(luận văn thạc sĩ) đánh giá thành tích nhân viên tại cục thuế quảng bình

Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu hiệu nhất mà một tổ chức sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đ

ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

HOÀNG THỊ THÙY TRANG

\

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng- Năm 2015

ÐẠI HỌC ÐÀ NẴNG

HOÀNG THỊ THÙY TRANG

\

ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS NGUYỄN THỊ BÍCH THU

Ðà Nẵng – Năm 2015

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

trong b ất kì công trình nào khác

Tác giả luận văn

Hoàng Thị Thùy Trang

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Cấu trúc luận văn 2

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 11

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 11

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên 11

1.1.2 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt 12

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 16

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên 17

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí 19

1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên 24

1.2.4 Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên 34

1.2.5 Thảo luận kết quả đánh giá với nhân viên 34

1.2.6 Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá 37

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 37

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH 38

2.1 TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CỤC THUẾ QUẢNG BÌNH ẢNH HƯỞNG ĐẾN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ TTNV 38

2.1.1 Đặc điểm về công tác tổ chức của Cục thuế tỉnh Quảng Bình 38

2.2 THỰC TRẠNG VỀ TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH

NHÂN VIÊN TẠI CỤC THUẾ QUẢNG BÌNH 46

2.2.1 Thực trạng về xác định mục tiêu đánh giá 46

2.2.2 Thực trạng về tiêu chí đánh giá thành tích CBCC 51

2.2.3 Thực trạng về hệ thống đánh giá thành tích 53

2.2.4 Thực trạng về tiến hành đánh giá thành tích 56

2.2.5 Thực trạng thảo luận kết quả đánh giá thành tích nhân viên 57

2.2.6 Thực trạng về hoàn tất và lưu trữ hồ sơ đánh giá 58

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH 58

2.3.1 Thành công và hạn chế 58

2.3.2 Nguyên nhân của các hạn chế 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 61

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CỤC THUẾ TỈNH QUẢNG BÌNH 62

3.1 NHỮNG CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 62

3.1.1 Mục tiêu và chiến lược phát triển của Tổng cục Thuế trong thời gian tới 62

3.1.2 Định hướng và mục tiêu phát triển của Cục thuế Quảng Bình trong thời gian tới 63

3.1.3 Các quan điểm có tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp 63

3.1.4 Các yếu tố ảnh hưởng đến công tác đánh giá TTNV 64

3.2 HOÀN THIỆN TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ 66

3.2.1 Hoàn thiện mục tiêu đánh giá 67

3.2.3 Hoàn thiện hệ thống đánh giá thành tích 77

3.2.4 Hoàn thiện việc tiến hành đánh giá TTNV 79

3.2.5 Hoàn thiện thảo luận kết quả đánh giá thành tích với nhân viên 80

3.2.6 Hoàn thiện việc hoàn tất hồ sơ đánh giá 81

3.3 KIẾN NGHỊ 81

KẾT LUẬN 83 TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

Số hiệu

2.1 Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Cục thuế Quảng Bình 43

2.2 Cơ cấu lao động theo giới tính của Cục thuế Quảng

2.3 Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn, ngạch công

chức và chức năng của Cục thuế Quảng Bình 452.4 Quy định xếp loại CBCC để trả lương tăng thêm 47

2.5 Kết quả xếp loại CBCC Cục thuế Quảng Bình năm

2.6 Kết quả xếp loại CBCC hàng năm của văn phòng Cục

thuế Quảng Bình những năm qua 49

Số hiệu

1.1 Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên 171.2 Quản trị theo mục tiêu 313.1 Căn cứ hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá TTNV 69

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc rất lớn vào việc khai thác và sử dụng có hiệu quả các nguồn lực Trong đó, con người đóng vai trò quan trọng nhất trong tất cả các hoạt động của tổ chức Là yếu tố quyết định cho sự thành công và là một trong các hình thức cơ bản để tạo ra năng lực cạnh tranh của tổ chức đó Nhân tố then chốt liên quan đến thành công trong dài hạn của mọi tổ chức là khả năng đo lường mức độ thực hiện công việc của nhân viên Trong đó, công tác đánh giá thành tích nhân viên là một trong những công cụ hữu hiệu nhất mà một tổ chức sử dụng để duy trì, thúc đẩy hiệu suất làm việc và thực hiện quá trình nhằm đạt được mục tiêu chiến lược của tổ chức

Tuy nhiên so với thực tế yêu cầu công việc, công tác đánh giá thành tích nhân viên hiện nay tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình còn mang tính hình thức và cảm tính, chưa có cơ sở khoa học và thực tiễn, chưa phản ánh đúng năng lực, trình độ nhân viên trong nhiều trường hợp

Xuất phát từ thực tế trên, nhằm góp phần hoàn thiện hơn nữa công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình, tác giả đã chọn

đề tài: “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình” làm luận văn nghiên cứu của mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình trong thời gian qua

- Phát hiện những tồn tại và hạn chế của công tác đánh giá thành tích nhân viên, qua đó đề xuất một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thành

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Những vấn đề lý luận và thực tiễn về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại cơ quan Cục thuế Quảng Bình

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nói trên, luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau:

- Phương pháp phân tích thực chứng, chuẩn tắc

- Phương pháp phân tích thống kê, tổng hợp, khái quát hóa

- Phương pháp quan sát thực tiễn đồng thời tham khảo ý kiến chuyên gia

để nghiên cứu đề tài

5 Cấu trúc luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị, phụ lục và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung nghiên cứu của đề tài sẽ được trình bày thành ba chương như sau:

Ch ương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên

Ch ương 2: Thực trạng công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục

thu ế tỉnh Quảng Bình

Ch ương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá thành

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Hiện nay có rất nhiều tài liệu nghiên cứu, giáo trình về quản trị nguồn

nhân lực nói chung và đánh giá thành tích nói riêng Qua nghiên cứu và tìm hiểu tài liệu để phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài của mình, tác giả đã tham khảo một số tài liệu như sau:

Giáo trình “Quản trị nguồn nhân lực” Chủ biên: TS Nguyễn Quốc

Tuấn; Đồng tác giả: TS Đào Hữu Hòa, TS Nguyễn Thị Bích Thu, Ths Nguyễn Phúc Nguyên, Ths Nguyễn Thị Loan, Trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng – xuất bản năm 2006, Nhà xuất bản Thống kê Cuốn sách giới thiệu tổng quan về quản trị nguồn nhân lực, nội dung gồm 08 chương, trong

đó chương VI: “Đánh giá thành tích” đã trình bày rõ ràng về tầm quan trọng chiến lược, các chức năng, các tiêu chuẩn cho một quá trình đánh giá tốt, tiến trình đánh giá, quản trị thành tích và nâng cao hiệu quả công tác đánh giá Trong đó tiến trình đánh giá được xây dựng một cách có hệ thống gồm 06 bước hợp lý, trình tự khoa học, đưa ra được kết quả đánh giá thành tích nhân viên và có được kế hoạch hành động cho tương lai

Sách “Quản trị nguồn nhân lực” Tác giả: John M.Ivancevich; Tái bản lần thứ 11 do Nhà xuất bản McGraw-Hill Education phát hành năm 2010 Cuốn sách tập trung vào quy trình ứng dụng Quản trị nhân lực trong các tổ chức quản lý và ứng dụng thực tế với mục đích cung cấp cho người đọc một cuốn sách để nghiên cứu cũng như kích thích tư duy của họ trong quản trị nguồn nhân lực Chương 9: “Đánh giá và quản lý thành tích” giới thiệu về công việc đánh giá thành tích của người lao động, tập trung vào quản lý và phân tích đánh giá thành tích - thiết kế một quy trình đánh giá thành tích nhân viên có hệ thống Tiến trình khá đầy đủ, hợp lý, đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức và dựa trên đánh giá của các bên liên quan đến vị trí công việc, từ

