(luận văn thạc sĩ) đào tạo nguồn nhân lực tại đại học vinh

nguồn nhân lực nhân viên tại Trường Đại học Vinh; v i thời gian nghiên cứu có hạn, nên không tham vọng đưa ra một hệ thống các giải pháp hoàn chỉnh, toàn diện, mà chỉ đề xuất một vài giả

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ KIM NGÂN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI ĐẠI HỌC VINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2016

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN THỊ KIM NGÂN

ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

TẠI ĐẠI HỌC VINH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.01.02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực chưa từng được ai công bố ttrong bất kì công trình nào khác

Tác giả luận văn

Nguyễn Thị Kim Ngân

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn 3

6 Bố cục luận văn 4

7 Tổng quan tài liệu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 9

1.1.1 Đào tạo nguồn nhân lực và các khái niệm liên quan 9

1.1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực 10

1.2 TIẾN TRÌNH VÀ NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC 12

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo 12

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 13

1.2.3 Xác định kiến thức cần đào tạo 15

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 16

1.2.5 Tổ chức và kiểm soát quá trình đào tạo 24

1.2.6 Dự toán kinh phí đào tạo 26

1.2.7 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 27

1.3 ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC 30

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH 37

2.1 TỔNG QUAN VỀ ĐẠI HỌC VINH 37

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 37

2.1.2 Đặc điểm tổ chức quản lý 40

2.1.3 Đặc điểm về các nguồn lực 41

2.2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH 46

2.2.1 Thực trạng về xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực 46

2.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo 48

2.2.3 Xác định kiến thức đào tạo 49

2.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo 51

2.2.5 Tổ chức và kiểm soát quá trình đào tạo 52

2.2.6 Dự toán kinh phí đào tạo 55

2.2.7 Kết quả đào tạo và đánh giá hiệu quả đào tạo 56

2.3 ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ QUÁ TRÌNH ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH 63

2.3.1 Những kết quả đạt được 63

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại 63

2.3.3 Nguyên nhân của những hạn chế 64

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 68

CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH 69

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN 69 3.1.1 Các quy định của nhà nư c liên quan đến nguồn nhân lực trong lĩnh vực giáo dục 69

3.1.2 Mục tiêu, chiến lược phát triển của Trường trong những năm t i 73

3.1.3 Định hư ng đào tạo nguồn nhân lực của Trường 75

3.2 ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH 76

3.2.1 Xác định đúng nhu cầu của nhân lực theo trình độ 76

3.2.2 Hoàn thiện công tác xác định mục tiêu đào tạo 79

3.2.3 Xác định nội dung đào tạo 81

3.2.5 Hoàn thiện việc lập dự toán ngân sách cho đào tạo 84

3.2.6 Tăng cường công tác đánh giá kết quả đào tạo 85

3.2.7 Bố trí, sử dụng đội ngũ giảng viên hợp lý sau đào tạo 87

3.3 MỘT SỐ KIẾN NGHỊ NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI ĐẠI HỌC VINH 88

3.3.1 Đối v i Nhà nư c 88

3.3.2 Đối v i Bộ Giáo dục và Đào tạo 89

3.3.3 Đối v i UBND Tỉnh Nghệ An 90

3.3.4 Đối v i toàn bộ cán bộ, giảng viên 90

KẾT LUẬN 91 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT

CNH : Công nghiệp hóa

HĐH : Hiện đại hóa

GD - ĐT : Giáo dục và Đào tạo

ĐH : Đại học

CĐ : Cao đẳng

UBND : Ủy ban Nhân dân

NCKH : Nghiên cứu khoa học

GV : Giảng viên

NNL : Nguồn nhân lực

GDĐH : Giáo dục Đại học

DANH MỤC HÌNH

Số hiệu

2.2 Mức độ phù hợp của những kiến thức, kỹ năng đƣợc đào

tạo đối v i giảng dạy

58

2.3 Mức độ cung cấp thông tin đào tạo cho giảng viên 61 2.4 Đánh giá về công tác bố trí nhân sự sau đào tạo 62

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Số hiệu

1.2 Yêu cầu về nội dung đào tạo giảng viên 32

2.2 Nguồn lực nhân lực phân theo trình độ 43 2.3 Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi hiện nay 44 2.4 Nguồn lực tài chính Trường Đại học Vinh qua các năm 45 2.5 Nhu cầu và thực tế đào tạo tại Trường Đại học Vinh 47 2.6 Thống kê số lượng giảng viên tham gia khóa đào tạo 49 2.7 Tình hình đào tạo nguồn nhân lực phân theo ngành 2014 50 2.8 Số lượng giảng viên được đào tạo phân theo phương pháp 51 2.9 Kinh phí đào tạo nguồn nhân lực qua các năm 55 2.10 Kinh phí nhà trường chi cho đào tạo nguồn nhân lực 55

2.12 Kết quả khảo sát về đánh giá mục tiêu đào tạo 59 2.13 Những hình thức hỗ trợ đào tạo của nhà trường 59 2.14 Đánh giá mức hỗ trợ đối v i các khóa đào tạo 60 2.15 Kết quả khảo sát việc bố trí sau đào tạo 62 2.16 Mong muốn về chính sách đào tạo trong tương lai 63

3.2 Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực đến năm 2020 79

3.4 Dự kiến nhu cầu kinh phí đào tạo nguồn nhân lực 84

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Trong thế kỉ 21, toàn thế gi i bư c vào thời đại kinh tế tri thức mà trong

đó chất lượng nguồn nhân lực đóng vai trò then chốt và mang tính cạnh tranh

Do đó, tất cả các quốc gia đều ưu tiên vấn đề đào tạo nguồn nhân lực lên hàng đầu Việt Nam cũng đã thừa nhận điều này khi bư c vào một thời kỳ phát triển

m i: Thời kỳ đẩy mạnh CNH, HĐH đất nư c gắn v i kinh tế tri thức

Trong bối cảnh đó, GD-ĐT tất yếu có vai trò quan trọng để phát triển nguồn nhân lực Giáo dục trong hệ thống trường học là con đường ngắn nhất và khoa học nhất để truyền thụ tri thức cho người học một cách cơ bản, có hệ thống và hiệu quả Hệ thống giáo dục nư c ta hiện nay có nhiều cấp học, ngành học được xấy dựng chặt chẽ và mang tính phát triển Đội ngũ nhà giáo là lực lượng nòng cốt thực hiện mục tiêu GD-ĐT, là người xây dựng cho người học thế gi i quan, nhân sinh quan tiến bộ, trang thiết bị cho người học tri thức và phương pháp tư duy khoa học, khả năng làm việc độc lập, sáng tạo Vì vậy, vai trò của đội ngũ nhà giáo rất quan trọng, công việc của họ sẽ để lại dấu ấn trong tương lai Khi nói về vai trò của đội ngũ nhà giáo, tại hội nghị giáo dục ở Astralia năm 1993 các đại biểu đã đưa ra nhận định: “Người giáo viên sẽ là người có trách nhiệm làm thay đổi thế giời” Và Đảng ta cũng xác định: “Giáo viên là nhân tố quyết định chất lượng giáo dục và được xã hội tôn vinh”

