(luận văn thạc sĩ) hoàn thiện kênh phân phối tại công ty TNHH MTV dược TW 3

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến việc sử dụng khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên

NGUYỄN THIỆN TÂM

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Ðà Nẵng – Năm 2016

NGUYỄN THIỆN TÂM

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TRUNG ƯƠNG 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: GS.TS LÊ THẾ GIỚI

Ðà Nẵng – Năm 2016

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thiện Tâm

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM 7

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 7

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối 7

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối 9

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối 12

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh phân phối 14

1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 17

1.2.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 17

1.2.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 18

1.2.3 Xác định phương án chính của kênh phân phối 20

1.2.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối 23

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 25

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 26

1.3.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối 28

1.3.3 Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối 29

1.3.4 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 33

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TW3 35

2.1.1 Giới thiệu về công ty 35

2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 35

2.1.3 Cơ cấu tổ chức và lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của công ty 38

2.2 TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN DƯỢC TW3 39

2.2.1.Về sản phẩm của Công ty 39

2.2.2 Về thị trường tiêu thụ chủ yếu của Công ty 40

2.2.3 Đặc điểm môi trường kinh doanh của Công ty 41

2.2.4 Đặc điểm về nguồn lực và năng lực kinh doanh của Công ty 45

2.3 THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 51

2.3.1 Nhiệm vụ và mục tiêu kênh phân phối 51

2.3.2 Thực trạng tổ chức kênh phân phối của Công ty 51

2.3.3 Thực trạng hoạt động kênh phân phối của Công ty 53

2.4 THỰC TRẠNG C Ô N G T Á C Q U Ả N L Ý KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 55

2.4.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên trong kênh 55

2.4.2 Khuyến khích các thành viên trong kênh 56

2.4.3 Những mâu thuẫn phát sinh trong kênh phân phối và cách giải quyết 57

2.4.4 Đánh giá các thành viên trong kênh 59

2.5 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ CÔNG TÁC TỔ CHỨC VÀ QUẢN LÝ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC TW3 60

2.5.1 Những thành tựu đạt được 60

2.5.2 Những hạn chế 61

2.5.3 Nguyên nhân của những hạn chế 62

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 64

3.1.1 Xu hướng phát triển ngành dược hiện nay 64

3.1.2 Nhiệm vụ và mục tiêu marketing chiến lược của Công ty 65

3.1.3 Những ảnh hưởng từ môi trường kinh doanh của Công ty 66

3.2 HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH MTV DƯỢC TW3 69

3.2.1 Nhận dạng nhu cầu tổ chức kênh phân phối 69

3.2.2 Xác định các mục tiêu phân phối 69

3.2.3 Xác định cấu trúc và phương án cho kênh phân phối 70

3.2.4 Đánh giá và quyết định thiết kế kênh 71

3.3 HOÀN THIỆN CÁC CHÍNH SÁCH QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY 73

3.3.1 Chính sách tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối 73

3.3.2 Chính sách hỗ trợ, khuyến khích thành viên kênh phân phối 75

3.3.3 Chính sách giải quyết mâu thuẫn trong kênh phân phối 78

3.3.4 Chính sách đánh giá các thành viên của kênh phân phối 80

3.4 CÁC CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ KÊNH PHÂN PHỐI 83

3.4.1 Chính sách sản phẩm 83

3.4.2 Chính sách giá 84

3.4.3 Chính sách truyền thông cộng đồng 84

3.4.4 Chính sách về nhân sự 85

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 87

KẾT LUẬN 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

CBCNV Cán bộ công nhân viên

Số hiệu

2.2 Doanh số bán hàng tại thị trường Miền Trung, Miền Bắc,

Miền Nam

41

2.3 Tình hình sử dụng nguồn nhân lực của Công ty 46

2.5 Bảng kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty 48 2.6 Số lượng các trung gian tại các khu vực của Công ty năm

2014

52

2.7 Doanh số tiêu thụ của các kênh phân phối qua các năm 55 2.8 Số lượng các trung gian giảm đi từ năm 2012-2014 58 3.1 Tiêu chuẩn về quy mô doanh số để đánh giá thành viên 80 3.2 Tiêu chuẩn về khả năng thanh toán để đánh giá các thành

Số hiệu

1.2 Các kênh phân phối tư liệu sản xuất 13 1.3 Tổ chức hệ thống Kênh Marketing truyền thống 15 1.4 Tổ chức hệ thống Kênh Marketing dọc (VMS ) 15 1.5 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán

hàng và lực lượng bán của doanh nghiệp

24

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, tạo dựng được lợi thế cạnh tranh đã khó, duy trì lợi thế cạnh tranh lâu dài lại còn khó hơn nhiều Do đó ngày càng nhiều công ty nhận thấy rằng để kinh doanh thành công, không chỉ cần cung cấp sản phẩm và dịch vụ tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà còn phải làm cho chúng có mặt ở đúng địa điểm, thời gian và theo phương thức mà người tiêu dùng mong muốn với mức chi phí thấp nhất Đây chính là chức năng phân phối của Marketing Chức năng này được thực hiện thông qua mạng lưới kênh phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Các kênh phân phối tạo nên lợi thế cạnh tranh phân biệt giữa các doanh nghiệp Việc tổ chức và quản trị kênh phân phối hiệu quả có thể mang lại lợi thế cạnh tranh dài hạn cho doanh nghiệp Một kênh phân phối có hiệu quả sẽ giúp cho khách hàng được thuận lợi trong việc mua sắm và tăng doanh thu cũng như lợi nhuận cho các trung gian phân phối và doanh nghiệp

Công ty TNHH MTV Dược TW3 là một trong những doanh nghiệp chuyên kinh doanh về dược phẩm, hóa chất, các vật tư y tế ….nhập khẩu và phân phối song song Mặc dù trong những năm qua Công ty vẫn có doanh số

và tốc độ tăng trưởng đáng kể nhưng Công ty đang phải đối diện với một thực

tế là sức cạnh tranh trên thị trường bị giảm sút, hệ thống kênh phân phối hoạt động kém hiệu quả so với các doanh nghiệp cùng lĩnh vực do sự xuất hiện thêm nhiều đối thủ cạnh tranh và hạn chế trong khâu phân phối Yêu cầu đặt

ra đối với Công ty đó là phải từng bước chiếm lĩnh được thị trường trong nước bằng một chiến lược nâng cao sức cạnh tranh qua việc cải thiện và phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm có hiệu quả hơn Do vậy, việc nghiên cứu xây dựng và quản lý kênh phân phối một cách chuyên sâu, có hệ thống để

tạo nền tảng, phương hướng thực tiễn phân phối sản phẩm là cần thiết Nó đem lại sự ổn định trong kinh doanh, đảm bảo sự tăng trưởng và phát triển trong môi trường cạnh tranh như hiện nay