đó đưa ra những thông tin chính xác và đáng tin cậy

Jack Zigon (2002), How to measure employee performance, published by

Zigon performance group Tài liệu hướng dẫn chi tiết cách lập quy trình đánh

giá thành tích, cung cấp các bảng tính, và các ví dụ để giúp độc giả thực hiện một kế hoạch cho vị trí của mình Nó cũng cung cấp những hướng dẫn về cách thức lập kế hoạch để theo dõi dữ liệu đánh giá thành tích nhân viên Tài liệu đã xây dựng tiến trình đánh giá thành tích nhân viên gồm 07 bước với sự kết hợp của các bên liên quan đến vị trí công việc và thiết lập được hệ thống theo dõi sau khi đánh giá

Sách “Phương pháp và kỹ năng quản lý nhân sự” của Lê Anh Cường,

Nguyễn Thị Lệ Huyền, Nguyễn Thị Mai – Viện nghiên cứu và đào tạo về quản lý, – Nhà xuất bản Lao động xã hội, Hà Nội, xuất bản năm 2005 Cuốn sách gồm 07 chương xuyên suốt các vấn đề của quản lý nhân sự, tập trung vào các phương pháp và kỹ năng có khả năng ứng dụng trực tiếp vào hoạt động quản lý nhân sự của doanh nghiệp Trong đó, chương IV: “Đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích” làm rõ mục đích, ý nghĩa, quy trình đánh giá và quản lý hiệu quả thành tích, làm thế nào để xây dựng được mục tiêu và thực thi đánh giá hiệu quả thành tích Quy trình đánh giá thành tích nhân viên chia làm 06 giai đoạn với các bước cụ thể, nhấn mạnh sự tương tác hai chiều giữa nhân viên và người đánh giá, cũng như xây dựng được kế hoạch hành động trong tương lai nhằm cải thiện thành tích nhân viên

Tài liệu Workforce Development ‘Tips’ Theory into practice strategies

(2005) của Natalie Skinner, Ann M.Roche, Jonh O’Connor, Yvette Pollard, Chelsea Todd Cuốn sách nêu lên định nghĩa về đánh giá thành tích cũng như mục đích, cấu trúc của công tác đánh giá thành tích nhân viên Theo đó, quy trình đánh giá thành tích được thiết kế gồm 05 bước cơ bản từ xác định các tiêu chí quan trọng đến phát triển công cụ đo lường, thu thập thông tin, tiến hành phỏng vấn đánh giá và đánh giá thành tích

Các nghiên cứu trên đã cung cấp cho người đọc những nội dung cơ bản cũng như kiến thức nền tảng về đánh giá thành tích nhân viên, đưa ra được

tiến trình đánh giá thành tích gồm các bước cần thiết cho quá trình đánh giá, tuy nhiên một số tiến trình còn thiếu những bước quan trọng như đưa ra tiêu chuẩn đánh giá từ bản phân tích công việc, hay phản hồi với nhân viên sau khi đánh giá; một số tiến trình sắp xếp các bước trong tiến trình không hợp lý Dưới đây là tổng hợp của tác giả về các tiến trình đánh giá thành tích trên:

Bảng tổng hợp các tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

4: Tiến hành đánh giá thành tích

5: Xem xét thành tích của người được đánh giá

6: Thảo luận kế hoạch hành động tương lai

Xây dựng một tiến trình hợp lý, khoa học, đưa ra được kết quả đánh giá TTNV

và có được kế hoạch hành động cho tương lai

Chưa đưa ra rõ cách thức phản hồi với nhân viên như thế nào để mang lại hiệu quả cao nhất và thiếu công tác lưu trữ hồ sơ sau khi đánh giá đánh giá

vị trí 2: Thiết kế hệ thống đánh giá TTNV

3: Yêu cầu nhân viên đánh giá thu thập dữ liệu về thành tích

Tiến trình đầy đủ, hợp lý, đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức và dựa trên đánh giá của các bên liên quan đến vị trí công việc

Thiếu việc xác định mục tiêu của đánh giá thành tích trước khi tiến hành công tác đánh giá Bước 3

và bước 4 tách ra chưa hợp lý, có thể gộp chung với nhau

4: Tiến hành đánh giá thành tích của nhân viên

5: Thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên

6: Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá

trong khi tiến hành đánh giá

2: Xác định tiêu chuẩn đánh giá thành tích

3: Thực thi việc đánh giá TTNV

4: Trao đổi lại với nhân viên về thành tích của họ 5: Vạch ra kế hoạch sửa đổi hiệu quả thành tích 6: Chỉ đạo sửa đổi hiệu quả thành tích

Một tiến trình cơ bản đầy đủ các bước, cụ thể, nhấn mạnh sự tương tác hai chiều giữa nhân viên và người đánh giá, cũng như xây dựng được

kế hoạch hành động trong tương lai nhằm cải thiện TTNV

Việc phân chia các bước còn chưa hợp

lý, một số bước trong tiến trình có liên quan chặt chẽ với nhau có thể gộp lại làm một bước Bên cạnh đó còn cần phải xác định mục tiêu của việc đánh giá TTNV cũng như lưu trữ hồ sơ và kết quả sau khi đánh gía

mà vị trí công việc cần đáp ứng

3: Liệt kê các kết quả

Xây dựng được một tiến trình đánh giá thành tích với sự kết hợp của các bên liên quan đến vị trí công việc và thiết lập

Các bước trong tiến trình sắp xếp chưa được hợp lý, thiếu nhiều bước quan trọng trong thiết kế

hệ thống như lựa

4: Xác định trọng số

5: Xây dựng tiêu chuẩn cho các kết quả

6: Xác định mục tiêu cho mỗi tiêu chuẩn

7: Tạo hệ thống theo dõi

được hệ thống theo dõi sau khi đánh giá

chọn phương pháp đánh giá, thời điểm đánh giá…

5: Đánh giá quá trình thẩm định

Thực hiện được các bước bắt đầu từ xác định các tiêu chí quan trọng đến phát triển công cụ đo lường, thu thập thông tin, tiến hành phỏng vấn đánh giá

và đánh giá thành tích

Sau khi đánh giá chưa đưa ra được phương án, kế hoạch hành động cho tương lai Thiếu bước phản hồi với nhân viên

Qua nghiên cứu, phân tích và tham khảo ý kiến chuyên gia, tác giả thấy

tài liệu “Human Resource Management” của John M.Ivancevich đã xây dựng

một tiến trình đánh giá thành tích nhân viên có hệ thống và hợp lý, bắt đầu bằng việc xây dựng tiêu chuẩn cho mỗi vị trí công việc từ mục tiêu cũng như bản phân tích công việc đã có, đến thiết kế hệ thống đánh giá thành tích, yêu cầu nhân viên đánh giá thu thập dữ liệu, tiến hành đánh giá thành tích, với quan điểm mỗi vị trí công việc tồn tại nhằm đáp ứng yêu cầu của các bên liên

có liên hệ đến vị trí công việc cũng như đáp ứng mục tiêu công việc Do đó, việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá cũng trên cơ sở kết quả của vị trí công việc tạo ra, đáp ứng yêu cầu của các bên liên quan và gắn liền với mục tiêu của tổ

chức Sau khi thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá Một bước quan trọng mà tiến trình đánh giá này đã thực hiện được đó là đã thiết lập được hệ thống phản hồi với nhân viên, điều mà nhiều tiến trình khác còn thiếu; Cuối cùng là hoàn tất, lưu trữ hồ sơ đánh giá, làm căn cứ, thông tin hữu ích cho việc đánh giá thành tích của kỳ tiếp theo