Đối v i một tổ chức làm nhiệm vụ giáo dục và đào tạo như trường Đại học Vinh thì yếu tố nhân lực càng quan trọng Bởi lẽ, để thực hiện nhiệm vụ đào tạo nhận lực cho xã hội thì đòi hỏi đội ngũ nhân lực của trường phải có trình độ chuyên môn cao, nghiệp vụ sư phạm vững, bên cạnh đó đội ngũ quản

lí và chuyên viên của trường cũng phải chuyên nghiệp Để đạt được yêu cầu này, đòi hỏi nhà trường phải chú trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực về mọi mặt, không chỉ là trình độ chuyên môn

Trường Đại học Vinh được thành lập theo Quyết định số 318/QĐ-TTg, ngày 19/3/2007 của Thủ tư ng Chính phủ Trường Đại học Vinh là một trường công lập, đa cấp, đa ngành, đào tạo nguồn nhân lực nhằm đáp ứng nhu cầu của sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội của tỉnh Vinh nói riêng và của đất

nư c nói chung Những năm qua nhà trường chỉ đạo quyết liệt việc xây dựng đội ngũ cán bộ, giảng viên nhằm đáp ứng tốt yêu cầu nhiệm vụ ở một trường đại học Trong đó, việc đào tạo nguồn nhân lực trong trường là một trong những công việc quan trọng, là cơ sở cho việc đảm bảo và nâng cao chất lượng đào tạo Tuy nhiên, công tác đào tạo nguồn nhân lực của đội ngũ giảng viên tại trường còn bất cập, các tiêu chí đánh giá chưa rõ ràng

Xuất phát từ thực tế đó tôi quyết định chọn đề tài: “Đào tạo nguồn

nhân lực tại Đại học Vinh”, làm hư ng nghiên cứu cho luận văn thạc sĩ của

mình

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực trong các tổ chức

- Làm rõ thực trạng đào tạo nguồn nhân lực tại trường Đại học Vinh trong thời gian qua, từ đó đánh giá những thành tựu đạt được, những hạn chế

và nguyên nhân

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo tại trường Đại học Vinh trong tương lai

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đào tạo nguồn nhân lực tại trường Đại học Vinh

- Về mặt nôi dung: Nghiên cứu thực trạng, giải pháp đào tạo nguồn nhân lực là giảng viên giảng dạy

- Về mặt không gian: nghiên cứu được tiến hành tại trường Đại học Vinh

và các cơ sở Giáo dục trực thuộc Đại học Vinh

- Về mặt thời gian: Các dữ liệu thứ cấp được thu thập trong giai đoạn từ 2012-2014 Các dữ liệu sơ cấp được thu thập vào tháng 9/2015 Tầm xa của các giải pháp đến năm 2020 và tầm nhìn định hư ng đến năm 2030

4 Phương pháp nghiên cứu

Nhằm giúp cho nội dung nghiên cứu phong phú, sát thực tế, người viết

áp dụng kết hợp nhiều phương pháp nghiên cứu Cụ thể:

- Phương pháp trích dẫn, sao chép tài liệu: Áp dụng trong chương 1 khi nêu ra những quan điểm của tác giả đi trư c để làm rõ các khái niệm về đào tạo nguồn nhân lực

- Phương pháp so sánh: Áp dụng trong chương 2 khi phân tích các bảng biểu lấy được từ trường

- Phương pháp quan sát thực tiễn; phương pháp điều tra bằng phiếu khảo sát; phương pháp thu thập, đọc tài liệu và tổng hợp; phương pháp chuyên gia Các phương pháp nêu trên giúp người viết tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ : từ

lý thuyết đến thực tiễn V i phương thức tiếp cận vấn đề từ nhiều góc độ, người viết sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện và những giải pháp đề xuất sẽ sát thực tiễn, mang tính khả thi cao

Nguồn dữ liệu trong đề tài chủ yếu dựa vào hai nguồn chủ yếu là nguồn

dữ liệu sơ cấp và thứ cấp, Trong đó, nguồn dữ liệu sơ cấp được thu thập dựa trên việc khảo sát lực lượng nhân viên hiện đang làm việc tại Trường Số liệu được so sánh, phân tích, tổng hợp bằng hai phần mền tin học thông dụng trong công tác thống kê là Excel và SPSS

5 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn

Trên cơ sở khái lược những vấn đề lý luận cơ bản về đào tạo nguồn nhân lực và kết quả khảo sát thực trạng, chỉ ra những bất cập trong công tác đào tạo

nguồn nhân lực nhân viên tại Trường Đại học Vinh; v i thời gian nghiên cứu

có hạn, nên không tham vọng đưa ra một hệ thống các giải pháp hoàn chỉnh, toàn diện, mà chỉ đề xuất một vài giải pháp cơ bản, thiết thực, phù hợp, cần áp dụng trong thời điểm hiện tại của Trường Đại học Vinh nhằm hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực để làm cơ sở cho công tác phát triển nhân viên, khen thưởng, nâng lương, đề bạt đúng người đúng việc, bố trí, đào tạo cán bộ, nhân viên

6 Bố cục luận văn

Ngoài phần mở đầu, phần kết luận, kiến nghị và danh mục tài liệu tham khảo, luận văn được kết cấu thành 3 chương, cụ thể như sau:

Chương 1.Cơ sở lý luận về đào tạo nguồn nhân lực

Chương 2 Thực trạng công tác đào tạo nguồn nhân lực tại Đại học Vinh Chương 3 Các giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực trong thời gian t i tại Đại học Vinh

7 Tổng quan tài liệu

Đồng tác giá: Đào Hữu Hòa, Nguyễn Thị Bích Thu, Nguyễn Phúc

Nguyên, Nguyễn Thị Loan (2006), “Quản trị nguồn nhân lực”, Trường Đại

học Kinh tế Đà Nẵng đã đưa ra mô hình hệ thống đào tạo gồm 3 giai đoạn: đánh giá nhu cầu – đào tạo – đánh giá Đánh giá nhu cầu để loại trừ những chương trình đào tạo không thích hợp, để nhận biết những chương trình đào tạo còn chưa được đáp ứng và để xác định mục tiêu cho các chương trình được vạch ra Đỉnh điểm của giai đoạn này là thiết lập các mục tiêu cụ thể hóa các mục đích của đào tạo và năng lực mong muốn người nhân viên phải có sau khi hoàn tất chương trình đào tạo Ở giai đoạn 2 là xây dựng chương trình đào tạo thích hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra, điều này được hoàn tất bằng cách lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển các tài liệu đào tạo nhằm truyền tải kiến thức và kỹ năng được xác định trong các mục tiêu thuộc

về hành vi Ở giai đoạn 3, đánh giá chương trình đào tạo là để xác định xem chương trình đào tạo có đáp ứng được mục tiêu đào tạo đưa ra không và đưa

ra một số cách để đánh gia chương trình đào tạo

Nguyễn Vân Điềm-Nguyễn Ngọc Quân (2011), “Quản trị nguồn nhân lực” Chương IX “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực” đã trình bày một

cách rõ ràng về nội dung, tiến trình, phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực sau đào tạo

