(luận văn thạc sĩ) đánh giá thành tích nhân viên tại trường đại học hà tĩnh

Tài liệu này đề cập đến phương pháp tiếp cận đáp ứng yêu cầu trong việc đo lường thành tích công việc của nhân viên, trong đó tác giả nêu ra bảy bước thực hiện đó là: Xem xét mục tiêu củ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào khác

Tác giả luận văn

Trần Hữu Thìn

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Bố cục luận văn 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên 8

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích 8

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích 11

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 12

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 12

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích 14

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá 17

1.2.4 Xác định đối tượng đánh giá thành tích 24

1.2.5 Thời gian đánh giá thành tích 28

1.2.6 Tổ chức quá trình đánh giá 29

1.2.7 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá 31

1.3 NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 33

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ TĨNH 34

2.1 TỔNG QUAN VỀ TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ TĨNH 34

2.1.1 Khái quát về lịch sử hình thành và phát triển của Trường 34

2.1.2 Cơ cấu tổ chức 35

2.1.3 Đặc điểm về các nguồn lực 37

2.1.4 Hoạt động đào tạo và nghiên cứu khoa học của Trường trong những năm qua 40

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ TĨNH 42

2.2.1 Mục tiêu công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trường 42

2.2.2 Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên tại Trường 47

2.2.3 Phương pháp đánh giá thành tích nhân viên tại Trường 51

2.2.4 Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên tại Trường 52

2.2.5 Thời điểm đánh giá thành tích nhân viên tại Trường 54

2.2.6 Công tác thực hiện đánh giá thành tích tại Trường 55

2.2.7 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá 56

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ TĨNH 57

2.3.1 Những thành công 57

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại 58

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 59

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ TĨNH60 3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 60 3.1.1 Sứ mệnh và viễn cảnh của Trường Đại học Hà Tĩnh 60

3.1.2 Định hướng phát triển của Trường trong những năm tới 61

3.1.3 Mục tiêu, chiến lược nguồn nhân lực của Trường 62

3.2 HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC HÀ TĨNH 63

3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 63

3.2.2 Hoàn thiện hệ thống tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên 65

3.2.3 Hoàn thiện phương pháp đánh giá thành tích nhân viên 79

3.2.4 Hoàn thiện đối tượng đánh giá thành tích 82

3.2.5 Hoàn thiện thời điểm đánh giá thành tích 83

3.2.6 Hoàn thiện tiến trình đánh giá thành tích 83

3.2.7 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá 87

3.2.8 Một số giải pháp hỗ trợ kết quả đánh giá 88

KẾT LUẬN 91

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 92 QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC BẢNG

Số hiệu

2.2 Tình hình cơ sở vật chất, thiết bị tại Trường 39 2.3 Tình hình tài chính của Trường qua các năm 40

2.5 Số lượng đề tài NCKH và chuyển giao khoa học công nghệ

của nhà trường được nghiệm thu trong 3 năm gần đây 42 2.6 Kết quả điều tra mục tiêu của công tác đánh giá thành tích 43 2.7 Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích 50

2.8 Kết quả điều tra về tính phù hợp của các tiêu chí trong đánh

2.9 Kết quả điều tra về thực trạng phương pháp đánh giá 52 2.10 Kết quả điều tra về đối tượng đánh giá thành tích 54 2.11 Kết quả điều tra về thời điểm đánh giá thành tích 54

2.12 Kết quả điều tra về mức độ nhận thông tin phải hồi kết quả

3.2 Minh họa về mục tiêu công việc cho vị trí giảng viên 80 3.3 Thang điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc 81

2 Cơ cấu tổ chức của trường Đại học Hà Tĩnh 37

3 Sơ đồ tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Con người là một trong những nguồn lực quan trọng, yếu tố then chốt hàng đầu nhằm đảm bảo sự phát triển thịnh vượng và bền vững của các tổ chức Để nguồn lực quan trọng này có thể đóng góp, sáng tạo hết mình cho sự thành công của tổ chức, ngoài các yếu tố như tạo môi trường làm việc tốt, các chế độ lương thưởng thích hợp thì việc đánh giá thành tích nhân viên cần đặc biệt được coi trọng vì nó đảm bảo tính công bằng giữa các thành viên Biết được điều này các nhà quản trị từ lâu đã luôn quan tâm đến việc đánh giá thành tích nhân viên.Và như một quan hệ nhân quả là ở đâu việc đánh giá nhân sự được coi trọng thì ở đó luôn có được những nhân sự tốt nhất

Giáo dục đào tạo là một lĩnh vực được cả xã hội quan tâm vì đây là cái nôi tạo nhân lực cho đất nước Để có được nhiều nhân tài thì giáo viên, giảng viên là yếu tố quan trọng Chất lượng đội ngũ giáo viên ảnh hưởng rất nhiều đến việc khẳng định tiềm lực của nhà trường, thu hút đầu vào cũng như chất lượng đầu ra Ngày nay, trường đại học ngày càng nhiều, do đó mỗi trường cần xây dựng thương hiệu cho trường mình và phải có chất lượng giảng dạy tốt Đánh giá thành tích cũng là một nhân tố nhằm chọn lọc người tài cho các trường

Trường Đại học Hà Tĩnh được thành lập theo Quyết định số TTg, ngày 19/3/2007 của Thủ tướng Chính phủ Trường Đại học Hà Tĩnh là một trường công lập, đa cấp, đa ngành, đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Hà Tĩnh nói riêng và của đất nước nói chung Những năm qua nhà trường chỉ đạo quyết liệt việc xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên nhằm đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ ở một trường đại học Trong đó, việc xây dựng các tiêu chí đánh giá nhân viên trong trường là một trong những công việc quan trọng, là cơ sở cho việc đảm

318/QĐ-bảo và nâng cao chất lượng đào tạo Tuy nhiên, công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường còn bất cập, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng

Xuất phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Đánh giá thành tích

nhân viên tại Trường Đại học Hà Tĩnh”, làm hướng nghiên cứu cho luận

văn thạc sỹ của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong tổ chức, doanh nghiệp

- Làm rõ thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Đại học Hà Tĩnh trong thời gian qua

- Đề xuất một số giải pháp góp phần hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích nhân viên phù hợp với thực tế của trường

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Đại học Hà Tĩnh

- Phạm vi nghiên cứu:

