(luận văn thạc sĩ) giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho ngườif lao động tại công ty cổ phần xây dựng lighthouse

Vì vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động thông qua các công cụ tạo động lực, đó là khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng

-

LÊ HOÀNG MINH NHẬT

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG LIGHTHOUSE

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

-

LÊ HOÀNG MINH NHẬT

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY

CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY

CỔ PHẦN XÂY DỰNG LIGHTHOUSE

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng – Năm 2016

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu riêng của tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ một công trình nào khác

Lê Hoàng Minh Nhật

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu: 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 5

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 10

1.1.1 Nhu cầu 10

1.1.2 Động cơ thúc đẩy 10

1.1.3 Động lực thúc đẩy 11

1.1.4 Mối quan hệ giữa động lực thúc đẩy và động cơ thúc đẩy 12

1.1.5 Tạo động lực thúc đẩy 12

1.1.6 Vai trò việc tạo động lực thúc đẩy cho người lao động 13

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 13

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow 14

1.2.2 Lý thuyết 2 yếu tố của F Herzberg 15

1.2.3 Lý thuyết của McClelland 16

1.2.4 Lý thuyết công bằng của Stacy Adams 16

1.2.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 17

1.2.6 Lý thuyết tăng cường của Skinner 18

1.2.7 Lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke 18

1.3.1 Tạo động lực thúc đẩy thông qua công việc 19

1.3.2 Tạo động lực thúc đẩy thông qua quan hệ nơi làm việc 26

1.3.3 Tạo động lực thúc đẩy thông qua hệ thống thù lao lao động 28

1.3.4 Tạo động lực thúc đẩy thông qua đào tạo, thăng tiến 34

1.3.5 Tạo động lực thúc đẩy thông qua cải thiện điều kiện làm việc 38

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 39

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LIGHTHOUSE 40

2.1 GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY LIGHTHOUSE 40

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển công ty 40

2.1.2 Đặc điểm mô hình tổ chức quản lý 42

2.1.3 Đặc điểm nguồn lực 44

2.2 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC CHÍNH SÁCH TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG CÔNG TY ĐÃ ÁP DỤNG TRONG THỜI GIAN QUA 49

2.2.1 Thực trạng công việc của người lao động 49

2.2.2 Thực trạng mối quan hệ nơi làm việc 57

2.2.3 Thực trạng chính sách thù lao lao động 59

2.2.4 Thực trạng công tác đào tạo, thăng tiến 70

2.2.5 Thực trạng điều kiện làm việc 76

2.2.6 Thực trạng động lực làm việc của người lao động 78

2.3 CÁC THÀNH CÔNG, HẠN CHẾ VÀ NGUYÊN NHÂN HẠN CHẾ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY Ở CÔNG TY TRONG THỜI GIAN QUA 79

2.3.3 Nguyên nhân hạn chế 81

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 82

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN XÂY DỰNG LIGHTHOUSE 84 3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 84

3.1.1 Dự báo biến động của môi trường quản trị nguồn nhân lực trong tương lai 84

3.1.2 Mục tiêu, chiến lược của công ty trong thời gian đến 86

3.2 CÁC GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY 86

3.2.1 Hoàn thiện việc thiết kế, bố trí, kiểm soát công việc 87

3.2.2 Cải thiện các mối quan hệ nơi làm việc 92

3.2.3 Hoàn thiện chính sách thù lao lao động 94

3.2.4 Hoàn thiện chính sách đào tạo, thăng tiến 98

3.2.5 Cải thiện điều kiện làm việc cho nhân viên 103

3.3 KIẾN NGHỊ VỚI CÔNG TY 105

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 106

KẾT LUẬN 107 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (Bản Sao)

PHỤ LỤC

CB : Cán bộ

ĐHDA : Điều hành dự án

HS : Hệ số

LN : Lợi nhuận

NLĐ : Người lao động

NNL : Nguồn nhân lực

TNDN : Thu nhập doanh nghiệp

bảng Tên bảng Trang

2.1 Tổng hợp cơ cấu nhân sự theo giới tính 45 2.2 Tổng hợp cơ cấu nhân sự theo độ tuổi 46 2.3 Tổng hợp cơ cấu nhân sự theo chức năng 46 2.4 Tổng hợp cơ cấu nhân sự theo trình độ học vấn 47 2.5 Cân đối kế toán tóm tắt qua từng năm từ 2012 đến 2014 49 2.6 Tóm tắt kết quả kinh doanh qua từng năm từ 2012 đến

2014

49

2.7 Khảo sát về mức độ công việc đa dạng kỹ năng, sáng tạo,

thách thức, có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân.

52

2.8 Khảo sát về việc công việc xác định trách nhiệm rõ ràng,

có ý nghĩa, có tầm quan trọng đối với tổ chức

52

2.9 Khảo sát việc trao quyền phù hợp năng lực, trách nhiệm 54 2.10 Khảo sát chủ động lập kế hoạch cho công việc 54 2.11 Khảo sát đánh giá ghi nhận đầy đủ thực hiện công việc 56 2.12 Khảo sát phương pháp đánh giá thực hiện công việc là

khoa học

57

2.13 Khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc công bằng 57 2.14 Khảo sát được cấp trên tôn trọng và tin cậy 59 2.15 Khảo sát được cấp trên giúp đỡ, hướng dẫn, tư vấn khi

cần thiết để giải quyết các vấn đề cá nhân và công việc

2.18 Phân phối tổng quỹ lương 62 2.19 Khảo sát tiền lương phù hợp với năng lực và đóng góp 63 2.20 Khảo sát A/c có thể sống hoàn toàn dựa vào tiền lương 64

2.23 Mức thành tích và hệ số thành tích của công ty 66 2.24 Khảo sát tiền thưởng thỏa đáng từ hiệu quả công việc 68 2.25 Khảo sát chính sách khen thưởng kịp thời rõ ràng công

khai minh bạch công bằng

thiết cho công việc

thiết bị làm việc

79

hình Tên hình Trang

2.1 Sơ đồ tổ chức bộ máy tổ chức Công ty Lighthouse 43

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hiện nay, các nhà phân tích định nghĩa nguồn lực hữu hình là các nguồn lực có thể thấy được và định lượng được bao gồm các nguồn tài chính, yếu tố tổ chức, các điều kiện vật chất, công nghệ, và nguồn lực vô hình bao gồm nguồn nhân lực, nguồn sáng kiến, nguồn danh tiếng Theo thời gian, thông qua những tương tác của nguồn lực hữu hình và vô hình sẽ tạo ra khả năng, khả năng là cái mà công ty có thể làm được, chính khả năng là thứ cần thiết để tạo lợi thế cạnh tranh Trong đó nguồn nhân lực là một trong những nguồn lực quan trọng cần phát huy để góp phần hình thành nên khả năng của

tổ chức, tạo ra lợi thế cạnh tranh

Công ty Cổ phần Xây dựng Lighthouse (gọi tắt là công ty Lighthouse)

là một công ty hoạt động trong ngành xây dựng, với đặc điểm ngành sử dụng nhiều nhân lực Vấn đề phát huy nguồn nhân lực cũng đang đặt ra một thử thách đối với công ty, họ sẽ làm gì để đối mặt với vấn đề này Việc thu hút được nguồn lực lao động đến với công ty đã khó nhưng làm thế nào để xây dựng và duy trì một đội ngũ nhân viên năng động, bền bỉ và nhiệt tình với công việc và phát huy sức mạnh tổng hợp để giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả Từ nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng để giải quyết vấn