Các bước trong tiến trình này được thực hiện độc lập, rõ ràng, cụ thể, không có sự chồng chéo, trùng lắp giữa các bước với nhau Ở mỗi bước, người thực hiện công việc hiểu được rõ ràng công việc cần phải thực hiện là

gì, qua đó đưa ra kết quả đánh giá chính xác, công bằng, hoàn thành công việc đánh giá một cách có hiệu quả nhất Tuy nhiên giai đoạn đầu tiên, rất quan trọng mà tiến trình này còn thiếu so với các tiến trình đánh giá thành tích khác

đó là xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Từ đó tác giả áp dụng cơ bản tiến trình của John M.Ivancevich có bổ sung thêm bước đầu tiên trong tiến trình là xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên, và kết hợp bước thu thập dữ liệu về thành tích nhân viên vào bước tiến hành đánh giá, qua đó xây dựng nên tiến trình đánh giá thành tích nhân viên hoàn thiện áp dụng trong luận văn của mình, gồm 06 bước sau đây: Bước 1: Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho mỗi vị trí Bước 3: Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

Bước 4: Đánh giá thành tích của nhân viên

Bước 5: Thảo luận về kết quả đánh giá với chính nhân viên

Bước 6: Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá

Ngoài ra, tác giả tham khảo một số tài liệu khác như:

Tài liệu “Cẩm nang quản lý: Đánh giá năng lực nhân viên” của Hoàng

Ngọc Tuyển, Lê Ngọc Phương Anh thuộc Công ty đào tạo kỹ năng chuyên

nghiệp Proskills Tài liệu trang bị các kỹ năng, kỹ thuật cần thiết để thực hiện thành công công tác đánh giá nhân viên, đồng thời giải thích rõ các mục tiêu then chốt, những lợi ích thu được từ quá tình đánh giá, hướng dẫn từng bước trong giai đoạn chuẩn bị, quản lý và tổ chức các hoạt động bổ trợ sau khi đánh giá Cuốn sách còn cũng cấp những lời khuyên giúp các nhà quản lý tiến hành cách thảo luận cởi mở, xây dựng lòng tin, xử lý các vấn đề liên quan đến thành tích

Micheal Armstrong (2009), Armstrong’s handbook of human resource

quản trị thành tích bao gồm: khái niệm đánh giá thành tích, các tiêu chuẩn đánh giá thành tích như quy tắc SMART và các bước để sử dụng các đo lường thành tích; Hướng dẫn đánh giá thành tích nhân viên dựa trên 12 nguyên tắc vàng Và đưa ra các phương pháp đánh giá và nhiều khía cạnh liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên

Một số bài báo về đánh giá thành tích như:

Bài báo “Về đánh giá công chức hiện nay” của TS Hà Quang Ngọc –

Phó chánh văn phòng, Bộ Nội Vụ; Đăng trên webside: www.caicachhanhchinh.gov.vn Bài báo nêu lên nhưng hạn chế và đưa ra một số giải pháp khắc phục và phương pháp đánh giá để tăng tính hiệu quả trong công tác đánh giá thành tích nhân viên

Bài báo “Những vấn đề đặt ra đối với đánh giá công chức” của Ths Đào

Thị Thanh Thủy, Học viện Hành chính Quốc gia Đăng trên webside: www.tapchicongsan.org.vn Bài báo nêu lên các hướng tiếp cận khác nhau là

căn cứ để hình thành chế độ pháp lý đối với công tác đánh giá công chức Đánh giá công chức theo đầu vào, đánh giá công chức theo quá trình thực thi công vụ và đánh giá công chức theo kết quả thực thi công vụ

Bài báo “Đánh giá thành tích nhân viên, điều kiện cần và đủ”, tác giả:

Lê Anh Cường, công ty tư vấn Macconsult Tác giả cho rằng, điều kiện cần để đánh giá thành tích công việc hiệu quả là thiết lập tiêu chuẩn và mục tiêu công việc; điều kiện đủ là theo dõi, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời

Tất cả các tài liệu và nghiên cứu trên đã cung cấp cho chúng ta cơ sở vững chắc về đánh giá thành tích nhân viên, đồng thời cung cấp những kết luận và kết quả nghiên cứu tại các quốc gia và các môi trường khác nhau Trên cơ sở đó tác giả hệ thống hóa các lý thuyết cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên và tiến hành nghiên cứu chuyên sâu về công tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cục thuế tỉnh Quảng Bình

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1 TỔNG QUAN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

a Khái niệm nhân lực

- Khái niệm về nhân lực: Theo từ điển mở Wikipedia, nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo tổ chức)

- Khái niệm về nhân viên trong doanh nghiệp: là một người cụ thể đảm nhận một chức vụ hay vị trí công tác nào đó trong tổ chức của một doanh nghiệp

b Khái niệm đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích của nhân viên trong tổ chức là một công việc vô cùng quan trọng “Đánh giá đúng và đủ” thành tích mà một nhân viên làm được sẽ là công cụ để khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên, tạo sự công bằng trong tổ chức Vậy “đánh giá thành tích” là gì và nhà quản trị cần những

gì để đánh giá thành tích hiệu quả?

Theo giáo trình Quản trị nguồn nhân lực của trường Đại học kinh tế Đà

Nẵng, 2006 “Đánh giá thành tích là tiến trình đánh giá những đóng góp của

thành tích sẽ giúp nhân viên biết được mức độ hoàn thành công việc của họ khi so sánh với tiêu chuẩn mà tổ chức đề ra Đánh giá thành tích là quá trình

có thể bị chi phối nhiều bởi tình cảm; ảnh hưởng trực tiếp đến thái độ của nhân viên và chính bản thân họ Nếu sử dụng một cách không thích hợp, tiến trình đánh giá có thể có những tác động tai hại [6, tr.109]

Đánh giá thành tích còn được hiểu là “Việc đánh giá một cách có hệ

th ống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động so

v ới các tiêu chuẩn đã được đề ra và thảo luận, phản hồi sự đánh giá đó với

ng ười lao động” [3]

Theo Natalie Skinner và Ann M.Roche: “Đánh giá thành tích là việc đánh giá một cách có hệ thống các tiêu chuẩn về tình hình thực hiện công

vi ệc của nhân viên” [14, tr.2]

Theo các định nghĩa trên có thể thấy, đánh giá thành tích là một tiến trình khoa học và có tính hệ thống

1.1.2 Các tiêu chuẩn cho một hệ thống đánh giá thành tích tốt

a Tính hiệu lực

Một sự đánh giá về thành tích được xem là hữu hiệu cần phải đo lường được những đặc điểm quan trọng của công việc và không phụ thuộc vào các ảnh hưởng những yếu tố không liên quan đến vấn đề đang đề cập hoặc yếu tố gây nhiểu từ bên ngoài và nó phải có tính bao quát công việc

