(luận văn thạc sĩ) hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty cổ phần bia hà nội quảng bình

Ngoài việc nghiên cứu và phát triển để đưa ra thị trường những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, các doanh nghiệp còn cần phải xây dựng cho mình kênh phân phối phù h

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ DIỆU LINH

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA

HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ DIỆU LINH

HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI SẢN PHẨM

TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA

HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học:GS TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các s ố liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được

ai công b ố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả

Nguyễn Thị Diệu Linh

Nội – Quảng Bình

34

2.2 Sơ đồ Cấu trúc kênh phân phối của Công ty 47 2.3 Sơ đồ cấu trúc kênh trực tiếp của Công ty 47 2.4 Sơ đồ cấu trúc kênh gián tiếp của Công ty 48 2.5 Sơ đồ dòng chảy quyền sở hữu 52 2.6 Sơ đồ dòng chảy sản phẩm 53 2.7 Sơ đồ quy trình quản lý dòng lưu chuyển vật chất

trong kênh

56

3.1 Sơ đồ cấu trúc kênh hoàn thiện của Công ty 76

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Bố cục của đề tài 3

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI 8

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối 8

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối 8

1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 10

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI 12

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối 12

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối 16

1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI 18

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ 18

1.3.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối 19

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối 20

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối 22

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI 23

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối 23

1.4.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối 24

1.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động 27

1.4.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối 29

1.4.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 33

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI - QUẢNG

BÌNH 33

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty 33

2.1.2 Cơ cấu tổ chức và nguồn nhân lực của Công ty 34

2.1.3 Tình hình kinh doanh của Công ty 39

2.2 THỰC TRẠNG CẤU TRÚC, TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 41

2.2.1 Thực trạng phân tích đặc điểm các nhân tố ảnh hưởng đến kênh phân phối 41

2.2.2 Cấu trúc kênh phân phối hiện tại của Công ty 46

2.2.3 Thực trạng dòng lưu chuyển trong kênh phân phối 52

2.3 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 56

2.3.1 Thực trạng công tác quản lý dòng lưu chuyển vật chất trong kênh 56

2.3.2 Thực trạng công tác tuyển chọn thành viên kênh phân phối 58

2.3.3 Thực trạng công tác khuyến khích các thành viên kênh 60

2.3.4 Thực trạng công tác quản lý mâu thuẫn trong kênh 62

2.3.5 Thực trạng công tác đánh giá các thành viên trong kênh 64

2.4 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ THỰC TRẠNG KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BIA HÀ NỘI – QUẢNG BÌNH 65

2.4.1 Những mặt đạt được 65

2.4.2 Những mặt hạn chế 67

2.4.3 Nguyên nhân hạn chế 69

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 70

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 71

3.1 CĂN CỨ ĐỂ HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI 71

3.1.1 Định hướng và mục tiêu phát triển của ngành Bia Việt Nam 71

3.1.2 Mục tiêu phát triển của Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình 71

3.2 HOÀN THIỆN CẤU TRÚC KÊNH PHÂN PHỐI TẠI CÔNG TY 72

3.2.1 Phân tích các biến số ảnh hưởng đến cấu trúc kênh phân phối của Công ty 72

3.2.2 Tiếp tục hoàn thiện kênh phân phối hiện tại 75

3.2.3 Mở rộng mạng lưới phân phối 78

3.2.4 Hoàn thiện các dòng chảy trong kênh 80

3.3 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH 81

3.3.1 Bổ sung các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên kênh 82

3.3.2 Hoàn thiện quy trình tuyển chọn thành viên kênh 83

3.3.3 Hoàn thiện về thuyết phục các thành viên kênh 89

3.4 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC KHUYẾN KHÍCH CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 89

3.4.1 Bổ sung và hoàn thiện các phương thức hỗ trợ trực tiếp 90

3.4.2 Xây dựng phương thức hợp tác với các thành viên kênh 91

3.5 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ MÂU THUẪN 92

3.5.1 Hoàn thiện quy trình quản trị mâu thuẫn 93

3.5.2 Giải quyết mâu thuẫn theo chiều dọc 93

3.5.3 Giải quyết mâu thuẫn theo chiều ngang 94

3.5.4 Sử dụng sức mạnh của Công ty để giải quyết xung đột 95

3.6 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ CÁC THÀNH VIÊN KÊNH 97

3.6.1 Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi và tần suất đánh giá các thành

viên kênh phân phối 97

3.6.2 Hoàn thiện và bổ sung các tiêu chí đánh giá thành viên kênh 97

3.6.3 Áp dụng phương pháp đánh giá các thành viên 99

3.6.4 Tăng cường công tác kiểm tra, giám sát hoạt động của các thành viên kênh 101

3.7 CÁC GIẢI PHÁP HỖ TRỢ 102

3.7.1 Củng cố bộ phận giám sát bán hàng 102

3.7.2 Yêu cầu đối với nhân viên thị trường 102

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 103

KẾT LUẬN 104

TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong điều kiện nền kinh tế nước ta hiện nay, cạnh tranh giữa các doanh nghiệp là vô cùng khốc liệt Ngoài việc nghiên cứu và phát triển để đưa ra thị trường những sản phẩm mới đáp ứng được yêu cầu của người tiêu dùng, các doanh nghiệp còn cần phải xây dựng cho mình kênh phân phối phù hợp đảm bảo sản phẩm có mặt khắp nơi trên thị trường một cách nhanh chóng với chi phí thấp nhất.Việc tạo lập được một mạng lưới tiêu thụ sản phẩm hiệu quả cũng là tạo ra một lợi thế cạnh tranh khác biệt giữa các doanh nghiệp Doanh nghiệp có thể sản xuất ra những sản phẩm chất lượng cao nhưng nếu không thiết lập được hệ thống phân phối phù hợp thì rất khó đưa được sản phẩm đến tay người tiêu dùng Do vậy, xây dựng và phát triển hệ thống phân phối hiệu quả luôn là vấn đề sống còn của mọi doanh nghiệp sản xuất

Với đội ngũ bán hàng trẻ, năng động, các chính sách bán hàng và chiết khấu đa dạng, hấp dẫn dành cho kênh phân phối và người tiêu dùng, Công ty

cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình đang từng bước xây dựng thị trường một cách vững chắc Là một Công ty sản xuất và kinh doanh bia mang thương hiệu “Bia Hà Nội”, sản phẩm đã có mặt trên thị trường từ Bắc vào Nam, được phân phối đến khách hàng thông qua các nhà phân phối, các cửa hàng và điểm bán lẻ Hiện nay Công ty đã xây dựng cho mình một hệ thống kênh phân phối gồm71 cửa hàng, điểm bán lẻ (bao gồm 7 nhà phân phối) trên địa bàn tỉnh Quảng Bình Tuy nhiên số lượng cửa hàng, điểm bán lẻ lại tập trung chủ yếu

ở vùng thị trường Bắc Quảng Bình Trong thời gian qua, sản phẩm của Công

ty gặp phải sự cạnh tranh khá gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh Nhiều hãng bia, nước giải khát có mặt trên thị trường đã có những bước tiến không ngừng trong việc xây dựng và phát triển kênh phân phối sản phẩm của mình, làm ảnh hưởng đến lợi thế cạnh tranh trong kênh phân phối sản phẩm của Công ty

Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình cũng đang tìm những giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm, góp phần nâng cao hiệu quả tiêu thụ Nhận thấy được vai trò quan trọng của kênh phân phối và tình hình thực

tế tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình, tôi quyết định chọn đề tài:

“Hoàn thện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình” để nghiên cứu

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hóa lý luận về kênh phân phối và các hoạt động trong kênh phân phối

- Đánh giá các hoạt động của kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

- Đề ra các giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

3 Đối tượng, phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu là tất cả các vấn đề về lý luận và thực tiễn liên quan đến kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phầnBia Hà Nội – Quảng Bình