Xuất phát từ những lí do trên, tôi đã chọn đề tài nghiên cứu: “Hoàn

thiện kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dược Trung Ương 3”

2 Mục tiêu nghiên cứu

Hoàn thiện và tổ chức một kênh phân phối hiệu quả cho công ty Dược Trung Ương 3

Để thực hiện mục tiêu đó tôi sẽ giải quyết những nhiệm vụ cơ bản sau: 1) Nghiên cứu vai trò của kênh phân phối trong việc nâng cao khả năng tiêu thụ sản phẩm cũng như khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường

2) Phân tích, đánh giá thực trạng kênh phân phối của công ty

3) Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối của công

ty một cách hiệu quả nhất

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Đề tài tập trung nghiên cứu về kênh phân phối tại công ty TNHH MTV Dược Trung Ương 3

- Không gian: Tại công ty TNHH MTV Dược Trung Ương 3

- Thời gian: Số liệu từ năm 2012-2014

4 Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bàn thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ liệu của công ty và từ các nguồn thống kê

- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải

pháp hoàn thiện kênh phân phối phù hợp với điều kiện của công ty ở hiện tại

và hướng tới kênh phân phối trong tương lai

5 Bố cục đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối sản phẩm

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối của công ty TNHH MTV Dược TW3

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối của công ty TNHH MTV Dược TW3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để phục vụ cho việc nghiên cứu, tìm hiểu đề tài: “Hoàn thiện kênh

phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Dược TW3”,

tác giả đã nghiên cứu một số tài liệu như giáo trình, tạp chí, trang web, các báo cáo tổng hợp của Công ty kết hợp tham khảo một số luận văn Thạc sĩ với các đề tài có liên quan Cụ thể bao gồm các tài liệu như sau:

Giáo trình Quản trị Marketing -do PGS.TS Lê Thế Giới và TS.Nguyễn Xuân Lãn biên soạn năm 2010 và Giáo trình Quản trị Marketing định hướng giá trị - do PGS.TS Lê Thế Giới - TS.Nguyễn Xuân Lãn biên soạn và được xuất bản năm 2011, Philip Kotler - dịch giả PGS Vũ Trọng Hùng (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao Động Xã hội, Hà Nội Giáo trình đã giúp người đọc hiểu

rõ được vai trò, chức năng của kênh phân phối, số lượng các cấp, và những dòng lưu chuyển trong kênh phân phối, đồng thời hiểu rõ được cách thức tổ chức và hoạt động của kênh phân phối Từ hoạt động của kênh phân phối trong giáo trình còn cho người đọc nắm rõ các loại mâu thuẫn thường xảy ra trong kênh, các nguyên nhân mâu thuẫn và cách giải quyết như thế nào, để từ đó đưa ra những quyết định để thiết kế kênh phân phối và lựa chọn nhà phân phối hợp lý nhất.Giáo trình cũng trình bày tỉ mỉ các quyết định quản trị kênh phân phối hiệu

quả như tuyển chọn các thành viên kênh phân phối như thế nào, khuyến khích các thành viên kênh phân phối ra sao và quản trị hệ thống phân phối đó thế nào

để đem lại hiệu quả tối ưu cho doanh nghiệp

Sách “Quản trị kênh phân phối của PGS.TS Trương Đình Chiến “trình

bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản phẩm của các doanh nghiệp như những nội dung về sự hoạt động của kênh phân phối, cấu trúc kênh, hành vi và các hình thức tổ chức các kiểu kênh liên kết dọc Đề tài đã tham khảo những vấn đề lý luận liên quan đến phân phối, cấu trúc kênh phân phối

Sách “Giáo trình quản trị Marketing quốc tế” của Philip Kotler tập

trung vào việc lập kế hoạch, tiến hành thực hiện và kiểm soát các nguồn lực hợp tác với mục tiêu cuối cùng là tối đa hoá các cơ hội thị trường toàn cầu Cuốn sách đánh giá tầm quan trọng của marketing quốc tế, đối với Mỹ và đối với cả thế giới

Bài báo khoa học”Các quyết định tổ chức và quản lý kênh “của tác giả

Hán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra các hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng trực tiếp tới việc thực hiện các chính sách bộ phận khác của Marketing-mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

Về phần thực trạng kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Dược TW3, tác giả đã đọc và nghiên cứu lịch sử hình thành và phát triển của Công

ty, các nguồn lực cơ bản, kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty qua ba năm 2012-2014 để đưa ra những đánh giá về tình hình hoạt động của Công

ty Đặc biệt, tác giả đã đi sâu xem xét, phân tích, đánh giá hệ thống kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối hiện tại của Công ty Từ đó

tìm ra các nguyên nhân hạn chế trong công tác quản trị kênh phân phối của Công ty

Qua thực trạng và dựa vào các định hướng thực hiện chiến lược và môi trường kinh doanh của Công ty, tác giả đã đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty TNHH MTV Dược TW3

Ngoài ra, luận văn còn tham khảo từ nhiều luận văn khác như:

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Trần Văn Dược (năm 2012) về “Hoàn

thiện hệ thống kênh phân phối các sản phẩm mật ong của Công ty cổ phần ong mật Daklak trên thị trường nội địa” Người viết đã sử dụng các phương

pháp định tính và định lượng thông qua việc phân tích, điều tra, khảo sát, phỏng vấn gián tiếp; phương pháp luận, phương pháp chuyên gia và phân tích thống kê để đưa ra giải pháp tổ chức và hoàn thiện kênh phân phối hàng hóa cho công ty Trên cơ sở vận dụng các lý luận và phương pháp phân tích khoa học, tác giả nghiên cứu thực trạng quá trình phân phối và từ đó đưa ra giải pháp hoàn thiện kênh phân phối tại đơn vị

+ Luận văn Thạc sĩ của tác giả Nguyễn Kim Như Ngọc (năm 2013) về

“Hoàn thiện hệ thống phân phối của Công ty Eurowindow trên thị trường miền Trung” Tác giả áp dụng phương pháp nghiên cứu dựa trên dữ liệu có

sẵn, thống kê và thu thập thêm thông tin thực tế tại Công ty, từ đó hệ thống hóa và phân tích những vấn đề lý luận cơ bản về kênh phân phối và quản trị

hệ thống kênh Phân tích những nguyên nhân và thực tế xung đột trong kênh,

từ đó lựa chọn chiến lược kênh phân phối phù hợp So sánh lý luận và thực

tế, đề ra những giải pháp thích hợp và đồng bộ nhằm hoàn thiện hệ thống kênh phân phối hiện tại của Công ty

Ngoài ra còn có các tài liệu, bài báo liên quan cung cấp cho tác giả những số liệu thống kê, những dự báo định hướng để làm cơ sở phân tích

thực trạng hoạt động kênh phân phối tại Công ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị kênh