Đánh giá được gọi là hiệu lực về nội dung nếu nó đo lường những khía cạnh quan trọng của công việc và thể hiện tính tiêu biểu Đánh giá được xem

là hiệu lực về cấu trúc nếu nó đánh giá những điều cần được đánh giá - trong trường hợp này chính là thành tích công việc Mối quan hệ giữa tính hiệu lực của việc đánh giá với các khái niệm về sự liên quan, sự thiếu hụt và sự nhiễu

là hoàn toàn rõ ràng Việc đánh giá phải đo lường được những khía cạnh liên quan đến thành tích, và những khía cạnh đó là quan trọng thực sự để xác định tính hữu hiệu của công việc Một hệ thống đánh giá thành tích yêu cầu phải hợp lý

b Độ tin cậy

Đánh giá thành tích phải đảm bảo tính nhất quán Cho dù sử dụng phương pháp thu thập thông tin nào thì kết quả tổng hợp phải cho cùng kết quả và đi đến cùng một quyết định

Độ tin cậy giữa những người đánh giá là đáng quan tâm nhất Độ tin

cậy là cao khi hai hoặc nhiều người đánh giá nhất trí về thành tích của một nhân viên và thấp khi họ không nhất trí Độ tin cậy giữa những người đánh giá thường là cao khi người đánh giá thành tích đến từ cùng một cấp bậc trong tổ chức, chẳng hạn như hai người cấp trên hoặc đồng nghiệp của người được đánh giá Tuy nhiên, thường có sự bất đồng giữa những người đánh giá ở các cấp khác nhau, chẳng hạn như một đồng nghiệp và một cấp trên hoặc cấp trên

và cấp dưới

Độ tin cậy nhất quán nội bộ và độ tin cậy theo thời gian không đặc

biệt quan trọng trong đánh giá thành tích bởi vì sự thực hiện tự nó không thể nhất quán nội bộ hoặc ổn định theo thời gian Một người có thể rất tốt ở những khía cạnh chính của một công việc nhưng lại hoàn toàn yếu ở các công việc khác, vì thế khi đánh giá một cách chính xác những khía cạnh khác nhau này của thành tích sẽ không biểu hiện được độ nhất quán nội bộ cao Tương tự, bởi vì thành tích có thể được cải thiện thông qua kinh nghiệm nhân viên đạt được tại công việc theo thời gian hoặc thông qua đào tạo và thành tích có thể biến động khi có nỗ lực hoặc may mắn, việc ổn định cao theo thời gian là không nhất thiết quá kỳ vọng

c Loại bỏ các lỗi

Trong đánh giá thành tích, tiêu chuẩn loại bỏ lỗi có hai thành tố Thành

tố đầu tiên liên quan đến những vấn đề luật pháp về đối xử công bằng với nhân viên; thành tố thứ hai là mức độ chủ quan trong đánh giá về thành tích của nhân viên

- Vấn đề pháp luật về công bằng

Về phương diện này, đánh giá được xem là không có thành kiến nếu nó công bằng với tất cả nhân viên, không phân biệt về màu da, chủng tộc, giới tính, xuất xứ, tình trạng hôn nhân và gia đình Một hệ thống có thể được xem là có

tính phân biệt đối xử, nếu có bất kỳ lý do nào sau đây:

- Nội dung đánh giá không liên quan đến công việc hoặc không hiệu lực

- Nội dung đánh giá không được xây dựng từ phân tích công việc

- Người đánh giá không quan sát người được đánh giá thực hiện công việc của họ

- Việc phân loại, xếp hạng dựa trên các đánh giá chủ quan của người đánh giá hoặc dựa trên các nhân tố không rõ ràng

Người sử dụng lao động có thể giảm thiểu các thách thức về mặt luật pháp theo nhiều cách thức khác nhau Nguyên tắc cốt lõi là chỉ sử dụng những hệ thống đánh giá thành tích dựa trên phân tích công việc tỉ mỉ Tiến trình đánh giá nên kết hợp chặt chẽ với những nhiệm vụ hoặc đặc tính quan trọng đối với sự thực hiện công việc Cấp trên nên được đào tạo để sử dụng các công cụ đánh giá một cách chính xác, và kết quả phải được xem xét cẩn thận và lưu trữ thành văn bản phục vụ cho mục đích lưu trữ tài liệu Nếu có thể, một cơ chế đánh giá và hỗ trợ chính thống nên được thiết lập và nhà quản trị cấp cao hay nhà quản trị nguồn nhân lực nên xem xét kết quả đánh giá, xếp hạng Cuối cùng, nên có một vài hình thức tư vấn nhằm giúp đỡ những người đánh giá yếu

- Loại bỏ các lỗi đánh giá

Khi một hệ thống đánh giá cần các cá nhân đưa ra sự đánh giá chủ quan

về sự thực hiện của người khác, thành tố thứ hai về loại bỏ các lỗi trở nên quan trọng Việc đánh giá, xếp loại có thể bị sai lệch do cố ý hoặc vô ý

Lỗi bao dung Thỉnh thoảng người đánh giá, đánh giá thành tích của

nhân viên cao hơn mức mà họ xứng đáng được hưởng

Lỗi nghiêm khắc Thi thoảng người đánh giá đánh giá nhân viên thấp

hơn mức lẽ ra họ đáng được nhận

Lỗi xu hướng trung tâm Đôi khi cấp trên viên đánh giá tất cả nhân

viên gần với điểm giữa của thang thành tích Có một ít nhân viên nhận được đánh giá quá cao hoặc quá thấp Lỗi xu hướng trung tâm thường là do việc thất bại trong quan sát nhân viên của cấp trên viên hoặc là do việc mô tả kém các tiêu thức thành tích

Khi lỗi xu hướng trung tâm, bao dung hoặc nghiêm khắc xảy ra thường xuyên, hệ thống đánh giá thành tích không đạt được mục đích phân biệt giữa nhân viên hoàn thành tốt và kém Khi các lỗi này xảy ra, gần như tất cả nhân viên nhận được đánh giá như nhau, tùy thuộc vào lỗi đánh giá

Lỗi vầng hào quang Lỗi vầng hào quang liên quan đến việc đánh giá

một cá nhân trên một vài khía cạnh thành tích Jack M Feldman định nghĩa lỗi Halo như là sự tương quan rất cao giữa các đánh giá trên nhiều phương diện, hoặc đơn giản là khuynh hướng mà người đánh giá tô hồng thành tích của người được đánh giá theo chiều hướng tốt Thông thường, chúng ta nghĩ rằng nhân viên có thể xuất sắc ở một vài công việc, đạt mức trung bình ở khía cạnh khác và có lẽ là yếu ở một vài lĩnh vực Nhân viên sẽ nhận được một vài điểm đánh giá cao, một ít là thấp, một ít là trung bình, lệ thuộc vào khía cạnh đánh giá Khi lỗi Halo xảy ra, nhân viên nhận được các đánh giá gần như đồng nhất trên tất cả các khía cạnh, và kết quả là sự tương quan giữa các đánh giá này là rất cao

d Tính thực tế

Để xây dựng, thực hiện, và sử dụng hệ thống đánh giá thành tích cần phải

có thời gian, nỗ lực và tiền bạc Lợi ích của việc sử dụng hệ thống đánh giá đối với tổ chức có giá trị hơn nhiều so với chi phí đã bỏ ra Hệ thống đánh giá nên tương đối dễ sử dụng, được nhân viên và nhà quản trị nhất trí cao Ngay cả hệ thống đánh giá được xây dựng tốt nhất cũng sẽ vô ích nếu nó không được sử dụng

