tuyển dụng

b Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu Thêm vào đó, đào tạo và phát triển được thiết kế giúp đỡ, hỗ trợ nhân viên tiếp tục có những đóng góp tích cực cho tổ chức [8, tr.193]

Mục đích chung của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là nhằm sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức thông qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp của mình và thực hiện chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng cao khả năng thích ứng của họ với các công việc trong tương lai [8, tr.194]

Tuyển dụng được xem là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Một trong các yêu cầu của tuyển dụng là tuyển được người có chuyên môn cần thiết, có thể làm việc đạt tới năng suất cao, hiệu suất công tác tốt, đáp ứng được các yêu cầu công việc Nếu doanh nghiệp tuyển được nhân viên có năng lực sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp đào tạo nhân viên đó trở thành ứng viên tiềm năng cho các vị trí cao hơn khi doanh nghiệp xuất hiện nhu cầu tuyển dụng mới Ngoài

ra, tuyển dụng đánh giá chính xác trình độ chuyên môn của ứng viên tương ứng với từng vị trí công việc sẽ tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo Ngược lại tuyển dụng không phù hợp với thực tiễn và khoa học thì người lao động được tuyển sẽ không đáp ứng được yêu cầu công việc Như vậy bắt buộc

tổ chức phải dành một khoảng thời gian và kinh phí nhất định để đào tạo lại những người lao động này hoặc là sa thải họ khi thời gian thử việc kết thúc và tiến hành tuyển dụng lại người mới

Bất cứ người lao động nào khi mới vào doanh nghiệp thì đều phải làm

quen với văn hóa công ty, công việc mới của mình hay nói cách khác là làm quen với dây chuyền sản xuất, công nghệ của công ty Đối với những người

có trình độ chuyên môn cao, đặc biệt là lao động có kinh nghiệm lâu năm từ các công ty khác thì thời gian đào tạo cho những lao động này rất ít, họ làm quen nhanh chóng với công nghệ sản xuất Ngoài ra, người lao động được doanh nghiệp bố trí vào làm đúng công việc yêu thích theo đúng khả năng là động lực to lớn khích lệ tinh thần làm việc hăng say, tận tâm với công việc sẽ đưa đến kết quả làm việc cao Thêm vào đó, người lao động sẽ tự biết rèn luyện nâng cao tay nghề mà không cần phải qua các lớp đào tạo trong công việc, điều này giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và chi phí đào tạo Khi người lao động mới đáp ứng được ngay các yêu cầu công việc mà không phải tiến hành đào tạo thêm là một thành công rất lớn trong hoạt động tuyển dụng của doanh nghiệp

c Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác đánh giá tình hình thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc thường được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [4, tr.134]

Công tác đánh giá thực hiện công việc ngoài việc giúp cho người quản lý đưa ra các quyết định nhân sự còn giúp cho họ có thể đánh giá được thắng lợi của các hoạt động chức năng về nguồn nhân lực như tuyển dụng, định hướng, thăng tiến, đào tạo và các hoạt động khác, kiểm điểm được mức độ đúng đắn

và hiệu quả của các hoạt động đó, từ đó có các phương hướng điều chỉnh phù hợp Ngoài ra, công tác đánh giá thực hiện công việc còn là căn cứ để doanh nghiệp hoạch định nhu cầu và tuyển dụng nhân viên Ban lãnh đạo cấp cao luôn có sự giám sát người lao động trong quá trình làm việc để đánh giá kết

quả thực hiện công việc của họ, từ đó đưa ra quyết định thăng chức hay sa thải họ Nếu như người lao động được đề bạt thăng chức nghĩa là doanh nghiệp đã tuyển được nhân viên từ nguồn nội bộ bên trong doanh nghiệp cho chức vụ đó, và nếu như họ bị sa thải thì doanh nghiệp phải tuyển thêm lao động mới để thay thế vị trí công việc đó

Qua việc phân tích trên, ta thấy rằng vai trò của hoạt động tuyển dụng nhân lực với các chức năng khác của quản trị nhân lực và với tổ chức là rất lớn Khi doanh nghiệp tuyển được người lao động có trình độ chuyên môn cao, được đảm nhận một vị trí công việc với nhiệm vụ rõ ràng sẽ tạo thuận lợi cho việc đánh giá sự thực hiện công việc hay nhiệm vụ của họ Người lao động được làm đúng chuyên môn, họ sẽ tự hạn chế được các sai phạm trong quá trình lao động vì thế kết quả thực hiện công việc của họ thường là tốt Ngược lại, nếu doanh nghiệp không tuyển dụng được đúng người có trình độ,

kỹ năng phù hợp với vị trí công việc cần tuyển sẽ tạo ra khó khăn cho quá trình đánh giá thực hiện công việc vì họ thường gây ra những sai phạm trong quá trình thực hiện công việc Do vậy, nhiệm vụ của nhà tuyển dụng là phải tuyển được đội ngũ lao động có trình độ chuyên môn tay nghề cao, tạo thuận lợi cho đánh giá sự thực hiện công việc của họ Khi doanh nghiệp đánh giá đúng kết quả thực hiện công việc của người lao động, sẽ tạo cho họ sự yên tâm với công việc và người lao động sẽ gắn bó hơn với doanh nghiệp

d Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với các quan hệ lao động

Quan hệ lao động là toàn bộ những quan hệ có liên quan đến quyền, nghĩa vụ, quyền lợi giữa các bên tham gia quá trình lao động [4, tr.240]