+ Về nội dung: Đề tài chỉ tập trung nghiên cứu về hoạt động đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Đại học Hà Tĩnh, từ đó đưa ra các giải pháp

để hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại đây

+ Về mặt không gian: Luận văn chỉ tập trung nghiên cứu các vấn đề liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Đại học Hà Tĩnh

+ Về mặt thời gian: Số liệu được thu thập trong 3 năm gần đây từ năm

2012 – 2014 Các giải pháp được đề xuất trong luận văn áp dụng trong khoảng thời gian đến năm 2020 tầm nhìn tới 2030

4 Phương pháp nghiên cứu

* Cách tiếp cận nghiên cứu:

- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử Trong đó phương

pháp duy vật biện chứng nhằm nghiên cứu mối quan hệ nhân quả và phương pháp duy vật lịch sử nhằm nghiên cứu quá khứ tới tương lai, nêu ra những ưu điểm và nhược điểm trong quá trình thực hiện đánh giá thành tích tại trường

từ đó đưa ra các giải pháp cho trường trong thời gian tới

- Tiếp cận hệ thống: Cách nhìn nhận thế giới qua cấu trúc hệ thống, thứ bậc và động lực của chúng

* Phương pháp nghiên cứu:

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết

áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Cụ thể:

- Phương pháp thu thập và tổng hợp các tài liệu nghiên cứu liên quan tới đánh giá thành tích nhân viên hiện nay

- Phương pháp so sánh đối chiếu các dữ liệu tổng hợp được để đưa ra được hệ thống cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên ứng dụng vào điều kiện cụ thể của các tổ chức Việt Nam

- Phương pháp thống kê (phân tổ thống kê, số tuyệt đối, số tương đối, so sánh, dãy số thời gian…) để tổng hợp số liệu, dữ liệu

- Phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát để thu thập thông tin về công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện tại của trường Cuộc khảo sát được thực hiện với mẫu là n = 150 Sau đó số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng hai phần mền tin học thông dụng trong công tác thống kê là Excel

5 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cầu thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về công tác đánh giá thành tích nhân viên

Chương 2: Thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Đại học

Hà Tĩnh

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Trường Đại học Hà Tĩnh

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Jack Zigon (2002), Sách“How to measure employee performance”,

NXB Zigon Performance Group Tài liệu này đề cập đến phương pháp tiếp cận đáp ứng yêu cầu trong việc đo lường thành tích công việc của nhân viên, trong đó tác giả nêu ra bảy bước thực hiện đó là: Xem xét mục tiêu của tổ chức, xác định khách hàng và nhu cầu của họ, xác định kết quả của nhân viên, gán trọng số kết quả, xây dựng các tiêu chuẩn, đặt mục tiêu, lập kế hoạch theo dõi hiệu suất Tài liệu này sẽ giúp nhà quản trị biết chính xác cách phát triển hiệu quả đối với bất kỳ loại công việc nào, cung cấp các hướng dẫn cho việc lập kế hoạch để theo dõi dữ liệu hiệu suất dựa trên việc đáp ứng yêu cầu của khách hàng

Noe, R A., Hollenbeck, J R., Gerhart, B., Wright, P M (2010)

“Human Resource Management: Gaining a competitive advantage”, NXB

McGraw-Hill Theo tác giả với những tổ chức đang tìm lợi thế cạnh tranh dựa vào nhân viên, khả năng quản lý hành vi và kết quả nhân viên là điều kiện tiên quyết đi đến thành công Trong cách truyền thống, hệ thống đánh giá thành tích được xem như phương tiện đầu tiên để quản lý hiệu quả công việc nhân viên Đánh giá thành tích là một trách nhiệm quản lý được thực hiện bởi các giám đốc và là trách nhiệm chính của phòng nhân sự Một phần quan trọng

của việc đánh giá thành tích là để thiết lập các mục tiêu cho nhân viên, điều nên được ràng buộc với mục tiêu chiến lược của tổ chức Tiến trình đánh giá thành tích chỉ ra với những người có thành tích cao nhất rằng giá trị của họ được công ty nhìn nhận Một tiến trình đánh giá tốt bảo đảm rằng tất cả các nhân viên làm cùng một công việc như nhau và được đánh giá dựa vào những tiêu chuẩn giống nhau Việc sử dụng công nghệ, như các trang Wed có thể giảm thiểu gánh nặng cho nhà quản trị về việc đánh giá thành tích và cải thiện

độ chính xác của việc xét lại thành tích

Đồng tác giả: TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS

Nguyễn Phúc Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan (2006), Sách “Quản trị nguồn

nhân lực”, trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng Đánh giá thành tích nhân viên

nhằm bốn mục đích chính là mục đích phát triển, cải thiện thành tích của nhân viên trong tương lai, phát triển nghề nghiệp, mục đích hành chính bao hàm việc ra các quyết định tăng lương, thăng tiến, đồng thời cho mục tiêu của tổ chức như hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, đánh giá hệ thống nguồn nhân lực và cung cấp tài liệu thông tin cho các quyết định nguồn nhân lực

Trần Kim Dung (2011), “Giáo trình quản trị nguồn nhân lực”, NXB

tổng hợp TP.HCM Tác giả đã giới thiệu các kiến thức, tư tưởng và kỹ năng

cơ bản của quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia, sinh viên ngành quản trị kinh doanh Theo tác giả đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên nhằm mục tiêu: Hiểu rõ mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc; mô tả nội dung, trình tự thực hiện quy trình đánh giá kết quả thực hiện công việc; các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc; những nội dung chính trong đánh giá kết quả thực hiện công việc; biết cách nâng cao chất lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc; cách thực hiện một cuộc phỏng vấn đánh giá kết quả thực hiện công việc; biết cách thực hiện đánh giá các Phòng ban, Bộ phận

Nguyễn Thị Tuyết (2008), “Tiêu chí đánh giá giảng viên”, Tạp chí

Khoa học ĐHQGHN, Khoa học Xã hội và Nhân văn 24, 131-135 Tác giả cho rằng đánh giá giảng viên là một công việc hoàn toàn không đơn giản, tuy nhiên để công việc này có ý nghĩa cho việc thúc đẩy sự phấn đấu vươn lên của mỗi giảng viên thì việc mỗi nhà trường đại học căn cứ vào sứ mạng, nhiệm vụ cụ thể của trường mình để thiết kế, xây dựng một hệ thống các tiêu chí liên quan đánh giá toàn diện các hoạt động của giảng viên là một vấn đề rất quan trọng và cần làm ngay Tuy nhiên, bên cạnh các tiêu chí đánh giá thì việc lựa chọn các nguồn đánh giá và các công cụ đánh giá thích hợp cũng là một nội dung không kém phần quan trong mà các nhà quản lý ở các trường đại học cũng cần quan tâm