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài đề cập đến một số nội dung chủ yếu, những biện pháp có tính khả thi và hiệu quả nhằm hoàn thiện kênh phân phối tại Công ty

cổ phầnBia Hà Nội – Quảng Bình

+ Về không gian: Thị trường của Công ty trải dài từ Quảng Trị đến các tỉnh phía Bắc như Hải Dương Công ty có nhà máy sản xuất tại địa bàn tỉnh Quảng Bình nhưng sản lượng tiêu thụ trong tỉnh lại rất thấp Vì vậy, tôi lựa chọn thị trường Quảng Bình để phân tích, đánh giá kênh phân phối sản phẩm của Công ty

+ Về thời gian: Đề tài tập trung vào việc hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình trong thời gian từ năm

2012 đến năm 2014

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp thu thập dữ liệu: Phương pháp nghiên cứu tại bản thu thập thông tin qua các sách tham khảo, tài liệu tham khảo; thu thập các dữ liệu của công ty và các nguồn thống kê

- Phương pháp phân tích: Dựa trên tiến trình điều tra phỏng vấn, phân tích thống kê so sánh và quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp nhằm hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại công ty

5 Bố cục của đề tài

Đề tài gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về kênh phân phối

Chương 2: Thực trạng kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Bia

Hà Nội – Quảng Bình

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm tại Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình thực hiện nghiên cứu đề tài này, để nâng cao cơ sở lý luận và có kiến thức thực tiễn, tác giả đã tham khảo một số tài liệu sau:

- Giáo trình Quản trị kênh phân phối của Trương Đình Chiến do Nhà xuất bản Thống kê phát hành năm 2010 Giáo trình Quản trị kênh phân phối

của TS Đào Thị Minh Thanh và thầy Nguyễn Quang Tuấn thuộc Học viện Tài

chính do Nhà xuất bản Tài chính phát hành năm 2010 Giáo trình Quản trị

marketing – Định hướng giá trị của PGS TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn do Nhà xuất bản Tài chính phát hành năm 2010 Giáo trìnhQuản trị

kênh phân ph ối của TS Trần Thị Ngọc Trang và ThS Trần Văn Thi do Nhà

xuất bản Thống kê phát hành năm 2008 Tất cả những giáo trình trên đã cung cấp cho tác giả những kiến thức cơ bản về cở sở lý luận của kênh phân phối

như khái niệm, chức năng, tầm quan trọng và các hoạt động trong kênh phân phối Từ việc nhận biết được kênh phân phối đến việc xem xét, hiểu rõ cấu trúc của kênh phân phối để quyết định thiết kế và quản trị kênh phân phối làm sao cho phù hợp, có hiệu quả trong kinh doanh là hết sức cần thiết và quan trọng đối với những nhà quản trị

- Website: http:// www.itgvietnam.com đã cung cấp cho tác giả những kiến thức cơ bản về hệ thống kênh phân phối, việc tổ chức và thiết kế kênh phân phối phải trải qua những bước như thế nào và quản trị kênh phân phối ra làm sao cho có hiệu quả Đồng thời website này còn chia sẻ bí kíp xây dựng kênh phân phối được đúc rút từ thực tiễn hoạt động kênh phân phối của các doanh nghiệp

- Website http://www.vmi.edu.vn giới thiệu buổi tọa đàm “Tầm nhìn

doanh nghiệp tháng 10/2011” với chủ đề “Quản trị hiệu quả kênh phân phối:

Trong thách th ức ẩn chứa cơ hội”, nội dung của buổi tọa đàm trao đổi kinh

nghiệm và thực tế về quản trị kênh phân phối của doanh nghiệp ở thị trường Việt Nam, bài viết đã đề cập các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn mô hình kênh phân phối của doanh nghiệp và các tiêu chí để đánh giá hiệu quả việc quản lý hệ thống phân phối gồm: đội ngũ kinh doanh, sản phẩm, đối tác và quản lý đối tác, nhà phân phối và quản lý nhà phân phối

- Website: http://doanhnhansaigon.vn/ của báo Doanh nhân Sài Gòn đề cập đến việc lựa chọn hình thức kênh phân phối của các doanh nghiệp Việt Nam Bài báo nêu tình huống thực tiễn của doanh nghiệp Việt Nam đã cân nhắc đến chuyện nên thuê bên ngoài làm nhà phân phối hay tự bản thân doanh nghiệp đầu tư cho mình một hệ thống kênh phân phối Mô hình đã phân tích các thuận lợi và khó khăn trong việc quản lý hệ thống kênh phân phối khi thuê bên ngoài làm, đặc biệt là những mâu thuẫn của khó giải quyết giữa nhà sản xuất và nhà phân phối Mô hình phân phối thuê ngoài phù hợp với các

doanh nghiệp có nguồn lực yếu và thương hiệu chưa đủ mạnh thì cần tìm đối tác là các nhà phân phối lớn, chuyên nghiệp và giao toàn quyền quyết định cho họ đầu tư xây dựng hệ thống phân phối sản phẩm, lúc đó công việc của doanh nghiệp là tập trung sản xuất và cung cấp sản phẩm cho nhà phân phối

- Bài báo “Phát triển kênh phân phối: Nên dựa thế kẻ mạnh” của tác giả

Hương Dịu đăng trên báo Hải quan online Bài báo đưa ra những tình huống thực tiễn của các doanh nghiệp Việt Nam khi đứng giữa lựa chọn tự mình xây dựng kênh phân phối hay đi thuê ngoài Việc lựa chọn kênh phân phối như thế nào không chỉ phụ thuộc vào nội tại của doanh nghiệp mà còn ở xu hướng thị trường trong nước và thế giới khi mà thương mại điện tử bán hàng online đang tạo ra những biến động, thay đổi cơ cấu hệ thống bán lẻ đáng kinh ngạc Điều quan trọng mà tác giả bài báo muốn đề cập đến đó là doanh nghiệp muốn bước ra thị trường lớn dù ở trong nước hay nước ngoài cũng cần có cái nhìn bao quát, tổng thể, cần biết cách học hỏi hướng đi thành công của các doanh nghiệp lớn để lựa chọn cho mình cách phân phối sản phẩm, tiếp cận khách hàng một cách hợp lý nhất

- Bài báo “Sự thật về mối quan hệ giữa doanh nghiệp và nhà phân phối”

của tác giả Khuất Quang Hưng được đăng ngày 06/7/2014 trên trang cá nhân của mình Bài viết nói về thực trạng kênh phân phối của nước ta Tác giả bài viết cho rằng đối với doanh nghiệp và nhà phân phối, quan hệ giữa hai bên là mối quan hệ cộng sinh mang lại lợi ích cho cả hai phía Đồng thời chỉ ra những lợi ích của kênh phân phối hiện đại

- Bài báo “Bài toán về kênh phân phối cho doanh nghiệp” trên website:

www.doanhnhanvietnam.org.vn ngày 18/12/2012 Bài viết chia sẻ khó khăn và cũng là nhiệm vụ lớn nhất của giám đốc kinh doanh khi phải giải quyết thực trạng đầy kho nhưng rỗng túi của chủ doanh nghiệp Từ thực tiễn phân phối của các doanh nghiệp khác nhau, tác giả bài viết đã rút ra được kết luận đó là:

“Không có mô hình phân phối nào phù hợp với mọi doanh nghiệp, cũng không

có mô hình nào đúng với một doanh nghiệp ở mọi thời điểm khác nhau.”