Việc phát triển và sử dụng một hệ thống đánh giá có thể là rất tốn kém

Vì chi phí bằng tiền là cao, một tiêu chuẩn thực tế quan trọng để đánh giá hệ thống đánh giá là khoản tiết kiệm mà nó mang lại cho tổ chức Thông tin phản hồi, giống như lựa chọn và đào tạo kỹ lưỡng, có thể cải thiện thành tích của nhân viên Trên cơ sở lợi ích mang lại của đánh giá thành tích, người đánh giá

có thể tính toán hiệu quả của đánh giá thành tích Vì vậy, dù hệ thống đánh giá thành tích là khá tốn kém để xây dựng và thực hiện, chúng đem lại nhiều lợi ích tiềm tàng

1.2 TIẾN TRÌNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN

Dựa trên tiến trình đánh giá thành tích nhân viên của John M.Ivancevich trong tài liệu “Human resource management” năm 2010, tác giả đề xuất, để việc đánh giá thành tích nhân viên chính thức trở nên có hiệu quả, cần tiến hành 06 bước sau đây:

1. Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

2. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá thành tích cho mỗi vị trí

3. Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích

4. Đánh giá thành tích của nhân viên

5. Thảo luận về kết quả đánh giá với chính nhân viên

6. Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá

Hình 1.1: Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên

1.2.1 Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Đánh giá thành tích nhân viên là một trong những nhiệm vụ trọng tâm

mà một nhà quản trị giỏi cần phải thực hiện tốt Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình Cụ thể đánh giá thành tích công việc có thể được gộp thành hai nhóm chính như sau:

Xác định mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên

Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá TTNV cho mỗi vị trí

Thiết kế hệ thống đánh giá TTNV

Tiến hành đánh giá TTNV

Thảo luận về kết quả đánh giá với nhân viên

Đưa ra quyết định cuối cùng và hoàn tất hồ sơ đánh giá

a Đánh giá thành tích là công cụ phát triển nhân viên

Đánh giá thành tích có thể được sử dụng theo một vài cách thức khác nhau để khuyến khích phát triển nhân viên Đó là:

- Củng cố và duy trì thành tích: Bằng cách cung cấp thông tin phản hồi về thành tích của nhân viên, cấp trên có thể khuyến khích nhân viên tiếp tục theo chiều hướng thành tích tốt mà họ đã đạt được Nhân viên hoàn thành công việc tốt sẽ được tán dương, khen ngợi và nhận được các phần thưởng tài chính Việc nhà quản trị thừa nhận và tưởng thưởng cho nhân viên hoàn thành tốt công việc không những sẽ củng cố thành tích của chính những nhân viên đó mà còn sẽ tạo động lực cho các nhân viên khác nỗ lực hơn nữa để duy trì thành tích của chính mình trong tương lai

- Cải thiện thành tích: Trên cơ sở thông tin về đánh giá thành tích, cấp trên có thể đề nghị cách thức giúp cho nhân viên thực hiện công việc tốt hơn trong tương lai Cấp trên có thể chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và giúp đỡ nhân viên xác định, tìm ra cách thức hữu hiệu để hoàn thành các công tác quan trọng Thêm vào đó, người cấp trên có thể thảo luận mục tiêu công việc với nhân viên cũng như thời gian để đạt được các mục tiêu này

- Xác định mục tiêu phát triển nghề nghiệp: Các cuộc họp đánh giá thành tích mang lại cho người cấp trên và nhân viên cơ hội để thảo luận các mục tiêu

và kế hoạch nghề nghiệp dài hạn của nhân viên Người cấp trên có thể chỉ ra cho nhân viên hoặc đưa ra lời khuyên để đạt được các mục tiêu này Dựa trên

cơ sở các kỹ năng quá khứ, người cấp trên có thể đưa ra các gợi ý cụ thể, ngắn hạn cho nhân viên về việc làm thế nào để cải thiện thành tích theo cách trợ giúp nhân viên đạt được mục tiêu nghề nghiệp trong dài hạn

- Xác định nhu cầu đào tạo Đánh giá thành tích là tiền đề cho việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên Nếu một nhân viên cụ thể không đạt được yêu cầu về công việc, chương trình đào tạo có thể giúp đỡ họ hiệu chỉnh các kỹ

năng cần thiết hoặc sự thiết hụt về kiến thức Với những nhân viên thực hiện công việc trên mức yêu cầu (tiêu chuẩn) có thể được đưa vào chương trình phát triển để chuẩn bị cho việc đề bạt lên các chức vụ cao hơn Đánh giá thành tích cũng đem lại những thông tin hữu ích trong việc phát triển các chương trình đào tạo chuyên sâu cho tổ chức

b Đánh giá thành tích nhằm đưa ra các quyết định hành chính

Bên cạnh mục đích phát triển nhân viên, đánh giá thành tích cũng đóng vai trò quan trọng trong việc ra các quyết định hành chính Đánh giá thành tích được sử dụng để kết nối tưởng thưởng với thành tích và để đánh giá hiệu quả của các chính sách và hoạt động nguồn nhân lực của công ty

- Kết nối phần thưởng với thành tích: Đánh giá thành tích là cấu thành của hệ thống thưởng phạt của một tổ chức Các nhân viên, những người nhận được kết quả đánh giá tốt có xu hướng nhận các phần thưởng của tổ chức, chẳng hạn như tăng lương và thưởng, trong khi các nhân viên được đánh giá thấp sẽ nhận được hình phạt của tổ chức, bao gồm sự giáng chức hoặc sa thải Các quyết định nhân sự khác thường được kết nối với đánh giá thành tích bao gồm thăng tiến, nghỉ việc tạm thời, thuyên chuyển và các quyết định phạt khác

- Đánh giá các chính sách và chương trình nguồn nhân lực Thông tin đánh giá thành tích có thể cũng được sử dụng để đánh giá hiệu quả các chương trình quản trị nguồn nhân lực Các chương trình này có thể bao gồm các chương trình đào tạo, tái thiết kế công việc Điều này có nghĩa là thông tin đánh giá thành tích có thể được sử dụng để hỗ trợ việc đánh giá tính hiệu quả của các chương trình quản trị nguồn nhân lực, vì các chương trình này có mối liên hệ mật thiết với nhau

1.2.2 Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá cho mỗi vị trí

a Khái niệm tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

Tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên: là những yếu tố thành tích

mà tổ chức căn cứ vào để đánh giá nhân viên, chẳng hạn như chất lượng công việc, khối lượng công việc và chi phí để hoàn tất công việc [1, tr.256]

Phương pháp xây dựng tiêu chuẩn đánh giá: Thông thường các tổ chức sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chuẩn đánh giá thành tích gồm: phương pháp chỉ đạo tập trung và phương pháp thảo luận dân chủ

- Theo phương pháp chỉ đạo tập trung: từ thông tin phân tích công việc, nhà quản trị có thể xác định những yêu cầu về tiêu chuẩn đối với nhân viên thực hiện Bản tiêu chí thực hiện công việc cũng có thể được xem là cơ sở để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên

- Theo phương pháp thảo luận dân chủ: nhà quản trị và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chuẩn đánh giá dựa trên các mục tiêu công việc cần đạt được Thông thường đi đôi với việc xác lập tiêu chuẩn đánh giá

sẽ là việc thoả thuận một kế hoạch hành động nhằm đạt được những tiêu chuẩn đã xác lập Phương pháp này nhìn nhận sự chú trọng trong việc xây dựng mục tiêu công việc mới của quá trình đánh giá

b Các yêu cầu đối với tiêu chuẩn đánh giá

Cũng như với bất cứ tiêu chuẩn nào, một tiêu chuẩn đánh giá thành tích nhân viên hiệu quả nên có tất cả những đặc điểm SMART dưới đây: [9, tr.10-11]