đề này thì cần phải tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động Khi người lao động làm việc có động lực, họ sẽ làm việc với hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn Vì vậy, hầu hết các công ty hiện nay đều có biện pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động thông qua các công cụ tạo động lực, đó là khuyến khích vật chất như tiền lương, tiền thưởng và các phúc lợi, khuyến khích phi vật chất như điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, đào tạo thăng tiến… Tạo động lực tốt sẽ mang lại hiệu quả cho tổ chức nhưng nếu làm không tốt sẽ khiến hiệu quả giảm sút Đây là một câu hỏi đặt ra mà các nhà

quản trị của công ty hiện nay đang đi tìm một lời giải đáp hoàn chỉnh Với mong muốn giải đáp cụ thể vấn đề trên luận văn đã quyết định chọn đề tài:

“Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại Công ty Cổ phần Xây dựng Lighthouse”

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các cơ sở lý luận về tạo động lực thúc đẩy cho người lao động trong doanh nghiệp

- Làm rõ thực trạng tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại công

ty Lighthouse

- Đề xuất các giải pháp nhằm tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động tại công ty Lighthouse

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là các vấn đề lý luận và thực tiễn tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại công ty Lighthouse

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Phạm vi về không gian: việc nghiên cứu tập trung vào tất cả người lao động tại công ty Lighthouse

+ Phạm vi về thời gian: giai đoạn nghiên cứu 2012-2014

4 Phương pháp nghiên cứu

* Phương pháp thu thập dữ liệu:

Để phân tích thực trạng công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty, đánh giá các biện pháp tạo động lực mà công ty đang áp dụng có hiệu quả không, luận văn đã tiến hành lập bản câu hỏi (Phụ lục 01), gửi phiếu điều tra đến cán bộ, công nhân viên của công ty

Nội dung bản câu hỏi: bản câu hỏi được xây dựng dựa trên nội dung của các công cụ tạo động lực thúc đẩy cho người lao động trong doanh nghiệp được đề cập tại phần 1.3 của chương 1

Nội dung của bản câu hỏi được thiết kế thành hai phần chính:

Phần I: Các thông tin cá nhân người được phỏng vấn/ thông tin phân loại người trả lời gồm: Họ tên, giới tính, năm sinh, thời gian công tác, trình độ học vấn, vị trí công việc, bộ phận công tác

Phần II: Thông tin về động lực công việc của người lao động qua các câu hỏi về thực trạng các chính sách tạo động lực cho các nhân tố: Đặc điểm công việc; mối quan hệ tại nơi làm việc, thù lao lao động; đào tạo, thăng tiến; điều kiện làm việc và cuối cùng là kết quả động lực làm việc Thông qua thang đo likert 5 cấp độ: 1 Hoàn toàn không đồng ý; 2 Không đồng ý; 3 Không ý kiến; 4 Đồng ý; 5 Hoàn toàn đồng ý

Mục tiêu điều tra: phân tích công tác tạo động lực thúc đẩy người lao động tại công ty

Đối tượng điều tra: lựa chọn ngẫu nhiên và phát phiếu điều tra đến 140 người lao động là: nhóm CB quản lý (gồm những cán bộ quản lý từ cấp độ phó trưởng phòng hay Giám đốc DA trở lên); nhóm cán bộ chuyên môn (gồm những cán bộ chuyên môn trong từng lĩnh vực chuyên nghành: kỹ sư xây dựng, cơ khí, điện, kế toán tài chính, nhân sự); nhóm nhân viên văn phòng (gồm: tiếp tân, thư ký, lái xe cho văn phòng, phục vụ văn phòng…), nhóm công nhân (gồm: công nhân xây dựng, công nhân cơ khí, công nhân điện,

công nhân xây dựng, công nhân vận hành máy xây dựng, lao động phổ thông…)

Kết quả thu lại phiếu điều tra:

+ Số phiếu phát ra: 140 phiếu

+ Số phiếu thu lại: 125 phiếu

+ Số phiếu hợp lệ: 115 phiếu

* Phương pháp phân tích thống kê:

Từ việc thu thập, xử lý số liệu, tiến hành những phân tích thống kê bằng phần mềm SPSS 16, để tính giá trị Mean, Minimum, Maximun, Mod, để đánh giá được những công cụ tạo động lực được người lao động đánh giá như thế nào, những nhu cầu trong công việc của người lao động được thỏa mãn ở mức độ nào, trên cơ sở đó có những điều chỉnh phù hợp mang lại động lực cao nhất cho người lao động

* Phương pháp duy vật biện chứng:

Nghiên cứu công tác tạo động lực trong quản trị nguồn nhân lực trong mối tương quan với các chức năng quản trị khác như tài chính, sản xuất…

* Phương pháp duy vật lịch sử:

Để có thể đưa ra những giải pháp khả thi góp phần hoàn thiện giải pháp tạo động lực cho người lao động của công ty hiện nay, đề tài cũng đánh giá những kết quả đạt được, những tồn tại trong các chính sách tạo động lực cho người lao động ở công ty trong những năm vừa qua

5 Cấu trúc đề tài

Ngoài các phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, phụ lục,

đề tài gồm 3 chương chính như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận tạo động lực thúc đẩy cho người lao động Chương 2: Thực trạng tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại công ty cổ phần xây dựng Lighthouse

Chương 3: Giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại công

ty cổ phần xây dựng Lighthouse

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Trong quá trình làm luận văn, luận văn đã nghiên cứu một số tài liệu như sau:

- Nguyễn Quốc Tuấn và cộng sự (2006), “Quản trị nguồn nhân lực”,

Nhà xuất bản Thống kê Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực Giáo trình có tính bao quát, tập trung cung cấp kiến thức lý luận và thực hành về quản trị nguồn nhân lực; hệ thống hóa các quan điểm lý thuyết

về quản trị nguồn nhân lực; nhất quán với việc tiếp cận quản trị nguồn nhân lực chiến lược đồng thời cung cấp những hiểu biết và các phương pháp để đo lường và đánh giá các chương trình đảm bảo đạt đến mục tiêu đặt ra; nhấn mạnh các kỹ năng thực hành qua đó giúp người học tiếp cận nhanh chóng với thực tiển quản trị nguồn nhân lực ở các doanh nghiệp Cụ thể luận văn đã tiếp thu nội dung các chính sách về: Thù lao (vật chất và phi vật chất), đào tạo phát triển, đánh giá thành tích, thiết kế công việc… vào nội dung luận văn

