(luận văn thạc sĩ) hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng nghề đà nẵng

Cuốn sách cung cấp thêm một số kĩ năng trong phỏng vấn đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức hoạt động bổ trợ sau đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả làm

MỤC LỤC

MỞ ẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

3 Phương pháp nghiên cứu 3

4 Những đóng góp của đề tài 3

5 Bố cục của luận văn 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

C ƯƠN 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN VIÊN 7

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG TỔ CHỨC 7

1.1.1 Đánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm 7

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.3 Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.4 Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích 9

1.2 NỘI DUNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 11

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá 11

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá 13

1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá 15

1.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá 22

1.2.5 Thời gian đánh giá 23

1.2.6 Đào tạo người đánh giá 23

1.2.7 Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới 24

1.3 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 25

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1 28

C ƯƠN 2 T ỰC TR N ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN

T TRƯỜN CAO ẲN N Ề À NẴN 29

2.1 GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 29

2.1.1 Giới thiệu khái quát về trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng 29

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường 30

2.1.3 Tình hình hoạt động giáo dục-đào tạo nghề tại trường 33

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 34

2.2.1 Thực trạng về mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 34

2.2.2 Các tiêu chí đánh giá thành tích tại trường 37

2.2.3 Phương pháp đánh giá đang được thực hiện 41

2.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích 43

2.2.5 Thời gian đánh giá 44

2.2.6 Đào tạo người đánh gía 44

2.2.7 Tiến trình đánh giá thành tích 44

2.3 NHẬN XÉT CHUNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 45

2.3.1 Ưu điểm 45

2.3.2 Hạn chế và nguyên nhân 46

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2 48

C ƯƠN 3 Ả P ÁP ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN T TRƯỜN CAO ẲN N Ề À NẴN 49

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC NGHIÊN CỨU, ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 49

3.1.1 Chiến lược phát triển của nhà trường giai đoạn 2015-2020 49

3.1.2 Mục tiêu đánh giá thành tích 52

3.2 GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG CAO ĐẲNG NGHỀ ĐÀ NẴNG 52

3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích tại trường 52

3.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích 54

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích 57

3.2.4 Hoàn thiện đối tượng đánh giá thành tích 71

3.2.5 Xác định thời điểm đánh giá thành tích 74

3.2.6 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích 75

3.2.7 Một số giải pháp hỗ trợ cho công tác đánh giá thành tích 78

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3 84

T LUẬN 86

TÀ L ỆU T AM ẢO

QUY T ỊN AO Ề TÀ LUẬN VĂN (Bản sao)

P Ụ LỤC

DANH MỤC CÁC SƠ Ồ

Số hiệu

1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 25 2.1 Cơ cấu tổ chức trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng 31 2.2 Tiến trình đánh giá tại trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng 45 3.1 Mô hình đánh giá 360 đối với cán bộ quản lý 72 3.2 Mô hình đánh giá 360 đối với nhân viên 73 3.3 Mô hình đánh giá 360 đối với giáo viên 73

Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng, cơ sỡ đào tạo thuộc bộ lao động thương binh xã hội, trong những năm qua luôn quan tâm đến phát triễn nguồn nhân lực, đặc biệt là nâng cao kiến thức , động cơ đối với đội ngũ cán bộ công nhân viên chức Thực tế cho thấy, tại trường cao đẳng nghề Đà Nẵng trong 2 năm trở lại đây, số lượng giáo viên xin điều chuyển công tác lại gia tăng Bên cạnh đó, chính sách thu hút nhân tài lại không được trọng dụng Ngoài ra, việc sử dụng phương pháp nhân viên tự đánh giá thành tích của mình kết hợp với xếp loại thi đua hàng tháng để bình xét danh hiệu thi đua, cùng với việc đánh giá thành tích nhân viên chưa có những tiêu chí rõ ràng gây ra sự bất mãn trong nhân viên Xảy ra việc như vậy có thể do rất nhiều nguyên nhân Tuy nhiên, cũng có thể một phần do công tác đánh giá thành tích nhân viên còn bất cập

Qua đó ta thấy rằng, Công tác đánh giá thành tích đã được thực hiện ở trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng nhưng quy trình đánh giá vẫn chưa hoàn chỉnh, các tiêu chuẩn đánh giá chưa phù hợp Do đó, được sự đồng ý của giáo viên hướng dẫn, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài "Hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng" làm luận văn Thạc

sĩ của mình nhằm giải quyết, bổ sung những điểm còn hạn chế

Hy vọng rằng,Việc nghiên cứu đề tài này giúp cho bản thân nhận thức được sự gắn bó giữa những kiến thức lý thuyết với thực tiễn tại nhà trường Mặt khác, giúp cho bản thân có thể đề bạt với nhà trường những giải pháp giúp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường nhằm giúp cho lãnh đạo nhà trường có thể xem xét để ban hành những chính sách để hoàn thiện cho nhà trường được tốt hơn

2 Mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu

2.1 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý luận cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên trong

2.2 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu của luận văn này bao gồm các vấn đề lý luận và thực tiễn đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Nghề Đà Năng

3 Phương pháp nghiên cứu

Luận văn sử dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra Những phương pháp được sử dụng là:

- Phương pháp duy vật biện chứng: Nghien cứu nguyên nhân dẫn đến kết quả

- Phương pháp duy vật lịch sử: Nghiên cứu tiền sử của nó để suy diễn đến tương lai

- Phương pháp điều tra xã hội học: Đánh giá thực trạng thành công, hạn chế trên cơ sỡ khảo sát những vẫn đề để đưa ra kết quả