Mai Xuân Trường, (2010), “Phát triển đội ngũ giảng viên trường cao đẳng xây dựng công trình đô thị - Bộ Xây dựng: Thực trạng và giải pháp” đã

tiến hành phân tích thực trạng đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng xây dựng công trình đô thị về các mặt như: cơ cấu đội ngũ giảng viên theo trình độ, theo gi i tính; thực trạng về trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, tin học, ngoại ngữ Từ đó đánh giá chất lượng đội ngũ giảng viên dựa trên: Chuẩn về trình

độ chuyên môn; Chuẩn về trình độ nghiệp vụ sư phạm; Chuẩn về đạo đức tư cách nghề nghiệp Đồng thời đánh giá công tác đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ giảng viên; công tác thực hiện chế độ chính sách đối v i đội ngũ giảng viên

Từ kết quả phân tích các mặt nêu trên tác giả đã rút ra những ưu điểm và những hạn chế còn tồn tại, kết hợp v i mục tiêu phát triển đội ngũ giảng viên

để đưa ra các giải pháp nhằm khắc phục những hạn chế trong công tác phát triển đội ngũ giảng viên của trường Cao đẳng xây dựng công trình đô thị Tác giả đã đề xuất nhà trường cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp, trong đó

có những giải pháp đột phá về quy hoạch, đào tạo, bồi dưỡng và chế độ chính sách đối v i đội ngũ giảng viên; từ đó, đề xuất giải pháp tổ chức thực hiện các hoạt động đào tạo và bồi dưỡng nhằm nâng cao năng lực đội ngũ giảng viên trường Cao đẳng xây dựng công trình đô thị trong bối cảnh hội nhập Chính vì vậy, tăng cường công tác đào tạo bồi dưỡng đội ngũ giảng viên là một trong những biện pháp nhằm nâng cao phẩm chất và năng lực, là yêu cầu mang tính

tất yếu trong sự nghiệp phát triển giáo dục nói chung và trong việc thực hiện mục đích phát triển giáo dục đại học nói riêng

Nhóm tác giả Athanasios Chatzimouratidis, Ioannis Theotokas, Ioannis

N Lagoudis (2012), tạp chí Quản trị nguồn nhân lực quốc tế, “Decision support systems for human resource training and development” đã chỉ ra 9

phương pháp đào tạo nguồn nhân lực, và mỗi phương pháp đem lại các hiệu quả khác nhau Đó là các phương pháp: đào tạo trong công việc, kèm cặp

hư ng dẫn, học nghề, mô phỏng, học tập qua web, giảng viên đào tạo hư ng dẫn, lập trình tự hư ng dẫn, nghiên cứu tình huống, luân chuyển công việc Trong đó phương pháp nghiên cứu tình huống và chuyển giao công việc là tốt nhất và sẽ luôn được ưu tiên lựa chọn hàng đầu Bên cạnh đó, học tập qua web lại là phương pháp lý tưởng để giảm thiểu chi phí

Các tác giả Marı´a Dolores Vidal-Salazar, Nuria Esther Hurtado-Torres

and Fernando Matı´as-Reche (2012) “Training as a generator of employee capabilities”, Tạp chí Quản trị nguồn nhân lực quốc tế của đã cho thấy tầm

quan trong của việc đào tạo nguồn nhân lực Trong môi trường kinh tế toàn cầu hiện nay, các công ty nhằm có được lợi thế cạnh tranh lâu dài phải được nhận thức của những khả năng phân biệt các công ty v i đối thủ cạnh tranh

V i ý nghĩa này, đào tạo nguồn nhân lực có thể kích thích sự phát triển những khả năng liên quan đến nguồn nhân lực của công ty, từ đó tạo ra sự khác biệt để đạt được lợi thế cạnh tranh như mong muốn Vì lý do này, các tác giả coi đào tạo nguồn nhân lực như là một chính sách cho sự phát triển của nguồn nhân lực của tổ chức

Phan Thuỷ Chi (2008), “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của các trường đại học khối Kinh tế Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế”, Luận án tiến sĩ , đã hệ thống hóa các lý luận cơ bản về vấn

đề đào tạo phát triển nguồn nhân lực cho các trường đại học khối kinh tế của

Việt Nam thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế, các yêu cầu đặt

ra đối v i công tác đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên - lực lượng chủ chốt của nguồn nhân lực trong các trường đại học khối kinh tế trư c những yêu cầu m i của thời kỳ hội nhập Tổng hợp và khái quát hóa một số mô hình của các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế, những tác động của chúng đối v i công tác đào tạo phát triển đội ngũ giảng viên Phân tích thực trạng các hoạt động đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên – lực lượng chủ chốt của nguồn nhân lực của các trường đại học, thông qua các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm khai thác và phát huy hiệu quả các chương trình hợp tác đào tạo quốc tế đối v i công tác đào tạo và phát triển đội ngũ giảng viên, qua đó nâng cao năng lực toàn diện cho đội ngũ giảng viên phục vụ công tác đào tạo trong các trường đại học khối kinh tế

Chu Thị Hồng Vân (2011) , “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại

Ủy ban nhân dân quận Sơn Trà thành phố Đà Nẵng”, Luận văn thạc sĩ Quản

trị kinh doanh, đã hệ thống được khá đầy đủ về các lý thuyết trong quản trị nguồn nhân lực lĩnh vực hành chính Nhà nư c Bằng những lý luận để làm rõ khác biệt giữa các ngành nghề khác nhau, đối v i mỗi tổ chức khác nhau, nguồn nhân lực có sức mạnh khác nhau Đề tài cũng đã xây dựng được các chính sách thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao đi đôi v i đề ra phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Ủy ban nhân dân quận Sơn Trà thành phố Đà Nẵng

Trần Anh Huy (2014), “Đào tạo nguồn nhân lực tại Bảo Hiểm Xã Hội

Đà Nẵng”, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh doanh đã chỉ ra sự tiến bộ trong

công tác đào tạo nguồn nhân lực trong những năm qua đồng thời đưa ra được các đề xuất kiến nghị hoàn thiện để hoàn thiện thêm công tác đào tạo nguồn nhân lực của tổ chức

Đoàn Thị Trúc Phượng (2015), “Đào tạo nguồn nhân lực tại Trường Cao đẳng Lương thực-Thực phẩm”, Luận văn thạc sĩ Quản trị kinh daonh đã

chỉ ra nguồn nhân lực ngày càng được các nhà quản trị thừa nhận là năng lực cốt lõi tạo ra sự phát triển bền vững của tổ chức Đối v i nhà trường thì nguồn nhân lực thể hiện qua đội ngũ giảng viên, chuyên viên và cán bộ quản lý Cũng trong luận văn đã chỉ ra được những mặt yếu kém còn tồn tại trong công tác quản lý của trường công lập, còn phải phụ thuộc vào nhiều cấp quản lý Tóm lại, trong thời gian vừa qua các tác giả đã nghiên cứu, làm rõ nội hàm của đào tạo nguồn nhân lực, nghiên cứu vận dụng các lý thuyết vào thực tiễn tại nhiều cơ quan trong và ngoài nư c Tuy nhiên, cho đến nay, chưa có

đề tài nghiên cứu về “ Đào tạo nguồn nhân lực tại Trường Đại học Vinh” Vì vậy, đề tài luận văn không trùng lặp v i các đề tài đã nghiên cứu Đề tài thực hiện có sự kế thừa và phát triển từ những thành quả của các tài liệu liên quan trư c để phân tích, từ đó đưa ra các giải pháp phù hợp v i thực tế nhà Trường

để hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực của Trường trong thời gian t i

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC 1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC

1.1.1 Đào tạo nguồn nhân lực và các khái niệm liên quan

a Khái niệm nguồn nhân lực

Có ý kiến cho rằng, nguồn nhân lực là tổng hơp cá nhân những con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động, là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động

Nguồn nhân lực của doanh ngiệp là tất cả những người đang làm việc trong tổ chức, doanh nghiệp đó, là lực lượng lao động của từng doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết v i nhau theo những tiêu chuẩn nhất định

Nguồn nhân lực doanh nghiệp được xem xét trên góc độ số lượng và chất lượng Số lượng được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô và tốc độ tăng NNL Các chỉ tiêu về số lượng có quan hệt mật thiết v i chỉ tiêu quy mô

và tăng trưởng của DN Chất lượng DN thể hiện thông qua tình trạng sức khỏe, trình độ văn hóa, trình độ chuyên môn, kỹ năng, kinh nghiệm [9]

Từ đó, ta có thể nêu lên khái quát: Nguồn nhân lực là tổng thể những tiềm năng của con người, trư c hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm: thể lực, trí lực, nhân cách của con người đáp ứng các nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp [10]

b Khái niệm đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là một hoạt động có tổ chức được thực hiện trong một thời gian nhất định và nhằm đem đến sự thay đổi về nhân cách và năng lực của con người [8]

Giáo trình Quản trị nhân lực của trường ĐH Kinh tế Quốc dân lại đưa ra một khái niệm đào tạo nguồn nhân lực khác tổng quát hơn Đào tạo được hiểu

là các hoạt động học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao 20 động nằm vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ, kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

Đào tạo nguồn nhân lực là tổng thể các hoạt động học tập có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động [3, Tr.161]

Đào tạo nguồn nhân lực là tiến trình nỗ lực cung cấp cho nhân viên những thông tin, kỹ năng và sự thấu hiểu về tổ chức công việc trong tổ chức cũng như mục tiêu, hoàn thành công việc thực tại tốt hơn, để họ có thể chuyển

t i công việc m i trong thời gian thích hợp

Từ đó cho thấy đào tạo là quá trình cung cấp các kiến thức, kĩ năng cụ thể cho người lao động, giúp họ có năng lực cần thiết giúp đạt được mục tiêu của tổ chức Qua đó, đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho thành công của

tổ chức và sự phát triển chức năng của con người Việc đào tạo nguồn nhân lực không chỉ thực hiện bên trong một tổ chức, mà còn bao gồm một loạt những hoạt động khác được thực hiện từ bên ngoài như học việc, học nghề và hành nghề Kết quả của quá trình đào tạo nguồn nhân lực sẽ nâng cao chất lượng, phát triển nguồn nhân lực đó

1.1.2 Vai trò của công tác đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực có ý nghĩa to l n đối v i xã hội, tổ chức và bản than người lao động

a Đối với xã hội

Đào tạo nguồn nhân lực là một vấn đề sống còn đối v i một quốc gia,

nó quyết định sự phát triển của xã hội, là một trong những giải pháp để chống lại tình trạng thất nghiệp hay các tệ nạn xã hội Đầu tư cho đào tạo và giáo

dục là những khoản đầu tư chiến lược chủ chốt cho sự phồn vinh của đất

nư c

b Đối với tổ chức

Đào tạo nguồn nhân lực sẽ đảm bảo cho nguồn lực của tổ chức có thể thích ứng và theo sátsự tiến hóa của khoa học kĩ thuật và công nghệ, đảm bảo cho tổ chức có một lực lượng lao động giỏi, hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của tổ chức, đặc biệt là như trong tình hình hiện nay, khi cả thế gi i đang chuyển sang một phương thức sản xuất m i, hùng hậu hơn trư c đây Tổ chức muốn tồn tại và phát triển phải thích ứng v i môi trường xung quanh và phải đáp ứng yêu cầu của cạnh tranh.Và thực tế cho thấy đào tạo là điều kiện tiên quyết để tổ chức có thể đi lên trong cạnh tranh Bởi nếu làm tốt công tác đào tạo và phát triển sẽ đem lại nhiều tác dụng cho tổ chức như: Giúp gia tăng hiệu quả làm việc; giúp tăng niềm tin và động lực cho nhân viên từ đó giúp tổ chức đạt được những mục tiêu đề ra; ngoài ra việc đào tạo nhân viên thường xuyên cũng tạo được một lực lượng lao động lành nghề, linh hoạt, có khả năng thích ứng v i những thay đổi trong tổ chức

c Đối với người lao động

Trong điều kiện sự phát triển của khoa học công nghệ, người lao động luôn phải nâng cao trình độ văn hóa và nghề nghiệp chuyên môn để không bị tụt hậu Đào tạo nguồn nhân lực sẽ giúp họ nâng cao kiến thức và tay nghề, giúp họ tự tin hơn và từ đó làm việc có hiệu quả hơn Bên cạnh đó, đào tạo nguồn nhân lực cũng góp phần phát huy khả năng khám phá khả năng của con người, trở nên nhanh nhẹn hơn để đáp ứng sự thay đổi của môi trường Ngoài

ra việc đào tạo nguồn nhân lực cũng tạo nên sự gắn bó giữa người lao động và

tổ chức Đặc biệt, đào tạo giúp tạo ta tính chuyên nghiệp cho người lao động cũng như đáp ứng nhu cầu và nguyện vọng phát triển của người lao động

1.2 TIẾN TRÌNH VÀ NỘI DUNG ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÁC TỔ CHỨC

Để tiến hành đào tạo nguồn nhân lực, ta đi theo quy trình sau

1.2.1 Xác định nhu cầu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào, ở bộ phận nào cần phải đào tạo, đào tạo kỹ năng nào, cho loại lao động nào và bao nhiêu người Việc xác định nhu cầu đào tạo của nhân viên cần được đánh giá theo 3 cấp độ chủ yếu: Phân tích tổ chức, phân tích tổ chức và phân tích cá nhân

- Phân tích nhu cầu đào tạo của tổ chức: Xác định nhu cầu đào tạo cần quan tâm đến hiệu quả hoạt động và các nhu cầu duy trì tổ chức

Cần đánh giá hiệu quả hoạt động của tổ chức để nhận biết những vấn đề

có thể cải thiện bằng đào tạo Hiệu quả hoạt động của tổ chức có thể được đánh giá thông qua sản lượng, chất lượng, phế phẩm, tình trạnh nghỉ việc hay

bỏ việc…

Cần đánh giá nhu cầu duy trì tổ chức để đưa ra các chương trình đào tạo cần thiết và kịp thời nhằm cung cấp ổn định những kĩ năng cần thiết để đáp ứng nhu cầu trong tương lai của tổ chức