Đề tài: “Hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên Dược trung ương 3” là một đề tài tương đối mới tại Công

ty, hiện chưa được nghiên cứu, nhưng được sự tư vấn và giúp đỡ tận tình của Cán bộ hướng dẫn khoa học GS.TS Lê Thế Giới, tôi đã mạnh dạn chọn đề tài này

Do giới hạn về thời gian và trình độ còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những thiếu sót Vì vậy, tôi rất mong nhận được những đóng góp, chỉ bảo của các quý thầy cô để luận văn này được hoàn thiện hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

1.1 TỔNG QUAN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm và vai trò của kênh phân phối

a Khái niệm về kênh phân phối

Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, kênh phân phối ngày càng khẳng định được vai trò và tầm quan trọng trong việc tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp Tuy nhiên, hiện nay còn tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về kênh phân phối:

Dưới quan điểm của các nhà Quản lý vĩ mô, kênh phân phối chính là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hóa trên phạm

vi toàn bộ nền kinh tế Kênh phân phối vĩ mô là quá trình xã hội định hướng dòng chảy hàng hóa và dịch vụ của nền kinh tế từ người tiêu dùng nhằm đảm bảo cung cầu phù hợp và đạt các mục tiêu của xã hội

Dưới góc độ của nhà sản xuất thì kênh phân phối là sự tổ chức các quan

hệ bên ngoài nhằm thực hiện các công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thị trường

Còn đối với những trung gian thì họ coi dòng chảy quyền sở hữu hàng hóa như là cách mô tả tốt nhất kênh phân phối vì họ hy vọng sẽ có được những

dự trữ tồn kho thuận lợi từ những nhà sản xuất (cung ứng) và tránh rủi ro liên quan

Dưới góc độ người tiêu dùng thì kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hoá sẵn sàng ở những nơi mà người tiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá cả hợp lý Kênh phân phối đơn giản như là có nhiều trung gian đứng giữa họ và người sản xuất

Theo quan điểm quản trị, kênh phân phối liên quan đến việc sử dụng khả năng quản lý trong hoạt động trao đổi hàng hóa từ người sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng giữa các thành viên của kênh, tức là giữa các tổ chức trong kênh phân phối nhằm đạt được những mục tiêu phân phối xác định

“Kênh phân phối là tập hợp những cá nhân hay những cơ sở kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người sản xuất đến người tiêu dùng.”(GS.TS Lê Thế Giới)

Kênh phân phối tồn tại bên ngoài doanh nghiệp, nó không phải là một phần cấu trúc tổ chức nội bộ doanh nghiệp, do đó việc quản lý kênh phân phối phải sử dụng khả năng quản lý giữa các tổ chức hơn là quản lý trong nội bộ tổ chức Để phát triển một hệ thống kênh phân phối người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thiết lập các kênh mới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên tham gia kênh Tuy nhiên mỗi hệ thống kênh tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau, khi nó đã hình thành thì phải duy trì trong một thời gian dài, không dễ gì thay đổi Vì vậy quyết định về kênh là một trong những quyết định quan trọng và thác thức nhất mà công ty phải thông qua

b Vai trò của kênh phân phối

Có nhiều lý do để những người sản xuất chuyển giao một phần công việc tiêu thụ cho những người trung gian phân phối Việc chuyển giao này cũng có nghĩa là từ bỏ một số quyền kiểm soát đối với sản phẩm được bán như thế nào và bán cho ai Tuy nhiên, việc bán sản phẩm của mình qua trung gian đem lại cho nhà sản xuất nhiều lợi thế:

- Kênh phân phối là con đường mà hàng hóa được lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Nhờ có mạng lưới kênh phân phối mà khắc phục được những khác biệt về mặt thời gian, địa điểm và quyền sở hữu giữa người sản xuất với những người tiêu dùng hàng hóa và dịch vụ

- Kênh phân phối còn nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng, giúp người tiêu dùng có nhiều sự lựa chọn.v.v

- Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Nhờ quan hệ tiếp xúc, kinh nghiệm việc chuyên môn hóa và qui mô hoạt động, các trung gian phân phối sẽ làm lợi cho nhà sản xuất nhiều hơn là khi những người sản xuất tự đảm nhận việc phân phối sản phẩm của chính mình

Tóm lại, kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng nó làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng

1.1.2 Chức năng của kênh phân phối

Các thành viên của kênh phân phối vận hành nhiều chức năng quan trọng Một số chức năng giúp hoàn tất các giao dịch:

- Bán hàng: Chuyển giao sở hữu sản phẩm cho khách hàng

- Thông tin: Thu thập và phân phối các thông tin tình báo và nghiên cứu marketing về các nhân tố trong môi trường marketing cần thiết để hoạch định và hỗ trợ các trao đổi

- Truyền thông cổ động: Phát triển và mở rộng các truyền thông thuyết phục về các cung ứng

- Giao tiếp: Tìm kiếm và giao tiếp với khách hàng tiềm năng

- Đáp ứng nhu cầu: Xác định và cung cấp các cung ứng phù hợp với nhu cầu của khách hàng, bao gồm các hoạt động như sản xuất, phân loại, lắp ráp và đóng gói

- Thương lượng: Đi đến thống nhất về giá và các điều khoản khác về giao dịch theo đó quyền sở hữu được chuyển giao

- Lưu chuyển vật chất: Vận chuyển và lưu kho hàng hóa

- Tài trợ: Có đủ nguồn tài chính để chi phí cho kênh vận hành

- Chia sẻ rủi ro: chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất trong việc vận chuyển, lưu kho và tiêu thụ sản phẩm

Những vấn đề nêu trên rất quan trọng trong quá trình tiêu thụ sản phẩm, nhưng vấn đề là ai sẽ thực hiện chúng Trong trường hợp nhà sản xuất thực hiện những chức năng này, chi phí của nó sẽ tăng lên và giá sẽ cao hơn Khi một số chức năng được chuyển sang cho các trung gian, chi phí và giá của nhà sản xuất có thể sẽ thấp hơn, nhưng các trung gian phải định giá bán ra cao hơn

để bù đắp những chi phí phát sinh trong phân phối Bằng cách phân chia công việc trong kênh, nhiều chức năng nên giao cho các thành viên trong kênh, những người có thể đem lại giá trị nhiều nhất với chi phí tương đương

Như đã phân tích ở trên, chúng ta có thể tổng hợp một số hoạt động gia tăng giá trị cần thiết để đưa hàng hóa từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Các hoạt động mua và bán của các trung gian phân phối làm giảm số lượng giao dịch cho nhà sản xuất và người sử dụng cuối cùng Việc lắp ráp sản phẩm ở các kho hàng giúp đáp ứng thời điểm mua hàng của người mua và các nhu cầu