- Phương pháp phân tích so sánh, phương pháp trích dẫn

- Phương pháp hệ thống: Dựa trên hệ thống để xây dựng lý thuyết

- Phương Pháp suy luận: Dựa vào những kinh nghiệm để đưa ra những kết luận cần thiết

- Đề xuất một vài giải pháp khả thi, phù hợp mà nhà trường nên áp dụng

và triển khai trong thời gian tới nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên, để làm cơ sở gia tăng hiệu quả cho các hoạt động trả lương, phát triển nhân viên, khen thưởng, nâng lương, đề bạt, bố trí, đào tạo cán bộ, nhân viên

5 Bố cục của luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu thảm khảo và phụ lục, danh mục các bảng vẽ, luận văn bao gồm ba chương:

Chương 1: Cơ sở lí luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Ở Việt Nam đã có nhiều nghiên cứu về đánh giá thành tích nhân viên Trong quá trình tìm hiểu nghiên cứu tác giả đã tham khảo các công trình nghiên cứu sau:

1 Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2007) “Quản trị nguồn nhân lực”, nhà xuất bản Thống Kê

Quyển sách này gồm 8 chương với chương VI Đánh giá thành tích đã đưa ra

hệ thống lý luận về đánh giá thành tích nhân viên, đặc biệt là các phương pháp đánh giá nhân viên tiếp cận đầy đủ theo cách thức đáng giá chủ quan và đánh giá khách quan rất rõ ràng với nhiều phương pháp khác nhau

2 Nguyễn Ngọc Quân (2007) “Quản trị nguồn nhân lực”- Nhà xuất bản Hà Nội

Quyển sách này gồm 11 chương với chương 8 Đánh giá thực hiện công việc đưa ra tổng quan về đánh giá thực hiện công việc.Trong chương này, tác giả

đã nêu lên được những vấn đề chung về đánh giá thực hiện công việc, các căn

cứ , phương pháp đánh giá thực hiện công việc, từ đó nêu lên cách thức tổ chức đánh giá thực hiện công việc như thế nào

3.Trần Kim Dung (2005), “giáo trình quản trị nguồn nhân lực”,Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

Ở chương 8 của cuốn sách này, tác giả đã hệ thống hóa cơ sở lý luận, cung cấp thêm một số vấn đề nhằm nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc như chú ý các lỗi thường mắc trong đánh giá, lãnh đạo cần làm những gì để

nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc và mối quan hệ giữa kết quả đánh giá hoàn thành mục tiêu của tập thể và kết quả đánh giá hoàn thành nhiệm vụ cá nhân

4 Bài giảng Quản trị nhân lực của tổ bộ môn Quản trị nhân lực Đại học kinh tế Đà Nẵng

Cuốn sách này cung cấp thêm kiến thức về quản trị thành tích là việc tích hợp

hệ thống đánh giá thành tích với hệ thống nguồn nhân lực rộng hơn

5.Hoàng Ngọc Tuyến và Lê Ngọc Phương Anh tổng hợp và biên dịch “ Cẩm nang quản lý hiệu quả”(2015), nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí Minh

Cuốn sách cung cấp thêm một số kĩ năng trong phỏng vấn đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức hoạt động bổ trợ sau đánh giá nhằm nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên và xác định được các mục tiêu lâu dài để họ hướng tới trong quá trình làm việc là một kỹ năng vô cùng quan trọng của một người quản lý giỏi Thông qua việc huấn luyện, cấp quản lý có thể giúp đội ngũ nhân viên của mình phát triển năng lực

để họ có khả năng đảm nhận những nhiệm vụ cao hơn, còn cấp quản lý sẽ có nhiều thời gian hơn cho công tác quản lý của mình Quyển sách Huấn Luyện Nhân Viên này sẽ giúp các nhà quản lý phát huy tối đa năng lực của nhân viên, đồng thời tập trung vào những mục tiêu cao hơn để phát triển tổ chức

6 Lê Quân (2008) “Kỹ thuật xây dựng hệ thống tiền lương và đánh giá thành tích của doanh nghiệp” – nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân

Trong cuốn sách này, tác giả đã nêu được định hướng đổi mới hệ thống tiền lương và xây dựng được hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

7.Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả R.Wayne Mondy

vàRobert M Noe tái bản lần thứ 8

Cuốn sách này đã đưa ra một tiến trình đánh giá thành tích khá đầy đủ các bước xét đến sự tác động của môi trường bên trong, bên ngoài

8 Sách Quản trị nguồn nhân lực của tác giả Robert L Mathis, John

H Jackson, tái bản lần thứ 9

Cuốn sách này đã cung cấp thêm các vấn đề liên quan đến quản trị nhân lực

Ngoài các tài liệu giáo trình trên, tác giả còn nghiên cứu thêm một số các luận văn cao học của những cơ sỡ đào tạo trong và ngoài nước như sau:

9 Phạm Thị Dung (2013), “Đánh giá thành tích nhân viên tại trường

Cao Đẳng Kế Hoạch Đà Nẵng” , luận văn thạc sỹ , Đại học Kinh tế Đà Nẵng

Luận văn đã nêu ra được tầm quan trọng của công tác đánh giá thành tích trong một tổ chức bằng việc hệ thống hóa các lý luận liên quan đến việc đánh giá thành tích trong mối quan hệ liên quan Trường Cao Đẳng kinh tế để từ đó đánh giá thực trạng và đưa ra các giải pháp Cụ thể như: Thiết kế hệ thống đánh giá, xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá

10 Lê Phan Duy Đại (2015), “ Đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Thương Mại Đà Nẵng”, luận văn thạc sỹ tại Trường Đại học Kinh Tế Đà Nẵng

Trong luận văn này, tác giả đã hệ thống hóa những vấn đề lý luận về đanha giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng Thương Mại thuộc bộ Công Thương Bên canh đó , tác giả đã đánh giá đúng thực trạng, phân tích những mặt được và tồn tại trong hệ thống đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng Thương Mại