- Cụ thể (Specific): Phải gắn với mục tiêu chiến lược của tổ chức, xác định rõ những gì mà nhân viên cần phải đạt được, giải thích rõ ràng và chính xác nội dung và cách thức thực hiện công việc cùng thời hạn hoàn thành, tránh mập mờ

- Có thể đo lường được (Measurable): Tiêu chí nên trả lời các câu hỏi như cái gì, bao nhiêu và khi nào Khi tiêu chí đánh giá thành tích được diễn đạt một cách cụ thể, có thể đo lường theo các mức độ thì việc so sánh giữa tiêu chí với thành tích sẽ công bằng giữa các nhân viên

- Có thể đạt được (Achieved): Tiêu chí mang tính thách thức và thực tế cho nhân viên Thiết lập tiêu chí quá cao nhằm khuyến khích nhân viên nỗ lực hết mình hoặc có thể gây tác động ngược lại Điều cần lưu ý ở đây là mục tiêu cần thống nhất giữa cấp quản trị và nhân viên để tránh mục tiêu là áp đặt vượt quá khả năng thực hiện của nhân viên hoặc nhân viên đăng ký mức độ hoàn thành dưới khả năng thực hiện để dễ đạt thành tích

- Hợp lý (Relevant): Tiêu chí đó có thể bao quát toàn bộ những nhiệm

vụ đặt ra đối với nhân viên, được nhân viên chấp nhận, nằm trong khả năng

và tầm kiểm soát của nhân viên

- Có hạn định thời gian (Timebound): Có kế hoạch về thời gian hoàn thành thống nhất, rõ ràng

c Các loại tiêu chuẩn đánh giá

Do không có loại tiêu chuẩn nào bao hàm toàn bộ nội dung công việc, đồng thời mỗi loại có ưu điểm và tồn tại riêng khi sử dụng để đánh giá thành tích nhân viên, hầu hết các nghiên cứu đều cho thấy rằng cần thiết phải có đa tiêu chuẩn để đánh giá thành tích nhân viên một cách toàn diện Nhiều tiêu chuẩn được bổ sung vào theo phương pháp thống kê hay được kết hợp lại để tạo thành một phương pháp đánh giá đa mặt [1, tr.256]

Việc lựa chọn tiêu chuẩn không phải là một quy trình đơn giản Người

ta phải đánh giá cẩn thận cả hoạt động và kết quả thu được Để xây dựng được tiêu chuẩn như ý muốn thì phải xem xét kết hợp cả hoạt động và kết quả thu được

Có 04 loại tiêu chuẩn đánh giá như sau:

Các tố chất, đặc điểm của nhân viên

Đánh giá dựa trên đặc điểm được sử dụng để đánh giá tính cách hoặc các đặc điểm cá nhân của nhân viên Một số các tố chất, đặc điểm của nhân viên

như tính cách, thái độ, hình thức, tính chủ động được coi là cơ sở cho một số đánh giá

Mặc dù đánh giá dựa trên đặc điểm là dễ xây dựng nhưng nó cũng bộc

lộ nhiều hạn chế Các đặc điểm được đánh giá theo loại này thường không liên quan đến cách thức nhân viên thực sự ứng xử trong công việc, bởi vì hành vi công việc bị ảnh hưởng bởi nhiều tình huống và nhân tố môi trường Ngoài ra đánh giá theo cách này rất khó để xác định một cách chính xác và nó không hữu hiệu để cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên

Hành vi của nhân viên

Đánh giá loại này xem xét hành vi của nhân viên hơn đặc điểm cá nhân của họ Đánh giá hành vi thích hợp khi tiến trình sử dụng để hoàn thành công việc cần được quan trọng, vì vậy nó được sử dụng để nhấn mạnh đến cách thức hoàn thành công việc Các tổ chức có thể đánh giá hành vi liên quan đến công việc của một nhân viên, chẳng hạn: phong cách lãnh đạo, bồi dưỡng người khác, tinh thần hợp tác trong làm việc nhóm, định hướng dịch vụ khách hàng Nếu như một số hành vi mang lại kết quả mong muốn, việc sử dụng chúng trong quá trình đánh giá là xác đáng

Trong đánh giá dựa trên hành vi, nhân viên đánh giá dựa trên những điều

mà nhân viên thực hiện trong công việc Cách đánh giá này được pháp luật chấp nhận hơn cách đánh giá theo đặc điểm Đánh giá hành vi có thể là rất hữu ích cho mục đích phản hồi vì nó xác định một cách chính xác những điều nhân viên nên làm

Sự thiếu hụt có thể là một nhược điểm khi xác lập các tiêu chí hành vi bởi

vì chúng thường không bao hàm tất cả hành vi có thể dẫn đến hiệu quả công việc Đối với một vài công việc, thành tích tốt có thể đạt được qua việc sử dụng hành

vi khác nhau

Kết quả thực hiện công việc

Các tiêu chí kết quả thực hiện công việc được sử dụng khi mục đích quan trọng hơn các phương tiện, kết quả công việc quan trọng hơn cách thức thực hiện, hoặc khi có nhiều cách thức sử dụng để đạt được kết quả

Các kết quả được xác định cần phải nằm trong tầm kiểm soát của cá nhân hoặc là nhóm làm việc đó Đánh giá dựa trên kết quả là rất khó đo lường trong một vài trường hợp và đối với một vài công việc Sử dụng duy nhất tiêu chí kết quả để đánh giá có thể nuôi dưỡng một trạng thái tâm lý “có kết quả bằng bất cứ giá nào” trong số nhân viên

Thành tích của nhóm sẽ bị tác động nếu các cá nhân lo cho kết quả của mình và không góp phần giúp đỡ đồng nghiệp Tiêu chí kết quả thực hiện công việc bộc lộ hạn chế vì không đề cập đến các khía cạnh của thành tích chẳng hạn như sự hợp tác, nhân tố đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra lợi ích của tổ chức Hạn chế cuối cùng của việc đánh giá theo loại tiêu chí này

là không hữu ích ở góc độ phát triển nhân viên Nếu kết quả thấp hơn mức độ chấp nhận được, chúng cũng không cung cấp thông tin rõ ràng nhằm cải thiện thành tích công việc

Năng lực thực hiện công việc

Năng lực là phạm vi rộng bao gồm kiến thức, các kỹ năng, tố chất và hành vi có thể mang tính nghiệp vụ, có liên quan đến các kỹ năng ứng xử hoặc là định hướng công việc Trong các công việc của nhà quản trị, các năng lực liên quan có thể bao gồm việc phát triển tài năng, các kỹ năng quản

lý như hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra giám sát, gây ảnh hưởng và lôi cuốn Các năng lực được lựa chọn để đánh giá thành tích phải là những năng lực có liên quan mật thiết đến thành công trong công việc Một số các năng lực khác lại liên quan đến các hành vi và kết quả cần thiết để đáp ứng

công việc tương lai được xem là tiềm năng phát triển của nhân viên

Chúng ta cũng cần biết ba dấu hiệu cơ bản để xem xét vấn đề bản chất của năng lực như sau:

- Sự hứng thú đối với công việc (thái độ lao động): Sự hứng thú này được thể hiện trong tình huống khó khăn phức tạp nhưng nhân viên vẫn không uể oải, làm cho bằng được Sự hứng thú công việc xuất phát từ sự say

mê, yêu mến nghề nghiệp thực thụ chứ không phải vì một lý do toan tính khác

- Kết quả công việc được giao

- Sự tiếp thu chuyên môn, các kỹ năng, kỹ xảo trong công việc nhanh hay chậm

Việc năng lực có biểu hiện và phát huy được hay không phụ thuộc chủ yếu vào người lãnh đạo, bởi nếu người lãnh đạo không phát hiện ra và tạo điều kiện cho mầm mống đó phát triển thì sự thui chột khả năng của nhân viên là điều tất yếu…

1.2.3 Thiết kế hệ thống đánh giá thành tích nhân viên

a Thời gian đánh giá

Người tiến hành đánh giá phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên Khi nào việc đánh giá hoàn tất?