Khi doanh nghiệp tuyển dụng được lao động mới, sau thời gian thử việc và được doanh nghiệp chính thức nhận vào làm việc thì doanh nghiệp tiến hành ký kết hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể với người lao động đó Nếu doanh nghiệp tuyển được người lao động đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của công

việc thì việc thực hiện hợp đồng lao động và thỏa ước lao động tập thể sẽ rất thuận lợi Ngược lại, nếu doanh nghiệp tuyển người lao động không đáp ứng được yêu cầu công việc sẽ dẫn đến tình trạng người lao động phải làm các công việc không đúng như hợp đồng đã ký, điều này sẽ khiến cho hợp đồng lao động

và thỏa ước lao động tập thể vấp phải các trường hợp như bỏ dở hợp đồng hoặc

là người lao động đơn phương chấm dứt hợp đồng và gây ra tổn thất cho doanh nghiệp

Từ mối quan hệ giữa công tác tuyển dụng và phân tích công việc, ta có thể thấy rằng dựa trên cơ sở của phân tích công việc, công tác tuyển dụng sẽ đảm bảo thành công hơn trong việc bố trí sắp xếp công việc, thuyên chuyển

và khen thưởng người lao động một cách kịp thời và hợp lý, tạo động lực kích thích người lao động phát huy năng lực bản thân, gắn bó được người lao động đối với công việc Khi doanh nghiệp quan tâm đúng mức đến người lao động thì họ sẽ trung thành hơn với doanh nghiệp và vun đắp cho mối quan hệ lao động tốt, từ đó sẽ nâng cao danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp, tạo dựng hình ảnh về một nơi làm việc tốt cho người lao động và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác tuyển dụng trong tương lai Bên cạnh đó, người lao động được tuyển vào doanh nghiệp thực hiện hợp đồng với sự nhất trí cao thì kết quả thực hiện hợp đồng tốt hơn, từ đó tạo dựng được mối quan hệ lao động tốt đẹp giữa người lao động với doanh nghiệp Như vậy, công tác tuyển dụng có vai trò rất quan trọng trong việc hình thành quan hệ lao động và duy trì quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp phát triển một cách bền vững vì đã có được các nhân viên trung thành

e Mối quan hệ giữa tuyển dụng nhân lực với công tác thù lao cho người lao động

Thù lao lao động là tất cả các khoản chi trả dưới các hình thức như tiền, hàng hóa và dịch vụ mà người sử dụng lao động trả cho nhân viên Thù lao

lao động bao gồm hai phần: Thù lao vật chất và phi vật chất [8, tr.222]

Thù lao lao động là yếu tố người lao động quan tâm nhất khi quyết định tham gia vào một tổ chức nào đó Mục đích cuối cùng của người lao động là làm sao kiếm cho mình thật nhiều tiền hay chính là làm sao để sau khi làm việc người lao động nhận được một khoản thù lao càng lớn càng tốt để nâng cao đời sống của mình Như vậy thù lao là nhân tố lớn nhất tác động trực tiếp đến tinh thần hăng say trong lao động, năng suất có đạt hiệu quả hay không phần lớn dựa vào mức thù lao mà người lao động nhận được Ngược lại khi người lao động có tinh thần làm việc tốt, chăm chỉ mang lại hiệu quả cao thì cũng sẽ nhận được thù lao lớn Ngoài ra, thù lao lao động còn có tác động rất lớn trong việc thu hút người lao động tham gia ứng tuyển vào doanh nghiệp Khi doanh nghiệp xây dựng được một hệ thống thù lao hợp lý và vượt trội hơn so với các đối thủ cạnh tranh thì sẽ thu hút được nhiều nhân tài vào làm việc Tuy nhiên, tổ chức phải xem xét, tính toán khoản chi phí này sao cho phù hợp nhất để doanh nghiệp thu được lợi nhuận tối đa mà cũng phải thỏa mãn nhân viên của mình một cách tối đa nhất có thể Doanh nghiệp có mức lương cao sẽ tạo thuận lợi cho việc thu hút người có trình độ cao Do vậy, doanh nghiệp muốn thu hút nhân viên và nâng cao khả năng tuyển chọn nhân viên có chất lượng cao thì cần phải kết hợp chặt chẽ chính sách tuyển dụng với các chính sách tiền lương, phúc lợi, các chế độ đãi ngộ tinh thần thông qua công việc và môi trường làm việc của người lao động

1.2 NỘI DUNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC

1.2.1 Quá trình chiêu mộ nhân lực

a Xây dựng chiến lược chiêu mộ

Nội dung của chiến lược chiêu mộ bao gồm:

 Lập kế hoạch chiêu mộ

Tổ chức cần xác định xem cần chiêu mộ bao nhiêu người cho từng vị trí

cần tuyển Thông thường, tổ chức cần phải chiêu mộ được số người nộp đơn nhiều hơn số người họ cần tuyển dụng do có một số người nộp đơn không đáp ứng đủ điều kiện hoặc một số người khác không chấp nhận các điều kiện về công việc Khi nhận đủ hồ sơ của các ứng viên, tổ chức thực hiện bước sàng lọc hồ sơ thông qua các tỷ lệ sàng lọc Từ đó, giúp cho các tổ chức quyết định được bao nhiêu người cần chiêu mộ cho từng vị trí cần tuyển Các tỷ lệ sàng lọc thể hiện mối quan hệ về số lượng các ứng viên còn lại ở từng bước trong quá trình tuyển chọn và số người sẽ được chấp nhận vào bước tiếp theo Vì thế, tổ chức phải xác định được các tỷ lệ sàng lọc chính xác và hợp lý để tránh tình trạng bỏ sót hay tuyển nhầm người