Tóm lại, qua nghiên cứu trên họ đã làm được những vấn đề lý thuyết,

cơ sỡ lý luận Tuy nhiên, những thủ tục cụ thể để áp dụng cho việc đánh giá ở mỗi cơ sỡ là khác nhau Đặc biệt các công trình nghiên cứu này đều tập trung đánh giá thành tích nhân viên tại các cơ sỡ chuyên nghiệp.Tuy nhiên, chưa có

cá nhân nào nghiên cứu đánh giá về trường nghề Nay, tác giả xin nghiên cứu vấn đề về đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao Đẳng Nghề Đà Nẵng

C ƯƠN 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ÁN Á T ÀN TÍC NHÂN VIÊN

1.1 KHÁI QUÁT VỀ ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN TRONG

TỔ CHỨC

1.1.1 ánh giá thành tích nhân viên và một số khái niệm

Theo quan điểm cá nhân, nhân viên là người làm trong một cơ quan, tổ chức, phân biệt với thủ trưởng của cơ quan, tổ chức đó

Đánh giá thành tích hay còn gọi là đánh giá sự hoàn thành công tác là

một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của

một cá nhân theo định kì

Theo tác phẩm “Quản trị nhân lực” của trường đại học kinh tế Đà Nẵng 2006: “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên đối với tổ chức trong một giai đoạn Thông tin phản hồi từ đánh giá thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình

có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại

Định nghĩa về đánh giá thành tích trong cuốn “ Quản trị nguồn nhân lực” của tác giả Robert L Mathis, John H Jackson: “ Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá nhân viên thực hiện công việc của họ tốt như thế nào trong sự

so sánh với hệ thống tiêu chuẩn và kết nối những thông tin đánh giá với nhân viên đó”

Trong Bộ sách cẩm nang kinh doanh Harvard, cuốn “ Quản lý hiệu suất làm việc của nhân viên” thì cho rằng: “ Hệ thống đánh giá thành tích làm

phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên theo các mục tiêu đã được giao”

Từ nhiều định nghĩa được tiếp cận theo những cách khác nhau chúng ta

có thể hiểu đánh giá thành tích là hoạt động đánh giá chính thức hoặc không chính thức quá trình làm việc của nhân viên trong sự so sánh với các tiêu chuẩn về công việc đã được xây dựng và phản hồi thông tin đánh giá với nhân viên

1.1.2 Mục đích của việc đánh giá thành tích nhân viên

Mục đích điều hành:Phân loại hiệu quả được dùng để điều hành chất lượng của lực lượng lao động chung và đánh giá hiệu quả của các hoạt động quản lý nhân lực như : tuyển chọn nhân viên, huấn luyện, phát triễn, trả lương theo hiệu quả

1.1.3 Vai trò của hoạt động đánh giá thành tích nhân viên

Nếu chỉ xem xét bề ngoài đánh giá thành tích là một loạt những hành động thuần túy nghiệp vụ Tuy nhiên, đánh giá thành tích được thực hiện khoa học và phù hợp là hoạt động quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng chiến lược đối với doanh nghiệp và mang lại lợi ích bản thân người lao động

Đối với doanh nghiệp: đánh giá thành tích nhân viên giúp doanh nghiệp phát triển bền vững bởi vì nếu được thực hiện thường xuyên công tác này giúp phát hiện dư thừa hay thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực nếu có,

từ đó giúp doanh nghiệp tránh được tình trạng khủng hoảng nguồn nhân lực Bên cạnh đó, đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược của tổ chức đến từng phòng ban, cá nhân nhân viên, gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức với mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi làm việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Cung cấp thông tin cơ bản cho doanh nghiệp khi quyết định về các hoạt động quản trị nguồn nhân lực

Đối với nhân viên: giúp doanh nghiệp và nhân viên xem xét lại những phẩm chất liên quan đến công việc; Nhân viên biết được các nhận xét, đánh giá của lãnh đạo về việc thực hiện công việc, về năng lực của mình từ đó xây dưng kế hoạch điều chỉnh lại những tồn tại trong việc thực hiện công việc; Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện công việc để đạt mục tiêu đề ra

1.1.4 Các lỗi thường mắc trong đánh giá thành tích

Quá trình đánh giá nhân viên phải tuân thủ các nguyên tắc cơ bản:

• Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

• Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

• Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và công bằng, khách quan, trung thực

Theo Dessler, các sai lầm thường mắc phải trong đánh giá thành tích nhân viên trong thực tế gồm có:

• Tiêu chuẩn không rõ ràng Hội đồng đánh giá cần phân định rõ yêu cầu, sự khác biệt ở các mức độ xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Trong thực tế, nhiều khi nhân viên không biết họ cần có những kĩ năng nào và làm được những gì để được xếp vào loại xuất sắc hoặc khá, đôi khi cả người đánh giá và nhân viên đều không có khái niệm chính xác về cách thức phân loại, do đó, nhân viên không cố gắng phấn đấu để đạt loại xuất sắc Khi tiêu chuẩn không rõ ràng và cụ thể sẽ dẫn đến tình trạng cùng mức độ thực hiện công việc, nhưng nhân viên ở bộ phận này được đánh giá là xuất sắc, còn nhân viên ở bộ phận khác lại bị coi là trung bình hoặc các thành viên trong hội đồng có đánh giá hoàn toàn khác nhau về cùng một nhân viên

• Lỗi thiên kiến Nhiều lãnh đạo có xu hướng đánh giá kết quả của nhân viên chỉ dựa vào một yếu tố, một đặc điểm nào đó nổi trội của nhân viên Ví

dụ, lãnh đạo có thể đánh giá nhân viên rất tốt căn cứ vào khả năng giao tiếp, khả năng thể thao văn nghệ, của nhân viên