Theo các chuyên gia, có thể tổ chức đánh giá thành tích nhân viên chính thức theo định kỳ và phi chính chức trong trường hợp cần thiết

Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hàng quý hoặc hàng tháng tuỳ theo tổ chức Thời gian đánh giá tùy thuộc nhiều vào tình huống và định hướng quản trị của từng tổ chức, làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của tổ chức và các giá trị phần thưởng Nếu định

kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít có cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa khuyến khích của phần thưởng cũng không còn đầy đủ giá trị Đó là chưa

kể, để lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại có nguy cơ “nhớ” rất

rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

b Phương pháp đánh giá

Hiện nay có rất nhiều phương pháp đánh giá thành tích nhân viên, việc

sử dụng phương pháp nào để đánh giá thành tích là tuỳ thuộc đối tượng đánh giá là cấp quản trị hay cấp nhân viên, tùy thuộc vào mục tiêu của việc đánh giá là tăng thưởng, đề bạt, đào tạo hay mục tiêu phát triển nhân viên để lựa chọn phương pháp phù hợp nhất Sau đây là một số phương pháp đánh giá thành tích nhân viên:

So sánh chủ quan thành tích của những cá nhân riêng lẻ theo một thứ hạng từ giỏi nhất đến kém nhất Ba loại thủ tục so sánh được sử dụng trong đánh giá thành tích là: xếp hạng, so sánh cặp và phân phối trọng số

Xếp hạng (Ranking)

Khi sử dụng phương pháp xếp hạng, người ta so sánh trực tiếp các cá nhân với nhau Ưu điểm của phương pháp này là dễ giải thích, hiểu và sử dụng, không những thế nó còn đòi hỏi ít thời gian và chi phí hơn các kỹ thuật đánh giá khác

Quy trình xếp hạng đơn giản nhất là xếp hạng thẳng, trong đó người đánh

giá sắp xếp nhân viên từ tốt nhất đến kém nhất trên cơ sở thành tích toàn diện của nhân viên Trước tiên nhân viên tốt nhất được xác định, rồi thì đến người thứ hai, và tiếp tục cho đến nhân viên kém nhất

Cách thứ hai gọi là xếp hạng luân phiên Theo cách này, trước hết người đánh giá tiến hành xếp hạng nhân viên tốt nhất, kế tiếp đến nhân viên kém nhất, sau đó đến nhân viên tốt thứ hai, rồi nhân viên kém tiếp theo, quy trình tiếp tục cho đến khi đánh giá hết tất cả nhân viên

So sánh cặp

Tất cả các cặp so sánh phải được hình thành Người đánh giá phải xác định nhân viên nào trong mỗi cặp là tốt hơn người kia Thứ hạng của nhân

viên được xác định bởi số lần người đó được đánh giá cao trong mỗi cặp Nhân viên được lựa chọn nhiều nhất được xếp hạng lớn nhất Sử dụng phương pháp này đòi hỏi việc so sánh nhiều cặp ngay cả khi số lượng nhân viên không lớn Công thức để tính số cặp là n(n-1)/2, trong đó n là số nhân viên Ví dụ, nếu có 10 nhân viên trong một nhóm, thì số so sánh phải thực hiện là 10(9)/2= 45 So sánh cặp là phức tạp hơn xếp hạng thẳng, nhưng so sánh cặp cho kết quả nhất quán và tin cậy hơn

Phân phối trọng số

Phân phối trọng số là kỹ thuật phân bổ thứ hạng và có thể được tích hợp với bất kỳ phương pháp đánh giá nào Tuy nhiên, phương pháp này đòi hỏi sự so sánh giữa các cá nhân trong nhóm xem xét Với phân phối trọng số, thứ hạng thành tích của nhân viên được phân bố theo đường phân phối chuẩn

Ví dụ các loại thành tích được thiết lập với yêu cầu rằng 10% không đáp ứng yêu cầu, 20% dưới yêu cầu, 40% đáp ứng yêu cầu, 20% giỏi và 10% xuất sắc Vấn đề chính của phân phối trọng số là nhóm nhân viên có thể không tuân theo phân phối trọng số đã được xác định Các giám sát viên thường không thích hệ thống phân phối trọng số bởi vì chúng hạn chế sự tự do của người đánh giá

Thay vì so sánh thành tích của nhân viên với các đồng nghiệp khác, hệ thống đánh giá có thể sử dụng các tiêu chuẩn thành tích công việc tuyệt đối Thành tích của nhân viên được đánh giá trên tiêu chuẩn xây dựng Các tiêu chuẩn tuyệt đối tạo điều kiện cho việc so sánh nhân viên từ các bộ phận khác nhau Các cách thức của kỹ thuật tiêu chuẩn tuyệt đối bao gồm thang điểm đánh giá, liệt kê kiểm tra, kỹ thuật sự kiện quan trọng, thang điểm đánh giá hành vi và thanh quan sát hành vi

Phương pháp mức thang điểm ( Graphic rating scales)

Đây là kỹ thuật đánh giá được sử dụng rộng rãi nhất Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Những tiêu thức này đuợc xây dựng trên cơ sở phân tích công việc

Ưu điểm của thang đánh giá là dễ xây dựng và sử dụng cũng như được người đánh giá chấp nhận Nếu được xây dựng một cách chính xác, phương pháp thang điểm đáng tin cậy và hiệu lực hơn các kỹ thuật phức tạp khác do

có thể hạn chế các lỗi đánh giá Tuy nhiên, phương pháp thang điểm bộc lộ hạn chế về tiêu thức thành tích sử dụng để đánh giá và thang điểm không được xác định và mô tả rõ sẽ gây khó khăn cho người đánh giá Trong thực

tế, để sử dụng hiệu quả thang điểm đánh giá, người phát triển thang điểm phải định nghĩa rõ mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang cho mỗi tiêu thức đánh giá

Phương pháp liệt kê kiểm tra (Weighted Checklists)

Liệt kê kiểm tra cung cấp các đặc điểm hoặc hành vi liên quan đến công việc và yêu cầu người đánh giá đánh dấu vào khoản mục đặc trưng cho nhân viên cụ thể Khi xây dựng bản liệt kê kiểm tra, chuyên gia công việc phải chỉ

ra mức độ tốt hoặc xấu của mỗi hành vi Điểm số đánh giá của mỗi nhân viên được tổng hợp từ các tiêu thức được lựa chọn, phù hợp với nhân viên

Phương pháp sự kiện điển hình (Critical-Incident technique) Khi sử dụng sự kiện điển hình để đánh giá thành tích, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể Vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của nhân viên