Khi đã xác định được số lượng người cụ thể cần chiêu mộ thì vấn đề còn lại là phải xác định được các nguồn chiêu mộ, thời gian và phương pháp chiêu

mộ

 Xác định nguồn và phương pháp chiêu mộ

Một trong số những vấn đề chính của triết lý chiêu mộ đó là thăng tiến chủ yếu từ bên trong hay là thuê từ bên ngoài cho tất cả các cấp bậc

Xác định liệu vị trí được điền khuyết từ bên trong hay bên ngoài là phần việc đầu tiên trong việc hoạch định chiêu mộ cho một vị trí cụ thể Hầu hết các công ty sử dụng cả nguồn nội bộ và bên ngoài - thăng tiến từ bên trong khi những nhân viên có khả năng sẵn sàng và chiêu mộ từ bên ngoài khi những kỹ năng mới là cần thiết hoặc khi có sự phát triển nhanh chóng Mỗi nguồn có ưu và nhược điểm của nó [8, tr.111]

 Ưu điểm của chiêu mộ nội bộ:

- Khi sử dụng chiêu mộ nội bộ, vị trí trống sẽ được điền khuyết bởi một người đã được biết về khả năng Người sử dụng lao động đã quan sát nhân viên ở một vị trí, sẽ ít có phỏng đoán liên quan đến việc đánh giá việc thích hợp của anh hoặc cô ấy cho vị trí thứ hai

- Thuận lợi khác cho việc thăng tiến từ bên trong đó là nó động viên các nhân viên hiện tại Những nhân viên giàu kỹ năng và hoài bảo sẽ ít có khả năng rời bỏ công ty và tham gia nhiều hơn trong các hoạt động phát triển nếu

họ tin rằng họ có khả năng thăng tiến

- Thời gian đào tạo và xã hội hóa được giảm bớt khi các chức vụ trống được điền khuyết bởi người bên trong vì những nhân viên hiện tại sẽ ít cần học về tổ chức và các thủ tục riêng hơn là người mới

- Chiêu mộ cũng nhanh chóng hơn và ít tốn kém hơn nếu có thể tìm được các ứng viên nội bộ

- Điền khuyết nhiều công việc từ nguồn nội bộ tối đa hóa an toàn công việc cho nhân viên hiện tại [8, tr.111-112]

 Nhược điểm của nguồn chiêu mộ nội bộ:

- Nếu một tổ chức đang mở rộng một cách nhanh chóng, cung nội bộ cho các ứng viên có khả năng sẽ bị thiếu hụt Tình huống này có thể dẫn đến kết quả là nhân viên được thăng tiến khi họ sẵn sàng hoặc làm việc ở vị trí không

đủ lâu để học cách thực hiện tốt công việc

- Khi một vị trí trống được điền khuyết từ bên trong, vị trí trống thứ hai được tạo ra Nếu vị trí này cũng được điền khuyết từ bên trong thì một vị trí trống khác

sẽ xảy ra Sự chuyển dịch nhân sự này được gọi là hiệu ứng gợn sóng

- Một vài quy trình chiêu mộ bên trong của tổ chức tạo ra sự nặng nề Chúng có thể bao gồm “cơn ác mộng quan liêu” của hình thức, thời gian chờ đợi, danh sách liệt kê những người có thể chọn được và yêu cầu cho phép phỏng vấn từ người giám sát hiện tại của ứng viên

- Chiêu mộ bên trong có thể làm cho tổ chức trở nên chai lỳ và mất đi sự linh hoạt nếu tất cả nhà quản trị đều được thăng tiến từ bên trong

- Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết chỉ có thể được thực hiện chỉ bởi chiêu mộ bên ngoài [8, tr.111]

 Ưu điểm của chiêu mộ bên ngoài:

- Chiêu mộ bên ngoài có thể mang lại các ý tưởng mới và các quan điểm mới

- Tránh sự nhầm lẫn đi cùng với hiệu ứng gợn sóng

- Đáp ứng các mục tiêu hành động quả quyết và đối phó với nhu cầu phát triển nhanh chóng mà không sử dụng quá nhiều những nhân viên thiếu kinh nghiệm

- Có thể tiết kiệm chi phí đào tạo khi thuê những nhân viên giàu kinh nghiệm từ các công ty khác, như vậy có thể giảm thiểu nhu cầu về các chương trình đào tạo và phát triển toàn diện tại nơi làm việc

- Có thể có những trường hợp đòi hỏi kỹ năng cải tổ hoặc sự thay đổi hoàn toàn, đặc biệt là ở cấp quản trị cấp cao, người bên ngoài mà không có sự cam kết trước với nhân viên hiện tại hoặc các dự án đang xảy ra có thể trở thành cá nhân với mục tiêu đủ để mang lại sự thay đổi cần thiết và tạo ra viễn cảnh mới cho tổ chức [8, tr.112-113]

 Nhược điểm của chiêu mộ bên ngoài:

- Hạn chế của chiêu mộ bên ngoài là chi phí Bởi vì thị trường lao động bên ngoài là lớn hơn và khó tiếp cận hơn nguồn nội bộ, chiêu mộ bên ngoài thường tốn nhiều thời gian và chi phí hơn

- Với chiêu mộ bên ngoài, cũng tồn tại rủi ro trong việc thuê ứng viên, những người không chứng tỏ được tiềm năng trong suốt tiến trình lựa chọn