• Xu hướng thái quá Một số lãnh đạo có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên đều theo một xu hướng quá cao hoặc quá thấp Tất cả đều không đạt yêu cầu hay tất cả đều rất tốt Cách đánh giá này khiến nhân viên bi quan hoặc tự thỏa mãn với chính mình và không muốn cố gắng phấn đấu để thực hiện công việc tốt hơn

• Xu hướng trung bình chủ nghĩa Đây là cách đánh giá kết quả của tất

cả nhân viên đều trung bình, không ai tốt hẳn cũng không có ai yếu kém, mọi người đều như nhau Điều này đã gây trở ngại cho việc đánh giá và bồi dưỡng khả năng thăng tiến cho nhân viên, không động viên được những cá nhân thực

sự có năng lực giỏi

• Lỗi định kiến (hiệu ứng Halo) Hiệu ứng Halo là việc người đánh giá

tự giới hạn mình bằng một hình ảnh duy nhất gắn với một ưu điểm lớn hoặc một nhược điểm lớn của người bị đánh giá Hình ảnh này dần dần che lấp tất

cả các đặc điểm khác của người bị đánh giá dưới tác dụng của “ hiệu ứng Halo”, chẳng hạn cho rằng “một người rất thông minh” hoặc “một người có những khó khăn trong quan hệ”

Nói cách khác, người đánh giá sẵn có chủ kiến về đối tượng được đánh giá Và đối tượng của đánh giá sẽ chỉ được nhìn nhận thông qua lăng kính méo mó theo phép suy diễn này Ví dụ: Nhân viên được nhìn nhận là “rất thông minh”đương nhiên sẽ được đánh giá rất tích cực trong tất cả các khía cạnh khác, như về năng lực và động cơ làm việc Hoặc những người tốt nghiệp một chương trình học nào đó hoặc một trường nào đó luôn là những người xuất sắc

• Lỗi bao dung Thỉnh thoảng người đánh giá sẽ đánh giá thành tích của nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng Khi lỗi bao dung xảy

ra, hầu hết các nhân viên đều được đánh giá thành tích ở mức độ cao, bao dung là loại lỗi thông thường ở đánh giá mặc dầu các nghiên cứu gần đây gợi

ý rằng đó chính là tính chất vốn có của người đánh giá

1.2 NỘ DUN CỦA ÁN Á T ÀN TÍC N ÂN V ÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá

Đánh giá thành tích được sử dụng trong nhiều mục tiêu khác nhau, nhưng gộp chung thành 2 loại sau:

a Đánh giá thành tích nhằm phát triển nhân viên

Theo xu hướng quản trị hiện đại, đánh giá thành tích có thể sử dụng nhiều cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên

- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Sử dụng đánh giá thành tích như công cụ phát triển nhân viên, bằng cách cung cấp thông tin phản hồi

về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tích cực theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành tốt

sẽ được tán dương, khen thưởng và nhận được sự tăng thêm thù lao

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai bằng cách chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Ngoài ra, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Người giám sát và nhân viên

có cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên thông qua các cuộc họp đánh giá; người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này

- Xác định nhu cầu đào tạo: Kết quả đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Một nhân viên nếu không đạt yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các

kỹ năng cần thiết hoặc thiếu hụt về kiến thức Đánh giá thành tích đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

b Đánh giá thành tích để đưa ra các quyết định hành chính

- Làm cơ sở để ra các quyết định lương, thưởng và các quyết định nhân

sự nội bộ khác

Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của tổ chức Các nhân viên, những người nhận kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng hoặc thù lao vượt trội hơn các nhân viên khác; các nhân viên được đánh giá thấp sẽ bị nhận các hình thức xử phạt của tổ chức

Các quyết định nhân sự nội bộ khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, luân chuyển, thuyên chuyển và các quyết định khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá thành tích có thể sử dụng trước và sau khi có sự đan xen các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình nay có thể bao gồm: các chương trình đào tạo, làm giàu công việc, tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Tóm lại, với mỗi mục tiêu khác nhau thì tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá cũng xác định khác nhau Vì vậy, doanh nghiệp phải xác định cho được mục tiêu cụ thể của việc đánh giá nhân viên Nói cách khác, việc xác định mục tiêu đánh giá tức đi tìm câu trả lời cho câu hỏi: đánh giá thành tích nhân viên để làm gì?

Nếu không xác định được mục tiêu một cách rõ ràng, cụ thể sẽ dẫn đến việc xác định các tiêu chí đánh giá không phù hợp, phương pháp đánh giá không hợp lý, kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực gây lãng phí cho doanh nghiệp

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá

Tiêu chuẩn đánh giá là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Đó chính là các mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của người lao động Để có thể đánh giá có hiệu quả, các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả

và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi công việc

Các tiêu chuẩn thành tích được xác định từ thông tin phân tích công việc, bảng mô tả công việc và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

Trên thực tế, việc xây dựng các tiêu chuẩn công việc không phải là dễ dàng Có hai cách để xây dựng các tiêu chuẩn:

- Chỉ đạo tập trung: người lãnh đạo bộ phận viết các tiêu chuẩn và phổ biến cho người lao động để thể hiện

- Thảo luận dân chủ: người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo 3 bước sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền

vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ

Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và

nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Cách làm này phức tạp hơn nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chuẩn thực hiện công việc và do đó có ý nghĩa quan trọng đối với sự ủng hộ và tự nguyện thực hiện các tiêu chuẩn đó

Bên cạnh đó, việc xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cần đáp ứng nguyên tắc S.M.A.R.T