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU ĐÀO TẠO

LỰA CHỌN PHƯƠNG PHÁP ĐÀO TẠO

TỔ CHỨC, KIỂM SOÁT QUÁ TRÌNH

DỰ TOÁN KINH PHÍ ĐÀO TẠO ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO

XÁC ĐỊNH NHU CẦU ĐÀO TẠO XÁC ĐỊNH KIẾN THỨC ĐÀO TẠO

- Phân tích công việc: Phân tích công việc là quá trình xác định một cách

có hệ thống các kĩ năng, nhiệm vụ và các kiến thức cần thiết để tiến hành công việc trong tổ chức Kết quả việc phân tích được thể hiện thông qua bản

mô tả và bản tiêu chuẩn thực hiện công việc.Trên cơ sở đó, tiến hành xác định những phần việc mà đào tạo cần đạt được

- Phân tích cá nhân người lao động: Phân tích này chú trọng đến các năng lực và đặc tính cá nhân người lao động, được sử dụng để xác định ai là người cần được đào tạo và đào tạo những gì? Do đó cần phải xuất phát từ việc đánh giá tình hình thực hiện công việc hiện tại của nhân viên và dự kiến được những yêu cầu của nhân viên trong tương lai

Có nhiều phương pháp thu thập thông tin để xác định nhu cầu đào tạo, chẳng hạn phỏng vấn cá nhân, sử dụng bảng câu hỏi, thảo luận nhóm, quan sát, phân tích thông tin sẵn có… Thông tin về nhu cầu đào tạo có thể thu thập qua việc quan sát thực hiện hiện công việc của người lao động hoặc nghiên cứu tài liệu sẵn có (kết quả đánh giá thực hiện công việc, báo cáo về năng suất, hiệu quả làm việc… ) Căn cứ vào các văn bản cho công việc và việc đánh giá tình hình thực hiện công việc, cơ cấu tổ chức và kế hoạch nhân lực,

tổ chức sẽ xác định được số lượng, loại lao động và loại kiến thức kỹ năng cần đào tạo

1.2.2 Xác định mục tiêu đào tạo

Xác định nhu cầu đào tạo là việc xác định cụ thể đào tạo ai thành người như thế nào và đạt được những loại tiêu chuẩn nào.Tức là xác định mục đích, yêu cầu của sản phẩm khi quá trình đào tạo kết thúc Đây là cơ sở định hư ng các nỗ lực đào tạo

Xác định mục tiêu đào tạo chính là quá trình nghiên cứu tìm ra sự sai lệch giữa yêu cầu công việc và khả năng của người lao động nhằm hạn chế tối

đa sự sai lệch đó Việc xác định mục tiêu đào tạo trư c hết phải xuất phát từ

yêu cầu công việc, từ mục tiêu và chiến lược phát triển của tổ chức, đồng thời phải căn cứ vào khă năng, trình độ hiện có của người lao động Chỉ có như vậy tổ chức m i có nguồn nhân lực phù hợp v i yêu cầu thực tiễn, tránh được tình trạng vừa thừa vừa thiếu Xác định mục tiêu đào tạo cần đi theo 3 tiêu chí

rõ ràng: Mục tiêu về kiến thức, mục tiêu về kỹ năng và mục tiêu về thái độ Trong đó:

- Mục tiêu về kiến thức chuyên môn: Dựa vào yêu cầu của công việc, người được đào tạo phải tập trung nâng cao kiến thức chuyên môn của mình

để phục vụ cho hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp Bởi kiến thức phải thường xuyên được trau dồi, đáp ứng được sự thay đổi của chương trình làm việc cũng như sự thay đổi về khoa học kĩ thuật áp dụng Phải có trình độ chuyên môn vững vàng m i có thể hoàn thành tốt công việc

- Mục tiêu về kỹ năng: Bên cạnh mục tiêu chuyên môn được đề ra, kỹ năng bổ trợ để phát triển chuyên môn cũng cần được coi trọng như kỹ năng giao tiếp, kỹ năng giải quyết xung đột, kỹ năng anh văn, ngoại ngữ, tin học Khi một vấn đề được đưa ra, có chuyên môn nhưng không có kỹ năng

để hỗ trợ thì cũng không thể giải quyết tình huống, hoặc nếu có thể cũng sẽ gặp phải khó khăn Do đó, cần đạt được các mục tiêu về kỹ năng để đào tạo đúng hư ng

- Mục tiêu về thái độ: Thái độ người làm việc được xem như một trong những yếu tố cực kì quan trọng để tạo nên sự phát triển bền vững của tổ chức, doanh nghiệp V i thái độ cầu tiến, đạo đức, tư cách tốt sẽ có thể gắn bó lâu dào v i daonh nghiệp hơn Tinh thần làm chủ thái độ, nên khi đạt được môi trường làm việc tốt, thái độ tích cực thì công việc sẽ dễ dàng và suôn sẻ hơn Những mục tiêu này phải đảm bảo các yêu cầu:

+ Cụ thể: các mục tiêu đào tạo phải rõ ràng và chính xác

+ Đo lường được: các mục tiêu này được viết ra và có thể đo lường được

+ Có thể đạt được: các mục tiêu này sẽ là những điều mà người học phải đạt được sau khóa học

+ Có liên quan: các mục tiêu này liên quan đến nội dung công việc cần

mà người học đang đảm nhận và cần đào tạo

+ Hạn định thời gian hợp lý: các mục tiêu này cần nêu rõ thời gian mà người học sẽ đạt được kết quả như mong muốn

Ngoài ra, việc xác định mục tiêu đào tạo - phát triển cũng phải đảm bảo nguyên tắc SMART đối v i xác định mục tiêu nói chung được tóm gọn trong

5 chữ bao gồm: Cụ thể (Specific), đo lường được (Measurable), khả thi (Achievable), hợp lý (Relevant) và có hạn định thời gian (Timebound) Xác định mục tiêu đào tạo sẽ giúp cho việc thực hiện hoạt động đào tạo diễn ra có định hư ng, đào tạo sẽ hiệu quả hơn

1.2.3 Xác định kiến thức cần đào tạo

Xác định kiến thức đào tạo là xác định cấp bậc, ngành nghề, khối lượng kiến thức, loại kỹ năng và kết cấu chương trình đào tạo cần bổ sung cho người lao động phù hợp v i mục tiêu cần đào tạo

- Kiến thức đào tạo rất đa dạng, mỗi loại kiến thức khác nhau phù hợp

v i từng công việc và đối tượng khác nhau

- Xác định kiến thức cần đào tạo là xác định khối lượng kiến thức, loại

kỹ năng cần bổ sung cho nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức, đáp ứng v i yêu cầu trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp

- Xác định kiến thức đào tạo phải căn cứ vào thực trạng kiến thức đã có của người học, từ đó tìm ra những thiếu sót và những điểm còn yếu kém Khi xác định kiến thức cần đào tạo không chỉ xuất phát từ yêu cầu hiện tại mà cần

xuất phát từ yêu cầu trong tương lai để đón đầu các nhiệm vụ mà họ phải đảm nhận

Kiến thức đào tạo cũng tùy theo khả năng hiện có của từng người, tùy theo yêu cầu công việc để đi từ cấp thấp nhất và tăng dần theo cấp độ như đào tạo kiến thức cơ bản, kiến thức cơ sở, kiến thức ngành, kiến thức chuyên ngành và kiến thức chuyên biệt

1.2.4 Lựa chọn phương pháp đào tạo

Lựa chọn phương pháp đào tạo là lựa chọn cách truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến người được đào tạo sao cho đạt đến mục tiêu của tổ chức cho phù hợp và hiệu quả nhất