- Chiêu mộ từ bên ngoài quá nhiều sẽ không khuyến khích nhân viên hiện tại bởi vì nó giảm thiểu cơ hội để thăng tiến trong tổ chức [8, tr.113]

 Xác định nơi chiêu mộ và thời gian chiêu mộ

Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để chiêu mộ, vì đây là những yếu tố quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng Ở nước ta hiện nay thị trường lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất

lượng rất thấp, do vậy khi chiêu mộ lao động phổ thông với số lượng lớn thì

ta chú ý vào thị trường này Đối với các loại lao động cần chất lượng cao thì chúng ta tập trung vào các địa chỉ sau:

- Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất

là các nghề đặc biệt

- Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề

- Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu

- Khi các địa chỉ chiêu mộ đã được khẳng định thì vấn đề tiếp theo của các tổ chức là xác định thời gian và thời điểm chiêu mộ Để xác định thời gian

và thời điểm trong chiến lược chiêu mộ ta cần lập kế hoạch cho thời gian trước mắt và lâu dài (< 1 năm, 3 năm, 5 năm) Kế hoạch thời gian chiêu mộ phải căn cứ vào mục tiêu của các tổ chức đã xây dựng tương ứng (qui mô kinh doanh, tốc độ tăng trưởng, tính chất công nghệ) [4, tr.100]

b Tìm kiếm người xin việc

Để thu hút được những người lao động có trình độ cao trong thị trường cạnh tranh gay gắt như hiện nay không dễ dàng đối với tổ chức Đối với

những người lao động này thì hình ảnh về tổ chức là hình thức gây sự chú ý đầu tiên Do vậy, các tổ chức nên chú trọng xây dựng hình ảnh tốt đẹp và vẽ

ra được những viễn cảnh tương lai của tổ chức để truyền tải đến họ Tuy nhiên, những hình ảnh và viễn cảnh của Công ty nêu ra phải trung thực, tránh việc phóng đại những viễn cảnh không có thực sẽ gây mất niềm tin ở người lao động Hình thức hấp dẫn tiếp theo đó là mức lương và mức tiền thưởng cao, môi trường làm việc cũng rất quan trọng đối với những người tài Trên thực tế, có những người thích làm việc trong một môi trường phù hợp với năng lực, tính cách của họ hơn là làm ở những nơi có mức lương cao nhưng môi trường làm việc không phù hợp với họ Do vậy, tổ chức cần phải tìm hiểu

kỹ tâm tư nguyện vọng của người lao động để có những giải pháp phù hợp thu hút họ đến làm việc với tổ chức

c Đánh giá quá trình chiêu mộ

Các tổ chức cần phải đánh giá tiến trình chiêu mộ của mình để hoàn thiện công tác này ngày càng tốt hơn Trong quá trình đánh giá thì tổ chức nên chú ý đến các vấn đề sau:

- Tổng chi phí cho quá trình chiêu mộ

- Các tiêu chuẩn để loại bỏ người xin việc có hợp lý chưa

- Tỷ lệ sàng lọc có chính xác chưa

- Mức độ tin cậy của các thông tin thu thập được

- Thành tích của những người mới được tuyển dụng

- Hiệu quả của chiêu mộ đối với mục tiêu của tổ chức

d Các giải pháp để thay thế chiêu mộ truyền thống

Chiêu mộ truyền thống không phải lúc nào cũng đáp ứng được nhu cầu nguồn nhân lực của công ty Trong trường hợp này cách tiếp cận truyền thống

là tăng cường những nỗ lực chiêu mộ - sử dụng quảng cáo khác (chưa sử dụng), mở rộng hợp đồng với trung tâm việc làm, hoặc chiêu mộ ở khu vực

địa lý rộng hơn

Đi đôi với việc thực hiện nhiều cách thức giống nhau của chiêu mộ, các công ty có thể cố gắng thu hút ứng viên bằng cách cải thiện hoặc thay đổi sự khích lệ, như gia tăng lương hoặc phúc lợi hay cung cấp lịch trình làm việc linh hoạt

Các công ty còn thay đổi trọng tâm của chiêu mộ vào nhóm lao động có

số lượng liên quan lớn và sử dụng không đúng mức, ví dụ như chiêu mộ từ những người đã về hưu, những người khiếm khuyết, các ứng viên ở khu vực hẻo lánh, các bà mẹ có trẻ thơ Các phương pháp khích lệ cũng như phương pháp chiêu mộ và thông điệp nên được thiết kế theo nhu cầu và ước muốn của những nhóm này Trong một vài trường hợp, những nhân viên này có thể cần

sự trợ giúp với các công cụ có khả năng thích ứng hoặc sự thay thế, đi lại đến nơi làm việc hoặc đào tạo thêm

Có nhiều giải pháp thay thế việc chiêu mộ truyền thống, mà liên quan đến việc không thuê ai cả Rất nhiều công ty áp dụng chiến lược nhân sự chỉ giữ lại một số lượng nhỏ cán bộ nòng cốt cùng với việc thuê nhân viên tạm thời hoặc hợp đồng Chiến lược này cũng được áp dụng trong các công ty lớn của Nhật và cũng cho phép họ đề nghị việc làm suốt đời cho nhóm nhân viên được lựa chọn [8, tr.113]

1.2.2 Quá trình tuyển chọn nhân lực

Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá trình được xem như là một hàng rào chắn để sàng lọc loại bỏ những ứng viên không đủ các điều kiện đi tiếp vào các bước sau [4, tr.106]