đa dạng của họ Hoạt động vận tải loại bỏ những khoảng cách địa lý giữa người mua và người bán, do vậy hoàn thành chức năng phân phối vật chất Chức năng tài chính hỗ trợ chức năng giao dịch Chức năng xử lý và tồn kho hàng hóa liên quan đến việc chia số lượng lớn thành các đơn hàng nhỏ, duy trì tồn kho và kết hợp các đơn đặt hàng để giao hàng Chức năng định giá hình thành cơ sở để trao đổi giữa người bán và người mua Chức năng giảm rủi ro được thực hiện thông qua các cơ chế như bảo hiểm, chính sách trả lại hàng và việc bán lại trong tương lai Bán hàng cá nhân cung cấp các dịch vụ bán hàng, thông tin và hỗ trợ Truyền thông giữa người bán và người mua bao gồm cả các giao tiếp bán hàng cá nhân, các đơn đặt hàng, phiếu chấp thuận và những

dòng thông tin khác Cuối cùng, dịch vụ và sửa chữa là vấn đề quan trọng đối với nhiều loại sản phẩm Ngày nay, Internet cung cấp một công nghệ cho phép chia sẻ thông tin, giúp thay đổi các thức mà các chức năng gia tăng giá trị này được thực hiện

Những nhân tố cơ bản trong chiến lược kênh quyết định những chức năng nào là cần thiết và quyết định tổ chức nào sẽ đảm nhiệm chức năng nào Các nhà trung gian cung cấp những lợi thế về thời gian và chi phí quan trọng trong phân phối cho rất nhiều loại sản phẩm

Trong việc thiết lập kênh phân phối cho một sản phẩm mới, chiến lược định giá và định vị của sản phẩm có thể tác động đến việc lựa chọn kênh Chẳng hạn, quyết định sử dụng giá cao và khái niệm định vị mang tính biểu tượng sẽ cần đến các cửa hàng bán lẻ cao cấp mà khách hàng thường gắn hình ảnh sản phẩm với hình ảnh cửa hàng phân phối Trong khi người tiêu dùng có thể tiếp cận với những thông tin trên trang web của Công ty nhưng họ không thể mua sản phẩm mới trên mạng mà phải mua ở các cửa hàng hoặc siêu thị

Một khi việc thiết kế kênh phân phối đã hoàn chỉnh, các tổ chức đã phân định trách nhiệm, và các chức năng marketing khác nhau đã được thiết kế, thì những quyết định này là cơ sở hướng dẫn cho việc định giá, quảng cáo và chiến lược bán hàng cá nhân Chẳng hạn, giá của nhà sản xuất phải tính đến những yêu cầu và chức năng của các trung gian cũng như việc định giá trong kênh Cũng như vậy, các nỗ lực truyền thông cổ động phải phù hợp với những yêu cầu và năng lực của các thành viên kênh khác nhau Các nhà sản xuất hàng hóa tiêu dùng thường quảng cáo trực tiếp đến người tiêu dùng nhằm giúp kéo sản phẩm thông qua kênh phân phối Ngoài ra, truyền thông cổ động có thể được tập trung vào các trung gian để giúp đẩy hàng hóa thông qua kênh Các trung gian cũng có thể cần giúp đỡ trong việc hoạch định các nỗ lực marketing và các hoạt động hỗ trợ khác

1.1.3 Cấu trúc kênh phân phối

a Khái niệm

Cấu trúc kênh phân phối là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân bổ cho họ Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc kênh phân phối:

- Chiều dài kênh: được xác định bởi số cấp độ trung gian có mặt trong kênh Một kênh phân phối được gọi là kênh dài nếu có nhiều cấp độ trung gian trong kênh

- Chiều rộng kênh: biểu hiện số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của kênh Gồm có 3 phương thức phân phối chủ yếu:

+ Phân phối độc quyền: Xảy ra khi nhà sản xuất cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó

+ Phân phối chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng đáp ứng những yêu cầu về hỗ trợ doanh số và dịch vụ

+ Phân phối rộng rãi: Là chiến lược có mức độ bao phủ cao nhất, theo

đó sản phẩm hoặc dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán

- Các loại trung gian ở mỗi cấp độ kênh

b Các dạng kênh phân phối

Các kênh phân phối có cấu trúc như các hệ thống mạng lưới do chúng bao gồm các tổ chức độc lập và phụ thuộc lẫn nhau Nói cách khác, các thành viên kênh phân phối liên quan với nhau và phụ thuộc vào nhau trong quá trình tạo ra kết quả là sản phẩm được người tiêu dùng mua và sử dụng

Sơ đồ 1.1 Các kênh phân phối hàng tiêu dùng

Sơ đồ 1.2 Các kênh phân phối tư liệu sản xuất

Kênh không cấp (còn được gọi là kênh phân phối trực tiếp) gồm người sản xuất bán hàng trực tiếp cho khách hàng cuối cùng Những hình thức của marketing trực tiếp chính là bán hàng lưu động, bán hàng dây chuyền, đặt

Người

Sản xuất

Người phân phối

tư liệu sản xuất

Khách hàng

Người

Sản xuất

Chi nhánh tiêu thụ của người sản xuất

Khách hàng

Người

Sản xuất

Khách hàng

Người bán sỉ

Người bán

sỉ nhỏ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Khách hàng

Khách hàng

Khách hàng Khách hàng

cửa hàng của người sản xuất Kênh một cấp (kênh phân phối gián tiếp) có một người trung gian, như người bán lẻ Kênh hai cấp có hai người trung gian, thường là người bán sỉ và một người bán lẻ Kênh ba cấp có ba người trung gian Bên cạnh người bán sỉ và người bán lẻ có thể có thêm một trung gian nữa

là người bán sỉ nhỏ Ngoài ra có thể có kênh phân phối nhiều cấp hơn Tuy nhiên số cấp của kênh tăng lên thì việc thu nhận thông tin về những người sử dụng cuối cùng và thực hiện việc kiểm soát các trung gian sẽ khó khăn hơn

Trong các kênh phân phối tư liệu sản xuất, người sản xuất có thể sử dụng lực lượng bán hàng của mình để bán hàng trực tiếp cho khách hàng mua

tư liệu sản xuất để sản xuất sản phẩm Họ cũng có thể bán hàng cho những người phân phối tư liệu sản xuất để những người này bán lại cho khách hàng sản xuất hay bán qua những người đại diện, và qua các chi nhánh tiêu thụ của mình trực tiếp cho khách hàng sản xuất Những kênh phân phối không cấp, một cấp và hai cấp rất phổ biến trên thị trường tư liệu sản xuất

Khái niệm về kênh phân phối không chỉ giới hạn trong lĩnh vực phân phối sản phẩm vật chất Người cung ứng dịch vụ và ý tưởng cũng cần phải đảm bảo việc đưa hàng của mình đến với các khách hàng mục tiêu của mình