- Báo cáo khoa học “Các quyết định tổ chức và quản lý kênh” của tác

giả Hán Thanh Long cho rằng thiết kế kênh là toàn bộ các hoạt động có tính chủ động nhằm tổ chức ra hệ thống kênh phân phối hoàn toàn mới hoặc cải tạo các kênh phân phối đã có trên thị trường Đây là một quyết định có tính chiến lược, nó ảnh hưởng đến việc thực hiện các chính sách, bộ phận khác của kênh Marketing – Mix như chính sách sản phẩm, chính sách giá, chính sách xúc tiến

- Các luận văn thạc sĩnhư: Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị

tr ường Bình Định của Công ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung của tác giả Nguyễn Thế Vũ, thuộc Đại học Đà Nẵng (năm 2013).Hoàn thiện công tác

qu ản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần hóa chất vật liệu Điện Đà Nẵng của tác giả Nguyễn Thị Hà Giang, thuộc Đại học Đà Nẵng (năm 2013) Một

s ố giải pháp hoàn thiện kênh phân phối sản phẩm bánh kẹo tại Công ty Bánh

k ẹo Quảng Ngãi Biscafun của tác giả Bùi Thị Thanh Thúy thuộc Đại học Đà Nẵng (năm 2012) Quản trị kênh phân phối tại Công ty cổ phần Dược – Thiết

b ị y tế Đà Nẵng (Dapharco) của tác giả Trần Thị Nga thuộc Đại học Đà Nẵng

(năm 2014) Các đề tài đã cho độc giả thấy được những vấn đề cơ bản về kênh phân phối và công tác quản trị kênh phân phối Quá trình phân tích, đánh giá thực trạng cấu trúc kênh phân phối cũng như công tác quản trị kênh phân phối tại công ty đã giúp tác giả đề xuất ra những giải pháp phù hợp nhằm hoàn thiện công tác quản trị kênh phân phối tại công ty

Ngoài ra, tác giả còn tham khảo một số tài liệu lưu hành nội bộ trong Công ty cổ phần Bia Hà Nội – Quảng Bình

Từ những tài liệu tham khảo, tác giả nhận thấy rằng:

Để hoàn thiện kênh phân phối, các doanh nghiệp cần tiến hành phân tích

cấu trúc của kênh phân phối hiện tại của doanh nghiệp mình xem đã phù hợp với không gian, thời gian và ngành nghề kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp hay chưa? Bên cạnh đó các nhà quản trị cần nhận diện các xung đột, mâu thuẫn xảy ra trong kênh và quản lý tốt các mâu thuẫn để hoàn thiện kênh phân phối Đồng thời rút ra những bài học kinh nghiệm nhằm nâng cao năng lực nhận biết, phân tích, lựa chọn các giải pháp hữu hiệu, bên cạnh đó chia sẻ kinh nghiệm thu nhận được với các doanh nghiệp khác để cùng nhau hỗ trợ phát triển công tác hoàn thiện hệ thống kênh phân phối

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG VỀ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối

Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng

Có rất nhiều khái niệm về kênh phân phối Tùy theo các góc độ nhìn nhận khác nhau của mỗi người mà đưa ra các khái niệm khác nhau về kênh phân phối

Theo Philip Kotler: “Kênh phân phối được coi là con đường đi của sản phẩm từ người sản xuất đến người tiêu dùng hoặc người sử dụng cuối cùng” Theo Stern – Ansary: “Kênh phân phối là tập hợp các công ty và cá nhân

có tư cách tham gia vào quá trình lưu chuyển sản phẩm hoặc dịch vụ từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng”

Ngoài ra, theo PGS.TS Lê Thế Giới và TS Nguyễn Xuân Lãn (Quản trị Marketing, 2010) thì “Kênh phân phối là một hệ thống gồm những tổ chức, cá nhân có quan hệ qua lại với nhau, tham gia vào các hoạt động mua bán và vào quá trình chuyển quyền sở hữu đối với sản phẩm hữu hình hay quyền sử dụng đối với các dịch vụ từ nhà sản xuất tới người sử dụng cuối cùng” [4]

1.1.2 Vai trò và chức năng của kênh phân phối

a Vai trò

- Điều hòa sản xuất và tiêu dùng về mặt không gian, thời gian và số lượng: Kênh phân phối làm nhiệm vụ đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng sao cho thỏa mãn được nhu cầu và mong muốn của khách hàng về số lượng và chủng loại sản phẩm, thời gian và nơi chốn được cung cấp, chất lượng của sản phẩm và mức giá mà khách hàng có thể chấp nhận được

- Tiết kiệm chi phí giao dịch: Nhiều nhà sản xuất không có đủ nguồn lực tài chính để phân phối trực tiếp sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dùng cuối cùng, vì việc phân phối trực tiếp đòi hỏi đầu tư rất nhiều tiền bạc và nhân lực

- Nâng cao khả năng lựa chọn hàng hóa cho người tiêu dùng: Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảo được việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêu một cách nhanh chóng

- Chia sẻ rủi ro với nhà sản xuất: Trong trường hợp mua đứt – bán đoạn sản phẩm với nhà phân phối, các trung gian thương mại đã chia sẻ rủi ro do giá cả biến động với nhà sản xuất Do vậy, nhà sản xuất có thể thu hồi vốn nhanh để tái đầu tư vào chu kỳ sản xuất tiếp theo

- Tăng khả năng cạnh tranh cho nhà sản xuất: Khi sử dụng trung gian trong kênh phân phối, nhờ tiết kiệm chi phí, tăng khả năng tiếp cận khách hàng, giảm rủi ro nên nhà sản xuất nâng cao được khả năng cạnh tranh

- Thương lượng: Cố gắng để đạt được sự thỏa thuận cuối cùng về giá cả

và những điều kiện khác liên quan để có thể thực hiện được việc chuyển giao

quyền sở hữu hay quyền sử dụng sản phẩm

- Phân phối vật chất: Vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa

- Tài trợ: Huy động và phân bổ nguồn vốn cần thiết để dự trữ, vận chuyển, bán hàng và thanh toán các chi phí hoạt động của kênh phân phối

- San sẻ rủi ro: Chấp nhận những rủi ro liên quan đến việc điều hành hoạt động của kênh phân phối

1.1.3 Dòng lưu chuyển trong kênh phân phối

Kênh phân phối hoạt động thông qua các dòng lưu chuyển (dòng chảy) Các dòng lưu chuyển trong kênh phân phối bao gồm:

- Dòng chảy sản phẩm: Là dòng di chuyển hàng hóa vật chất thật sự trong không gian và thời gian từ địa điểm sản xuất đến địa điểm tiêu dùng thông qua hệ thống kênh phân phối

- Dòng đàm phán: Là quá trình vận động thương lượng hai chiều liên quan đến sự trao đổi song phương giữa người mua và người bán ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối

- Dòng chảy quyền sở hữu: Là sự chuyển quyền sở hữu sản phẩm từ thành viên này sang thành viên khác trong kênh

- Dòng chảy thông tin: Là quá trình các bộ phận trong kênh phân phối trao đổi thông tin với nhau ở các giai đoạn của tiến trình đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng

- Dòng chảy xúc tiến: Là những hoạt động xúc tiến hỗn hợp hỗ trợ lẫn nhau giữa các thành viên trong kênh phân phối

- Dòng thanh toán: Là quá trình vận động của tiền tệ và các chứng từ thanh toán ngược từ người tiêu dùng cuối cùng qua các trung gian thương mại trở lại người sản xuất

- Dòng đặt hàng: Là phương thức và cơ chế thu thập, tập hợp và xử lý đơn hàng giữa các thành viên

- Dòng chia sẻ rủi ro: Là cơ chế phân chia trách nhiệm gánh vác những thiệt hại do rủi ro của từng thành viên

- Dòng tài chính: Là cơ chế tạo vốn và hỗn hợp vốn cho các thành viên trong kênh phân phối, giúp cho họ có được nguồn thanh toán dễ dàng và nhanh chóng

- Dòng thu hồi, tái sử dụng lại bao gói: Là quá trình phân chia và tái sử dụng bao gói giữa các sản phẩm lưu chuyển qua các trung gian phân phối đảm bảo tiết kiệm chi phí