 Cụ thể, chi tiết Các tiêu chuẩn phải phản ánh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

 Đo lường được Các tiêu chuẩn phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)

 Phù hợp thực tiễn Các tiêu chuẩn thực hiện công việc gắn kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)

 Có thể tin cậy được Các tiêu chuẩn đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện công việc của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau về kết quả thực hiện công việc của nhân viên đó (R)

 Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T) Tiêu chuẩn đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định

1.2.3 Xác định phương pháp đánh giá

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, các đơn vị khác nhau hoặc nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau

a Đánh giá khách quan

Đánh giá khách quan là đánh giá thành tích dưới góc độ các con số, chẳng hạn như số lượng sản phẩm mà nhân viên làm ra hoặc tiêu thụ, số sản phẩm khuyết tật tạo ra, số lần vắng mặt hoặc đi làm trễ, hoặc những chỉ số số học trực tiếp khác về mức độ và thời gian mà nhân viên thực hiện tại các công việc chính Trong khi một vài tiêu chuẩn công việc là khách quan hơn số khác, không có tiêu chuẩn nào là khách quan hoàn toàn

Có 5 loại tiêu chí trong đánh giá khách quan

+ Đánh giá số lượng sản xuất: việc đánh giá đơn giản liên quan đến việc đếm số lượng sản phẩm do một công nhân sản xuất ra hoặc số lượng sản phẩm hỏng hoặc số liệu đính lượng khác Đánh giá sản lượng là thích hợp khi nhân viên sản xuất ra các sản phẩm vật chất và có thể đo lường được, tuy nhiên đánh giá sản lượng có thể không phù hợp cho công việc khác hoặc chúng có thể bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ngoài tầm kiểm soát của nhân viên

+ Doanh số bán: thành tích về sản lượng bán thường được đánh giá thông qua chỉ tiêu doanh số bán trong một thời gian Mức doanh số có thể chấp chận được xác định và thành tích vượt qua ngưỡng này được thưởng

+ Dữ liệu cá nhân: thông tin từ hồ sơ nhân viên đôi khi được sử dụng để đánh giá thành tích Đánh giá nhân viên sẽ bao gồm những chi tiết như số lần vắng mặt hay đi trễ hoặc số lượng các khiển trách hoặc kỷ luật mà nhân viên nhận được

+ Trắc nghiệm thành tích: trắc nghiệm thành tích là việc thực hiện công việc mẫu hoặc mô phỏng công việc trong điều kiện chuẩn hóa

+ Đánh giá đơn vị kinh doanh: thành tích của nhà quản trị cấp cao thi thoảng được đo lường bằng cách đánh giá khách quan thành tích của đơn vị

mà họ phụ trách Các tiêu chuẩn có thể bao gồm giá cổ phiếu, sinh lời trên tài sản, lợi nhuận, hoặc thị phần

b Đánh giá chủ quan

Đánh giá chủ quan có thể được sử dụng khi nhân viên không tạo ra vật chất Đánh giá chủ quan được sử dụng để đánh giá hành vi hoặc đặc điểm cá nhân cũng như kết quả Vấn đề chính của đánh giá thành tích chủ quan là người đánh giá phải quan sát và đánh giá hành vi liên quan đến công việc Người đánh giá có thể không có cơ hội để quan sát hành vi của nhân viên, và ngay cả khi thực hiện điều này, việc đánh giá cũng có thể bị sai lệch Bao gồm các phương pháp:

 So sánh: so sánh chủ quan đánh giá thành tích của những cá nhân

riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là xếp hạng, so sánh cặp và phân phối

có trọng số

- Xếp hạng: người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Quy trình

xếp hạng đơn giản là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định rồi đến nhân viên thứ hai và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên

Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả các nhân viên

- So sánh cặp: người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp

là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân viên được xác định bởi số lần người

đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Công thức để tính số cặp là (n -1)/2, trong đó n là số nhân viên

- Phân phối có trọng số: Phương pháp này đòi hỏi người đánh giá phải phân loại các nhân viên trong nhóm thành các loại khác nhau theo những ý tỷ

lệ nhất định Chẳng hạn:10% số nhân viên phải được đánh giá là “tốt”, , 10%

số nhân viên phải được đánh giá là “kém”, 20% số nhân viên phải được đánh giá là “khá”, 20% số nhân viên phải được đánh giá là “yếu”, 40% số nhân viên phải được đánh giá là “trung bình”

Việc xác định tỷ lệ các loại nhân viên thường được dựa trên “phân phối chuẩn (trong thống kê) vì nó cho phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được xếp vào trong các thứ loại ở giữa Phương pháp này hạn chế việc mắc lỗi xu hướng trung bình dễ dãi, quá nghiêm khắc

 Liệt kê kiểm tra: Cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến

công việc và yêu cầu của người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn phù hợp với nhân viên

 ỹ thuật sự kiện điển hình: người đánh giá phải đánh giá và lưu

trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào

cuối gia đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

Ví dụ về mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

Tên nhân viên:

Tên bộ phận:

Thời gian Mục Vụ việc Thời gian Mục Vụ việc

Kĩ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian

và thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong hỗ trợ các phương pháp khách quan Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn Để đảm bảo tính khả thi của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được

 Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi ( Behaviorally Anchored Rating Scale - BARS)

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện chi các mức

độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về

chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Hình sau mô tả phương pháp BARS cho tiêu thức thành tích “ giải quyết vấn đề/ ra quyết định” cho công việc của nhà quản trị cấp trung