- Trần Kim Dung (2011) “Quản trị nguồn nhân lực”, NXB tổng hợp

TP.HCM Từ cuốn sách giúp người đọc tìm hiểu: làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả, trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, nêu lên các vấn đề văn hóa trên quốc tế để làm nền cho vấn đề quản trị nguồn nhân lực quốc tế, cuốn sách được thiết kế nhằm giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực Cụ thể luận văn đã tiếp thu các kiến thức về chính sách: đào tạo và phát triển, đánh giá kết quả thực hiện công việc, trả công lao động… vào nội dung luận văn

- Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) “Quản trị nhân lực”, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân Cuốn sách cung cấp cho người đọc các

kiến thức cơ bản và có hệ thống về quản trị nhân lực trong các tổ chức (chính phủ, các tổ chức kinh doanh, các tổ chức về giáo dục, các tổ chức bảo vệ sức khỏe, các tổ chức dịch vụ vui chơi giải trí và các tổ chức khác) Đó là những kiến thức vừa mang tính lý luận và vừa mang tính thực tiễn tại Việt Nam Trong đó có phần III: “Tạo động lực”, phần này trình bày khái niệm động lực lao động, các lý thuyết tạo động lực, nội dung tạo động lực gồm: đánh giá thực hiện công việc, đào tạo phát triển nguồn nhân lực, thù lao và các phúc lợi

- Lê Thế Giới và cộng sự (2011), “Quản trị học”, Nhà xuất bản Tài

chính Nội dung cuốn sách cung cấp một sự tổng quát khá toàn diện hệ thống các quan điểm (lý thuyết) về quản trị và đặc biệt tập trung nhấn mạnh đến sự thích ứng lý thuyết đối với kinh doanh trong môi trường kinh doanh Sự định hướng mang tính ứng dụng để áp dụng trong thực tiễn qua thực tiễn và hiểu biết sự đa dạng của các tình huống thực tế của quản trị Cụ thể luận văn đã tiếp thu nội dung về các lý thuyết liên quan đến động cơ thúc đẩy của các tác giả trên thế giới và một số kiến thức về nhóm làm việc hiệu quả, cơ cấu tổ chức… vào nội dung luận văn

- Mô hình nghiên cứu trên thế giới về các nhân tố động viên nhân viên,

tiêu biểu thang đo 10 yếu tố động viên của Foreman Facts (Viện quan hệ lao

động NewJork 1946) [18] Nội dung gồm các nhân tố: (1) kỷ luật khéo léo (tactful discipline) (2) Sự đồng cảm các vấn đề cá nhân người lao động (Sympathetic help on personal problems (3) Công việc thú vị (interesting work) (4) Được tương tác và chia sẻ trong công việc (feeling of being in on things (5) An toàn công việc (job security) (6) Điều kiện làm việc (good working condition (7) Lương (good wages) (8) Được đánh giá đầy đủ các thực hiện công việc (full appreciation for work done) (9) Trung thành cá nhân của cấp trên (personal loyalty of manager) (10) Thăng tiến và phát triển

nghề nghiệp (Promotion/growth opportunities) Thông qua thang đo này luận văn xác định được những nhân tố cần thiết cho việc tạo động lực cho người lao động

- Các nghiên cứu khoa học về các nhân tố tạo động lực làm việc ở môi trường Việt Nam:

+ Trần Kim Dung và Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011), Thang đo động viên nhân viên, Tạp chí Phát triển Khoa học Công nghệ số 244, Đại học Quốc

Gia TP.HCM, nội dung: nghiên cứu sử dụng phương pháp phân tích nhân tố khẳng định dựa trên mẫu khảo sát với 445 cán bộ nhân viên văn phòng làm việc toàn thời gian trên địa bàn TP.HCM để phát triển thang đo động viên nhân viên Nội dung kết quả thang đo gồm 4 nhân tố: (1) công việc phù hợp; (2) chính sách, chế độ đãi ngộ; (3) quan hệ tốt nơi làm việc; (4) thương hiệu

tổ chức Kết quả nghiên cứu của tác giả đạt được: β(công việc phù hợp)=0.14; β(chính sách chế độ đãi ngộ)=0,47; β(quan hệ nơi làm việc)=0,15; β(thương hiệu công ty)=0,16, đây là các đặc điểm tạo động lực cho nhân viên văn phòng, đồng thời tác giả có khuyến cáo nên có nhiều nghiên cứu hơn nữa về mức độ tác động của nhân tố “thương hiệu” trong môi trường Việt Nam Kết luận: các nhân viên văn phòng quan tâm nhất là: nhân tố chính sách chế độ đãi ngộ (thù lao vật chất và đào tạo thăng tiến) và tiếp theo các nhân tố còn lại

+ Nguyễn Thị Thu Trang (2013), các yếu tố ảnh hưởng tới việc động viên nhân viên tại công ty dịch vụ công ích Quận 10, thành phố Hồ Chí Minh,

tạp chí Khoa học và xã hội nhân văn, số 8, tháng 3/2013 Nghiên cứu khảo sát

300 nhân viên, do đặc điểm công ty trong đó hầu hết nhân viên có trình độ học vấn thấp, nhân viên trình độ trung cấp trở xuống chiếm 78,1% chủ yếu nhân viên lao động trực tiếp, còn lại các trình độ khác Kết quả nghiên cứu của tác giả đạt được: β(lương bổng và đãi ngộ tài chính)= 0,43; β(đào tạo

phát triển)= 0,29; β(phong cách lãnh đạo)= 0,131; β(đồng nghiệp)= 0,099 đây

là các đặc điểm tạo động lực cho người lao động có trình độ thấp Tác giả lý giải nhân tố bản chất công việc không tác động lên động lực làm việc vì nghiên cứu đa phần là người lao động có trình độ học vấn thấp, nên họ không quan trọng tác dụng bản chất chất công việc Họ (đa số những người lao động trực tiếp) quan tâm thứ nhất là lương bổng đãi ngộ tài chính, tiếp đến đào tạo phát triển và mối quan hệ tại nơi làm việc

+ Bùi Thị Minh Thu và Lê Nguyễn Đoan Khôi (2014), nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trực tiếp sản xuất ở Tổng công ty lắp máy Miền Nam (Lilama), tạp chí Khoa học trường đại học

Cần Thơ, số 35 (2014) Nghiên cứu khảo sát 300 nhân viên trong đó trình độ trung cấp nghề và cao đẳng chiếm 66%, còn lại từ đại học trở lên chiếm 34% Kết quả nghiên cứu của tác giả đạt được: β(lương thưởng, phúc lợi)= 0,686; β(văn hóa doanh nghiệp)= 0,597; β(mối quan hệ với đồng nghiệp)= 0,459; β(điều kiện làm việc)= 0,347; β(phong cách lãnh đạo)= 0,289; β(sự tự chủ trong công việc)=0,203; β(cơ hội đào tạo và phát triển)= 0,197 đây là các đặc điểm tác động đến nhân viên trực tiếp sản xuất Điều họ những người làm việc trực tiếp quan tâm là: lương thưởng, phúc lợi; mối quan hệ nơi làm việc; công việc phù hợp; đào tạo thăng tiến