Trần Xuân Bách (2009), “Đánh giá giảng viên đại học theo hướng

chuẩn hóa trong giai đoạn hiện nay”, Luận án tiến sĩ Đại học quốc gia Hà

Nội Luận án đã chỉ ra thực trạng bức tranh đánh giá giảng viên trên thế giới cũng như ở nước ta và phân tích thực tiễn dưới góc nhìn của một số tiếp cận khoa học để tìm quy trình đánh giá xác đáng hơn Từ đó đề xuất được một hệ thống tiêu chuẩn đánh giá giảng viên phù hợp với Việt Nam theo hướng chuẩn hóa và áp dụng vào đánh giá giảng viên; xây dựng được quy trình đánh giá giảng viên theo chức danh gắn với các tiêu chuẩn, tiêu chí, chỉ ra khả năng vận dụng vào đánh giá giảng viên của các cơ sở giáo dục đại học; tiến hành đánh giá thử nghiệm ở một số đơn vị và thu được kết quả tích cực, có tác động cải thiện công tác đánh giá giảng viên

Lê Quân (2009), “Nâng cao chất lượng đánh giá mức độ hoàn thành

nhiệm vụ cán bộ cấp trung và cơ sở của doanh nghiệp thương mại nước ta”,

Tạp chí Khoa học thương mại số 30 Theo tác giả trong các doanh nghiệp kinh doanh, đánh giá tỷ lệ hoàn thành công việc của nhân viên, đặc biệt là những người có trình độ trung cấp và cơ bản, có ý nghĩa lớn để quản lý vì đây

là nền tảng cho việc đào tạo, phát triển, phân bổ nguồn nhân lực Trong các doanh nghiệp kinh doanh hiện nay, các hệ thống đánh giá là không đầy đủ, tiêu chuẩn đánh giá không được định lượng và chặt chẽ vì vậy công tác quản

lý phải đối mặt với rất nhiều khó khăn trong việc lựa chọn phương pháp đánh giá và các chu kỳ, các kết nối giữa đánh giá và các vấn đề khác của quản lý nguồn nhân lực Để giúp giải quyết những vấn đề này, tác giả đã nghiên cứu thực tế và đưa ra một số giải pháp như xây dựng một tập hợp các chỉ số công việc hoàn thành, chọn chu kỳ đánh giá, đa dạng hóa các phương pháp đánh giá, cân bằng đánh giá hoạt động với chính sách tiền lương và tiền thưởng trong các doanh nghiệp

Đinh Phạm Chiêu Quân (2013), “Hoàn thiện công tác đánh giá thành

tích giảng viên tại trường Đại học dân lập Duy Tân”, Luận văn Thạc Sỹ Đại

học Đà Nẵng Tác giả đã nêu ra những vấn đề còn hạn chế trong đánh giá thành tích tại Trường như: công tác đánh giá còn rời rạc, mục tiêu đánh giá chú trọng đến lương thưởng, nhưng kết quả đánh giá bình quân chủ nghĩa, hình thức Các tiêu chí đánh giá về giảng dạy và nghiên cứu khoa học còn chung chung Kết quả đánh giá chỉ áp dụng để xác định lương là chủ yếu Nguyên nhân của những hạn chế này là do cấp lãnh đạo chưa quan tâm tới đánh giá thành tích, một số tiêu chí đánh giá chưa được cụ thể hóa, tiến trình đánh giá mang tính chủ quan của người đánh giá Từ đó tác giả đã đưa ra những giải pháp hợp lý để giải quyết được những tồn tại, bất cập trong công tác đánh giá thành tích nhân viên tại trường

Tóm lại những tài liệu trên đã phần nào nêu lên được những lý luận cơ bản về đánh giá thành tích Tuy nhiên, hiện tại chưa có đề tài nào đề cập tới đánh giá thành tích tại Trường Đại học Hà Tĩnh Do đó, đề tài luận văn không trùng lặp và sẽ kế thừa những thành quả của những tài liệu trước để có cơ sở phân tích cũng như hoàn thiện đề tài hơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN 1.1 KHÁI NIỆM, MỤC ĐÍCH, VAI TRÒ CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm về đánh giá thành tích nhân viên

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực trường Đại học Kinh tế Đà Nẵng, các tác giả: TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thị Bích Thu, ThS Nguyễn Phúc

Nguyên, ThS Nguyễn Thị Loan (2006), cho rằng: “Đánh giá thành tích là

tiến trình đánh giá những đóng góp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn.” [3]

Theo tác giả Võ Xuân Tiến: “Đánh giá thành tích nhân viên là một hệ

thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hoàn thành công tác của một cá nhân trong một thời gian nhất định.” [9]

Từ những định nghĩa trên ta có thể hiểu đánh giá thành tích là tiến trình khoa học và có tính hệ thống nhằm đo lường, đánh giá quá trình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng trong một giai đoạn

1.1.2 Mục đích của đánh giá thành tích

a Đánh giá thành tích như là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đánh giá thành tích đóng vai trò quan trọng trong việc củng cố và cải thiện thành tích cũng như trong việc xác định hướng nghề nghiệp và nhu cầu đào tạo

- Củng cố và duy trì thành tích: Sử dụng đánh giá thành tích như là công

cụ phát triển nhân viên Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích quá khứ, người giám sát có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều

hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt

sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được sự tăng thêm hay phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó

mà còn tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, người giám sát có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Người giám sát có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó, người giám sát có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người giám sát và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người giám sát có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Dựa trên cơ sở các kỹ năng quá khứ, người giám sát có thể đưa ra các gợi ý

cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn Và kết quả là đánh giá thành tích được nhìn nhận như là cách thức cần thiết để đạt được mục tiêu cuối cùng

- Xác định nhu cầu đào tạo: Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn

Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

b Đánh giá thành tích như là công cụ hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối phần thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

- Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực: Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Đánh giá có thể được thực hiện trước

và sau khi có sự đan xen với các chương trình nguồn nhân lực để đánh giá những thay đổi, tác động xảy ra Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, làm giàu công việc hoặc tái thiết kế công việc, các vòng tròn chất lượng Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau,

ví dụ nội dung của chương trình đào tạo phụ thuộc phần lớn vào kết quả đánh giá thành tích nhân viên