Về cơ bản, đào tạo nhân lực trong tổ chức được tiến hành qua 2 hình thức đào tạo: đào tạo trên công việc và đào tạo ngoài công việc

Bảng 1.1: Các phương pháp đào tạo

Phương pháp

Quản trị gia

và chuyên viên

Công nhân

Cả hai cấp

Tại nơi làm việc

Ngoài nơi làm việc

2.Trò chơi kinh

6.Thực luyện tại bàn

9 Luân phiên công

15 Dụng cụ mô

16 Đào tạo xa nơi

(Nguồn: R Wayne Mondy Robert M Noe, Op Cit, p 280)

a Đào tạo trên công việc:

Đào tạo trên công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi là việc, trong đó người học sẽ học được những kiến thức và kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dư i sự

hư ng dẫn của những người lao động lành nghề hơn

 Phương pháp đào tạo, dạy nghề: Quá trình đào tạo bắt đầu bằng sự

gi i thiệu và giải thích cảu người dạy về mục tiêu của công việc và chỉ dẫn tỉ

mỉ, theo từng nư c về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử cho t i khi thành thạo dư i sự hư ng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy

- Phương pháp này không tốn thời gian đối v i những người áp dụng nhưng mang lại hiệu quả rất l n, đặc biệt nếu xét về khía cạnh phát triển khả năng cá nhân, từ đó phát triển tốt hơn cả một bộ máy quản lý

- Đây là cách để cho con người phát triển, Người nhận lời dìu dắt rất hiếm khi đưa ra cho người nhận dìu dắt câu trả lồ cho các câu hỏi hay vấn đề phát sinh Họ để cho người được đào tạo tự tìm ra hư ng giải quyết bằng cách nói chuyện và đặt ra câu hỏi Cách này mang tính bền vững hơn Vì giả sử người đó tự tìm ra câu trả lời hay giải pháp thì họ sẽ nh lâu hơn

- Là cách để cho người khác nhận ra điểm mạnh và điểm yếu của mình,

để từ đó họ phát triển dựa trên những điểm mạnh sẵn có Nhưng các điểm mạnh sẽ được nhân nhiều hơn điểu yếu Từ đó, cho thấy việc nhận ra điểm mạnh của người khác có tầm quan trọng đặc biệt Nếu nhận ra điểm mạnh, bạn sẽ giúp người đó có thể nhận ra nền tảng từ đó họ phát triển, ngoài ra còn giúp tăng thêm sự tự tin

Tuy nhiên có một số khó khăn khi sử dụng phương pháp này:

- Tính tầng l p ở Việt Nam rất mạnh và đôi khi thông tin chỉ đi theo một chiều từ trên xuống Tất nhiên, điều này cũng sẽ rất có ích khi ở trong quân đội Nhưng điều này không tốt khi làm việc trong công ty và tập đoàn

- Phương pháp này cũng liên quan đến khả năng suy nghĩ một cách có tính phê bình và biết nghi ngờ Bạn nghĩ đến sự sáng tạo, thứ mà bạn không

dễ có nếu bạn làm theo mệnh lệnh Sáng tạo xuất phát từ bên trong mỗi cá nhân Cách đặt câu hỏi để người khác tìm ra nhiều phương án giải quyết kích thích sự sáng tạo Điều đó có nghĩa là nếu người đào tạo không “mở cửa”, không nuôi dưỡng sự sáng tạo sẽ không thể sáng tạo được vì khả năng đó không hoạt động

- Ngoài ra, nhiều nơi cũng duy trì các hình phạt nếu nhân viên làm sai, khiến nhiều người e ngại trở thành người nói không đúng Nhìn về lâu dài,

cách này khiến cho người ta không đưa ra ý kiến gì để đảm bảo sự an toàn của mình, mà chỉ rập khuôn làm theo những gì họ đã làm rồi, đã an toàn rồi

- Một khó khăn là việc mọi người không quen v i mối quan hệ mang tính

hỗ trợ, việc khuyến khích và động viên giữa sếp và nhân viên Nhiều người cho rằng quan hệ mang tính mệnh lệnh là cách thể hiện hình ảnh lãnh đạo

Tính hiệu quả của phương pháp:

- Nhìn chung là tích cực Vì thường thì phương pháp này cũng là một cách để biết thêm về đồng nghiệp Chúng kết hợp nhiều phòng ban, thay đổi nhiều cách tiếp cận Khi mọi người biết nhau sẽ thoải mái hơn

không còn đủ tuổi làm việc Các cán bộ m i được chính các cán bộ l n tuổi nhiều kinh ngiệm kèm cặp trong quá trình làm việc, trưởng thành dần theo thời gian để có thể độc lập làm việc trong các dự án có sự phức tạp cao Nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ của các cán bọ thông qua công tác đào tạo, các chương trình hợp tác, chia sẽ kinh nghiệm do các tổ chức trong và ngoài nư c tổ chức Các nhà quan lý cũng cần đào tạo các nhân viên đương nhiệm để chia sẻ gánh nặng công tác của họ Nhiều doanh nghiệp, tổ chức đã lựa chọn phương án trực tiếp huấn luyện nhân viên dư i hai hình thức: nhà quản lý trực tiếp kèm cặp hoặc nhân viên có kinh nghiệm hư ng dẫn những người chưa vững vàng

- Đa số nhà quản lý chọn cách tự mình kèm cặp nhân viên trong quá trình làm việc Hình thức đào tạo này được diễn ra theo trình tự sau:

+ Xác định công việc: Căn cứ vào sở trường, sở đoản của từng nhân viên, nhà quản lý chia cong việc cần làm thành nhiều thành phần, mỗi phần tương ứng v i một bài huấn luyện được giao cho nhân viên đảm nhận Nhà quản lý sẽ xác định thời gian dự kiến và mục tiêu cần đạt được cho mỗi nhân viên, tùy theo thời gian cho phép và tính chất công việc

+ Hư ng dẫn lý thuyết: Khi cung cấp các kiến thức về lý thuyết, nhà quản lý nên lồng vào đó kinh nghiệm của mình và truyền cho nhân viên lòng hăng hái muốn hoàn thành nhiệm vụ

+ Làm mẫu: Người hư ng dẫn cần làm thử trư c cho nhân viên xem để giúp họ hình dung lý thuyết được triển khai trong thực tế ra sao, giải đáp các thắc mắc của họ trư c khi để người được đào tạo tự làm Cần theo sát, chú ý từng chi tiết nhỏ nhặt nhất và uốn nắn các sai sót của người học để tạo thói quen tốt ngay từ đầu

+ Thực hiện: Đây là giai đoạn người được đào tạo tự thực hiện công việc

để tích lũy kinh nghiệm riêng cho bản thân Người hư ng dẫn chỉ theo dõi tiến độ và kết quả công việc để can thiệp khi cần thiết

+ Thảo luận: Khi người được đào tạo đã thành thạo kỹ năng m i, người dạy và người học cùng xem xét lại quá trình học hỏi và luyện tập, qua đó kích thích khả năng sáng tạo, động viên người học tìm cách m i để thực hiện công việc được nhanh hơn, hiệu quả hơn Qua việc thảo luận cũng giúp nhà quản lý đúc kết lại các kinh nghiệm huấn luyện cho riêng mình