Trên cơ sở các bài báo nghiên cứu khoa học này, luận văn lấy làm nền tảng để xác định các nhân tố tác động lên tạo động lực làm việc cho người lao động phù hợp điều kiện môi trường Việt Nam và cũng từ đó làm cơ sở xác định các công cụ tạo động lực và xây dựng bản câu hỏi

- Ngoài ra để có các nhìn khái quát về các giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động, đề tài này có tham khảo các luận văn về giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động tại các công ty khác

Hiện nay, đã có những đề tài nghiên cứu về vấn đề tạo động lực ở các công ty trong nước, nhưng tại công ty Lighthouse hiện chưa có nghiên cứu cụ thể và đầy đủ Tiếp thu các kiến thức từ tổng quan tài liệu nghiên cứu giúp luận văn sẽ làm sáng tỏ về các cơ sở lý luận tạo động lực thúc đẩy, các nhân

tố chủ yếu tác động lên vấn đề tạo động lực từ đó xác định các chính sách công cụ cụ thể nhằm đánh giá thực trạng vấn đề tạo động lực cho người lao động, xây dựng định hướng các giải pháp tạo động lực thúc đẩy cho người lao động trong công ty Bên cạnh đó, trong các tài liệu nghiên cứu trên có dùng nhiều thuật ngữ nhưng được hiểu tương tự nhau, như: “động lực thúc đẩy” sẽ tương tự “động lực làm việc” hay “động lực” ; ‘tạo động lực thúc đẩy” sẽ tương tự “tạo động lực làm việc” hay “tạo động lực”; “người lao động” sẽ tương tự “nhân viên”, “cán bộ”, và sẽ được hiểu tương tự nhau trong quá trình trình bày luận văn này

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

Hệ thống nhu cầu của con người phong phú và đa dạng, cùng lúc có thể tồn tại nhiều nhu cầu và thường xuyên tăng lên cùng lúc về chất lượng và số lượng, khi một nhu cầu được thoả mãn lập tức xuất hiện nhu cầu khác cao hơn

Hiểu được nhu cầu của người lao động là nhân tố quan trọng giúp cho doanh nghiệp có chính sách gắn kết chặt chẽ hơn với mong muốn, tâm tư của người lao động Một khi nhu cầu của người lao động được thỏa mãn thì mức

độ hài lòng của người lao động về công việc và tổ chức của mình sẽ tăng lên

và nhờ vậy họ sẽ gắn kết nhiều hơn với doanh nghiệp

Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người, có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định nhằm đạt được mục tiêu thỏa mãn các nhu cầu cá nhân theo mức độ mong muốn [4, tr 201]

Có thể nói, người lao động có động cơ làm việc một cách tự nhiên Động cơ này bắt nguồn từ một thực tế là mọi người đều mong muốn được khẳng định bản thân mình, được thành đạt, được tự chủ và có thẩm quyền đối với công việc của mình, cũng như muốn có thu nhập đảm bảo cuộc sống cá nhân sung túc Chính vì vậy, để người lao động làm việc tốt thì người quản lý cần phải loại trừ những hoạt động tiêu cực có thể triệt tiêu động cơ làm việc

tự nhiên của người lao động, kế tiếp cần phải phát triển những yếu tố thực sự

có thể thúc đẩy người lao động làm việc

Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động và một phần công việc của nhà quản trị là định hướng và khơi dậy động cơ của người lao động nhằm hoàn thành mục tiêu của tổ chức

1.1.3 Động lực thúc đẩy

Động lực thúc đẩy là sự khát khao và tự nguyện của người lao động để tăng cường nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức [6, tr.128]

“Động lực là sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của nổ lực để hướng tới các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu cá nhân được thõa mãn” (Robbins, 1988) “Động lực thể hiện quá trình tâm lý tạo ra sự thức tỉnh, định hướng và kiên trì thực hiện các hoạt động tự nguyện nhằm đạt được mục tiêu” (Mitchell, 1982) [2, tr.55]

Động lực thúc đẩy của người lao động là kết quả tương tác đồng thời của các yếu tố: yếu tố thuộc về cá nhân người lao động, yếu tố thuộc về môi trường doanh nghiệp, yếu tố thuộc về nội dung bản chất công việc, yếu tố môi

trường vĩ mô ngoài doanh nghiệp… Nói cách khác, có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng tới động lực thúc đẩy cho người lao động

Như vậy, động lực thúc đẩy của mỗi người lao động sẽ khác nhau, khi con người ở những vị trí khác nhau, với những đặc điểm tâm lý khác nhau sẽ

có những mục tiêu mong muốn khác nhau, vì vậy nhà quản trị cần có những tác động khác nhau đến mỗi người lao động

1.1.4 Mối quan hệ giữa động lực thúc đẩy và động cơ thúc đẩy

Để tạo ra động lực thúc đẩy cho người lao động, nhà quản trị không chỉ nghiên cứu các nhu cầu mong muốn làm phát sinh động cơ thúc đẩy làm việc,

và biết được mức độ nhu cầu mong muốn được thỏa mãn để từ đó đáp ứng một cách kịp thời, thỏa đáng, phù hợp với công sức đóng góp của người lao động Hay nói cách khác, để tạo ra động lực thúc đẩy cần phải nắm bắt các nhu cầu làm phát sinh động cơ thúc đẩy và đáp ứng các lợi ích một cách thỏa đáng bù đắp cho công sức lao động đó bỏ ra Như vậy giữa động cơ thúc đẩy

và động lực thúc đẩy có mối quan hệ khăng khít, động lực thúc đẩy tùy thuộc vào động cơ thúc đẩy và tác động của môi trường bên ngoài

1.1.5 Tạo động lực thúc đẩy

Tạo động lực thúc đẩy là một hệ thống các công cụ, chính sách, biện pháp, giải pháp mà nhà quản trị sử dụng tác động đến người lao động nhằm khích thích động viên khuyến khích người lao động nhằm đạt mục tiêu phát triển của tổ chức

Tạo động lực không chỉ quan tâm nhu cầu mà còn phải tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động, do đó các hệ thống các công cụ chính sách, giải pháp của các nhà quản trị phải hướng đến Tạo động lực làm việc chính là khả năng tiềm tàng để nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc của tổ chức

Quá trình tạo động lực diễn ra liên tục trong suốt quá trình hoạt động của tổ chức, đòi hỏi nhà quản lý không ngừng cố gắng, nỗ lực, liên tục theo dõi, xây dựng chính sách hoàn thiện các biện pháp tạo động lực cho người lao động với mục đích nhằm khuyến khích, động viên người lao động phát huy tối đa năng lực của mình, đây chính là trách nhiệm và là mục tiêu của nhà quản trị