1.1.3 Vai trò của đánh giá thành tích

Phục vụ cho việc thiết kế công việc và xác định hệ thống công việc nhằm đạt được mục tiêu tổ chức

Giúp hoàn thiện hệ thống tuyển dụng nhân viên để có thể thuê mướn nhân viên đảm bảo thực hiện công việc một cách hữu hiệu và hiệu quả

Cung cấp thông tin giúp xây dựng và triển khai các chương trình đào tạo, động viên và khen thưởng nhân viên về thành tích và hiệu suất công việc Đánh giá thành tích là hoạt động rất quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực Nó phục vụ được nhiều mục tiêu quản lý, tác động trực tiếp tới cả người lao động và tổ chức nói chung, giúp nhà quản lý biết được nhân viên có

đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức và tiêu chuẩn mong muốn không

a Đối với tổ chức

Đánh giá thành tích giúp truyền đạt những mục tiêu chiến lược tổ chức đến từng phòng ban, các nhân viên để gắn kết mục tiêu phát triển tổ chức và mục tiêu phát triển cá nhân nhân viên, đảm bảo sự nhất quán giữa hành vi công việc của nhân viên và chiến lược của tổ chức Thông qua đó, nhà quản trị sẽ biết nhân viên làm việc có đúng theo mục tiêu đặt ra hay không, theo đúng tiêu chuẩn và cách thức được xác định trước đó không

Hoạt động đánh giá thành tích nhân viên đảm bảo và điều chỉnh hành vi của nhân viên thể hiện tại nơi làm việc sao cho nhất quán với văn hóa tổ chức Đồng thời, cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên giúp nhân viên điều chỉnh những tồn tại trong công việc để đạt thành tích tốt hơn Ngoài ra, các thông tin của công tác đánh giá giúp nhà quản trị đưa ra những quyết định đúng đắn về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, cung cấp các thông tin làm cơ

sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… Góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp và hiệu quả làm việc của nhân viên

b Đối với người lao động

- Đánh giá thành tích nhân viên tạo ra cơ hội để người lao động cải thiện tình hình thực hiện công việc hiện tại và phát triển các tiềm năng của họ trong tương lai, giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa sai lầm trong quá trình làm việc…

- Nhân viên có động lực làm việc tốt vì được người quản lý cổ vũ, khích

lệ

- Nhân viên biết rõ mục tiêu công việc và kế hoạch đạt mục tiêu

- Tăng cường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới

- Giúp nhân viên có định hướng phát triển nghề nghiệp rõ ràng

- Cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác

- Được đào tạo, động viên, khen thưởng về thành tích và hiệu suất công việc

1.2 NỘI DUNG VÀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Để đánh giá thành tích nhân viên, trước hết cần xác định rõ mục tiêu đánh giá thành tích Xác định mục tiêu đánh giá là xác định mục đích, yêu cầu

mà quá trình đánh giá phải hướng tới và phục vụ

Phải xác định mục tiêu đánh giá vì ứng với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: Tiêu chí, phương pháp đánh giá, biểu mẫu, người đánh giá, cũng được xác định khác nhau Việc xác định mục tiêu rõ ràng cụ thể sẽ dẫn đến việc xác định các tiêu chí, phương pháp đánh giá, đối tượng, thời điểm đánh giá phù hợp và kết quả đánh giá được chính xác, mang lại hiệu quả cao cho công tác quản trị nguồn nhân lực

Để xác định mục tiêu đánh giá phải căn cứ vào yêu cầu cụ thể của hoạt động nguồn nhân lực ở từng thời điểm Việc đánh giá thành tích nhân viên có thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của công tác quản trị nguồn nhân lực như: Tuyển dụng, quy hoạch, đề bạt, bổ nhiệm, luân chuyển cán bộ, chế

độ trả lương, thưởng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Cụ thể là:

- Làm cơ sở đề ra các quyết định trả lương, khen thưởng Những nhân viên làm việc tốt sẽ được phần thưởng cao hơn và được ưu tiên nhiều chính sách tốt hơn nhân viên kém

Hoạch định nhân sự ra quyết định nhân sự bao gồm tuyển dụng, đề bạt,

bổ nhiệm, luân chuyển và thuyên chuyển Kết quả đánh giá sẽ cho biết khả năng nhân viên có đáp ứng vị trí công việc hay không, có tiềm năng đóng góp công sức cho sự phát triển của tổ chức hay không Từ đó ra quyết định nhân

- Củng cố và duy trì thành tích của nhân viên: Bằng việc phản hồi kết quả đánh giá, nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao sẽ được khen thưởng, khuyến khích phát huy những đóng góp của họ cho tổ chức Đó là động lực thúc đẩy họ duy trì kết quả làm việc trong thời gian tới

- Xác định mục tiêu nghề nghiệp: Thông qua các cuộc họp đánh giá, lãnh đạo và nhân viên cùng nhau thảo luận về mục tiêu công việc trong tương lai,

kế hoạch nghề nghiệp dài hạn

- Xác định nhu cầu đào tạo: Căn cứ vào kết quả đánh giá, sẽ cho tổ chức biết nhu cầu về đào tạo, phát triển nhân viên Khi nhân viên không đạt yêu

cầu về công việc sẽ được tham gia vào chương trình đào tạo giúp đỡ họ phát triển các kỹ năng cần thiết và củng cố kiến thức chuyên môn Đối với những nhân viên làm việc tốt thì cũng được khuyến khích học hỏi thêm để phát triển thêm chuyên môn của mình

Do vậy để đánh giá thành tích thì trước tiên phải xây dựng mục tiêu đánh giá thành tích, nếu không xác định được mục tiêu cụ thể sẽ dẫn đến:

+ Các tiêu chí đánh giá xác định không phù hợp

+ Phương pháp đánh giá không hợp lý

+ Kết quả đánh giá không phục vụ được cho các quyết định của công tác quản trị nguồn nhân lực

+ Gây lãng phí cho doanh nghiệp

Đánh giá thành tích là một hoạt động quản lý nguồn nhân lực, kết quả của đánh giá sẽ phục vụ cho công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp Do đó muốn xác định được các mục tiêu đánh giá cấp lãnh đạo phải căn cứ vào những nội dung cụ thể của công tác quản trị nguồn nhân lực