Hình 1.1 S ơ đồ năm dòng chảy chính trong kênh phân phối

Dòng

thông tin

Dòng đàm phán

Dòng sản phẩm

Dòng sở hữu

Dòng xúc tiến

Người

sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Người sản xuất

Công ty

vận tải

Đại lý quảng cáo

Công ty vận tải

Người

bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người bán buôn

Người

bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người bán lẻ

Người

tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

Người tiêu dùng

1.2 CẤU TRÚC VÀ TỔ CHỨC KÊNH PHÂN PHỐI

1.2.1 Cấu trúc kênh phân phối

- Cấu trúc kênh là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công việc phân phối được phân chia cho họ Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân chia các công việc phân phối cho các thành viên khác nhau

- Có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh phân phối, đó là: +Chiều dài kênh: Được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh được xem như tăng về chiều dài + Chiều rộng kênh: Là số lượng các trung gian ở mỗi cấp độ của kênh + Các dạng trung gian tham gia vào kênh phân phối

Các biến số trên tạo nên sự khác nhau của từng hệ thống kênh phân phối

Chiều dài kênh được xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh

Hình 1.2 S ơ đồ cấu trúc kênh phân phối

- Kênh (1) – Kênh phân phối trực tiếp: Nhà sản xuất bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng không qua trung gian Những hình thức bán hàng trực tiếp gồm: bán hàng lưu động, bán hàng qua các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất Kênh trực tiếp có ưu điểm giúp nhà sản xuất nắm bắt kịp thời thông tin thị trường và yêu cầu của khách hàng, có thể giảm chi phí để hạ giá bán và tăng lợi nhuận Tuy nhiên, nó không thực hiện được nhiệm vụ chuyên môn hóa vì nhà sản xuất phải dàn trải lực lượng và làm vốn chậm luân chuyển Do

Nhà sản

xuất

Người tiêu dùng

Nhà bán

lẻ

Nhà bán buôn Đại lý

(1) (2) (3) (4)

đó, kênh trực tiếp chỉ sử dụng hạn chế trong một số trường hợp như; hàng hóa

có tính chất đặc biệt, hàng hóa xa xỉ,…

- Kênh (2) – Kênh rút gọn: Nhà sản xuất bán hàng qua một trung gian (nhà bán lẻ) để họ bán lại cho người tiêu dùng Ưu điểm của kênh này là giải phóng được chức năng lưu thông, giúp nhà sản xuất nâng cao được trình độ chuyên môn hóa và tập trung cho năng lực sản xuất

- Kênh (3) – Kênh đầy đủ: Kênh có hai cấp trung gian cùng tham gia là nhà bán buôn và nhà bán lẻ Kênh này thường sử dụng đối với những hàng hóa có số lượng lớn, thị trường tiêu thụ rộng Việc sử dụng kênh này tạo điều kiện cho nhà sản xuất tập trung cao khả năng chuyên môn hóa sản xuất, rút ngắn chu kỳ sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Tuy nhiên, chi phí để duy trì hoạt động của toàn kênh cao gắn với rủi ro của kênh lớn

- Kênh (4) – Kênh đặc biệt: Nằm giữa các nhà sản xuất, nhà bán buôn, nhà bán lẻ còn có thêm các trung gian đặc biệt như đại lý, nhà môi giới Đối với một số loại sản phẩm hay một số nhà sản xuất, việc sử dụng kênh đặc biệt trở nên rất quan trọng Vì các đại lý bên ngoài thường đông hơn lực lượng bán hàng của nhà sản xuất, họ am hiểu về thị trường hơn nên có thể bao quát được thị trường hơn

Chiều rộng kênh phân phối là số lượng các trung gian ở mỗi cấp của kênh Có 3 phương thức phân phối theo chiều rộng: Phân phối rộng rãi; Phân phối chọn lọc; Phân phối độc quyền

- Phân phối rộng rãi: Theo quan điểm của chính sách này thì không hạn chế số lượng trung gian tiêu thụ, miễn sao các trung gian tiêu thụ có đủ các điều kiện cần thiết theo yêu cầu của doanh nghiệp sản xuất và sẵn sàng thực hiện cam kết giữa các bên đưa ra Đây là chiến lược có mức độ bao phủ lớn nhất, theo đó sản phẩm hay dịch vụ được bán thông qua nhiều điểm bán

Chính sách này được áp dụng thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng theo phương pháp công nghiệp và sản xuất hàng loạt, quy mô lớn, hàng hóa có nhu cầu thị trường rộng lớn như dầu gội đầu, quần áo,…

- Phân phối có chọn lọc: Là chiến lược lựa chọn một số trung gian có khả năng tiêu thụ một khối lượng lớn hay có khả năng bán hàng tốt nhất Chính sách này thích hợp với các doanh nghiệp sản xuất những sản phẩm có hàm lượng kỹ thuật cao, đòi hỏi người bán hàng phải có trình độ và kỹ năng cần thiết

- Phân phối độc quyền: Xảy ra khi nhà sản xuất hay nhà cung ứng dịch

vụ cho phép một trung gian duy nhất bán một sản phẩm nào đó Và bằng phương pháp độc quyền của mình với những giao kèo hay hợp đồng giữa nhà sản xuất và các trung gian trong việc tiêu thụ hàng hóa và chỉ bán hàng của doanh nghiệp trong một khu vực nhất định và chỉ bán với giá xác định

Các thành viên kênh bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn, người bán

lẻ, người tiêu dùng cuối cùng và các tổ chức bổ trợ

- Nhà sản xuất: Là người trực tiếp sản xuất ra các hàng hóa và dịch vụ, mục đích của họ là sản xuất để bán hàng hóa ra thị trường nhằm thỏa mãn nhu cầu khách hàng và thông qua đó đạt được mục tiêu kinh doanh của mình Tuy nhiên, do tập trung phần lớn nguồn lực vào việc sản xuất hàng hóa và thiếu những kinh nghiệm cần thiết trong phân phối nên việc phân phối và bán sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối cùng còn nhiều hạn chế và không phát huy hiệu quả kinh tế theo quy mô cũng như không tạo nên hiệu quả trong phân phối Do đó, việc phân phối cần được chuyển cho các trung gian phân phối vì các trung gian phân phối được trang bị và chuyên môn hóa hoạt động và thực hiện phân phối với hiệu suất cao hơn

- Người bán buôn: Là thành viên của kênh phân phối, họ mua khối lượng

lớn từ nhà sản xuất để bán với khối lượng nhỏ hơn cho người bán lẻ, các công ty sản xuất công nghiệp, tổ chức ngành nghề hay cơ quan nhà nước cũng như những người bán buôn khác Người bán buôn được chia ra thành ba nhóm chính: + Người bán buôn hàng hóa: Là các doanh nghiệp thương mại độc lập mua hàng hóa với số lượng lớn để lưu kho dự trữ, có quyền sở hữu những hàng hóa đó và tiếp tục bán những hàng hóa đó cho người bán lẻ, các tổ chức ngành nghề, kinh doanh khác Lợi nhuận họ thu được từ khoản chênh lệch giá giữa giá bán và giá mua với các chi phí bỏ ra Họ tồn tại dưới một số tên gọi khác nhau như người bán buôn, người phân phối, nhà xuất khẩu,…

+ Đại lý, môi giới và bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng: Là người đứng giữa người bán và người mua, họ không sở hữu và dự trữ hàng, không tham gia tài chính Họ chỉ thực hiện chức năng đưa người mua đến, giúp họ thỏa thuận với nhau Họ thường nhận được thu nhập dưới hình thức tiền hoa hồng trên doanh số bán hay lệ phí nhất định Họ có nhiều dạng bao gồm đại lý của nhà sản xuất, người bán buôn hàng hóa ăn hoa hồng, môi giới, đại lý bán,… + Chi nhánh và đại diện bán của nhà sản xuất: Là các tổ chức của nhà sản xuất đặt tại các khu vực thị trường với chức năng thay mặt cho nhà sản xuất bán số lượng lớn sản phẩm của họ Quyền sở hữu hàng hóa và điều hành hoạt động phân phối đều do nhà sản xuất đảm nhiệm