1.1.6 Vai trò việc tạo động lực thúc đẩy cho người lao động

a Đối với tổ chức

Khuyến khích người lao động là yếu tố căn bản nhất để người lao động gắn bó với công việc và làm việc tốt hơn Người lao động được thỏa mãn sẽ giúp họ tích cực hơn trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc, giảm được một số chi phí không cần thiết Hơn nữa, một doanh nghiệp thực hiện tốt chế

độ, chính sách đối với người lao động sẽ giữ chân được những người có năng lực, đồng thời sẽ thu hút được những người có năng lực trên thị trường lao động

b Đối với người lao động

Người lao động làm việc trong một doanh nghiệp đều có những mối quan tâm và mong muốn riêng, xét trên tổng thể, việc thỏa mãn các nhu cầu

và mong muốn của người lao động sẽ tạo động lực và tinh thần lao động tốt

và là yếu tố rất quan trọng để khuyến khích người lao động Chính sách thù lao lao động, công việc cảm thấy phù hợp, mối quan hệ nơi làm việc tốt, đào tạo thăng tiến và cải thiện điều kiện làm việc… của doanh nghiệp sẽ là những yếu tố tác động trực tiếp đến sự thỏa mãn của người lao động và ảnh hưởng tới hiệu quả làm việc cũng như trong cuộc sống riêng tư của họ

1.2 MỘT SỐ LÝ THUYẾT VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY

Các lý thuyết về động cơ thúc đẩy luôn được các nhà nghiên cứu trên thế giới quan tâm và phát triển xuyên suốt trong trong thời gian dài vừa qua,

và đã hình thành rất nhiều lý thuyết Chứng tỏ, những lý thuyết này rất quan trọng và cần thiết đối với tổ chức, tạo tiền đề quan trọng để nhà quản trị có nhiều cách tiếp cận về tạo động lực cũng như có thể ứng dụng phù hợp cho tổ chức của mình

Lý thuyết về động cơ thúc đẩy nhìn chung tập trung nhận dạng những nhu cầu của cá nhân có ảnh hưởng đến hành vi của họ ở nơi làm việc Đồng thời tập trung vào tiến trình tư duy của con người, quá trình tư duy này có ảnh hưởng đến quyết định thực hiện những hành động khác nhau của con người trong công việc

Sau đây luận văn xin đề cập một số lý thuyết phù hợp với đơn vị đang nghiên cứu và có những ứng dụng cụ thể của lý thuyết:

1.2.1 Lý thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow

Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ tự Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định từ thấp đến cao như sau:

Ý nghĩa: muốn tìm hiểu mức độ tạo động lực cho người lao động thì điều quan trọng phải hiểu người lao động đang ở cấp độ nào Để tạo động lực cho người lao động thì người quản lý phải quan tâm đến tất cả những nhu cầu, phải biết được nhu cầu nào cần thỏa mãn trước, nhu cầu nào thỏa mãn sau và tìm biện pháp để đáp ứng những nhu cầu đó một cách hợp lý nhất

1.2.2 Lý thuyết 2 yếu tố của F Herzberg

Đây là lý thuyết dựa trên cơ sở các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn và không thỏa mãn của con người trong công việc Theo F.Herzberg, các yếu tố

đó được chia ra làm hai nhóm:

+ Các yếu tố thúc đẩy (nguồn gốc của sự thỏa mãn trong công việc) + Các yếu tố duy trì (nguồn gốc của sự không thỏa mãn trong công việc)

Giám sát Chính sách công ty

Mối quan hệ với giám sát viên

Điều kiện làm việc

Lương Mối quan hệ với đồng nghiệp

Mối quan hệ với người lao động

Sự an toàn

Thành tựu

Sự công nhận Bản thân công việc Trách nhiệm

Sự thăng tiến

Sự phát triển

Hoàn toàn bất mãn Trung lập Hoàn toàn thõa mãn

Hình 1.2 Lý thuyết 2 yếu tố của F.Herzberg

Ý nghĩa: từ lý thuyết ta thấy các yếu tố thúc đẩy (nằm trong công việc)

sẽ thúc đẩy người lao động làm việc hăng hái hơn nhưng nếu không có thì họ vẫn làm việc bình thường; yếu tố duy trì (nằm trong môi trường làm việc) sẽ không đem lại sự hăng hái hơn, nhưng nếu không có thì người lao động sẽ bất

mãn và làm việc kém hăng hái hơn Trên cơ sở đó, nhà quản lý nên lưu ý hai mức độ khác nhau của thái độ lao động của nhân viên và đừng lẫn lộn giữa những biện pháp động viên và chú ý những biện pháp duy trì trước

1.2.3 Lý thuyết của McClelland

Lý thuyết của McClelland (1961) tập trung vào ba loại nhu cầu của con người: nhu cầu về thành tựu, nhu cầu về quyền lực và nhu cầu về liên minh

Chúng được định nghĩa như sau:

+ Nhu cầu về thành tựu: là sự cố gắng để xuất sắc, để đạt được thành tựu đối với bộ chuẩn mực nào đó, nổ lực để thành công

+ Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu khiến người khác cư xử theo cách

đó, là nhà quản lý cần nắm được điều này để tạo điều kiện cho người lao động thỏa mãn trong công việc

1.2.4 Lý thuyết công bằng của Stacy Adams

Lý thuyết được phát triển bởi J Stacy Adams, cho rằng con người được khuyến khích tìm kiếm sự công bằng xã hội trong các phần thưởng mà họ kì vọng đối với thành tích Theo lý thuyết này, nếu con người nhận được sự đãi ngộ công bằng với người khác trong cùng một mức đóng góp, họ sẽ tin rằng

họ được đối xử công bằng

Ý nghĩa: các nhà quản trị phải hiểu rằng người lao động tự đánh giá sự công bằng trong phần thưởng của họ với so với phần thưởng của người khác Người quản lý cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tập thể lao động, đó là: công bằng trong phân phối tiền lương, tiền thưởng; công bằng trong phân công công việc; công bằng trong đề bạt, thăng tiến, cất nhắc

1.2.5 Lý thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng cho rằng một cá nhân sẽ hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân

Mô hình của lý thuyết kỳ vọng như sau:

Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

+ Hấp lực: được hiểu là sức hấp dẫn của một mục tiêu nào đó, đây chính là phần thưởng người lao động sẽ được nhận khi họ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình

+ Mong đợi: chính là niềm tin của người lao động rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành

+ Phương tiện: là niềm tin của người lao động rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ

+ Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên

Điều cốt lõi của thuyết này là hiểu được mục tiêu cá nhân và mối quan

hệ giữa nỗ lực và thành tích, giữa thành tích và phần thưởng và cuối cùng là giữa phần thưởng và sự thoả mãn mục tiêu cá nhân Nó nhấn mạnh sự đánh đổi hay phần thưởng Kết quả là các nhà quản trị phải tin rằng phần thưởng một tổ chức đưa ra phải phù hợp mong muốn mỗi cá nhân