1.2.2 Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích

a Khái niệm về tiêu chuẩn đánh giá thành tích

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu thể hiện các yêu cầu của việc hoàn thành một công việc cả về chất lượng lẫn

số lượng Đó chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện công việc của nhân viên, là mục tiêu công việc của nhân viên

Phải xác định tiêu chí đánh giá vì giúp cho nhà quản lý có được tiêu chuẩn để đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên, xác định được những lĩnh vực, kỹ năng, kết quả cần được đánh giá gắn liền với mục tiêu của

tổ chức Thông qua tiêu chí đánh giá thành tích mà nhà quản lý có thể đánh giá một cách khách quan và đầy đủ thành tích công tác thực tế của nhân viên

Đồng thời các nhân viên xem việc đánh giá là mục tiêu phấn đấu, phát huy ưu điểm, khắc phục những hạn chế tồn tại của bản thân

Nếu không xác định tiêu chí hoặc xác định tiêu chí không chính xác sẽ dẫn đến việc đánh giá không chính xác, tức là mục tiêu đánh giá sẽ không thực hiện được

b Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

- Thông thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp sau để xây dựng các tiêu chí: Chỉ đạo tập trung: Trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa

ra các tiêu chí (dựa trên bản mô tả công việc) và phổ biến cho người lao động

để thực hiện; thảo luận dân chủ: Trong cách này, người lao động và người lãnh đạo bộ phận cùng bàn bạc để đưa ra quyết định về các tiêu chuẩn thực hiện công việc Có thể tiến hành theo 3 bước như sau:

Bước 1: Người lãnh đạo động viên và thu hút các nhân viên dưới quyền vào việc xây dựng tiêu chuẩn và phổ biến cách viết các tiêu chuẩn đó cho họ Bước 2: Mỗi nhân viên dự thảo tiêu chuẩn cho công việc của mình và nộp bản dự thảo cho người lãnh đạo

Bước 3: Người lãnh đạo thảo luận với từng nhân viên về các tiêu chuẩn

dự thảo để đi đến thống nhất về tiêu chuẩn cuối cùng

Đo lường sự thực hiện công việc là yếu tố trung tâm của đánh giá Đó chính là việc đưa ra các đánh giá có tính quản trị về mức độ “tốt”, "đạt" và

“kém” của thực hiện công việc của người lao động Hay nói một cách cụ thể hơn, đó chính là việc ấn định một con số hay một thứ hạng để phản ánh mức

độ thực hiện công việc của người lao động theo các đặc trưng hoặc các khía cạnh đã được xác định trước của công việc Trong toàn bộ tổ chức, cần xây dựng một công cụ đo lường tốt nhất và nhất quán sao cho tất cả mọi người quản trị đều duy trì được những tiêu chuẩn đánh giá có thể so sánh được

Tùy vào từng mục tiêu đánh giá cụ thể ta sẽ xây dựng được hệ thống tiêu chí phục vụ cho mục tiêu đánh giá đó, nhưng nhìn chung các tiêu chí này thường được chọn lựa từ các nhóm tiêu chí sau và mỗi một loại tiêu chí có một vài thuận lợi và tồn tại sau:

Bảng 1.1 Các loại tiêu chí đánh giá thành tích

và xem xét sự phù hợp với văn hóa doanh nghiệp

Nhiều tiêu chí không liên quan tới công việc Không hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Tốn nhiều thời gian, tiền bạc khi phát triển phương pháp Tiềm ẩn về lỗi bình chọn do không bao hàm tất cả những hành vi liên quan đến công việc

Tốn thời gian khi phát triển,

sử dụng Không khuyến khích

sự hợp tác giữa các nhân viên Không hữu ích cho thông tin phản hồi

Khó xác định năng lực thực sự liên quan đến công việc, nhất

là những công việc phức tạp, khó định nghĩa và định lượng

Tóm lại, bất cứ loại tiêu chí nào cũng có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên Do đó, trên thực tế các doanh nghiệp thường sử dụng kết hợp nhiều loại tiêu chí để hỗ trợ cho nhau nhằm có thể đánh giá thành tích ở nhiều góc độ nhằm đạt được kết quả đánh giá tin cậy và hữu ích nhất

Các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

- Cụ thể, chi tiết: Các tiêu chí phải phản ảnh được sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)

- Đo lường được: Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M)

- Phù hợp với thực tiễn: Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực tế, khả thi, hợp lý (A)

- Có thể tin cậy được: Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất quán, đáng tin cậy Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực hiện của nhân viên đó (R)

- Thời gian thực hiện/ hoàn thành công việc (T): Tiêu chí đánh giá cần xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với một thời gian nhất định Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc

và bao gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

1.2.3 Lựa chọn phương pháp đánh giá

Phương pháp đánh giá là phương phức, cách thức để tiến hành đánh giá Việc lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp có ý nghĩa rất quan trọng nó giúp chúng ta đánh giá đúng bản chất của sự việc cần đánh giá

Việc lựa chọn phương pháp đánh giá trước hết tùy thuộc vào mục đích của đánh giá, đồng thời tùy thuộc vào mục tiêu của quản lý mà lựa chọn

phương pháp phù hợp Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị và bộ phận hành chính Nhiều cách tiếp cận sử dụng cho đánh giá thành tích Dưới đây là một số các phương pháp thông thường

a Phương pháp thang điểm đánh giá

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

Ưu điểm của phương pháp này là dễ hiểu, xây dựng tương đối đơn giản

và sử dụng thuận tiện Chúng có thể được cho điểm một cách dễ dàng và lượng hóa được tình hình thực hiện của người lao động bằng bảng điểm Nhờ

đó, chúng cho phép so sánh về điểm số và thuận tiện cho việc ra quyết định quản lý có liên quan đến các quyền lợi và đánh giá năng lực các nhân viên Nhược điểm của phương pháp này là tập trung vào con người thay vì hiệu quả công việc bị ảnh hưởng bởi lỗi chủ quan Mức độ quan trọng giữa các tiêu chí như nhau nên nhân viên không chú trọng vào mục tiêu chính để thực hiện công việc

b Phương pháp xếp hạng

Là kỹ thuật đơn giản nhất Theo đó, đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phưng pháp này thành 2 phương pháp

+ Phương pháp xếp hạng luân phiên: Xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

+ Phương pháp so sánh từng cặp: So sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

c Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể, vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