Ví dụ về thang điểm đánh giá hành vi

 Phương pháp thang quan sát hành vi: Behavior Observation Scales

Phương pháp này được thết kế để đo lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát Nghiên cứu cho thấy rằng người đánh

giá thích sử dụng phương pháp bởi vì những lý do sau: (1)giữ được tính chất khách quan, (2) phân biệt được người sử dụng công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định nhu cầu đào tạo Ưu điểm của thang

quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc, không những

Thực hiện thảo luận chi tiết

với công nhân để giải

Cung cấp các giải pháp tạm thời cho vấn đề đang

chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích nhân viên mà còn thể hiện mức độ thường xuyên của nhân viên này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

 Phương pháp Quản lý theo mục tiêu (Management By Objectives- MBO):

Trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Trong phương pháp này, người lãnh đạo bộ phận cùng nhân viên xây dựng các mục tiêu thực hiện công việc trong tương lai Người lãnh đạo sử dụng các mục tiêu đo để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên và cung cấp thông tin phản hồi cho họ Khác với phương pháp trên, phương pháp này nhấn mạnh nhiều vào kết quả mà nhân viên cần đạt được chứ không nhấn mạnh nhiều vào các hoạt động (hành vi) thực hiện công việc và do đó nó có tác dụng nâng cao sự chịu trách nhiệm cá nhân đối với công việc

Quản trị theo mục tiêu chú trọng lên các vấn đề:

- Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc Trong phương pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hoá, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng

 Phương pháp định lượng

- Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc: Trước hết lãnh đạo

cần chỉ cho nhân viên biết họ có những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công việc Các công việc khác nhau sẽ có các yêu cầu khác nhau về chuyên môn, nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe…Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng có thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ công việc Do đó,

số lượng các yêu cầu không nên nhiều quá cũng không nên ít quá

- Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc:

Mỗi yêu cầu được phân thành năm mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu và kém Mức kém là không thể chấp nhận được, có thể cho nghỉ việc hoặc chuyển sang công việc khác Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu cao nhất, xứng đáng chấm điểm 9 hoặc 10 Ở mỗi mức độ, nên có các điểm minh họa cụ thể

- Đánh giá tầm quan trọng ( trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc: điều này cần được thể hiện qua điểm trọng số

của mỗi yêu cầu đồi với kết quả thực hiện công việc

+ Sắp xếp thứ tự và cho điểm

+ So sánh cặp và cho điểm

- Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên:

Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó theo công thức:

Gtb = ; i = 1 – n Trong đó:

Gtb : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên

n : Số lượng các yêu cầu đối với nhân viên thực hiện công việc

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu thứ i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc nhân viên đối với mức độ phân loại trong bước hai

Tổng điểm đánh giá cho nhân viên sẽ bằng tổng số điểm của các hình thức đánh giá hiện tại đơn vị đang áp dụng

Nếu Gt/b 8,5: Nhân viên được đánh giá xuất sắc

Nếu 7,0 Gt/b 8,49 : Nhân viên được đánh giá khá

Nếu 5,5 Gt/b 6,99 : Nhân viên được đánh giá là trung bình

Nếu Gt/b 5,49 : Nhân viên được đánh giá là yếu

1.2.4 ối tượng thực hiện đánh giá

Bộ phận quản lí nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này

a Tự đánh giá

Nếu nhân viên hiểu được mục tiêu và tiêu chuẩn hoàn thành công việc,

họ sẽ có thể tự đánh giá thành tích Khi đối tượng là chính mình, sẽ động viên được bản thân phấn đấu hoàn thành tốt nhiệm vụ cũng như tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá Sử dụng đối tượng đánh giá này rất hữu ích đối với chương trình quản trị mục tiêu

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Cấp trên trực tiếp đánh giá nhân viên của mình là phương pháp phổ biến nhất Thứ nhất, cấp quản trị trực tiếp biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới Thứ hai, cấp quản trị trực tiếp có trách nhiệm quạne trị đơn vị minh nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên mình Cuối cùng, đào tạo phát triển là một yếu tố quan trọng trong các chương trình đánh giá và đây cũng là nhiệm vụ của các cấp quản trị

c Cấp dưới đánh giá

Cấp dưới đánh giá thành tích của nhân viên cấp trên về hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, ủy quyền, giao tiếp… Cấp trên sẽ tận tâm hơn đối với các nhu cầu của cấp dưới và làm tốt hơn công việc quản lý của mình

d Đồng nghiệp đánh giá

Đồng nghiệp đánh giá sát nhất thành tích của nhân viên, do có thể nắm bắt

các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có

cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng tốt nhất cho phát triển nhân viên hơn là các quyết định hành chính

e Khách hàng đánh giá

Đây là hình thức đánh giá rất phổ biến đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch vụ, nơi mà có mức độ tham gia của khách hàng cao và khi nhân viên dịch vụ ở xa so với nhân viên khác hoặc người giám sát Thông tin có thể thu thập bằng cách phỏng vấn trực tiếp, gián tiếp Thông tin đánh giá được thu thập từ khách hàng, thông tin chính xác hay không phụ thuộc vào nhận thức

thường sử dụng cho mục đích phát triên nhân viên và phản hồi

1.2.5 Thời gian đánh giá

Thời gian đánh giá thường được các doanh nghiệp thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ là 6 tháng hoặc 1 năm hoặc tùy thuộc vào từng đợt hoàn thành công việc Lý thuyết và thực tiễn quản lý cho thấy không nên quy định chu kỳ dài hơn 1 năm nhưng không nên quá ngắn

1.2.6 ào tạo người đánh giá

Đây là khâu rất quan trọng để đảm bảo hiệu quả đánh giá Người đánh giá cần được đào tạo để hiểu biết về hệ thống đánh giá và mục tiêu đánh giá;

hiểu rõ cách đánh giá và nhất quán trong đánh giá Có thể sử dụng hai hình thức để đào tạo người đánh giá:

+ Cung cấp các văn bản hướng dẫn

+ Tổ chức các lớp đào tạo (tập huấn)

1.2.7 Phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới

Đây là một khâu khá quan trọng trong tiến trình đánh giá nhưng đa phần đều bị lãnh đạo loại bỏ do một số nguyên nhân Thứ nhất, họ chủ quan cho rằng tiêu chuẩn đánh giá đã chính xác, không còn vấn đề gì phải bàn cải Thứ hai, người lãnh đạo loại bỏ khâu này do họ là những người ngại đụng chạm, không

có khả năng giao tiếp tốt, không muốn đối mặt với những dư luận xấu sau những

kỳ đánh giá Thứ ba, người lãnh đạo không nắm bắt, không giám sát tốt việc thực hiện công việc của nhân viên nên họ không đủ thông tin để quyết định kết quả đánh giá nhân viên khi đối thoại trực diện Dĩ nhiên, khi thảo luận về kết quả đánh giá, sẽ không tránh khỏi những bất đồng ý kiến giữa những lãnh đạo và nhân viên về kết quả đánh giá Vì vậy, nhà lãnh đạo cần tránh thái độ chỉ trích, thành kiến đối với nhân viên Cần nhớ rằng chúng ta đang đánh giá hiệu quả công việc, không đánh giá cá nhân, những người lãnh đạo tốt thường nắm những

cơ hội này để hiểu hơn về nhân viên dưới quyền Việc thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên sẽ giúp lãnh đạo biết được nhân viên đang gặp khó khăn gì trong thực hiện công việc, biết được việc phân công công việc của mình đã phù hợp chưa; thông qua đó, người lãnh đạo sẽ biết cần thực hiện những gì để tạo điều kiện cho nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn

Bên cạnh đó, những người đánh giá nên truyền đạt kết quả đánh giá cho những người được đánh giá thông qua một cuộc họp phản hồi chính thức, được tổ chức giữa các giám sát viên và nhân viên Thông tin phản hồi đóng một vai trò quan trọng đối với mục đích thông tin và đối với mục đích vận động Thông tin phản hồi chi tiết và cụ thể được khuyến khích sử dụng thay vì những thông tin chung chung vì thông tin càng chính xác thì càng có thể tăng kết quả hoạt động

Thông qua công tác phản hồi sau đánh giá sẽ giúp các nhà quản lý nhìn nhận lại quá trình đánh giá đã phù hợp chưa? Qui trình đã chặt chẽ chưa? Và những người được đánh giá mong muốn điều gì trong buổi đánh giá? Ngoài

ra, thông qua phản hồi sau đánh giá sẽ giúp cho các nhà quản lý xây dựng lại các tiêu chí đánh giá cho phù hợp với từng thời kỳ phát triển của tổ chức và đặc thù công việc của nhân viên của mình

1.3 T N TRÌN ÁN Á T ÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Theo R.Wayne Mondy va Robert M Noe, 1999, tiến trình đánh giá thánh tích nhân viên được thể hiện ở hình sau:

Nguồn: R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, 1999

Sơ đồ 1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

(TTNV)

Ấn định kỳ vọng công việc

(Xác định các tiêu chuẩn đánh giá thành tích)

Xem xét công việc được thực hiện

ánh giá sự hoàn thành công tác

(Sử dụng các phương pháp đánh giá)

Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên

Môi trường bên ngoài Môi trường bên trong

a Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Theo R.Wayne Mondy và Robert M.Noe, tiến trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá như : trả lương, đề bạt, khen thưởng,……

b Ấn định kỳ vọng công việc

Sau đó các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hoàn thành công tác của nhân viên Thực chất của công việc này chính là xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích công việc Thông thường, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung đánh giá, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên

c Xem xét công việc được thực hiện

Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hoàn thành công việc tới đâu thông qua thu thập, phản hồi thông tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa công việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra

d Đánh giá sự hoàn thành công tác

Sử dụng các phương pháp đánh giá thành tích và thực hiện các thủ tục trong đánh giá Nhà quản trị sẽ thực hiện việc so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu theo phương pháp nhất định Điều quan trọng nhất cần chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà quản trị ảnh hưởng đến kết quả đánh giá Một vấn đề quan trọng là lựa chọn người thực hiện việc đánh giá Về nguyên tắc, người đánh giá có thể là: nhân viên tự đánh giá; cấp trên trực tiếp đánh giá cấp dưới; cấp trên gián tiếp đánh giá; hội đồng đánh giá; đồng nghiệp đánh giá chéo; khách hàng và đối tác đánh giá; cấp dưới đánh giá cấp trên

Việc lựa chọn người thực hiện công việc đánh giá cần lưu ý đến những ưu

và nhược điểm của nó Sau khi đã xác định người thực hiện công việc đánh giá, phòng nhân sự cần phải huấn luyện cho họ những kỹ năng đánh giá để đảm bảo

sự chính xác và khoa học khi đánh giá Ngoài ra, mỗi phương pháp đánh giá đều có ưu nhược riêng Do đó tùy theo mục đích và tính chất công việc mà doanh nghiệp có thể sử dụng phù hợp nhất

e Thảo luận kết quả đánh giá với thành tích nhân viên

Nhà quản trị nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá Chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong quá trình thực hiện công việc của nhân viên Cách tốt nhất là tiến hành các cuộc phỏng vấn đánh giá sau khi có kết quả đánh giá với nhân viên Điều quan trọng trong đánh giá thành tích công tác là cần vạch ra phương hướng, cách thức cải tiến công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này là khả thi, nhà quản trị cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được sự

hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành động cụ thể nào trong khoảng thời gian nhất định Đó chính là vấn đề quản lý thành tích nhân viên