Tùy thuộc vào mức độ phức tạp của công việc, tính chất của loại lao động cần tuyển chọn mà tổ chức sẽ thiết kế số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn Các ứng viên phải vượt qua được tất cả các bước đề ra trong quá trình tuyển chọn để được nhận vào làm việc Các tổ chức thực hiện nhiều cách

khác nhau để đánh giá các ứng viên của mình Những ứng viên không thích hợp sẽ bị tổ chức loại bỏ qua từng bước để giảm lượng người phải theo dõi trong quá trình xin việc, có một số tổ chức lại thực hiện theo cách cho toàn bộ các ứng viên tham gia toàn bộ quá trình tuyển chọn cho đến khi tuyển được những ứng viên phù hợp nhất Để có được các thông tin đặc trưng nhất và đáng tin cậy làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay không thì khi thiết kế

số bước và nội dung của từng bước trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế một cách khoa học nhất

Hình 1.1 Sơ đồ quy trình tuyển chọn nhân lực (Nguồn: ThS Nguyễn Vân Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân, giáo trình

Quản trị nhân lực, NXB Đại học Kinh tế Quốc Dân, Hà Nội 2012)

Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ Sàng lọc qua đơn xin việc Các trắc nhiệm nhân sự trong tuyển chọn

Phỏng vấn tuyển chọn Khám sức khỏe và đánh giá thể lực các ứng viên

Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp Thẩm tra các thông tin đã thu được trong quá trình tuyển chọn

Tham quan công việc

Ra quyết định tuyển chọn

Nội dung các bước trong quá trình tuyển chọn:

 Bước 1: Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ

Thông qua bước này, nhà tuyển dụng có thể tạo được mối quan hệ với người xin việc, đồng thời bước này cũng giúp người sử dụng lao động xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên

đó hay không, nếu phát hiện được các cá nhân không có khả năng phù hợp với công việc cần tuyển thì loại bỏ ngay Tuy nhiên để ra được quyết định này thì các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách kỹ lưỡng Bởi vì, khi phỏng vấn thì ý chủ quan của người phỏng vấn là có tính chất quyết định nhất, do đó các tiêu chuẩn có tính độc đoán thì không nên dùng nó để loại người xin việc Đặc biệt không nên dùng các yếu tố tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo, dân tộc, và các khuyết tật bẩm sinh để loại bỏ những người nộp đơn xin việc, những lý do chính để loại bỏ các ứng viên ở bước đầu tiên là họ chưa đáp ứng được các yêu cầu về giáo dục, đào tạo, kinh nghiệm cần thiết để thực hiện công việc cũng như không có các kỹ năng như đã thông báo, trái nghề, không đầy đủ các văn bằng chứng chỉ, kết quả phỏng vấn cho thấy quá yếu về nghiệp vụ, nhận thức nghề nghiệp chưa đạt yêu cầu

 Bước 2: Sàng lọc qua đơn xin việc

Trong các tổ chức, các ứng viên muốn có việc làm thì đều phải nộp đơn xin việc Đơn xin việc là nội dung quan trọng của quá trình tuyển chọn

 Sử dụng hiệu quả và hợp pháp mẫu đơn xin việc

Xét đơn xin việc và lý lịch là giai đoạn lựa chọn đầu tiên cho hầu hết các công việc Mẫu đơn xin việc điển hình yêu cầu các thông tin về giáo dục, lịch

sử làm việc, và các kỹ năng, cũng như tên và địa chỉ của ứng viên và một vài đối tượng tham khảo Hầu hết các thông tin cần căn cứ theo sự thật và có thể được xác nhận, chẳng hạn như bằng cấp hoặc ngày được tuyển dụng

Các tổ chức có thể sử dụng dữ liệu ở mẫu đơn xin việc áp dụng trọng số, trong đó chỉ có những yếu tố có liên quan đến sự thành công ở công việc sau này mới được cho điểm và sử dụng trong việc ra quyết định Quy trình mẫu xin việc trọng số (WAB) được nhìn nhận là tạo ra các điểm số dự báo thành tích, thời gian phục vụ Vì các trọng số này được thông qua và áp dụng một cách nhất quán với tất cả ứng viên [8, tr 146]

 Sử dụng dữ liệu tiểu sử, kinh nghiệm và thành tựu cho lựa chọn

Tiểu sử là thuật ngữ được sử dụng ám chỉ đến bất kỳ loại thông tin nào

về lịch sử cá nhân, kinh nghiệm hoặc giáo dục Một vài tổ chức sử dụng bảng câu hỏi thông tin về tiểu sử thêm vào mẫu đơn xin việc thông thường Các bảng câu hỏi về tiểu sử này có thể chi tiết hơn mẫu đơn xin việc và có thể được cho điểm dựa trên các phân tích thống kê rất phức tạp Trong hầu hết các nghiên cứu so sánh hiệu lực của các loại dự báo khác nhau, dữ liệu tiểu sử là công cụ dự báo mạnh nhất về hành vi kế tiếp [8, tr.146]

 Bước 3: Các trắc nghiệm nhân sự trong tuyển chọn

Trắc nghiệm là cách thức thu thập mẫu tiêu chuẩn hoá của hành vi Trắc nghiệm được chuẩn hoá về nội dung, điểm số và cách thức kiểm soát Nghĩa

là, trắc nghiệm được tiến hành bất cứ lúc nào, các câu hỏi trong đó là điển hình hoặc tương đương ngay cả trong những trường hợp khi tiến hành trắc nghiệm với nhiều hình thức [8, tr.147]