Một thuận lợi của phương pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá vì vậy có thể ngăn ngừa lỗi thiển cận Tuy nhiên, trừ khi

cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này Tuy nhiên đóng góp lớn nhất của phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc

và góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác

d Phương pháp đánh giá hành vi (BARS)

Phương pháp thang đo bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt

từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động được xác định thông qua

việc phân tích công việc sự việc điển hình Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang đo, được gán giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia

Ưu điểm của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia thực hiện cùng với Phòng Nguồn Nhân lực để phát triển phương pháp này Việc tham gia của nhân viên của các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang đo thực hiện công việc được nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn Điểm bất lợi chính của phương pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển

Hình 1.1 Phương pháp thang điểm đánh giá hành vi (BARS)

Ngoài ra, do các thang đo đặc trưng cho những công việc đặc trưng, một thang đo chỉ được thiết kế cho một công việc, không thể áp dụng cho công việc khác

e Phương pháp thang đo quan sát hành vi (BOSs)

Phương pháp thang đo quan sát hành vi thực hiện tương tự phương pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình Tuy nhiên, phương pháp BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu người đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phương pháp này được thiết kế

để đo lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát

Giá trị của phương pháp BOSs là khi tiếp cận phương pháp này cho phép người đánh giá đóng vai trò một quan sát viên hơn là một người xét đoán Bằng phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên dễ dàng hơn Một số công ty như AT&T, Weyerhaeuser và Dayton-Hudson đã dùng phương pháp BOSs và nghiên cứu cho thấy rằng người đánh giá thích sử dụng phương pháp này hơn phương pháp BARS hay phương pháp đánh giá đặc điểm tính cách vì những lý do sau: (1) Giữ được tính chất khách quan, (2) phân biệt được người thực hiện công việc tốt hay kém, (3) cung cấp sự phản hồi và (4) xác định nhu cầu đào tạo

f Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phương pháp này, nhân viên tự thiết lập mục tiêu (ví dụ như: chi phí sản xuất, doanh số bán sản phẩm, tiêu chuẩn chất lượng, lợi nhuận) thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm

cơ sở đánh giá

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động

và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết

để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý Những hạn chế của Quản trị mục tiêu đã cản trở những cố gắng áp dụng

nó Ở Việt nam hầu như chưa có doanh nghiệp nào áp dụng phương pháp MBO

Hình 1.2 Sơ đồ các bước thực hiện phương pháp đánh giá theo mục tiêu

g Phương pháp phân tích định lượng

* Phương pháp 1

Trình tự thực hiện :

Bước 1 : Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

Trước hết người lãnh đạo cần cho nhân viên thực hiện công việc biết là

họ có những yêu cầu chủ yếu gì trong thực hiện công việc Các công việc khác nhau có những yêu cầu khác nhau về chuyên môn nghiệp vụ, tính tình, sức khỏe, v.v… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân

kê mục đích và mục tiêu cho cấp dưới Bước 3B: cấp dưới đề nghị mục đích và mục tiêu

Bước 4: Mục đích và mục tiêu được

cả hai nhất trí

Bước 5A: Loại bỏ mục đích và mục tiêu không thích hợp Bước 5B: Cung cấp nguồn lực/ đầu vào

Bước 5: Đánh giá chuyển tiếp

Bước 6:

Đánh giá cuối cùng

Bước 7:

Đánh giá thành

tích tổ chức

viên cũng có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Do đó, số lượng các yêu cầu chủ yếu này không nên nhiều quá, cũng không nên ít quá Bước 2: Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện công việc mỗi yêu cầu thường được phân thành 5 mức độ: Xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém Mức độ kém là không thể chấp nhận, có thể luân chuyển công việc hoặc cho thôi việc Mức độ xuất sắc thể hiện nhân viên hoàn toàn đáp ứng yêu cầu đó ở mức độ cao nhất Ở mỗi mức độ, nên có phần minh hoạ cụ thể cho nhân viên

Bước 3 : Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc Điều này thể hiện qua trọng số của từng yêu cầu Tầm quan trọng của mỗi yếu tố chủ yếu trong hoạt động của nhân viên sẽ không giống nhau ở các doanh nghiệp khác nhau Có thể áp dụng một số phương pháp nêu trên để xác định tầm quan trọng của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc

Bước 4 : Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên, một nhân viên có thể được đánh giá xuất sắc về mặt này, khá về mặt khác Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu đó, theo công thức:

Trong đó :

Gt/b : Điểm tổng hợp cuối cùng, đánh giá năng lực thực hiện của nhân viên

n: Số lượng yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc (xem bước 1)

Ki: Điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu thứ i

Gi: Điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i Gi được xác định căn cứ trên cơ sở so sánh tình hình thực hiện công việc của nhân viên với mức độ phân loại trong bước 2

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực thực hiện công việc của nhân viên dựa trên những nguyên tắc sau :

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên

sẽ bị đánh giá là kém, có thể bị luân chuyển công việc hoặc cho nghỉ việc Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b, nhân viên được đánh giá như sau :

Nếu Gt/b ≥ 8,5: Nhân viên được đánh giá xuất sắc,

Nếu 7 ≤ Gt/b ≤ 8,49: Nhân viên được đánh giá khá,

Nếu 5,5 ≤ Gt/b ≤ 6,99: Nhân viên được đánh giá là trung bình,

Nếu Gt/b ≤ 5,49: Nhân viên bị đánh giá là yếu

Thông thường trong các tổ chức bộ phận nhân sự chịu trách nhiệm thiết

kế và kiểm tra công tác đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản lý trực tiếp phải tham gia vào công tác này Nhưng trách nhiệm đánh giá thuộc

về ai lại thùy thuộc vào nội dung, mục đích đánh giá cụ thể của tổ chức

Phương pháp này chỉ có hiệu quả khi mà trình độ giác ngộ, tính tự giác của nhân viên ở trình độ cao và hệ thống tiêu chuẩn đánh giá rõ ràng

b Cấp trên trực tiếp đánh giá

Các lý do mà cấp trên muốn đánh giá cấp dưới:

- Để bảo đảm rằng tất cả khả năng và năng lực cá nhân được sử dụng có hiệu quả

- Để xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nghề nghiệp cá nhân

- Để trợ giúp cho các quyết định đề bạt

- Để xác định các kỹ năng còn thiếu và xây dựng kế hoạch kế cận

- Để duy trì cấp bậc quyền lực bằng cách khẳng định sự lệ thuộc của các nhân viên dưới quyền vào những người thực hiện quá trình đánh giá