Kỹ thuật sự kiện điển hình đòi hỏi người đánh giá dành nhiều thời gian và

thực sự khó là phải xác định bao nhiêu và cấu trúc các sự kiện như thế nào cho đánh giá cuối cùng Tuy nhiên, vì hầu hết người thực hiện đánh giá bận tâm đến việc nhớ các hành vi của nhân viên trong giai đoạn đánh giá, phương pháp này rất hữu ích trong việc hỗ trợ các phương pháp khách quan được mô

tả ở trên Các nghiên cứu chỉ ra rằng phương pháp này giảm thiểu lỗi bao dung và phân biệt một cách chi tiết hơn Để đảm bảo tính khả thi và thành công của phương pháp này, người quan sát phải tiến hành quan sát thường xuyên cấp dưới trong suốt giai đoạn đánh giá và ghi lại những sự việc quan sát được

Phương pháp thang điểm đánh giá căn cứ vào hành vi (Behaviorally anchored rating scale - BARS)

Thang điểm đánh giá hành vi định nghĩa một cách chi tiết và đầy đủ từng điểm đánh giá trên thang trong đó sử dụng mẫu hành vi đại diện cho các mức

độ thành tích cụ thể Sử dụng cách xây dựng thang đánh giá này cho các tiêu thức quan trọng của thành tích, người đánh giá sẽ có thang điểm tổng hợp Trên cơ sở đó, khi tiến hành đánh giá thành tích nhân viên, người đánh giá phải đánh dấu mức độ đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên

Phát triển thang điểm đánh giá hành vi là tiến trình mất nhiều thời gian, tốn kém về chi phí và đòi hỏi sự nỗ lực của nhiều người Các bước như sau:

- Một nhóm những nhân viên tham gia (có lẽ bao hàm cả công nhân và người giám sát) xác định các tiêu thức quan trọng tạo nên thành tích Yêu cầu đối với các thành viên của nhóm là am hiểu về công việc mà nhân viên thực hiện Tiếp theo, nhóm sẽ viết định nghĩa, bản mô tả cho mỗi một tiêu thức thành tích

- Nhóm thứ hai nêu lên các sự kiện điển hình để minh họa các mức độ thành tích: hiệu quả, trung bình và không hiệu quả cho từng tiêu thức Bước

này chúng ta sẽ triển khai các tiêu thức thành các mức độ nhỏ để đánh giá cho tiêu thức đó

- Nhóm thứ ba được cung cấp bản liệt kê của các tiêu thức và một chồng các thẻ, mỗi thẻ chứa một trong số các sự kiện điển hình cho tiêu thức Công việc của mỗi thành viên trong nhóm là ấn định mỗi sự kiện điển hình vào từng tiêu thức thích hợp nhất

- Nhóm thứ tư đánh giá mức độ thành tích trên mỗi sự kiện đại diện còn lại Các thành viên của nhóm này sẽ đánh giá sự kiện này liệu nó đại diện cho mức xuất sắc, trên trung bình, trung bình hoặc dưới trung bình Trung bình và

độ lệch chuẩn của những đánh giá này sẽ được tính toán cho mỗi sự kiện điển hình Sự kiện sẽ bị loại nếu các thành viên không nhất trí với mức độ thành tích đại diện

- Ở bước cuối cùng, thang đánh giá sẽ được thử nghiệm trong tổ chức Phương pháp BARS cần nhiều thời gian để xây dựng vì nó liên quan đến nhiều người Đáng ngạc nhiên là hạn chế này cũng chính là điểm mạnh chính của phương pháp Các nhân viên được đánh giá bằng phương pháp này có thể

hỗ trợ để xây dựng nó Sự tham gia của người được đánh giá tạo cơ hội cho BARS gia tăng tính hiệu lực và nhân viên dễ chấp nhận chúng Vì BARS liên quan mật thiết đến công việc nên phương pháp này ít chịu thách thức trước luật pháp hơn so các phương pháp đánh giá khác Tuy nhiên sử dụng phương pháp này có thể là không thực tế Mỗi loại công việc cần một BARS riêng, và điều này nhiều khi là không thể đối với tổ chức vì lý do kinh tế hoặc do có quá

ít nhân viên trong một công việc cụ thể khiến cho kỹ thuật khả thi

Thang quan sát hành vi ( Bihavioral observation scale – BOSs) Các đánh giá viên sử dụng BARS để đánh giá cảm thấy khó khăn trong việc tìm kiếm điểm cụ thể đại diện cho thành tích của nhân viên, người thi thoảng có những hành vi tích cực nhưng tại thời điểm khác thì thực hiện kém

Phương pháp quan sát hành vi được phát triển nhằm khắc phục nhược điểm này

Để phát triển BOSs, trước tiên các chuyên gia công việc xác định các nhóm sự kiện điển hình tương tự và tổ chức chúng thành các tiêu thức thành tích Nếu các chuyên gia không đồng ý về mức liên quan của sự kiện, chúng

sẽ bị loại

Ưu điểm của thang quan sát hành vi là chúng dựa trên phân tích kỹ về công việc Hiệu lực nội dung của sự kiện BOS được đánh giá trực tiếp và BOSs được pháp luật thừa nhận BOSs cũng hữu ích trong việc cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên Hơn nữa, BOSs không những chỉ ra hành vi nào đại diện tốt nhất cho thành tích của nhân viên mà nó còn thể hiện mức độ thường xuyên của hành vi này, nó cung cấp thông tin về thành tích sâu hơn

Phương pháp quản trị bằng mục tiêu (MBO)

Phương pháp đánh giá cá nhân rất phổ biến đối với đánh giá thành tích của các nhà quản trị hoặc các chuyên viên là quản trị bằng mục tiêu (Management by objectives - MBO) Với phương pháp quản trị bằng mục tiêu, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đặc tính cá nhân qua sự hoàn thành công tác Vai trò của nhà quản trị chuyển từ người trọng tài phân xử qua vai trò của người cố vấn hay tư vấn [6, tr.120-131]

Hình 1.2 mô tả các bước đánh giá thành tích nhân viên theo phương pháp quản trị bằng mục tiêu MBO

Hình 1.2: Quản trị theo mục tiêu

c Đối tượng thực hiện đánh giá

Trong hầu hết các tổ chức, bộ phận tổ chức nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích nhân viên Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này Nhưng

trách nhiệm đánh giá chính thuộc về ai là tùy vào tổ chức

Cấp trên trực tiếp

Những cấp trên được lựa chọn là những người tiếp xúc nhiều với nhiều nhân viên Phương pháp này có những ưu thế, giúp cân bằng lại với thiên kiến của cấp trên và cung cấp thêm những thông tin bổ sung để đánh giá, đặc biệt nếu như nó tuân thủ theo định dạng nhóm

Đồng nghiệp (các cộng sự)

Trong hệ thống đánh giá đồng đẳng, các cộng sự phải được biết về mức

độ hiệu quả công việc của nhân viên được đánh giá Để hệ thống này có thể

Bước 1: Mục

đích và mục tiêu

của tổ chức

Bước 3A: Cấp trên liệt kê mục đích và mục tiêu cho cấp dưới

Bước 3B: Cấp dưới đề nghị mục đích và mục tiêu

Bước 4: Mục đích và mục tiêu được cả 2 nhất trí

Bước 5: Đánh giá chuyển tiếp

Bước 5B: Cung cấp nguồn lực/

đầu vào

Bước 5A: Loại bỏ mục đích/mục tiêu không thích hợp