Các bệnh viện phải được phân bố về mặt địa lý sao cho có thể đảm bảo chăm sóc y tế đầy đủ cho nhân dân, và trường học phải được xây dựng gần nơi cư trú của trẻ em cần đi học Các đội cứu hỏa phải được bố trí làm sao để

có thể nhanh chóng đến được nơi có thể xảy ra hỏa hoạn.v.v

1.1.4 Các cách thức tổ chức kênh phân phối

Có nhiều hình thức tổ chức kênh phân phối, có hệ thống kênh phân phối chỉ có những quan hệ tác động không chính thức, kết nối một cách lỏng lẻo giữa các cơ sở kinh doanh, có hệ thống kênh lại có những quan hệ chính thức giữa các tổ chức chuyên môn hoá rất cao Chẳng hạn :

+ Kênh Marketing truyền thống: là sự tập hợp ngẫu nhiên giữa các

người sản xuất, người bán buôn, người bán lẻ Trong đó mỗi thực thể kinh doanh riêng biệt luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác

Sơ đồ 1.3 Tổ chức hệ thống Kênh Marketing truyền thống

+ Hệ thống kênh Marketing dọc (VMS): bao gồm người sản xuất,

người bán buôn, người bán lẻ hoạt động như một thực thể thống nhất, hoặc một thành viên này là chủ sở hữu của các thành viên khác, hoặc độc quyền kinh tiêu, hoặc có quyền lực mạnh đến nỗi các thành viên kia phải hợp tác Hệ thống Marketing dọc có thể đặt dưới quyền kiểm soát của một người sản xuất, một người bán buôn, hay một người bán lẻ Đây là một mạng lưới được kế hoạch hoá tập trung và quản lý có nghiệp vụ chuyên môn cao, bảo đảm tiết kiệm trong khai thác nhờ qui mô, giảm sự trùng lặp và đạt mức tối đa ảnh hưởng của thị trường Có thể mô tả hệ thống Marketing dọc bằng sơ đồ sau :

Sơ đồ 1.4 Tổ chức hệ thống Kênh Marketing dọc (VMS )

+ Hệ thống kênh Marketing ngang: là sự sẵn sàng của hai hay nhiều

doanh nghiệp ở cùng cấp hợp lại để cùng khai thác một cơ hội Marketing mới

Người

sản xuất bán buôn Người Người bán lẻ Khách hàng

Người bán buôn Người bán lẻ

Người sản xuất

Khách hàng

Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực Marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc họ nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau lâu dài hoặc tạm thời hoặc lập ra một doanh nghiệp riêng Adler gọi dó là Marketing cộng sinh

+ Hệ thống Marketing đa kênh

Trước đây, nhiều doanh nghiệp bán hàng cho một thị trường duy nhất thông qua một kênh phân phối duy nhất Ngày nay cùng với sự phát triển và cấu trúc đa dạng hơn của các nhóm khách hàng và khả năng phục vụ của kênh phân phối, có nhiều doanh nghiệp đã chấp nhận marketing đa kênh

Marketing đa kênh là cách thức phân phối, theo đó một doanh nghiệp sử dụng hai hay nhiều kênh phân phối cho những nhóm khách hàng khác nhau Bằng cách bổ sung thêm nhiều kênh phân phối, các doanh nghiệp có thể tăng được phạm vi bao quát thị trường, giảm chi phí hoạt động của kênh phân phối

và gia tăng khả năng thỏa mãn theo ý muốn khách hàng Các doanh nghiệp thường bổ sung thêm một kênh phân phối nhằm tiếp cận được một nhóm khách hàng mà kênh phân phối hiện có chưa vươn tới được Chẳng hạn như đưa thêm những nhân viên bán hàng về một vùng nông thôn để có thể bán được hàng cho những người nông dân ở phân tán Doanh nghiệp có thể bổ sung thêm kênh phân phối mới để giảm chi phí bán hàng của mình cho một nhóm khách hàng hiện có, ví dụ như bán hàng qua điện thoại mà không trực tiếp viếng thăm những khách hàng nhỏ Doanh nghiệp cũng có thể bổ sung thêm kênh phân phối có khả năng bán hàng phù hợp với yêu cầu của khách hàng hơn, như sử dụng lực lượng bán hàng có kỷ thuật để bán những thiết bị tương đối phức tạp

Tuy nhiên, những kênh phân phối mới cũng gây nên những khó khăn nhất định trong việc quản trị hệ thống kênh Chúng có thể làm nẩy sinh những

mâu thuẫn khi các kênh phân phối tranh giành nhau cùng một số khách hàng,

và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mới mang tính độc lập hơn Vì thế các doanh nghiệp cần cân nhắc kỹ lưỡng những vấn đề lợi hại nảy sinh để thiết kế và vận hành có hiệu quả hệ thống phân phối với cấu trúc đa kênh

1.2 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

Việc thiết kế hệ thống kênh phân phối đòi hỏi phải phân tích nhu cầu khách hàng, xác định những mục tiêu và những yêu cầu bắt buộc của kênh, xây dựng và đánh giá những phương án chính của kênh và lựa chọn kênh phân phối để áp dụng vào hoạt động phân phối sản phẩm

1.2.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Người làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng

về mức độ đảm bảo dịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ là:

- Quy mô lô hàng: Quy mô lô hàng là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép một khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: Thời gian chờ đợi là khoảng thời gian trung bình

mà khách hàng của kênh phân phối phải chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Địa điểm mua hàng thuận tiện thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng đúng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phải thực hiện càng nhiều hơn

Trong việc cạnh tranh bằng cách tăng thêm mức độ đảm bảo dịch vụ, những người quản trị kênh hy vọng khối lượng hàng bán và doanh thu qua kênh phân phối của mình tăng lên trang trải được những chi phí phụ thêm và còn đem lai nhiều lợi nhuận hơn Người làm marketing phải hiểu đúng mức

độ đảm bảo dịch vụ mà khách hàng yêu cầu, và không nhất thiết là phải cao hơn mức độ mà khách hàng đòi hỏi Bởi vì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao thì chi phí cho kênh phân phối càng lớn và giá tính cho khách hàng sẽ càng cao Thành công của các cửa hàng bán giá thấp cho thấy rằng khách hàng sẵn sàng chấp nhận mức đảm bảo dịch vụ thấp hơn để mua được sản phẩm với giá thấp hơn

1.2.2 Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thị trường nào với mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ phía khách hàng, sản phẩm, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh, chính sách của doanh nghiệp và môi trường kinh doanh

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn từng lượng hàng nhỏ cũng cần những kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn là rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của khách hàng Những sản phẩm cồng kềnh, như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất

cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ người sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn, như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận, mà không phải qua các trung gian phân phối

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ Ví dụ như số khách hàng mà một đại diện bán hàng có thể tiếp xúc được trong một thời gian nhất định và trong số đó có bao nhiêu khách hàng thuận lòng mua sản phẩm, hay chi phí tính trên một khách hàng có thể khác nhau ở các trung gian phân phối

- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn những trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn kém

nhất Điều này có nghĩa là họ sẽ sử dụng các kênh ngắn và bỏ bớt những dịch

vụ không cần thiết làm giá bán tăng lên Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về mặt pháp lý cũng ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối

1.2.3 Xác định phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và định vị trí cho sản phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định những phương án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố: các loại trung gian, số lượng trung gian, các điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh phân phối

a Các loại trung gian

Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian có sẵn trên thị trường

để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét để đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại

lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet v.v Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối mới, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý

do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường, và đạt được thành công Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải một mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này Chẳng hạn như hãng mỹ phẩm Avon đã chọn cách bán hàng lưu động do không thể thâm nhập được vào các cửa hàng bách hóa tổng hợp Họ không những làm chủ được phương thức bán hàng lưu động, mà còn kiếm được nhiều lợi nhuận hơn hầu hết các công ty mỹ phẩm khác bán hàng qua các cửa hàng bách hóa tổng hợp

b Số lượng trung gian

Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:

Phân phối độc quyền: Một số nhà sản xuất tình cách hạn chế số lượng

trung gian bán hàng của mình khi họ muốn duy trì quyền kiểm soát chặt chẽ đối với mức độ đảm bảo dịch vụ và khối lượng dịch vụ do người bán thực hiện Hình thức cực đoan nhất của việc này là đại lý độc quyền hay phân phối độc quyền (exclusive distribution), với một số rất ít người bán được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Việc này thường đi đôi với đòi hỏi độc quyền kinh doanh, tức là người bán không được bán hàng của các đối thủ cạnh tranh Nó cũng đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ giữa người bán và người bán lại Phân phối độc quyền có xu hướng đề cao hình ảnh của người sản xuất và cho phép tính phụ giá cao hơn Phương thức phân phối độc quyền thường được áp dụng trong lĩnh vực ôtô, các máy móc thiết bị quan trọng và thời trang cao cấp

Phân phối chọn lọc (selective distribution): Phân phối chọn lọc sử dụng

một số chứ không phải là tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Cách này thường được dùng ở các doanh nghiệp đã ổn định hay những doanh nghiệp mới đang tìm cách thu hút các trung gian bằng cách hứa hẹn áp dụng chính sách phân phối chọn lọc Ưu điểm của phương thức phân phối chọn lọc là doanh nghiệp không phải phân tán nguồn lực của mình cho quá nhiều cửa hàng, giúp cho doanh nghiệp xây dựng được mối quan hệ làm việc tốt với các trung gian đã được tuyển chọn và trông đợi một mức bán hàng trên mức trung bình Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

Phân phối rộng rãi: Các nhà sản xuất hàng tiện dụng như thuốc lá, xăng

dầu, xà phòng, thực phẩm, nước ngọt, bánh kẹo và các loại nguyên liệu thông thường vẫn sử dụng cách phân phối rộng rãi Đặc điểm của phương thức phân phối này là người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng phải hết sức thuận tiện, thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

Nhiều nhà sản xuất cố gắng chuyển từ phân phối độc quyền hay phân phối chọn lọc sang phân phối rộng rãi nhằm tăng cường phạm vi bao quát thị trường và mức tiêu thụ của mình Điều này có thể cho phép họ đạt được kết quả trước mắt, nhưng về lâu dài sẽ bị thiệt hại Chẳng hạn một hãng thời trang cao cấp vì muốn tăng mức tiêu thụ của mình đã chuyển từ phân phối chọn lọc với một số người bán lẻ rất giỏi sang phân phối rộng rãi với nhiều người bán hơn thì nó có thể mất đi một mức độ đáng kể quyền kiểm soát việc trưng bày sản phẩm, dịch vụ kèm theo và định giá Mặt khác khi có nhiều người bán lẻ hơn với các mức chi phí khác nhau, họ có thể tìm cách hạ giá của mình thấp hơn để cạnh tranh với những người bán lẻ khác trong cùng một kênh phân phối Kết quả là tạo ra mâu thẫn trong kênh, và khách hàng sẽ thấy hàng thời trang của hãng này ít sang trọng hơn

c Điều kiện và trách nhiệm của thành viên trong kênh phân phối

Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm việc cân nhắc các yếu tố chủ yếu: chính sách giá cả, điều kiện bán hàng, quyền hạn theo lãnh thổ, trách nhiệm về dịch vụ hỗ trợ mà mỗi thành viên trong kênh phải thực hiện

Chính sách giá đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng

và đầy đủ Điều kiện bán hàng bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng

mua hàng, các khoản chiết khấu tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá, ) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đổi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng qui định, )

Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ giữa người sản xuất và các trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng

Ngoài ra người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên,

1.2.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Sau khi đã xây dựng được một số phương án kênh phân phối, nhà sản xuất sẽ chọn ra một kênh phân phối thỏa mãn tốt nhất những mục tiêu dài hạn của mình Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn kinh

tế, kiểm soát và thích nghi

a Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian Đa số các nhà quản trị marketing đều cho rằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ bán được nhiều hơn Vì nhiều khách hàng thích quan hệ trực tiếp với doanh nghiệp Và đại diện bán hàng của doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc bán những sản phẩm của doanh nghiệp và được huấn luyện kỹ hơn để bán những sản phẩm đó Họ năng động hơn vì quyền lợi

và tương lai của họ phụ thuộc vào thành công của doanh nghiệp

Tuy nhiên, các đại lý bán hàng cũng có thể bán được nhiều hơn lực lượng bán hàng của doanh nghiệp, vì các lý do: họ có số lượng nhiều hơn; họ

cũng có thể là những người bán năng động; một số khách hàng thích quan hệ với những đại lý làm việc cho một số hãng sản xuất chứ không phải những nhân viên bán hàng của một hãng sản xuất; các đại lý bán hàng có quan hệ với khách hàng và am hiểu thị trường, trong khi lực lượng bán hàng củadoanh nghiệp phải xây dựng những quan hệ đó từ đầu, một công việc khó khăn, tốn kém và đòi hỏi một thời gian dài

Tiếp theo doanh nghiệp cần so sánh chi phí tiêu thụ sản phẩm tại các mức tiêu thụ (doanh số) dự kiến tại giữa các kênh phân phối khác nhau để lựa chọn kênh phân phối thích hợp của doanh nghiệp Trên đồ thị ở hình 1.5, ta thấy chi phí cố định cho việc hợp đồng với một đại lý bán hàng thấp hơn chi phí cố định để tổ chức bán hàng bằng lực lượng bán của doanh nghiệp Nhưng tổng chi phí bán hàng của đại lý sẽ tăng nhanh (do chi phí biến đổi tăng, có thể

vì họ được hưởng mức hoa hồng cao hơn) Có một mức tiêu thụ ở đó chi phí bán hàng của hai kênh đều như nhau Như vậy đại lý bán hàng là kênh phân phối thích hợp nếu doanh số bán dưới mức Sb, còn nếu trên mức Sb thì lực lượng bán hàng của doanh nghiệp sẽ được ưa chuộng hơn