T ỂU T C ƯƠN 1

Chương 1 đã trình bày khái quát những vấn đề lý luận về đánh giá thành tích trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực Chương 1 tập trung phân tích, làm rõ các khái niệm khác nhau về đánh giá thành tích từ đó có thể hiểu được thế nào là đánh giá thành tích trong tổ chức, vai trò của đánh giá thành tích đối với doanh nghiệp và bản thân người lao động, các lỗi thường mắc phải trong đánh giá thành tích Bên cạnh đó, trong chương này, nội dung đánh giá thành tích bao gồm xác định mục tiêu đánh giá, xác định tiêu chuẩn đánh giá, đối tượng thực hiện đánh giá, thời gian đánh giá, đào tạo người đánh giá, phản hồi sau đánh giá và thiết lập mục tiêu mới, cũng đã được phân tích làm

rõ Ngoài ra, đánh giá thành tích không chỉ là một tiến trình đơn lẻ mà cần được xem xét theo khía cạnh rộng hơn nhằm phát triển nhân viên để đạt được mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của nhân viên, chính vì vậy, quản trị thành tích cần được xem xét và chú trọng trong tổ chức và doanh nghiệp Những vấn đề trên là những cơ sở lý luận và thực tiễn quan trọng để nghiên cứu, phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất giải pháp đánh giá thành tích nhân viên tại trường Cao đẳng Nghề Đà Nẵng trong chương 2 và chương 3

2.1.1 iới thiệu khái quát về trường cao đẳng Nghề à Nẵng

Trường Cao đẳng nghề Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số: 194/QĐ-BLĐTB&XH ngày 31/1/2007 của Bộ Lao động Thương binh và Xã hội trên cơ sở nâng cấp Trường Kỹ thuật - Kinh tế Đà Nẵng

Tên giao dịch : Trường Cao đẳng Nghề à Nẵng

Tên giao dịch quốc tế : DANAVTC

Trụ sở giao dịch : 99, Tô Hiến Thành– TP Đà Nẵng

Điện thoại : 0511.3831190

Hiện tại nhà trường đang đào tạo 17 mã ngành ở trình độ cao đẳng nghề,

16 mã ngành ở trình độ trung cấp nghề và trình độ sơ cấp nghề Lưu lượng học sinh-sinh viên của trường năm học 2015-2016 là 5.496

Trường cao đẳng Nghề Đà Nẵng hoạt động với chức năng, nhiệm vụ như sau:

Chức năng:

- Đào tạo nghề các hệ Cao đẳng, Trung cấp, Sơ cấp

- Bồi dưỡng, nâng cao trình độ, kỹ năng nghề cho người lao động đang làm việc tại các cơ sở sản xuất, kinh doanh, dịch vụ

- Liên kết với các trường trong và ngoài nước đào tạo đại học, các nghề công nghệ cao và các chuyên đề khác

- Bồi dưỡng nghiệp vụ sư phạm cho giáo viên dạy nghề

- Nghiên cứu ứng dụng Khoa học kỹ thuật – Công nghệ; Tổ chức sản xuất – Kinh doanh dịch vụ theo quy định của Pháp luật

- Tổ chức giới thiệu việc làm cho người lao động sau khi tốt nghiệp

Nhiệm vụ:

- Tổ chức quá trình đào tạo các ngành học, bậc học theo mục tiêu, chương trình đào tạo đã được cơ quan quản lý nhà nước có thẩm quyền cho phép và theo quy định của pháp luật

- Tổ chức biên soạn và thẩm định các chương trình, giáo trình theo thẩm quyền đã được phân cấp

- Thực hiện các quy định về tuyển sinh, thi tốt nghiệp và các quy định khác về tổ chức quá trình đào tạo do Tổng cục ban hành

- Thực hiện các nhiệm vụ về nghiên cứu khoa học, ứng dụng và phát triển công nghệ trong các lĩnh vực liên quan, phục vụ cho sự phát triển của trường, của ngành

- Thường xuyên thực hiện nhiệm vụ bồi dưỡng và không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho đội ngũ giáo viên và cán bộ của ngành

- Quản lý và chăm lo đời sống vật chất và tinh thần cho cán bộ, giáo viên, công nhân viên và học sinh trong trường Tổ chức phong trào thi đua để hoàn thành nhiệm vụ được giao

- Phối hợp với gia đình sinh viên học sinh, chính quyền địa phương

và các đoàn thể xã hội, các cơ sở kinh doanh của ngành để xây dựng môi trường giáo dục toàn diện, gắn đào tạo với sử dụng, gắn lý luận với thực tiễn

2.1.2 Cơ cấu tổ chức của trường

Nhà trường hoạt động theo cơ cấu trực tuyến- chức năng với các phòng ban, khoa, trung tâm như sau:

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức trường cao đẳng Nghề à Nẵng

Qua sơ đồ trên ta có thể thấy cơ cấu tổ chức của nhà trường gồm

Ban giám hiệu

Gồm hiệu trưởng và hai phó hiệu trưởng Hiệu trưởng quản lý chung,

và thực hành sản xuất

CHI HỘI CCB BCH CÔNG

Phó hiệu trưởng Hội đồng trường Phó hiệu trưởng

Phòng quản trị thiết

bị vật

tư

Phòng tài chính

Phòng

tổ chức hành chính

Phòng kiểm định

và hợp tác phát triển

Phòng đào tạo và quản

lý học sinh sinh viên

Khoa

Kinh tế

Khoa May- Thiết kế thời trang

Khoa Cơ khí

Khoa Điện- Điện tử

Khoa Công nghệ thông tin

Khoa Du lịch

Khoa sư phạm nghề

Khoa Cơ bản

Thư viện Các liên

chi

đoành

Các tổ công đoàn