Ưu điểm: Cấp trên trực tiếp giao nhiệm vụ nên biết rất rõ mức độ hoàn thành công việc của cấp dưới, cấp trên có trách nhiệm quản trị đơn vị mình cho nên cần phải trực tiếp đánh giá nhân viên của mình, cấp trên có độ linh hoạt cao hơn, có đủ năng lực để đánh giá, cuối cùng cấp trên đánh giá là vì nhiệm vụ đào tạo, phát triển nhân viên

Nhược điểm: Cấp trên không trực tiếp làm việc cùng với cấp dưới, trình

độ cấp trên cao hơn cấp dưới nên luôn nhìn nhận đánh giá ở khía cạnh hạn chế, thiếu sót

dễ dãi với cấp dưới để lấy lòng

d Đồng nghiệp đánh giá

Ưu điểm: Đồng nghiệp có thể nắm bắt các tiêu thức quan trọng của thành tích, tập trung vào các kỹ năng liên quan đến thành tích, am hiểu nhau

và biết nhau trong thực hiện công việc

Nhược điểm: Kết quả chỉ có thể tin cậy được nếu nhóm có công tác ổn định trong một thời gian dài và việc hoàn thành công việc đòi hỏi sự tác động qua lại lẫn nhau

Tuy nhiên dạng đánh giá này ít được chấp nhận, bởi vì có thể xảy ra tình trạng “bằng mặt mà không bằng lòng” Đôi khi còn mang tính nể nang, bè phái,…

Đồng nghiệp đánh giá được sử dụng khi người giám sát không có cơ hội quan sát nhân viên nhưng đồng nghiệp thì thực hiện được, hoặc làm việc theo nhóm có tác động qua lại lẫn nhau Đối tượng này không được sử dụng rộng rãi

e Khách hàng đánh giá

Các công việc liên quan trực tiếp đến các dịch vụ phục vụ khách hàng thì chủ thể đánh giá là khách hàng luôn có ý nghĩa thiết thực cho sự hoàn thiện và phát triển Các thông tin từ khách hàng trong đánh giá nhân viên sẽ giúp ích rất nhiều cho cả các nhà quản lý lẫn nhân viên trong việc điều chỉnh các hành

vi, thái độ để sự phục vụ hoàn hảo hơn Ngày nay với quan điểm “Khách hàng luôn luôn đúng” các công ty hết sức chú trọng đến dạng đánh giá này cho dù không phải lúc nào khách hàng cũng có thể thực sự quan tâm đến vấn đề Điều quan trọng là cần phải thiết kế hệ thống tiêu chí đánh giá sao cho các thông tin thu thập được là rõ ràng và hữu ích

f Đánh giá 360 0

Phản hồi bằng nhiều kênh đánh giá – hay còn được gọi là phản hồi 3600

đang được sử dụng rộng rãi Với hệ thống này, kết quả công việc được đánh giá bởi các đồng nghiệp, người báo cáo trực tiếp, và người giám sát, kết hợp với việc tự đánh giá và đánh giá bởi các khách hàng Những hệ thống như thế đang được sử dụng ở Warner–Lambert, General Electric, AT&T, và Digital Equipment Corporation Có một tác giả đề xuất rằng khi mục tiêu đầu tiên được phát triển, mỗi một nhân viên sẽ quyết định ai sẽ là người nhìn thấy kết quả của việc thực hiện công việc Khi chương trình đánh giá nào đó được sử dụng thì cả những người được đánh giá và những người đánh giá phải xem chương trình này Người ta còn đề nghị rằng một tổ chức nên thử nghiệm chương trình mới trong vòng ít nhất một năm, và chỉ khi nào qua khảo sát, nhân viên cảm nhận được tính trung thực trong chương trình đó và rằng “Các

mô hình về năng lực làm việc” được phát triển như là nền tảng của việc đánh giá xếp loại Một mô hình thi đua “xác định các kỹ năng, năng lực và cách cư

xử mà một nhân viên cần có để có thể đạt được mục tiêu của công ty ”

1.2.5 Thời gian đánh giá thành tích

Xác định thời gian đánh giá thành tích là việc lựa chọn thời gian đo lường kết quả làm việc của nhân viên là khi nào

Phải xác định thời gian đánh giá vì công việc được tiến hành trong một quá trình ứng với mỗi thời điểm kết quả công việc có được là khác nhau Thời điểm đánh giá cũng là vấn đề cần phải lưu ý trong quá trình thực hiện việc đánh giá Có một số loại hình đánh giá được thực hiện thường xuyên hoặc thực hiện theo chu kỳ, có một số loại hình đánh giá khác rất hẹp

và chỉ được thực hiện thường xuyên, thậm chí là công việc hằng ngày, trong khi đó đánh giá tiềm năng của nhân viên ít được thực hiện và mang tính thời điểm Vì vậy tùy thuộc vào mục đích đánh giá mà doanh nghiệp xác định thời điểm đánh giá cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng sao cho phù hợp Tuy vậy nếu xác định thời điểm đánh giá quá dài thì nhà quản lý ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phẩn thưởng cũng không còn nhiều ý nghĩa Thông thường thời điểm đánh giá được chia thành đánh giá định kỳ và đánh giá không định kỳ

- Đánh giá định kỳ: Thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tùy theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp Chọn thời điểm đánh giá phải đảm bảo cho nhân viên hoàn tất công việc Nếu thời điểm đánh giá quá gần nhau thì nhân viên chưa hoàn tất công việc Ngược lại, nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đánh giá định kỳ làm cơ sở xét thưởng và tăng lương

- Đánh giá không định kỳ: Theo các chuyên gia, doanh nghiệp có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên không định kỳ trong trường hợp cần thiết

1.2.6 Tổ chức quá trình đánh giá

Các bộ phận và cá nhân tham gia vào hoạt động đánh giá thành tích được thành lập hội đồng đánh giá Hội đồng đánh giá khoảng 10 thành viên Hai thành viên lãnh đạo là những người chỉ đạo chính cho công tác đánh giá, và mỗi phòng, ban, khoa sẽ cử ra từ một đến hai thành viên tham gia vào hội đồng đánh giá, đảm bảo là có đại diện các phòng, ban, khoa, có thể mời thêm một số chuyên gia có kinh nghiệm trong việc đánh giá thành tích nhân viên