Ý nghĩa: lý thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng không có một nguyên tắc chung nhất nào để giải thích điều gì sẽ là động lực cho mỗi cá nhân và do đó các nhà quản trị phải hiểu tại sao người lao động xem một kết quả nào đó là hấp dẫn

hoặc không hấp dẫn, có phù hợp với khả năng thực hiện của họ không, sau cùng, các nhà quản trị phải thưởng cho người lao động những thứ họ đánh giá

là tích cực

1.2.6 Lý thuyết tăng cường của Skinner

Đây là lý thuyết của B.F Skinner hướng vào việc làm thay đổi hành vi con người qua tác động của tăng cường Học thuyết cho rằng những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại và đối với những hành vi không được thưởng hoặc bị phạt thường sẽ tự nhiên bị hạn chế Thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thưởng phạt càng ngắn càng có tác dụng sớm thay đổi hành vi Lý thuyết cũng quan niệm rằng phạt có tác dụng loại trừ các hành vi ngoài ý muốn của người quản lý nhưng có thể gây ra những hậu quả tiêu cực

do đó đem lại ít hiệu quả hơn thưởng

Ý nghĩa: Để tạo động lực người quản lý cần quan tâm đến thành tích tốt

và thưởng cho các thành tích đó và mức độ lặp lại thường xuyên Sự nhấn mạnh hình thức thưởng sẽ đem lại hiệu quả hơn hình thức phạt

1.2.7 Lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke

Vào cuối những năm 1960, các nghiên cứu của Edwin Locke chỉ ra rằng: các mục tiêu cụ thể và thách thức sẽ dẫn đến sự thực hiện công việc tốt hơn Edwin locke cho rằng ý đồ làm việc hướng tới mục tiêu là nguồn gốc chủ yếu của động lực lao động

Ý nghĩa: để tạo động lực, cần phải có mục tiêu cụ thể và mang tính thách thức cũng như cần phải thu hút người lao động vào việc đặt mục tiêu Thông thường áp dụng mục tiêu này tương đối khó khăn cho cá nhân trong thực tế, vì sẽ có sự mâu thuẫn giữa người sử dụng lao động và người lao động đồng thời rất khó xác định cho những công việc không thể định lượng được

Qua phân tích trên cho thấy có nhiều lý thuyết về động cơ thúc đẩy, từ

đó cho ta nhiều cách tiếp cận khác nhau về tạo động lực Tuy nhiên, tất cả các

lý thuyết đều này có một kết luận chung là việc gia tăng động lực thúc đẩy đối với người lao động sẽ dẫn đến nâng cao thành tích lao động và đạt được mục tiêu của tổ chức Các nhà quản trị muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của người lao động, tạo động lực thúc đẩy cho người lao động cần phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người lao động vào lúc đó, trên cơ

1.3.1 Tạo động lực thúc đẩy thông qua công việc

Theo mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1968), với

5 đặc điểm cốt lõi: sự đa dạng về kỹ năng, nhiệm vụ xác định, công việc có ý nghĩa, tính tự chủ trong công việc và thông tin phản hồi về kết quả công việc Những đặc điểm cốt lõi này tác động lên ba trạng thái tâm lý: hiểu được ý nghĩa công việc, trách nhiệm đối với kết quả công việc và hiểu được kết quả thực sự của những hoạt động công việc, từ trạng thái tâm lý này sẽ sinh ra các kết quả về công việc [6, tr 45]

Đặc điểm công việc được tạo động lực qua các công cụ: thiết kế phân tích công việc, cơ chế trao quyền, đánh giá thực hiện công việc

a Tạo động lực qua công cụ thiết kế, phân tích công việc

 Thiết kế công việc

* Khái niệm

Thiết kế công việc là là quá trình kết hợp các phần việc rời rạc lại với nhau để hợp thành một công việc trọn vẹn nhằm giao phó cho một cá nhân hay một nhóm người lao động thực hiện Nói cách khác thiết kế công việc là quá trình xác định các công việc cụ thể cần hoàn thành công việc đó, cũng như mối quan hệ của công việc đó với các công việc khác trong tổ chức [7, tr 83]

* Các phương pháp thiết kế công việc

- Các phương pháp thiết kế công việc cá nhân

+ Chuyên môn hóa công việc

+ Luân chuyển công việc

+ Mở rộng công việc

+ Làm phong phú hóa công việc

- Các phương pháp thiết kế công việc cho nhóm

Thiết kế công việc phù hợp xu thế gia tăng hợp tác lao động trong điều kiện phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật Trong nhóm mỗi người lao động sẽ được chia sẽ những quan điểm chung của nhóm và học cách chia sẽ thực hiện thêm những công việc khác của nhóm Từ đó người lao động trong nhóm sẽ học cách sử dụng các cố gắng cá nhân và sử dụng nguồn lực tập thể nhằm thực hiện công việc một cách linh hoạt, sáng tạo mang lại hiệu quả công việc, từ đó sẽ mang lại thõa mãn cho người lao động Các hình thức nhóm:

Người lao động được khuyến khích tham gia vào việc thiết kế lại công việc nhằm có lợi cho cả tổ chức và chính họ Người lao động có thể đề nghị

sự thay đổi trong thiết kế công việc nhằm làm cho công việc của họ hấp dẫn

và thõa mãn hơn, nhưng họ cũng phải chỉ ra cách thức tốt hơn trong viêc đạt được mục tiêu bộ phận mình tham gia

* Vai trò

Các công việc được thiết kế hợp lý là các công việc được thiết kế theo hướng có các đòi hỏi hợp lý đối với người lao động cả về mặt thể lực và trí lực nhằm tạo điều kiện cho người lao động làm việc với năng suất cao, sử dụng hợp lý quỹ thời gian làm việc và có tính hấp dẫn, thách thức đối với người lao động tạo điều kiện cho họ có cơ hội sử dụng tốt năng lực bản thân, nhằm tối đa hóa động lực làm việc

 Phân tích công việc

* Khái niệm

Là việc đánh giá có hệ thống các thông tin quan trọng có liên quan đến công việc cụ thể của tổ chức nhằm làm rõ bản chất từng công việc Là việc nghiên cứu các công việc để làm rõ: ở từng công việc cụ thể, người lao động

có những nhiệm vụ, trách nhiệm gì; họ thực hiện những hoạt động nào và tại sao phải thực hiện và thực hiện như thế nào; những mối quan hệ nào được thực hiện; điều kiện làm việc cụ thể; những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng và khả năng người lao động cần có để thực hiện công việc

* Vai trò

Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng vì nhờ có phân tích công việc mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được kỳ vọng đó; và nhờ đó, người lao động cũng hiểu được các nhiệm vụ và, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc Đồng thời phân tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện các

hoạt động quản lý nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có thể đưa ra các quyết định nhân sự như tuyển dụng,