- Người bán lẻ: Là trung gian phân phối mua sản phẩm từ người sản xuất hay người bán buôn và bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng

để họ sử dụng vào mục đích cá nhân Họ có hệ thống cửa hàng phong phú, đa dạng và đảm bảo cho tính sẵn sàng của hàng hóa để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của người tiêu dùng Một số hình thức của người bán lẻ:

+ Theo mức độ cung cấp dịch vụ cho khách hàng có: bán lẻ tự phục vụ, bán lẻ phục vụ có giới hạn, bán lẻ phục vụ từng phần

+ Theo mặt hàng bán lẻ có: cửa hàng chuyên doanh, siêu thị,…

+ Theo sự nhấn mạnh vào giá bán có: cửa hàng chiết khấu, cửa hàng kho, cửa hàng trưng bày catalogue đặt hàng,…

+ Theo quyền sở hữu: cửa hàng độc lập, các tổ chức bán lẻ nhiều cửa hàng, các cửa hàng bán lẻ của nhà sản xuất,…

+ Theo phương thức tiếp xúc với khách hàng: cửa hàng bình thường, bán hàng qua thư, bán hàng trực tiếp tại nhà,…

- Người tiêu dùng cuối cùng: Đây là những người trực tiếp sử dụng sản phẩm của nhà sản xuất bao gồm tiêu dùng cá nhân, người sử dụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là thành viên kênh bởi vì họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến của hàng hóa Người tiêu dùng cuối cùng tạo nên thị trường mục tiêu của công ty và nó được đáp ứng bởi các thành viên khác của kênh và cũng chính họ là người ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số của các thành viên kênh, của nhà sản xuất

- Các tổ chức bổ trợ: Các tổ chức này không thực hiện chức năng đàm phán nên họ không phải là thành viên kênh phân phối Tuy nhiên, họ tham gia vào kênh bằng việc thực hiện các chức năng khác giúp cho quá trình phân phối dễ dàng và hiệu quả hơn Các tổ chức bổ trợ phổ biến như: các tổ chức vân tải, các công ty cho thuê kho bãi, các đại lý quảng cáo, các tổ chức tài chính, các tổ chức bảo hiểm,…

1.2.2 Tổ chức kênh phân phối

Một kênh phân phối truyền thống bao gồm nhà sản xuất, người bán buôn

và người bán lẻ độc lập Trong đó, mỗi thành viên là một thực thể kinh doanh độc lập luôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có làm giảm lợi nhuận của cả hệ thống Không có thành viên nào của kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toàn hay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh phân phối truyền thống đó thiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâu thuẫn phức tạp [5, tr403]

Hình 1.3 S ơ đồ kênh phân phối truyền thống

Khái niệm: Hệ thống kênh liên kết dọc (VMS) là một sự phát triển kênh quan trọng nhất từ mô hình kênh truyền thống Hệ thống kênh dọc bao gồm các nhà sản xuất, các người bán buôn và các người bán lẻ hoạt động như một

hệ thống thống nhất Một thành viên kênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hay có nhiều quyền lực để buộc tất cả thành viên hợp tác với nhau, giữa các thành viên trong kênh được phân chia công việc một các phù hợp và đảm bảo đem lại hiệu quả cao nhất cho cả hệ thống

Có 3 loại kênh VMS:

+ Kênh VMS công ty: Tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của một tổ chức Thực chất quan hệ giữa các thành viên trong kênh giờ trở thành quan hệ của một tổ chức

+ Kênh VMS hợp đồng: Bao gồm những công ty độc lập ở các khâu khác nhau từ sản xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau qua các hợp đồng quy định rõ trách nhiệm và quyền lợi của từng bên Có 3 hình thức VMS hợp đồng: Hệ thống nhượng quyền kinh doanh, các tổ chức hợp tác bán lẻ, chuỗi các cửa hàng bán lẻ tự nguyện được người bán buôn đảm bảo

+ Kênh VMS quản lý: Quyền lãnh đạo trong hệ thống kênh phân phối được thiết lập không phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực của một hay một vài thành viên thống trị kênh Và vì vậy họ trở thành người lãnh đạo trong kênh, các thành viên khác tự nguyện đi theo, chấp nhận những yêu cầu và chiến lược mà họ đưa ra

Người

sản xuất

Người bán buôn

Người bán lẻ

Người tiêu dùng

Hình 1.4 S ơ đồ hệ thống kênh liên kết dọc

Cấu trúc kênh phân phối theo chiều ngang được hình thành do hai hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với nhau để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn,

bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập hoặc là họ ngại rủi ro, hoặc vì nhìn thấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài hoặc lập một doanh nghiệp riêng

Cấu trúc đa kênh là khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh phân phối để có thể tiếp cận được một hay một số phân đoạn khách hàng Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Nhưng hệ thống đa kênh như vậy rất khó kiểm soát và chúng gây ra nhiều mâu thuẫn khi các kênh cạnh tranh với nhau

để giành khách hàng và việc kiểm soát cũng trở nên phức tạp hơn khi những kênh phân phối mang tính độc lập hơn [5, tr 403]

1.3 THIẾT KẾ KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1 Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Các chỉ tiêu để đánh giá mức độ đảm bảo dịch vụ:

Người bán buôn

Người tiêu dùng Người sản xuất

Người bán lẻ

- Quy mô lô hàng: Là số lượng sản phẩm mà kênh phân phối cho phép khách hàng mua trong một đợt Quy mô lô hàng càng nhỏ thì mức độ dịch vụ

mà kênh đảm bảo càng cao

- Thời gian chờ đợi: Là khoảng thời gian trung bình mà khách hàng của kênh phân phối chờ đợi để nhận được hàng Khách hàng có xu hướng chọn những kênh phân phối giao hàng nhanh Thời gian giao hàng càng nhanh thì mức độ đảm bảo dịch vụ càng cao

- Địa điểm thuận tiện: Thể hiện mức độ kênh phân phối tạo điều kiện dễ dàng cho người mua sản phẩm Cách bố trí các địa điểm bán hàng rộng khắp trên các khu vực thị trường sẽ thuận lợi cho người mua hơn vì họ tiết kiệm được thời gian và chi phí đi lại tìm kiếm và sửa chữa, nhưng đồng thời cũng làm tăng chi phí của người bán nếu khả năng bán hàng của mỗi điểm bán là khá nhỏ

- Sản phẩm đa dạng: Nếu kênh phân phối đảm bảo được chiều rộng của loại sản phẩm càng lớn thì sản phẩm càng đa dạng, và do đó nó làm tăng khả năng đáp ứng nhu cầu mà khách hàng đòi hỏi

- Dịch vụ hỗ trợ: Đây là những dịch vụ phụ thêm (tín dụng ưu đãi, giao hàng tận nhà, lắp đặt, sửa chữa) mà kênh phân phối đảm nhận Dịch vụ hỗ trợ càng nhiều thì công việc mà kênh phân phối thực hiện càng lớn [9,tr 598]

1.3.2 Xây dựng mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Việc hoạch định một kênh hiệu quả bắt đầu bằng sự định rõ cần vươn tới thi trường nào và mục tiêu nào Những mục tiêu có thể là mức phục vụ khách hàng tới đâu và các trung gian phải hoạt động thế nào Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiện ràng buộc từ:

- Đặc điểm người tiêu dùng: Khi doanh nghiệp muốn vươn tới số khách hàng sống rải rác thì cần kênh dài Nếu khách hàng thường mua đều đặn với lượng hàng nhỏ cũng cần kênh phân phối dài vì đáp ứng nhu cầu ít và đều đặn

là rất tốn kém

- Đặc điểm sản phẩm: Việc thiết kế kênh chịu ảnh hưởng lớn do đặc điểm của sản phẩm Những sản phẩm cồng kềnh như vật liệu xây dựng hay bia rượu và nước giải khát đòi hỏi kênh phân phối đảm bảo đến mức thấp nhất

cự ly vận chuyển và số lần bốc xếp trong quá trình lưu thông từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng Những sản phẩm phi tiêu chuẩn như máy móc chuyên dụng thì các đại diện bán hàng của người sản xuất phải bán trực tiếp, vì những người trung gian không có đủ kiến thức chuyên môn cần thiết Những thiết bị cần lắp đặt và dịch vụ bảo trì thường do người sản xuất hay đại lý độc quyền bán và bảo trì Những sản phẩm có giá trị lớn thường do lực lượng bán hàng của người sản xuất đảm nhận mà không phải qua các trung gian phân phối

- Đặc điểm của các trung gian phân phối: Việc thiết kế kênh phải phản ánh được những điểm mạnh và điểm yếu của các trung gian phân phối trong việc thực hiện các công việc của họ

- Đặc điểm về cạnh tranh: Doanh nghiệp cần phân tích những ưu thế và những hạn chế chủ yếu của kênh phân phối của đối thủ cạnh tranh để thiết kế kênh phân phối của mình có khả năng cạnh tranh cao

- Đặc điểm về doanh nghiệp: Đặc điểm của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc lựa chọn kênh Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định quy mô đáp ứng thị trường và khả năng lựa chọn trung gian phân phối thích hợp Nguồn tài chính của doanh nghiệp sẽ quyết định nó có thể thực hiện chức năng marketing nào và chức năng nào sẽ phải nhường lại cho các trung gian

- Đặc điểm môi trường kinh doanh: Khi nền kinh tế đang suy thoái, người sản xuất muốn đưa sản phẩm vào thị trường theo cách nào ít tốn nhất Ngoài ra những quy định và những điều kiện bắt buộc về pháp lý cũng có ảnh hưởng tới việc lựa chọn kênh phân phối [9, tr 599]

1.3.3 Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Một khi doanh nghiệp đã định được thị trường mục tiêu và vị trí cho sản

phẩm của mình, thì công việc tiếp theo là phải xác định được những phương

án chính của kênh phân phối Mỗi phương án của kênh được mô tả bằng ba yếu tố sau:

- Các loại trung gian: Doanh nghiệp có thể xác định các loại trung gian

có sẵn trên thị trường để tạo thành kênh phân phối cho mình Ngoài lực lượng bán hàng trực tiếp của doanh nghiệp, có thể xem xét đưa vào kênh phân phối các trung gian như đại lý của những người sản xuất khác, những người phân phối độc quyền, đại lý bán lẻ phụ tùng, những người bán lẻ và thị trường đặt hàng qua bưu điện hay internet,… Các doanh nghiệp cũng phải tìm kiếm những kênh phân phối, nhằm thu hút sự chú ý của khách hàng nhiều hơn so với kênh phân phối hiện có

Đôi khi doanh nghiệp lại chọn phát triển một kênh khác thường vì lý do khó khăn hay quá tốn kém khi sử dụng kênh thông thường Ưu điểm của kênh khác thường là ở chỗ doanh nghiệp sẽ gặp phải mức độ cạnh tranh yếu hơn do mới nhảy vào kênh này

- Số lượng các trung gian: Doanh nghiệp phải quyết định số lượng những nhà trung gian cần có ở mỗi cấp Có ba phương thức phân phối sau:

+ Phân phối độc quyền: Với phương thức này, chỉ có một số rất ít người được giao đặc quyền phân phối sản phẩm của người sản xuất trong mỗi khu vực thị trường của họ Qua việc giao độc quyền phân phối, người sản xuất mong muốn người bán sẽ tích cực hơn đồng thời dễ dàng kiểm soát chính sách của người trung gian về việc định giá bán, tín dụng, quảng cáo và các loại dịch vụ khác

+ Phân phối chọn lọc: Phương thức này sử dụng một số chứ không phải tất cả những người trung gian nào chấp thuận việc bán sản phẩm của người sản xuất Phân phối chọn lọc còn cho phép doanh nghiệp bao quát thị trường một cách thích đáng mà vẫn kiểm soát được nhiều hơn và chi phí ít hơn so với phương thức phân phối rộng rãi

+ Phân phối rộng rãi: Với phương thức phân phối này, người sản xuất tìm cách đưa sản phẩm và dịch vụ vào càng nhiều cửa hàng càng tốt Vì khi người tiêu dùng đòi hỏi địa điểm mua hàng thuận tiện thì điều quan trọng là phải đảm bảo phân phối với cường độ lớn hơn

- Điều kiện và trách nhiệm của mỗi thành viên trong kênh: Người sản xuất phải định rõ các điều kiện và trách nhiệm của các thành viên tham gia kênh phân phối, bao gồm các yếu tố:

+ Chính sách giá: Đòi hỏi người sản xuất phải xây dựng một bảng giá và bảng chiết khấu mà những người bán hàng trung gian thừa nhận là công bằng

và đầy đủ

+ Điều kiện bán hàng: Bao gồm những điều kiện thanh toán (tín dụng mua hàng, các khoản tiền mặt, chiết khấu theo số lượng, giảm giá khi hàng rớt giá,…) và trách nhiệm bảo hành của người sản xuất (đồi hàng có khuyết tật, đảm bảo chất lượng quy định….)

+ Quyền hạn theo lãnh thổ của nhà phân phối cũng là một yếu tố quan trọng trong quan hệ của người sản xuất và trung gian phân phối Các trung gian phân phối cần biết rõ phạm vi lãnh thổ thị trường mà họ được giao quyền bán hàng [9, tr 601]

Ngoài ra, người sản xuất cũng cần phải làm rõ trách nhiệm giữa mình và các trung gian phân phối về các dịch vụ hỗ trợ như quảng cáo, hợp tác, tư vấn quản trị, huấn luyện nhân viên,…

1.3.4 Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

Mỗi kênh phân phối cần được đánh giá theo những tiêu chuẩn sau:

- Tiêu chuẩn kinh tế: Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ

và chi phí của việc phân phối trực tiếp bằng lực lượng bán hàng của doanh nghiệp và phân phối (gián tiếp) qua trung gian

- Tiêu chuẩn kiểm soát: Là khả năng kiểm soát của người quản lý kênh đối với thành viên của mình cũng như khả năng kiểm soát của thành viên này đối với thành viên khác theo chiều dài kênh

- Tiêu chuẩn thích nghi: Khi đánh giá kênh thì công ty xem xét khả năng điều chỉnh được những cam kết của các thành viên kênh khi mà có sự thay đổi của các yếu tố thị trường, sản phẩm và các biến số khác ảnh hưởng đến cấu trúc kênh [9, tr 602]

1.4 QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.4.1 Quản trị dòng lưu chuyển vật chất trong kênh phân phối

Khi nhận được đơn đặt hàng, bộ phận xử lý đơn đặt hàng phải nhanh chóng kiểm tra lại lượng hàng tồn kho, xác định khả năng và hình thức thanh toán của khách hàng Sau đó lập các hóa đơn và chứng từ cần thiết để giao cho các bộ phận khác thực hiện các khâu tiếp theo Doanh nghiệp nên sử dụng các phương tiện thông tin hiện đại để thực hiện nhanh nhất quá trình xử lý đơn đặt hàng