Chủ tịch hội đồng đánh giá chịu trách nhiệm kiểm soát quá trình đánh giá thành tích nhân viên Ban lãnh đạo là những người chỉ đạo chính công tác đánh giá và đảm bảo cung cấp các phương tiện, sự hợp tác cần thiết để đánh giá nhân viên có thể thực hiện tốt công việc được giao Các trưởng bộ phận phòng, khoa, trung tâm có trách nhiệm thực hiện các biện pháp đánh giá, tổng hợp điểm thuộc quyền kiểm soát của mình Đồng thời, các chuyên gia là người được chỉ định phải độc lập với hoạt động được đánh giá và được đào tạo có trách nhiệm chuẩn bị, thực hiện việc thẩm tra, đánh giá đúng theo kế hoạch được phân công

Đánh giá thành tích được thực hiện theo một quy trình nhất định, giống như các quy trình khác trong tổ chức và thường được thực hiện như sau:

- Chủ tịch hội đồng đánh giá tổ chức họp và phân công cho các thành viên trong hội đồng chuẩn bị tài liệu, những ghi nhận về thực hiện công việc, thành tích, báo cáo bất kỳ thông tin gì liên quan đến thực hiện công việc

- Thư ký hội đồng đánh giá thông báo cho toàn thể nhân viên biết thời gian và địa điểm thực hiện đánh giá, nêu rõ mục đích và cách thức đánh giá, tạo điều kiện cho nhân viên thu thập dữ liệu, thông tin, kết quả thành tích và những vấn đề liên quan đến thực hiện công việc

- Cá nhân tự đánh giá vào mẫu phiếu đánh giá được chuẩn bị sẵn, sau đó chuyển giao lên cho cấp trên đánh giá

- Trưởng các bộ phận tập hợp tất cả các phiếu đánh giá trên cơ sở thảo luận, nhất trí cao của các thành viên sẽ trình lên hội đồng đánh giá thành tích nhân viên

- Trên cơ sở được trưởng các bộ phận trình lên, hội đồng đánh giá thành tích nhân viên sẽ có nhận xét, đánh giá từng nhân viên và kết luận về xếp loại từng nhân viên trên cơ sở có sự thống nhất cao của các thành viên trong hội đồng đánh giá và đưa ra danh sách khen thưởng, cảnh báo hay xử phạt

Trước khi đánh giá một tuần, thư ký hội đồng đánh giá lập kế hoạch đánh giá để chỉ định bộ phận tham gia đánh giá, các hoạt động đánh giá, thời gian đánh giá và trình chủ tịch hội đồng đánh giá duyệt Kế hoạch đánh giá này được thông báo đến chuyên gia đánh giá, bộ phận tham gia đánh giá và toàn thể nhân viên biết để thực hiện

Về cách thức thực hiện đánh giá thành tích Trước hết, phiếu đánh giá sẽ được phát đến từng nhân viên Nhân viên sẽ tự đánh giá mình trước Sau khi người được đánh giá tự đánh giá mình, phiếu đánh giá sẽ được chuyển sang cho chủ thể đánh giá tiếp theo từ đồng nghiệp, cấp dưới và cuối cùng là cấp trên trực tiếp đánh giá Chủ thể đánh giá sẽ đánh vào những ô trống trong phiếu đánh giá của mình Đối với ban lãnh đạo thì sẽ do hội đồng đánh giá họp bàn và đánh giá Đối với trường hợp đồng nghiệp đánh giá, việc đánh giá

sẽ chỉ do một đồng nghiệp đánh giá và thực hiện theo kiểu vòng tròn Việc đánh giá có thể thực hiện bằng việc phát phiếu trực tiếp cho nhân viên hoặc gửi thông qua mạng nội bộ của tổ chức Đối với việc thực hiện qua mạng thì việc tổng hợp điểm sẽ dễ hơn rất nhiều và bảo mật hơn Do đó, nhân viên dễ dàng hơn trong việc đánh giá, tránh việc bị người khác trù dập, ghen ghét

Để toàn thể nhân viên thực hiện đánh giá, hội đồng đánh giá phải in nội dung và cách thức đánh giá gồm các tiêu chuẩn đánh giá, định nghĩa của mỗi tiêu chuẩn, thang điểm của mỗi tiêu chuẩn, định nghĩa rõ ràng như thế nào là được xếp loại là xuất sắc, giỏi, tiên tiến, trung bình hay yếu để nhân viên tiện cho việc tham chiếu khi cần thiết Các trưởng khoa, phòng, trung tâm sẽ phổ biến cho nhân viên của mình hoặc phát mỗi người một tờ để tự đọc Mọi thắc mắc sẽ do chính các thành viên trong hội đồng đánh giá giải đáp

1.2.7 Thảo luận và sử dụng kết quả đánh giá

Lợi ích của việc đánh giá không chỉ dừng lại ở việc tăng lương, khen thưởng mà đánh giá còn là cơ sở giúp lãnh đạo thiết kế nhu cầu, kế hoạch đào tạo và đề bạt nhân viên Kết quả đánh giá giúp lãnh đạo xác định mục tiêu mới cho nhân viên và phân công công việc hợp lý hơn Người lãnh đạo cần lưu ý, mục tiêu công việc mới phải đi đôi với điều kiện làm việc phù hợp như vậy mới có thể giúp nhân viên duy trì được hiệu quả, thành tích công việc

a Phản hồi kết quả đánh giá

* Phản hồi thông tin bằng văn bản

Khi hội đồng đánh giá thành tích công tác của nhân viên đã đánh giá xong và phân tích xong thì phải phản hồi các thông tin nhận được từ đánh giá, cho người được đánh giá biết bằng văn bản Trong văn bản được trình bày đầy đủ họ, tên của nhân viên được đánh giá, hay tập thể được đánh giá và các thông tin cần thiết, để người đánh giá hiểu mình như thế nào, ở mức độ nào, tốt hay dở, hay trung bình những vấn đề đó là do cái gì tác động?

Phương pháp phản hồi thông tin bằng văn bản có ưu nhược điểm sau:

Ưu điểm: Tốn ít thời gian của người được đánh giá khi họ tìm hiểu kết quả đánh giá của cấp trên đánh giá mình Đỡ gây trở ngại hay gián đoạn trong công việc vì bằng văn bản nên họ tìm hiểu ngoài giờ làm việc nó thỏa mái hơn Đỡ gây xốc và tranh cãi trước Hội đồng