Ưu điểm

- Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng cần thiết khá dễ dàng

- Có điều kiện làm thử các công việc thật

- Công tác huấn luyện được tiến hành thường xuyên, duy trì liên tục, không gián đoạn, doanh nghiệp tận dụng được nguồn lực nội bộ, điều kiện huấn luyện linh hoạt theo tình huống kinh doanh, việc day-học diễn ra theo một chu trình tuần hoàn “ lý luận-thực tiễn”

Nhược điểm

- Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ

- Học viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháo cách thức làm việc không tiên tiến của người đào tạo

 Phương pháp luân chuyển công việc: Phương pháp này giúp nhân viên được luân chuyển làm những công việc khác nhau nhằm cung cấp cho học viên những kiến thức và kinh nghiệm rộng hơn Qua đó người lao động sẽ nắm được những kỹ năng thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp Phương pháp này giúp cho việc phân công công việc trong doanh nghiệp linh hoạt hơn, phối hợp hoạt động giữa các phòng, các đơn vị trực thuộc hiệu quả hơn và nhân viên có cơ hội thăng tiến cao hơn Ngoài ra, phương pháp này giúp người học kiểm tra, phát hiện các điểm

mạnh, điểm yếu của mình và kế hoạch đầu tư, phát triển ngành nghề phù hợp, tạo sự hứng thú cho nhân viên, tránh được sự nhàm chán, giúp họ trở thành người đa năng, đa dụng để đối phó v i mọi tình huống sau này Phương pháp này áp dụng cho cả nhà quản trị lẫn lao động nghiệp vụ và cán bộ quản lý, cán

bộ chuyên môn nghiệp vụ Có thể luân chuyển và thuyên chuyển theo 3 cách:

- Chuyển đối tượng đào tạo đến nhân cương vị quản lý ở một bộ phận khác trong tổ chức những vẫn v i chức năng và quyền hạn như cũ

- Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác m i ngoài lĩnh vực chuyên môn của họ

- Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phamh vi nội

bộ một nghề chuyên môn

Ưu điểm:

- Được làm thật nhiều công việc

- Được học tập, mở mang thêm nhiều kiến thức

- Mở rộng kĩ năng làm việc

Nhược điểm:

- Không hiểu biết sâu, đầy đủ về một công việc

- Thời gian ở lại một công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn

b Đào tạo ngoài công việc

Là phương pháp đào tạo mà người học được tách khỏi công việc thực để tham gia các hoạt động học tập nhằm cung cấp các kiến thức và kỹ năng cần thiết cho người lao động

- Phương pháp hội nghị: Là phương pháp nhằm trao đổi kiến thức, kinh nghiệm cho nhau do doanh nghiệp tổ chức Hoặc học viên có thể tham dự các cuộc hội thảo do các doanh nghiệp khác tổ chức để tiếp thu những kinh nghiệm cần thiết

- Phương pháp ngiên cứu tình huống: Phương pháp này thường áp dụng

để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị học Học viên được trao bảng mô tả tình huống về các vấn đề tổ chức, quản lý đã xảy ra trư c đó trong doanh nghiệp hoặc ở các doanh nghiệp khác tương tự Mỗi học viên sẽ tự phân tích tình huống, trình bày suy nghĩ và cách thức giải quyết vấn đề v i các học viên khác trong nhóm hoặc trong l p Phương pháp này thường được áp dụng để nâng cao năng lực quản trị

- Phương pháp cử đi học: Phương pháp này học viên tập trung theo l p

v i một chương trình đào tạo được xây dựng công phu, học viên phải theo sự giảng dạy của giảng viên chuyên trách và chịu sự giám sát chặt chẽ của nhà trường

- Phương pháp đào tạo từ xa: Đây là phương pháp mà người được đào tạo học tập thông qua các chương trình trên ti vi, đài phát thanh, internet Phương pháp này không cần giáo viên trực tiếp hư ng dẫn nên có nhược điểm

là thiếu sự trao đổi giữa người học và người dạy khi cần thiết

Ưu điểm: Phù hợp v i mọi lứa tuổi, nhiều trình độ học lực khác nhau và đặc biệt là theo nhu cầu cá nhân và cộng đồng Hơn nữa, người lao động không những không bị áp lực về mặt thời gian và công sức đi lại so v i việc giáo dục tập trung, mà còn có thể lựa chọn mục đích học tập để bổ sung một khía cạnh kiến thức chứ không nhất thiết phải lãnh bằng cấp Trong thời buổi công nghệ thông tin bùng nổ, máy tính trở thành một phương tiện bổ trự vô cùng quan trọng cho người học

Nhược điểm: Một vài nơi, công tác tổ chức còn khá nóng vội, chưa đo lường được những khó khăn, nhất là phương tiện giao tiếp giữa thầy và trò, phương tiện bổ trợ và giáo trình chưa chính thống Việc đầu tư cho chuẩn bị bài giảng l n và thiếu sự trao đổi giữa người dạy và người học

1.2.5 Tổ chức và kiểm soát quá trình đào tạo

a Chuẩn bị

- Lập kế hoạch đào tạo: Lên lịch trình học tập gồm thời gian bắt đầu học, khoảng thời gian hoàn thành khóa học là đào tạo ngắn hạn hay đào tạo dài hạn, xác định nội dung và thứ tự các môn học Trong đó, đào tạo ngắn hạn là đào tạo trong một thời gian ngắn về nghiệp vụ nào đó, thông thường chương trình đào tạo đởn giản, ngắn, đi sâu vào các thao tác, kỹ năng về một nghiệp

vụ Mục đích của chương trình này nhằm có thể sử dụng ngay nguồn nhân lực, đáp ứng ngay được nhu cầu về nhân lực cho tổ chcs, doanh nghiệp Còn đào tạo dài hạn là đào tạo trong một thời gian dài, thông thường thời gian sẽ

là từ 2 năm trở lên, học viên học theo một chương trình cơ bả Chương trình đào tạo này đa phần là đối tượng các nhà quản lý hay nhân viên kỹ thuật cao làm việc trong những bộ phận đòi hỏi cần có trình độ chuyên môn cao

- Lựa chọn giảng viên đào tạo và cơ sở đào tạo: Nếu là đào tạo trong tổ chức thì phải tiến hành lựa chọn giảng viên, vì thế trư c đó cần có quá trình đào tạo giảng viên Nếu là đào tạo ngoài tổ chức thì phải lựa chọn cơ sở đào tạo phù hợp

Trình độ của đội ngũ đào tạo là một phần quyết định đến hiệu quả đào tạo Cần phải lựa chọn đội ngũ giảng dạy từ các nguồn khác nhau như trong nội bộ tổ chức hay liên kết v i các trường chính quy hoặc mời chuyên gia về đào tạo Nhưng các giảng viên cần có kiến thức sâu rộng, có kinh nghiệm và đặc biệt am hiểu về tình hình của doanh nghiệp cũng như các chiến lược, phương hư ng đào tạo của tổ chức Tùy theo đối tượng mà lựa chọm giảng viên, đối v i người lao động trực tiếp nên lựa chọn người có tay nghề giỏi, có khả năng truyền đạt và có lòng nhiệt tình trong doanh nghiệp để giảng dạy nhằm giảm chi phí thuê bên ngoài Và nếu cần thiết thì cần có một khóa đào tạo giảo viên trư c khi thực hiện đào tạo đại trà trong tổ chức, doanh nghiệp