Đại lý bán hàng Chi

hàng

Sb Mức tiêu thụ (doanh số)

Sơ đồ 1.5 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và lực

lượng bán của doanh nghiệp

b Tiêu chuẩn kiểm soát

độ kiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phân phối thì nẩy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lập thường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của chính nó Các nhân viên của đại lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất, nhưng không nhất thiết là sản phẩm của nhà sản xuất đó Ngoài ra, các nhân viên của đại lý có thể không nắm vững các chi tiết kỹ thuật về sản phẩm hay không xử lý có hiệu quả các tài liệu quảng cáo của doanh nghiệp

c Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thời hạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làm giảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm không chắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

Ngoài ra còn cần phải căn cứ vào các yếu tố khác như:Sự thay đổi của môi trường vĩ mô,vi mô, sự cạnh tranh giữa các thành viênkênh…

Sau khi xác lập các kênh phân phối có thể lựa chọn, doanh nghiệp cần phân tích một số yêu cầu đặt ra cho kênh phân phối nhằm lựa chọn được kênh phân phối tối ưu: Yêu cầu bao phủ thị trường, yêu cầu về mức độ điều khiển kênh, yêu cầu về chi phí phân phối và tính linh hoạt của kênh

1.3 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

Sau khi đã lựa chọn được kênh phân phối của mình, doanh nghiệp phải tiến hành việc quản trị hoạt động của kênh một cách có hiệu quả Việc quản trị kênh phân phối đòi hỏi phải tuyển chọn, động viên các trung gian và đánh giá hoạt động của họ qua thời gian

1.3.1 Tuyển chọn các thành viên của kênh phân phối

Việc lựa chọn các thành viên kênh là rất quan trọng, các thành viên kênh phải có sức mạnh cạnh tranh và hoạt động tốt để có thể phân phối sản phẩm của doanh nghiệp có hiệu quả Người quản lý kênh cần xem xét các loại thành viên tiềm năng, đưa ra các tiêu chuẩn và phương pháp lựa chọn để có thể tuyển chọn chính xác các thành viên kênh.Việc tuyển chọn thành viên kênh gồm 3 bước sau:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Mỗi nhà sản xuất đều có khả năng khác nhau trong việc thu hút các trung gian đáp ứng đủ tiêu chuẩn cho kênh phân phối của mình Có rất nhiều nguồn

để người quản lý kênh tìm ra các thành viên kênh xứng đáng và phù hợp

Quảng cáo: trên các tạp chí thương mại, truyền hình…có thể đưa ra một

số lượng lớn về các thành viên tiềm năng để lựa chọn

Tham gia hội chợ thương mại hoặc hội nghị: Bằng việc này, người sản

xuất có thể xem xét nhiều thành viên có tiềm năng trong cùng một không gian

và thời gian

Lực lượng bán bên ngoài: Người bán có vị trí tốt nhất để biết các thành

viên tiềm tàng trong vùng của chính doanh nghiệp Họ có thể thu nhận thông tin về các trung gian có giá trị Người bán thường xuyên có quan hệ với người quản lý và người bán của trung gian thương mại chính

Thông qua người bán lại: Nhiều doanh nghiệp tìm thông tin về các

thành viên tiềm năng thông qua các điều tra trực tiếp từ các trung gian có bán dòng sản phẩm của doanh nghiệp Đối với một số doanh nghiệp sản xuất đây

là một nguồn thông tin chính về các thành viên tiềm năng

Khách hàng của trung gian: Nhiều khách hàng rất nhiệt tình đóng góp ý

kiến chân thành về các nhà phân phối - những người đã bán hàng cho họ Vì vậy, nhiều công ty tổ chức các cuộc điều tra không chính thức những người sử

dụng cuối cùng về các nhà phân phối và khả năng thực hiện các chức năng phân phối của họ

Từ các nguồn thông tin khác như: Phòng Thương mại và Công nghiệp,

Các nhà tư vấn độc lập…

Bước 2: Xác định các tiêu chuẩn tuyển chọn

Sau khi đã phát triển được một danh sách các thành viên kênh, người quản lý kênh phải đánh giá khả năng của các thành viên dựa vào các tiêu chuẩn lựa chọn:

Sức mạnh bán hàng: Thước đo đánh giá sức mạnh bán hàng đối với các

trung gian là số lượng và chất lượng của đội ngũ bán hàng cũng như khả năng trợ giúp kỹ thuật của họ

Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều

nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai

Chiếm lĩnh thị trường: Các doanh nghiệp đều muốn chọn các thành viên

kênh chiếm lĩnh được các vùng thị trường mà họ muốn

Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ các trung gian không

có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối

sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh của sản phẩm và danh tiếng của nhà sản xuất

Khả năng quản lý: Không nên chọn một thành viên có năng lực quản lý

tồi.Một trong những yếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán

Quan điểm, thái độ: Yếu tố này có quan hệ mật thiết với khả năng tạo

lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh

Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh

Nhà quản trị cần cho các thành viên kênh thấy rõ trách nhiệm, quyền lợi của họ, và tạo điều kiện hỗ trợ cho họ về đào tạo và một số hoạt động nghiệp

1.3.2 Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Các trung gian phân phối cần phải được khích lệ thường xuyên để họ làm tốt công việc được giao Các điều khoản mà họ chấp thuận khi tham gia kênh phân phối cũng tạo ra một sự động viên nào đó, nhưng cần được bổ sung thêm việc huấn luyện, giám sát và khuyến khích Nhà sản xuất phải luôn nghĩ rằng mình không chỉ bán hàng thông qua các trung gian, mà còn bán hàng cho các trung gian nữa

Việc kích thích các thành viên của kênh phân phối làm việc thật tốt phải bắt đầu từ việc hiểu được nhu cầu và ước muốn của những người trung gian McVey đã chỉ ra một số đặc điểm của những người trung gian: Người trung gian thường hành động như một người mua hàng thay cho khách hàng của mình rồi sau đó mới là người bán hàng thay cho người cung ứng của mình, do

đó họ quan tâm đến việc bán những sản phẩm mà khách hàng muốn mua Người trung gian gắn tất cả các mặt hàng của mình thành một loại sản phẩm

để có thể bán kèm với nhau như một bộ trọn gói cho từng khách hàng, chứ không phải riêng từng mặt hàng Người trung gian sẽ không ghi chép số liệu tiêu thụ nếu không được khuyến khích, mà những thông tin này rất cần thiết để người sản xuất phát triển sản phẩm, định giá, cải tiến bao bì hay xây dựng chương trình cổ động

Trên thực tế, những người sản xuất không xử lý các quan hệ với các trung gian giống như nhau Thường có ba kiểu quan hệ đối với các trung gian dựa trên cơ sở hợp tác, cộng tác và lập kế hoạch phân phối