Khi dùng phương pháp trắc nghiệm để tuyển chọn ta cũng nên chọn các phương pháp thích hợp thì mới dự đoán được thành tích thực hiện công việc Muốn thế thì khi xây dựng các bài trắc nghiệm cần phải có những người am hiểu về công việc hoặc đã nghiên cứu kỹ về công việc nhất là bản mô tả công việc, bản yêu cầu của công việc đối với người thực hiện Hiện nay trong thực

tế có rất nhiều loại trắc nghiệm do đó việc lựa chọn để sử dụng loại trắc nghiệm nào là một vấn đề khó khăn Để đánh giá các khía cạnh của các ứng

viên người ta thường sử dụng các bài trắc nghiệm bằng chính công việc mà sau này các ứng viên phải làm, hoặc là bài trắc nghiệm mẫu

Trong trắc nghiệm nhân sự có nhiều loại trắc nghiệm và có nhiều cách phân loại khác nhau Người ta có thể phân loại theo nhóm hay cá nhân, dựa vào cơ cấu, hay dựa vào kết quả đánh giá để phân loại Thông thường người

ta chia trắc nghiệm nhân sự ra các loại trắc nghiệm như: trắc nghiệm thành tích, trắc nghiệm về năng khiếu và khả năng, trắc nghiệm về tính cách và sở thích, trắc nghiệm về tính trung thực, trắc nghiệm y học

 Bước 4: Phỏng vấn

Hiện nay, tất cả các tổ chức đều sử dụng phỏng vấn như là công cụ lựa chọn cho hầu hết các công việc Nhà tuyển dụng sẽ tiến hành phỏng vấn từ một đến ba vòng tùy theo từng vị trí công việc khác nhau Thông thường thì các vị trí cấp quản lý sẽ được tổ chức từ hai đến ba vòng phỏng vấn, các vị trí cấp thấp hơn thì chỉ qua một vòng phỏng vấn

 Các loại phỏng vấn:

Dựa trên mức độ cấu trúc, người ta có thể xác định được có ba loại phỏng vấn: phỏng vấn không cấu trúc, bán cấu trúc và cấu trúc

Phỏng vấn không cấu trúc Trong phỏng vấn không cấu trúc, các câu

hỏi không được dự định trước, và phỏng vấn các cá nhân khác nhau có thể ở nhiều lĩnh vực khác nhau về quá khứ làm việc, thái độ hoặc kế hoạch tương lai Phỏng vấn không cấu trúc có độ tin cậy giữa những người phỏng vấn thấp

và như vậy hiệu lực chung là thấp nhất [8, tr.152]

Phỏng vấn bán cấu trúc Phỏng vấn bán cấu trúc bao gồm việc lên kế

hoạch một phần các câu hỏi cho phỏng vấn viên nhưng vẫn cho phép sự linh hoạt để cho phỏng vấn viên hỏi ứng viên Phỏng vấn bán cấu trúc có hiệu lực cao hơn phỏng vấn không cấu trúc nhưng thấp hơn phỏng vấn cấu trúc [8, tr.153]

Phỏng vấn cấu trúc Các nghiên cứu chỉ ra rằng phỏng vấn cấu trúc có

độ tin cậy và hiệu lực cao nhất Trong phỏng vấn cấu trúc, các câu hỏi được hoạch định trước và được hỏi cho mỗi ứng viên theo cùng cách thức Sự khác biệt duy nhất giữa các phỏng vấn với các ứng viên khác nhau có thể là ở việc thăm dò, hoặc đặt các câu hỏi tiếp theo, nếu ứng viên đã không trả lời câu hỏi một cách đầy đủ Các phỏng vấn đề cao những câu hỏi cấu trúc cũng luôn cung cấp thang điểm đánh giá cấu trúc mà qua đó đánh giá ứng viên sau khi phỏng vấn Ba loại phỏng vấn cấu trúc đã được thảo luận trong tài liệu nghiên cứu: phỏng vấn theo mẫu, phỏng vấn tình huống và phỏng vấn mô tả hành vi [8, tr.153]

 Bước 5: Khám sức khỏe và đánh giá thể lực của các ứng viên

Một cách truyền thống thì kiểm tra sức khoẻ là một phần của tiến trình lựa chọn trong nhiều tổ chức Thông tin thu thập được từ kiểm tra sức khoẻ có thể dùng cho một vài mục đích sau:

- Thu hồi lại đề nghị việc làm có điều kiện với những người mà kiểm tra sức khoẻ thấy không đủ khả năng để thực hiện những chức năng nền tảng của công việc

- Sắp xếp những người thích hợp vào các công việc

- Để ngăn ngừa việc lây lan các bệnh truyền nhiễm cho nhân viên hiện tại hoặc khách hàng

- Đưa ra tài liệu về bệnh tật và sự tổn thương trước đó nhằm ngăn ngừa việc gian lận về bảo hiểm và phàn nàn về lương công nhân

Độ tin cậy có thể không thực sự cao Bác sỹ, những người không có kiến thức về yêu cầu công việc có thể không đồng ý về việc liệu rằng ứng viên có