đề bạt, thù lao … dựa trên các tiêu chuẩn liên quan đến công việc

Phân tích công việc là cơ sở để bố trí công việc cho người lao động, nhằm xác định trách nhiệm rõ ràng, tạo được ý nghĩa và tầm quan trọng của công việc đối với bản thân, với tổ chức

b Tạo động lực qua công cụ trao quyền

* Khái niệm

Trao quyền là sự ủy thác quyền lực hay quyền hạn cho những người cấp dưới trong một tổ chức [4, tr 219]

* Cải thiện sự phân quyền

6 nguyên tắc hữu ích để cải thiện sự phân quyền:

- Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn: cấp dưới nên phát triển mục tiêu của mình mà cấp trên mong muốn Họ sẽ tham gia thống nhất về các tiêu chuẩn sẽ được sử dụng để đo lường thành tích của mình

- Xác định quyền hành và trách nhiệm: cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành

và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả

- Quan tâm đến cấp dưới: với thách thức công việc thì bản thân nó không luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những nhiệm vụ được phân công tốt nhất Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ

- Yêu cầu công việc toàn diện: nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn

bộ nhiệm vụ Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin mà không làm thay họ các công việc

- Cung cấp sự huấn luyện: phân quyền chỉ có thể hiệu quả khi cấp dưới

thực hiện và đưa ra các quyết định cần thiết Các nhà quản trị nên đánh giá một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót

- Thiết lập sự kiểm soát tương xứng: những thông tin phản hồi chính xác nên được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn để điều chỉnh những thiếu sót của mình

* Vai trò

Sự gia tăng quyền hạn cho người lao động sẽ làm tăng khả năng thúc đẩy để hoàn thành công việc, bời vì con người tự biết cách cải thiện kết quả thực hiện của họ, lựa chọn cách để thực hiện công việc và cách sử dụng tính sáng tạo của họ, trao quyền thường đi kèm mục tiêu (áp dụng lý thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960)) Hầu hết mọi người gia nhập vào tổ chức với mong muốn làm một công việc thật tốt, và phương pháp trao quyền tạo ra động lực thúc đẩy thực hiện công việc tốt hơn

Sự trao quyền cho người lao động nghĩa là mang đến cho người lao động bốn yếu tố mà cho phép họ tự do hơn để hoàn thành công việc Đó là thông tin, kiến thức, quyền hạn, phần thưởng

Một số tổ chức ngày nay đang bổ sung những chương trình trao quyền, nhưng ở những mức độ khác nhau Ở một số công ty, việc trao quyền có nghĩa là khuyến khích những ý tưởng của người lao động khi nhà quản trị giữ lại quyết định cuối cùng, ở một số công ty khác nó có nghĩa là trao cho người lao động hoàn toàn sự tự do và quyền lực đề ra quyết định và sử dụng tính chủ động và khả năng sáng tạo của mình

Tuy nhiên công ty cần phải có phương pháp trao quyền phù hợp với năng lực cá nhân để họ có thể thực hiện tốt công việc thay vì quá áp lực

Nhiều nghiên cứu cho rằng hầu hết mọi người đều có nhu cầu về hiệu quả của bản thân, điều này làm tăng kết quả hay đầu ra, và giúp họ cảm nhận

rằng họ thật sự có ích cho công việc Bằng cách đáp ứng những nhu cầu ở những mức độ cao hơn, sự trao quyền cung cấp động lực thúc đẩy mạnh mẽ

c Tạo động lực qua công cụ đánh giá thực hiện công việc

* Khái niệm

Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động [6, tr 134]

* Nội dung của đánh giá thực hiện công việc

- Một hệ thống đánh giá thực hiện công việc bao gồm ba yếu tố cơ bản sau:

+ Các tiêu chuẩn thực hiện công việc: là một hệ thống các chỉ tiêu để thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về mặt số lượng và chất lượng Các tiêu chuẩn cần được xây dựng một cách hợp lý và khách quan, tức là phải phản ánh được các kết quả và hành vi cần có để thực hiện thắng lợi một công việc

+ Đo lường sự thực hiện công việc: là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Công

cụ đo lường cần phải được xây dựng một cách nhất quán, phân chia cấp độ rõ ràng để thuận tiện cho người đánh giá theo dõi và đánh giá chính xác

+ Thông tin phản hồi: đây là sự trao đổi, thảo luận về kết quả đánh giá thực hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá Có nghĩa là người đánh giá sẽ cung cấp cho người được đánh giá về các tiêu thức đánh giá

và kết quả đánh giá đối với cá nhân họ Người được đánh giá sẽ phản hồi lại với người quản lý về việc họ có đồng ý với kết quả đó không hay còn có những thắc mắc gì

- Để hệ thống đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiệu quả cần phải đáp ứng các yêu cầu sau: tính phù hợp; tính nhạy cảm; tính tin cậy; tính được chấp nhận; tính thực tiễn

- Các phương pháp đánh giá:

+ Phương pháp thang đo đồ họa

+ Phương pháp danh mục kiểm tra

+ Phương pháp ghi chép sự kiện quan trọng

+ Phương pháp đánh giá bằng thang đo dựa trên hành vi

+ Phương pháp so sánh: gồm phương pháp xếp hạng, phương pháp phân phối bắt buộc, phương pháp cho điểm, phương pháp so sánh cặp

+ Phương pháp bảng tường thuật

+ Phương pháp quản lý bằng mục tiêu

- Các lỗi thường mắc khi đánh giá:

+ Lỗi thiên vị

+ Lỗi xu hướng trung bình

+ Lỗi thiên kiến

hợp lý Mặt khác, từ những thông tin phản hồi các kết quả đánh giá với người lao động sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong việc thực hiện công việc để đạt mục tiêu của tổ chức, điều này sẽ giúp họ có động lực tích cực làm việc hơn

1.3.2 Tạo động lực thúc đẩy thông qua mối quan hệ nơi làm việc

Mối quan hệ nơi làm việc là sự tương tác của người lao động từ 2 phía:

từ cấp trên trực tiếp và từ đồng nghiệp Đối với phần lớn người lao động, trong công việc cũng cần thõa mãn nhu cầu tương tác, vì vậy khi có những cộng tác, hỗ trợ, hay khi lãnh đạo trực tiếp của họ là những người có hiểu biết, thân thiện sẽ làm tăng sự thõa mãn và tạo thêm động lực trong công việc của người lao động (áp dụng lý thuyết của McClelland (1961))

Đặc biệt biến số quan trọng khiến người lao động hài lòng về công việc của họ là mối quan hệ giữa người lao động với cấp trên giám sát trực tiếp của

họ, từ đó công ty phải tạo ra môi trường làm việc không phải là kiểm soát người khác mà là theo cách thức giúp cho mỗi người có thể học hỏi, đóng góp, phát triển để cùng chung hướng đến hoàn thành mục tiêu

Bên cạnh các công cụ tạo động lực qua công cụ đánh giá thực hiện công việc, lương, thưởng, phúc lợi… công bằng để tạo đoàn kết trong doanh nghiệp, thì doanh nghiệp cần phải tạo động lực qua công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp

 Tạo động lực qua công cụ xây dựng văn hóa doanh nghiệp:

* Khái niệm

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống bao gồm các giá trị niềm tin và các khuôn mẫu hành vi ứng xử hình thành nên bản sắc riêng của tổ chức Nó thể hiện qua việc chia sẻ giúp đỡ học hỏi đồng thuận với nhau, cũng có thể đó

là việc các cá nhân học cách đối phó với các vấn đề xảy ra để thích ứng với môi trường bên ngoài và hội nhập môi trường bên trong [11, tr 58]

Văn hóa doanh nghiệp là các giá trị niềm tin được xây dựng không nằm ngoài mục tiêu tạo ra môi trường làm việc tốt nhất, thuân lợi và tạo niềm tin cho người lao động để họ sẵn sàng gắn bó, cống hiến vì sự thành công của công ty Văn hóa doanh nghiệp sẽ quyết định đến cách ứng xử của người lao động, cũng như kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Và không ai khác chính những người đứng đầu tổ chức phải có trách nhiệm xây dựng và duy trì văn hóa, sứ mệnh niềm tin cũng như giá trị cốt lõi của doanh nghiệp

Văn hoá doanh nghiệp được xác định bởi các chính sách, các thủ tục, quy trình làm việc và các nguyên tắc bất thành văn tạo ra môi trường mọi người cùng đoàn kết và tuân thủ những giá trị cam kết, mục tiêu, chiến lược của công ty, có ảnh hưởng đến tinh thần và động lực làm việc của người lao động

* Vai trò

Văn hóa doanh nghiệp rất cần thiết cho một doanh nghiệp, nó có thể làm cho một tổ chức doanh nghiệp phát triển, và nếu thiếu nó, sẽ làm cho công ty lụi tàn Văn hóa là một nguồn lực nội sinh có thể tạo nên sự phát triển đột phá và bền vững của một tổ chức, khi tổ chức đó biết khai thác, vận dụng các yếu tố văn hóa vào hoạt động của mình

Văn hóa doanh nghiệp tạo cho mỗi thành viên hiểu được giá trị của bản thân họ đối với công ty Văn hóa doanh nghiệp tạo cho tất cả mọi người trong công ty sự khích lệ, động lực và trên hết tạo nên khí thế của một tập thể đoàn kết cùng chung thân làm việc, vượt qua những giai đoạn thử thách, những tình thế khó khăn của công ty và họ có thể làm việc quên mình để đạt được mục tiêu chung của công ty

Vì thế, các tổ chức ngày nay càng nhận thức được vai trò quan trọng của xây dựng văn hóa tổ chức phù hợp để nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra khả năng phát triển bền vững

1.3.3 Tạo động lực thúc đẩy thông qua hệ thống thù lao lao động

Thù lao lao động là tất cả những khoản mà người lao động nhận được thông qua mối quan hệ thuê mướn giữa người lao động và tổ chức

Cơ cấu thù lao lao động bao gồm lương, thưởng, phúc lợi Đó là những yếu tố thỏa mãn nhu cầu vật chất của người lao động (ứng dụng lý thuyết phân cấp nhu cầu Maslow), là những yếu tố con người cần phải có và dùng nó

để thỏa mãn các nhu cầu tối thiểu của mình, chính vì vậy những yếu tố này được sử dụng như là một đòn bẩy quan trọng để kích thích tính tích cực làm việc của người lao động Tùy theo đặc điểm mỗi công ty mà có sự phối các chính sách lương, thưởng, phúc lợi cho phù hợp

a Tạo động lực qua công cụ tiền lương

 Lương cơ bản

* Khái niệm

Được trả cố định cho người lao động do đã hoàn thành công việc theo một trách nhiệm cụ thể Tiền lương cơ bản được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá cả thị trường [1, tr 276]

* Các hình thức tiền lương trong doanh nghiệp hiện nay

Thông thường có 3 hình thức tiền lương chủ yếu áp dụng trong các doanh nghiệp: đó là tiền lương trả theo thời gian; tiền lương trả theo trình độ, năng lực của người lao động, gọi tắt là tiền trả lương theo nhân viên; và tiền lương trả theo kết quả thực hiện công việc

- Hình thức trả lương theo thời gian:

Người lao động được trả lương theo thời gian làm việc: giờ, ngày, tuần, tháng… tiền lương theo thời gian được sử dụng cho các công việc lao động không lành nghề hoặc những công việc khó tiến hành định mức chính xác và chặt chẽ hoặc do tính chất công việc như các công việc quản lý, chuyên môn,

văn phòng…, nếu trả lương theo sản phẩm sẽ không đảm bảo chất lượng sản phẩm, không mang lại hiệu quả thiết thực Hình thức này đơn giản, dễ tính toán, nhưng bộc lộ nhược điểm như việc trả lương không gắn liền với thành tích, kỹ năng người lao động, và vì thế nó không khuyến khích người lao động sử dụng thời gian hợp lý, không tiết kiệm nguyên vật liệu và không kích thích tăng năng suất lao động Có thể khắc phục các hạn chế này bằng cách định giá công việc chính xác trên cơ sở bảng định giá công việc, các công việc sẽ được xếp theo một số nghạch và bậc lương nhất định

- Hình thức trả lương theo nhân viên:

Những doanh nghiệp muốn kích thích người lao động nâng cao trình độ lành nghề và muốn nâng cao tính linh hoạt trong thị trường lao động nội bộ để

có thể dễ dàng chuyển người lao động từ công việc này sang công việc khác thường áp dụng cách trả lương cho người lao động Khi đó doanh nghiệp sẽ trả lương dựa theo những kỹ năng mà họ được đào tạo giáo dục và sử dụng

- Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc:

Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm lũy tiến, khoán lương theo nhóm… Hình thức này có tác dụng kích thích động viên người lao động rất tốt trong doanh nghiệp

* Tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau:

- Tiền lương phải hợp pháp tức là phải dựa vào các cơ sở luật pháp của nhà nước và công khai bằng các văn bản cụ thể

- Tiền lương phải hấp dẫn được người lao động để thu hút lao động giỏi Tiền lương vừa phải đảm bảo mức sống trung bình cho người lao động vừa phải tương ứng với mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động

- Tiền lương phải có tác dụng tạo động lực lao động Tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong động cơ lao động, vì vậy phải trả sao cho thỏa mãn được mục tiêu mà người lao động đặt ra so với công sức của họ

- Tiền lương phải công bằng Tiền lương phải phân biệt rõ ràng thành tích khác nhau của mỗi người, tiền lương phải căn cứ vào số lượng và chất lượng lao động, và có tác dụng giữ chân người lao động giỏi

- Trả tiền lương cho người lao động phải hiệu quả: đặt trong mối quan

hệ hợp lý với lợi nhuận, năng suất lao động, tốc độ tăng trưởng nền kinh tế và các chính sách xã hội