Phần lớn các nhà sản xuất đều quan niệm rằng quan hệ với các trung gian thực chất là vấn đề tìm kiếm sự hợp tác Họ có thể áp dụng chính sách củ

cà rốt và cây gậy Họ sẽ sử dụng những động lực thúc đẩy tích cực như mức lời cao, những thỏa thuận đặc biệt, tiền thưởng, bớt giá vì hợp tác quảng cáo, trưng bày hàng và tổ chức thi bán hàng Đôi lúc họ lại áp dụng những kiểu

trừng phạt như đe dọa giảm mức lợi nhuận, giao hàng chậm hoặc chấm dứt quan hệ Hạn chế của chính sách này là người sản xuất không nghiên cứu đầy

đủ những vấn đề, yêu cầu, điểm mạnh và điểm yếu của người trung gian

Những doanh nghiệp khôn khéo hơn thì cố gắng tạo dựng quan hệ cộng tác (partnership) lâu dài với các nhà phân phối Người sản xuất xây dựng một

ý niệm rất rõ ràng về những gì mà họ mong muốn ở các nhà phân phối về mặt bao quát thị trường, đảm bảo mức dự trữ, triển khai marketing, công tác kế toán, tư vấn và dịch vụ kỹ thuật, và thông tin thị trường Người sản xuất sẽ lựa chọn những người phân phối chấp thuận những chính sách đó và có chế độ thù lao thích đáng cho những người thực hiện tốt các chính sách của mình

Lập kế hoạch phân phối là một cách quan hệ tiến bộ nhất với các trung gian Đó là việc xây dựng một hệ thống marketing dọc, có kế hoạch được quản trị theo đúng chức năng và kết hợp được những nhu cầu của người sản xuất lẫn người phân phối Người sản xuất lập ra một bộ phận hoạch định quan hệ với trung gian phân phối, công việc của nó là xác định các nhu cầu của người phân phối và xây dựng những chương trình bán hàng để giúp những người phân phối hoạt động ở mức tốt nhất Bộ phận này và những người phân phối cùng nhau dự kiến các chỉ tiêu bán hàng, mức dự trữ, các mặt hàng và kế hoạch trưng bày, các yêu cầu trong việc huấn luyện bán hàng, các kế hoạch quảng cáo, khuyến mãi Mục tiêu chủ yếu là biến các nhà phân phối từ cách nghĩ rằng họ làm ăn ở phía người mua (trong quan hệ đối đầu với nhà sản xuất) chuyển sang cách nghĩ họ làm ăn ở phía người bán vì họ cũng là một bộ phận trong hệ thống marketing dọc tinh vi đó

1.3.3 Các mâu thuẫn và cách giải quyết các mâu thuẫn trong kênh phân phối

Một số kênh phân phối là sự liên kết các cơ sở khác nhau lại vì lợi ích chung, mỗi thành viên trong kênh đều dựa vào các thành viên khác Mỗi thành

viên trong kênh giữ một vai trò riêng và chuyên thực hiện một vài chức năng

Một cách lý tưởng, vì sự thành công của mỗi thành viên tùy thuộc vào thành công chung của cả kênh, nên mọi tổ chức trong kênh đều phải hiểu và chấp thuận phần việc riêng của mình Phối hợp mục tiêu, hoạt động của mình với mục tiêu và hoạt động của thành viên khác để hoàn thành mục tiêu của cả kênh Bằng sự hợp tác, họ có thể nắm bắt nhu cầu, cung ứng và thỏa mãn thị trường mục tiêu tốt hơn

Nhưng mỗi thành viên thường không có cái nhìn toàn cục như thế Kênh phân phối dù được thiết kế và quản trị tốt đến đâu thì vẫn có một số mâu thuẫn vì quyền lợi của các thành viên trong kênh, với tư cách là những thực thể kinh doanh độc lập, không phải bao giờ cũng trùng hợp với nhau Họ thường quan tâm nhiều hơn tới những mục tiêu ngắn hạn của mình và những giao dịch với thành viên kế cận trong kênh phân phối Việc hợp tác để đạt những mục tiêu chung của kênh đôi khi lại có nghĩa là từ bỏ những mục tiêu

cá nhân Họ thường không đồng ý về vai trò mỗi thành viên phải làm, về vấn

đề ai phải làm gì và nhận được lợi ích gì Những bất đồng về vai trò và mục tiêu như thế làm nẩy sinh những mâu thuẫn trong kênh

a Các loại mâu thuẫn trong kênh

Mâu thuẫn chiều dọc tồn tại khi có mâu thuẫn giữa các cấp khác nhau trong kênh phân phối

Mâu thuẫn chiều ngang là những mâu thuẫn làm nẩy sinh giữa các thành viên cùng một cấp của kênh phân phối Trong những trường hợp như thế này người phụ trách kênh phân phối phải xây dựng những chính sách rõ ràng có tính khả thi và áp dụng ngay những biện pháp khẩn cấp để kiểm soát và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn đa kênh thường xẩy ra khi người sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường

Mâu thuẫn đa kênh có thể trở nên gay gắt hơn khi các thành viên của kênh phân phối hoặc là hưởng giá thấp hơn do mua số lượng lớn, hoặc là sẵn sàng bán với giá đạt mức lợi nhuận thấp hơn

b Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh

Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích Chẳng hạn, trong khi người sản xuất muốn gia tăng khối lượng bán để gia tăng thị phần bằng một chính sách định giá thấp, thì các đại lý lại muốn có mức lợi nhuận cao và chạy theo khả năng sinh lời trước mắt Đây là loại mâu thuẫn khó giải quyết

Mâu thuẫn có thể sinh ra do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng IBM bán máy tính cá nhân cho những khách hàng lớn thông qua lực lượng bán của mình, nhưng cũng đồng thời khuyến khích các đại lý cố gắng bán hàng cho những khách hàng lớn Phạm vi lãnh thổ của thị trường, các điều kiện tín dụng bán hàng, là những yếu tố gây nên mâu thuẫn

Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức Các đại lý

có thể có cái nhìn lạc quan về triển vọng kinh tế sắp tới và muốn được dự trữ nhiều hàng hơn, nhưng người sản xuất lại không muốn do đánh giá tình hình kinh tế không được khả quan

Mâu thuẫn còn nẩy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quá nhiều vào người sản xuất Những đại lý độc quyền thường chịu ảnh hưởng của những may rủi do những quyết định về mẫu mã, mặt hàng và giá cả của người sản xuất

c Giải quyết mâu thẫn trong kênh

Những mâu thuẫn trong kênh phân phối thường gây ra những trở ngại cho việc vận hành có hiệu quả hoạt động phân phối sản phẩm của doanh nghiệp Nhưng cũng có một số mâu thuẫn tạo nên sự cạnh tranh lành mạnh trong hoạt động của kênh Chúng có thể đòi hỏi phải cải tiến kênh phân phối,