đủ thích hợp hoặc có thể thực hiện các chức năng công việc nền tảng hay không Hơn nữa, một vài đánh giá về sinh lý, chẳng hạn như áp lực máu, là không tin cậy cao qua thời gian Hiệu lực của kiểm tra sức khoẻ cũng là một

vấn đề Khi công việc yêu cầu sức mạnh hoặc khả năng chịu đựng đặc biệt, trắc nghiệm sức khoẻ thực tế có thể là hiệu lực hơn ý kiến của các bác sĩ Xét

về mặt lợi ích, kiểm tra sức khoẻ tốn kém bởi vì họ phải kiểm soát từng cá nhân Vì vậy kiểm tra sức khoẻ nên được sử dụng chỉ cho những lý do chính đáng hơn là thủ tục thông thường cho tất cả công việc [8, tr.154-155]

 Bước 6: Phỏng vấn bởi người lãnh đạo trực tiếp

Người lãnh đạo trực tiếp sẽ là người đánh giá chính xác nhất về chuyên môn của ứng viên Vì vậy, để đảm bảo sự thống nhất từ hội đồng tuyển chọn cho đến người phụ trách trực tiếp thì cần phải có sự phỏng vấn trực tiếp của người phụ trách để đánh giá một cách cụ thể hơn các ứng viên, từ đó giúp cho

tổ chức chọn được đúng người và khắc phục được sự không đồng nhất giữa

bộ phận tuyển chọn và nơi sử dụng lao động

 Bước 7: Thẩm tra các thông tin thu được trong quá trình tuyển chọn

Không loại trừ những trường hợp các ứng viên đưa những thông tin sai

sự thật để có được công việc theo ý muốn của mình Vì vậy các nhà tuyển dụng phải thẩm tra các thông tin trên để xác định xem mức độ chính xác của chúng bằng cách liên lạc với các tổ chức cũ mà người lao động đã làm việc,

đã khai trong đơn xin việc, hoặc là nơi đã cấp các văn bằng chứng chỉ… Các thông tin thẩm tra lại là những căn cứ chính xác để các nhà tuyển dụng ra quyết định cuối cùng

 Bước 8: Tham quan công việc

Đây là bước khá quan trọng đối với người lao động Nếu tổ chức có thể cho những ứng viên tham quan hoặc nghe giải thích đầy đủ về các công việc

mà sau khi được tuyển dụng họ sẽ phải làm thì sẽ giúp cho họ biết được một cách khá chi tiết về công việc như: mức độ phức tạp của công việc, tình hình thu nhập, sự thỏa mãn đối với công việc, các điều kiện làm việc khác Từ đó,

họ sẽ đưa ra những quyết định cuối cùng về việc làm Như chúng ta đã biết, những người xin việc luôn có kỳ vọng về sự thỏa mãn công việc do đó nếu ta tạo ra sự thất vọng đối với công việc do không có đầy đủ các thông tin thì sẽ gây rất nhiều bất lợi cho người mới đến nhận công việc Do đó, tổ chức phải tạo điều kiện cho người tham gia dự tuyển nắm được những gì họ phải thực hiện trong tương lai để họ khỏi phải ngỡ ngàng khi gặp những điều không phù hợp với sự suy nghĩ của họ

 Bước 9: Ra quyết định tuyển chọn

Người sử dụng lao động sẽ ra quyết định tuyển dụng đối với người xin việc sau khi tổng hợp các kết quả đã thực hiện đầy đủ ở các bước trên Theo

đó, các ứng viên sáng giá nhất sẽ được tổ chức tuyển dụng trên cơ sở của việc đánh giá chủ quan theo thủ tục loại trừ dần và theo kết quả đánh giá của phỏng vấn và trắc nghiệm Khi đã có quyết định tuyển dụng thì người sử dụng lao động cần tiến hành ký kết hợp đồng lao động hoặc thỏa ước lao động Những cơ sở pháp lý của hợp đồng lao động là Bộ luật lao động mà Nhà nước ban hành Trong hợp đồng lao động nên chú ý một số điều khoản sau đây: thời gian thử việc, tiền công, thời gian làm thêm giờ, các loại bảo hiểm phải đóng cho người lao động Đây chính là cơ sở pháp lý để giải quyết xung đột xảy ra giữa người sử dụng lao động và người lao động

1.2.3 Các tiêu chí đánh giá kết quả tuyển dụng

Đánh giá và định lượng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng tại Doanh nghiệp nói riêng gây ra rất nhiều khó khăn Những năm qua, "KPIs - Chỉ số hiệu suất cốt yếu" được quan tâm như

là một giải pháp tốt cho các tổ chức Vì vậy, tác giả chọn KBI tuyển dụng để làm cơ sở cho các tiêu chí đánh giá kết quả tuyển dụng trong Doanh nghiệp

a Khái niệm

Chỉ số đo lường hiệu suất KPI – Key Performance Indicators, hay còn

gọi là chỉ số đo lường thành công KSI – Key Success Indicators Nó giúp doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình tăng trưởng so với mục tiêu đã

đề ra [26]

b Các chỉ số đánh giá hoạt động tuyển dụng (KPI tuyển dụng)

 Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)

 Công thức = Tổng số hồ sơ xin việc / đợt tuyển dụng

Chỉ số này đo lường mức độ hiệu quả truyền thông của doanh nghiệp Số lượng hồ sơ xin việc nhận được nhiều là tín hiệu tốt cho thấy: có thể là do danh tiếng doanh nghiệp tốt, có sức hấp dẫn lớn đối với ứng viên; có thể là do khâu truyền thông tốt; có thể là do chính sự hấp dẫn của công việc…

 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu

 Công thức: Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu = Số ứng viên đạt yêu cầu / tổng số ứng viên