Mọi doanh nghiệp đều phải dự trữ hàng hóa trong khi chờ bán, việc này

là rất cần thiết vì sản xuất và tiêu thụ ít khi cùng thời điểm Ngoài ra, còn phải xác định số lượng kho bãi cần thiết và bố trí địa điểm hợp lý để đưa hàng hóa đến tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng Kho bãi nhiều nơi thì phân phối càng nhanh nhưng chi phí cũng tăng vì vậy các doanh nghiệp phải tính toán cẩn thận để cân đối giữa mức độ phục vụ khách hàng và chi phí phân phối Hàng hóa có thể cất giữ tại kho bãi của công ty, hoặc đi thuê Tùy vào quy mô của công ty để đưa ra các quyết định về kho bãi Ngoài việc đảm bảo không gian cất giữ hàng hóa, kho bãi cần phải được trang bị các phương tiện

kỹ thuật, công nghệ để hỗ trợ việc bảo quản, lưu trữ, sắp xếp, bốc dỡ hàng…

Xác định lượng hàng tồn kho cũng là một quyết định quan trọng trong phân phối hàng hóa, quyết định này ảnh hưởng đến việc thỏa mãn khách hàng

vì nếu hàng tồn kho đầy đủ thì các đơn hàng sẽ được cung cấp ngay lập tức, nếu tồn kho không đủ sẽ gây thiếu hàng, tồn kho quá nhiều gây tồn hàng, lỗi thời Xác định hàng tồn kho sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến doanh số và lợi nhuận của doanh nghiệp Chi phí lưu kho sẽ tăng dần khi mức độ phục vụ khách hàng tăng Do đó, các nhà quản trị marketing cần phải biết lúc nào phải đặt hàng và đặt bao nhiêu Khi mức tồn kho xuống thấp, ban quản lý cần phải biết

nó xuống thấp đến mức nào thì nên đặt hàng mới Mức tồn kho này gọi là điểm đặt hàng Vì vậy, điểm đặt hàng cao hay thấp tùy thuộc vào nhu cầu và đặc điểm của khách hàng

Các doanh nghiệp cần quan tâm đến những quyết định về vận chuyển sản phẩm Việc lựa chọn phương tiện vận chuyển sẽ ảnh hưởng đến việc định giá sản phẩm, thời gian giao hàng cho khách, chất lượng của sản phẩm khi giao hàng… Khi vận chuyển hàng hóa đến các trung gian, các kho bãi hay khách hàng, doanh nghiệp có thể lựa chọn các hình thức sau: vận chuyển bằng đường sắt, đường bộ, đường biển hay đường hàng không nếu cần

1.4.2 Lựa chọn các thành viên tham gia kênh phân phối

Có rất nhiều nguồn thông tin có giá trị giúp nhà quản lý kênh tìm kiếm được các thành viên có khả năng như:

- Tổ chức bán hàng theo khu vực: Đây là lực lượng bán hàng sẵn có của công ty ở cấp độ trung gian bán buôn và bán lẻ trên thị trường Họ sẽ cung cấp những nguồn thông tin có giá trị về các thành viên có tiềm năng trong vùng

- Các nguồn thông tin thương mại: Gồm các hiệp hội thương mại, các tạp chí thương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan hay tương tự, các

cuộc trưng bày thương mại,…

- Nguồn thông tin từ khách hàng: Đây cũng là một nguồn thông tin quan trọng bởi khách hàng là người có ý kiến rất trung thực về các nhà phân phối Bởi vậy công ty có thể thực hiện các cuộc nghiên cứu đối với người tiêu dùng

để tìm ra thành viên kênh tiềm năng

- Các hội nghị thương mại: Nhiều hiệp hội thương mại thường tổ chức các hội nghị hàng năm, bằng việc tham gia các hội nghị này, người sản xuất

có thể xem xét rất nhiều thành viên có tiềm năng của kênh

Ngoài ra, công ty còn có thể tìm kiếm danh sách các thành viên kênh có khả năng từ phòng đăng ký kinh doanh, ngân hàng, danh bạ điện thoại, các nhà tư vấn,… [1, tr 219]

Các tiêu chuẩn được đặt ra theo yêu cầu của từng công ty Tuy nhiên có một số tiêu chuẩn mà mọi công ty đều thông qua như:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: Đây là tiêu chuẩn được lựa chọn nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh trong tương lai Do vậy, các nhà sản xuất đều phải điều tra xem trong những thành viên tiềm năng thì thành viên nào có đủ khả năng về nguồn tài chính đáp ứng được yêu cầu của công ty

- Sức mạnh bán hàng: Đây là tiêu chuẩn cực kỳ quan trọng của các thành viên kênh Tiêu chuẩn này được đánh giá dựa vào các thước đo như chất lượng của lực lượng bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượng bán của họ

- Dòng sản phẩm: Các nhà sản xuất xem xét bốn khía cạnh về dòng sản phẩm mà các thành viên đang bán bao gồm các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm có thể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng và chất lượng dòng sản phẩm Đa số các nhà sản xuất đều cố gắng tránh các trung gian có bán trực tiếp các dòng sản phẩm cạnh tranh

- Khả năng bao phủ thị trường: Các nhà sản xuất luôn cố gắng để đạt được việc bap phủ thị trường với ít nhất sự trùng lặp Chình vì vậy mà tuyển chọn các thành viên kênh có hiệu quả sẽ tránh được sự trùng lặp, tránh gây mâu thuẫn và sự lãng phí nguồn lực

- Khả năng quản lý: Thành viên có giá trị là những thành viên có khả năng quản lý tốt Nhiệm vụ của họ là phải quản lý một đội ngũ bán hàng của mình, tổ chức duy trì lực lượng bán, đào tạo và phân chia công việc cho họ để

họ có được những kỹ năng trong công tác bán hàng

- Quan điểm, thái độ: Là sự nhiệt tình, sẵn sàng hợp tác của trung gian, yếu tố này có quan hệ mật thiết tới khả năng tạo lập và duy trì quan hệ làm ăn lâu dài giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh

Ngoài ra còn có một số tiêu chuẩn khác như sự danh tiếng, sự thành công

về quản trị, quy mô của các thành viên,… [1, tr 224]

Quá trình tuyển chọn là một quá trình hai chiều, các nhà sản xuất không thể chờ đợi các thành viên có chất lượng tham gia vào kênh của mình mà họ cần phải thực hiện nhiều công việc để đảm bảo thuyết phục được các thành viên tốt tham gia phân phối sản phẩm Doanh nghiệp cần có những chiến lược thuyết phục họ bằng cách đưa ra những lợi ích tiềm năng của hệ thống kênh như:

- Dòng sản phẩm mang lại lợi nhuận tốt: Nhà sản xuất đảm bảo với các thành viên kênh là sản phẩm sẽ mang lại cho họ doanh số bán và lợi nhuận tiềm năng cao

- Sự giúp đỡ về hoạt động quảng cáo và xúc tiến: Các chiến dịch quảng cáo, hợp tác điểm mua sắm vật tư, điểm trưng bày giới thiệu sản phẩm là những trợ giúp và đảm bảo tốt để các thành viên tiềm năng tham gia vào kênh phân phối

- Sự giúp đỡ về quản lý như chương trình đào tạo, phân tích tài chính,

phân tích thị trường, phương pháp xúc tiến

Các chính sách buôn bán công bằng và quan hệ hữu nghị [1, tr 231]

1.4.3 Khuyến khích các thành viên kênh hoạt động

Người quản trị kênh cần phải cố gắng tìm hiểu xem các thành viên kênh cần gì từ các mối quan hệ trong kênh phân phối, họ có thể có các nhu cầu và đang gặp những khó khăn gì để từ đó đưa ra chính sách khuyến khích cho phù hợp Các nhà quản trị kênh có thể sử dụng các cách sau để nhận biết về các nhu cầu và khó khăn của các thành viên kênh:

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên kênh do nhà sản xuất trực tiếp thực hiện: Các cuộc nghiên cứu này thực hiện dựa trên hệ thống thông tin nội

bộ trong kênh Tuy vậy hệ thống thông tin trong kênh thường không có kế hoạch một cách liên tục thậm chí không hoàn hảo, nên các thông tin thiếu tính chính xác và không kịp thời về nhu cầu và khó khăn của các thành viên trong kênh Vì vậy hoạt động nghiên cứu này cần có nhiều nỗ lực và phải được thực hiện thường xuyên để kịp thời giải quyết những khó khăn vướng mắc của các thành viên kênh

- Các cuộc nghiên cứu về các thành viên do người ngoài thực hiện: Sử dụng kết quả nghiên cứu do thuê người ngoài thực hiện đảm bảo được sự khách quan trong nghiên cứu Mặt khác các tổ chức chuyên nghiên cứu sẽ có nghiệp vụ chuyên môn cao hơn và được tổ chức chặt chẽ hơn Tuy vậy, nhà quản trị cần so sánh kết quả của cả hai phương pháp nghiên cứu để có sự đánh giá đúng và những kết luận thỏa đáng

- Nghiên cứu của Hội đồng tư vấn: Hội đồng tư vấn bao gồm đại diện quản lý cao cấp của nhà sản xuất và các đại diện của các thành viên trong kênh Tuy nhiên cần có sự giới hạn số lượng thành viên Hội đồng nhằm tạo điều kiện để các bên tham gia đầy đủ và trao đổi ý kiến với nhau

Hội đồng tư vấn với các thành viên kể trên sẽ tạo được một sự hợp tác giữa nhà sản xuất với thành viên trong kênh và tăng cường được tính chính xác của hệ thống thông tin trong kênh

Sự hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên trong kênh là nhằm đáp ứng các nhu cầu và giải quyết những khó khăn qua đó tăng cường được sự năng động cho các thành viên trong kênh Sự hỗ trợ, giúp đỡ được thực hiện dưới các hình thức sau:

- Giúp đỡ trực tiếp: Nhà sản xuất hỗ trợ các thành viên kênh thông qua các hoạt động như trợ cấp cho hoạt động hợp tác quảng cáo, chi phí trang bị

để bố trí trưng bày sản phẩm trong cửa hàng, thi tuyển chọn người bán hàng, trợ cấp cho bộ phận chức năng, kho bãi,…

- Phương thức hợp tác: Một kế hoạch hợp tác giữa nhà sản xuất với các thành viên kênh sẽ kích thích tính năng động trong hoạt động Sự hợp tác không chỉ có ý nghĩa về mặt hợp pháp mà còn đưa ra một mối quan hệ hỗ trợ giữa các thành viên trong kênh, dựa trên sự mô tả tỉ mỉ về vai trò chung của họ trong kênh Điều đó có nghĩa là làm cho mỗi thành viên kênh cảm thấy mình có trọng trách trong các công việc của kênh Tóm lại, bản chất của phương thức hợp tác là những thành viên kênh dù là bán buôn hay bán lẻ đều cảm nhận được sự hiểu biết lẫn nhau về vai trò mong đợi và những cam kết giữa tất cả các bên trong việc hoàn thành vai trò của mình trong hoạt động dài hạn

- Lập chương trình phân phối: Bản chất của lập chương trình phân phối

là phát triển một kênh theo hoạch định và được quản lý một cách chuyên nghiệp Chương trình này được phát triển dưới dạng nỗ lực chung giữa nhà sản xuất và các thành viên trong kênh nhằm kết hợp giải quyết được nhu cầu của cả hai bên Nếu tiến triển tốt chương trình này sẽ đưa ra những lợi thế của một kênh liên kết theo chiều dọc đối với tất cả các thành viên trong kênh, đồng thời cho phép họ duy trì vị trí của mình là một doanh nghiệp độc lập

c Thực hiện khuyến khích các thành viên

Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả để kích thích các thành viên trong kênh bằng các cơ sở sức mạnh sau: Phần thưởng; Áp đặt; Hợp pháp; Thừa nhận; Chuyên môn

1.4.4 Quản lý mâu thuẫn trong kênh phân phối

Các nguyên nhân chủ yếu gây ra mâu thuẫn trong kênh đó là:

- Sự không thích hợp về vai trò: Mỗi thành viên kênh có vai trò nhất định trong hoạt động của kênh, nếu xuất hiện các thành viên kênh không thực hiện đúng vai trò đã nêu ra thì xung đột có thể xảy ra

- Sự khác biệt về nhận thức: Các thành viên kênh khác nhau có thể nhận thức một kích thích giống nhau nhưng có phản ứng hoàn toàn khác nhau về vấn đề đang tồn tại trong kênh, do đó gây ra xung đột trong việc phối hợp xử

lý vấn đề

- Sự không đồng nhất về mục tiêu: Mỗi thành viên kênh có những mục tiêu của họ và khi có những mục tiêu đó không phù hợp và không vì lợi ích chung thì xung đột có thể xảy ra

- Sự chồng chéo về lãnh thổ, sự phân định địa bàn không rõ ràng: Các nhà sản xuất lựa chọn các thành viên kênh quá nhiều, có sự trùng lắp về địa bàn tiêu thụ sản phẩm qua đó sẽ gây nên những xung đột giữa các thành viên trong cùng khu vực đó

- Khó khăn về thông tin giữa các thành viên kênh: Thông tin là cầu nối cho tất cả các trao đổi giữa các thành viên, một sự sai lệch hay mất thông tin cũng có thể nhanh chóng chuyển quan hệ hợp tác thành xung đột [9, tr 621]

- Xung đột dọc: Là xung đột xảy ra giữa các thành viên ở mức độ phân phối khác nhau trong kênh Ví dụ như xung đột giữa nhà sản xuất và người

bán buôn về việc định giá, cung cấp dịch vụ và quảng cáo

- Xung đột ngang: Là xung đột giữa các trung gian ở cùng một cấp độ trong cùng một kênh phân phối như giữa các nhà bán buôn cùng một mặt hàng với nhau, do định giá khác nhau hoặc bán hàng ngoài lĩnh vực lãnh thổ

đã phân chia

- Xung đột đa kênh: Là xung đột tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập hai hay nhiều kênh phân phối để bán hàng trên cùng một thị trường [9, tr 620]

Để giải quyết xung đột trong kênh, người quản lý có thể sử dụng các công cụ sau: Phương pháp hành chính; Chính sách khen thưởng,…

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tích cực đến hiệu quả kênh thì nhà quản lý sẽ thừa nhận nó như một hiện hữu luôn tồn tại trong kênh

Đối với các xung đột có ảnh hưởng tiêu cực tới hiệu quả kênh thì nhà quản lý cần giải quyết ba vấn đề: Phát hiện xung đột, đánh giá ảnh hưởng của xung đột, giải quyết xung đột

1.4.5 Đánh giá các thành viên của kênh phân phối

Đánh giá hoạt động của các thành viên kênh là cần thiết trong toàn bộ tiến trình quản lý các thành viên Để tiến hành đánh giá hoạt động của các thành viên người quản lý kênh cần trải qua các bước sau:

- Bước 1: Phát triển các tiêu chuẩn đo lường hoạt động của các thành viên:Bao gồm hoạt động bán; Duy trì tồn kho; Khả năng của lực lượng; Thái

độ các thành viên trong kênh; Cạnh tranh; Triển vọng tăng trưởng

- Bước 2: Tiến hành đánh giá theo các phương pháp: Phân chia các đánh

giá hoạt động; Kết hợp các tiêu chuẩn một cách phi chính thức; Các tiêu

chuẩn đa phương thức kết hợp chính thức

- Bước 3: Đề xuất các điều chỉnh trong marketing: Sau khi đánh giá hoạt động của các thành viên kênh, nhà sản xuất có được bảng đánh giá tổng hợp,