Nếu tỷ lệ này càng cao cho thấy doanh nghiệp đã truyền thông tốt những yêu cầu cơ bản, cốt lõi của doanh nghiệp đến các ứng viên Ngược lại, nếu tỷ

lệ này quá thấp, chứng tỏ doanh nghiệp đã không truyền thông cho ứng viên hiểu tiêu chuẩn, nội dung công việc và điều kiện công việc là gì, dẫn đến việc các ứng viên không đáp ứng được các tiêu chuẩn và yêu cầu cũng tham gia dự tuyển

 Chỉ số đo lường hiệu quả trong việc quảng cáo tuyển dụng

Chỉ tiêu này mang ý nghĩa kinh tế quan trọng với các doanh nghiệp Nó xác định xem để thu được một hồ sơ xin việc bạn mất bao nhiêu đồng chi phí quảng cáo Muốn chỉ tiêu này đạt được hiệu quả cao thì việc lựa chọn kênh truyền thông, quảng bá là hết sức quan trọng Lựa chọn kênh truyền thông phù hợp với mục đích nhân sự mình đang tìm kiếm, nhằm tiết kiệm chi phí nhưng lại có nhiều cơ hội lựa chọn được ứng viên từ số hồ sơ xin việc đã thu

hút được

 Thời gian để tuyển nhân viên

 Công thức: Chỉ số thời gian tuyển dụng là số thời gian trung bình kể

từ khi yêu cầu tuyển dụng được chấp nhận đến khi nhận được nhân sự, ví dụ

là 21 ngày

Chỉ số này vừa ràng buộc trách nhiệm của bộ phận Nhân sự trong việc tìm người, thúc đẩy họ trong quá trình thu hút, tìm kiếm và lựa chọn ứng viên; vừa là cơ sở định hướng cho các bộ phận trong việc chủ động xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực, tránh để xảy ra tình trạng thừa thiếu

 Chỉ số hiệu quả các nguồn tuyển dụng

 Công thức: Chỉ số chi phí trung bình / hồ sơ = Tổng số tiền cho kênh quảng cáo / tổng số hồ sơ xin việc nhận được từ kênh đó

Chỉ số trên cho thấy với mỗi hồ sơ thu được thì từng kênh quảng cáo doanh nghiệp mất bao nhiêu tiền Ta so sánh số tiền của từng kênh để xem xét kênh nào hiệu quả nhất Tuy nhiên, điều đó không đồng nghĩa với việc bạn chỉ thực hiện quảng cáo trên kênh hiệu quả nhất, có kết quả chỉ số tốt nhất, bởi việc lựa chọn kênh phù hợp còn phụ thuộc vào chính số lượng lao động trên thị trường với vị trí doanh nghiệp đang tuyển dụng

1.3 Ý NGHĨA CỦA CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

Công tác tuyển dụng nhân lực có một ý nghĩa rất lớn không những đối với doanh nghiệp mà còn đối với người lao động và sự phát triển kinh tế - xã hội của đất nước Cụ thể như sau:

 Đối với doanh nghiệp

Tuyển dụng có ý nghĩa rất lớn đối với chiến lược kinh doanh và đối với

tổ chức bởi tuyển dụng nhân sự là hoạt động ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng nguồn nhân lực của doanh nghiệp Tuyển dụng tốt sẽ giúp cho các tổ chức có những con người có những kỹ năng phù hợp với sự phát triển của tổ

chức trong tương lai, có được những người lao động có trình độ lành nghề cao,

có kinh nghiệm làm việc nên sẽ có khả năng thực hiện công việc tốt hơn Từ

đó nâng cao được hiệu quả công việc, danh tiếng và năng lực cạnh tranh của công ty

Như vậy, tuyển dụng nhân sự là công tác vô cùng quan trọng mà doanh nghiệp nên chú ý đầu tư Một kế hoạch tuyển dụng nhân sự có chiến lược và đầu tư hợp lý sẽ đem về cho công ty nguồn lao động tài giỏi Từ đó hỗ trợ các chiến lược kinh doanh của công ty đi đến thành công

 Đối với người lao động

Công tác tuyển dụng nhân lực giúp cho người lao động tìm được việc

làm phù hợp với năng lực chuyên môn, hiểu rõ thêm về triết lý, quan điểm của các nhà quản trị, đồng thời giúp cho họ hiểu rõ hơn về năng lực của bản thân để họ cố gắng hoàn thiện hơn nữa trong tính cách và năng lực chuyên môn của mình

 Đối với xã hội

Khi công tác tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp được thực hiện một cách tốt nhất, sẽ giúp cho doanh nghiệp ngày càng phát triển vững mạnh, người lao động có việc làm, có thu nhập, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp và các tệ nạn xã hội khác Điều đó có nghĩa là công tác tuyển dụng cũng gián tiếp giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội của Nhà nước, bởi vì khi doanh nghiệp phát triển thì lợi nhuận của doanh nghiệp sẽ cao và một phần của lợi nhuận này được nộp vào ngân sách của Nhà nước dưới hình thức thuế thu nhập doanh nghiệp, góp phần làm cho đất nước ngày càng giàu mạnh

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG

NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN

THƯƠNG MẠI - DỊCH VỤ AN TRUNG

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUÁT VỀ CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN THƯƠNG MẠI-DỊCH VỤ AN TRUNG

- Địa chỉ trụ sở: 04, Mạc Thị Bưởi, Phường Thống Nhất, TP Buôn Ma Thuột, tỉnh Đắk Lắk

- Số điện thoại: 0500.3813127, 0500.3859262