- Chuẩn bị tài liệu và phương tiện phục vụ đào tào: bài giảng, giáo trình, slide

- Chuẩn bị cơ sở vật chất cho quá trình dạy và học: giảng đường, máy chiếu, loa đài, nhà ăn, kí túc xá

b Tổ chức việc đào tạo

- Lựa chọn thời điểm tiến hành: Thời gian bắt đầu từ tháng nào trong năm và kết thúc tháng nào trong năm Chú ý tránh những khoảng thời gian công việc khẩn trương, mùa vụ như cuối tháng, cuối quý, cuối năm để phù hợp v i điều kiện sản xuất kinh doanh của tổ chức

- Doanh nghiệp, tổ chức cân nhắc việc lựa chọn các chương trình đào tạo nội bộ hay các chương trình bên ngoài Sự chuẩn bị cho chương trình đào tạo đòi hỏi tổ chức phải đầu tư thời gian và nỗ lực hơn Tuy nhiên chương trình đào tạo từ bên ngoài thường tốn kém hơn chương trình do tổ chức thực hiện Các tiêu chí trong việc lựa chọn tổ chức đào tạo: Mức độ uy tín của tổ chức trong công tác đào tạo; kinh nghiệm công tác hư ng dẫn, đào tạo của giáo viên; giảng đường nào là phù hợp, kinh phí tổ chức các khóa học

- Việc sử dụng nguồn giáo viên nào cũng có những ưu nhược điểm riêng

Do đó, để có thể thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất v i thực

tế tại doanh nghiệp, có thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm tại doanh nghiệp Việc kết hợp này cho phép người lao động tiếp cận v i kiến thức m i, đồng thời không xa rời v i thực tế tiễn tại tổ chức, doanh nghiệp Sau khi lựa chọn giáo viên thì cần tiến hành tập huấn, cung cấp cho họ những thông tin về mục tiêu, đối tượng và nội dung đào tạo

để học có thể phát huy được hiệu quả cao nhất

c Kiểm tra, kiểm soát quá trình đào tạo

Kiếm tra, kiểm soát quá trình phải gồm kiểm tra hành chính, nội dung quy chế của khóa đào tạo và kiểm tra về nội dung bài học Việc tiến hành tiến

trình đào tạo được phân rõ trách nhiệm cho một đối tượng trực tiếp quản lý, báo cáo và chịu trách nhiệm trư c cấp trên Trong quá trình thực hiện tiến trình nếu có điều không phù hợp xảy ra thì phải kịp thời báo ngay v i lãnh đạo cấp trên để trực tiếp xem xét, thay đổi, điều chỉnh cho phù hợp Trong quá trình đào tạo sẽ kiểm tra xem việc chấp hành nội duy có được đảm bảo hay không Từ giảng viên đến người học có được điểm danh đầy đủ hay không, có thực hiện nghiêm túc theo lịch trình đã được sắp xếp hay không Người phụ trách, giám sát sự tiến bộ và phản ứng của người học, thử đánh giá hiệu quả của việc thiết kế và chuyển giao khi đào tạo bắt đầu trải qua và điều chỉnh trong suốt thời gian cần thiết Những ghi nhận trong giai đoạn này có giá trị trong giai đoạn đánh giá

1.2.6 Dự toán kinh phí đào tạo

Dự toán kinh phí đào tạo là quá trình các nhà quản trị xác định nhu cầu

về kinh phí để thực hiện các hoạt động đào tạo cũng như là xác định các nguồn kinh phí để đáp ứng nhu cầu đó

- Kinh phí đào tạo là toàn bộ những chi phí phục vụ cho quá trình đào tạo và những chi phí khác liên quan đến quá trình đào tạo Bao gồm chi phí cho việc học như: Tiền học phí, chi phí nguyên vật liệu dùng cho học tập, tiền lương cho những người đi học, phụ cấp đi lại, ăn uống và chi phí cho việc đào tạo như: tiền lương của những người quản lý trong thời gian họ quản

lý bộ phận học việc; tiền thù lao cho giáo viên hay những nhân viên đào tạo

và bộ phận giúp việc cho họ; chi phí bất biến và khả biến của trung tâm đào tạo ( chiếu sáng, loa phát thanh, thông gió, điều kiện lao động ); chi phí cho những dụng cụ giảng dạy như máy chiếu phim, tài liệu, sách báo, bài kiểm tra, chương trình học tập

- Nguồn kinh phí: là nguồn tiền phục vụ cho việc đào tạo nguồn nhân lực Các nguồn kinh phí có thể trích từ doanh thu, thu nhập của tổ chức; từ

quỹ đầu tư phát triển của tổ chức; lấy từ nguồn vốn tài trợ, các dự án hoặc các

cá nhân được thụ hưởng đóng góp

1.2.7 Đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo

Chương trình đào tạo có thể được đánh giá theo các tiêu thức như: mục tiêu đào tạo có đạt được hay không? Những điểm yếu, điểm mạnh của chương trình đào tạo và đặc tính hiệu quả kinh tế của việc đào tạo thông qua đánh giá chi phí và kết quả của chương trình, từ đó so sánh chi phí và lợi ích của chương trình đào tạo

Kết quả đào tạo có thể được đánh giá dựa trên các tiêu thức: kết quả nhận thức, sự thoả mãn của người học đối v i chương trình đào tạo, khả năng vận dụng những kiến thức và kỹ năng lĩnh hội được từ chương trình đào tạo,

sự thay đổi hành vi theo hư ng tích cực…

Để đo lường các kết quả trên, có thể sử dụng các phương pháp như phỏng vấn, điều tra qua bảng hỏi, quan sát, yêu cầu người học làm bài kiểm tra

Trong thực tế, các bư c được thực hiện song song, hỗ trợ và điều chỉnh lẫn nhau Bộ phận chuyên trách có vai trò lãnh đạo trong việc xây dựng và tổ chức thực hiện chương trình đào tạo cùng v i sự ủng hộ của lãnh đạo trực tuyến và các phòng ban chức năng khác

Kết quả đánh giá công tác đào tạo giúp ta điều chỉnh lại các bư c khác trong quy trình đào tạo như xác định mục tiêu, lựa chọn đối tượng, xây dựng chương trình… cho phù hợp

Có thể dùng mô hình đánh giá của Tiến sĩ Donal Kir Patrick

Bảng câu hỏi đánh giá

Hai Những kiến thức, kĩ

năng học được

Người học học được những gì

Bài kiểm tra, tình huống giả

Ba

Ứng dụng vào công

việc

Người học đã áp dụng những điều đã học vào công việc như thế nào

Những đo lường và kết quả thực hiện công việc

Bốn

Kết quả mà tổ chức

đạt được

Doanh nghiệp thu được

gì từ việc đầu tư vào đào tạo

Cấp độ hai: Kết quả học tập

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học Cấp độ này có thể tiến hành trong suốt khóa học và sử dụng nhiều phương pháp đánh giá khác nhau gồm: bảng câu hỏi thăm dò ý

kiến, khảo sát, quan sát, kiểm tra lý thuyết trên giấy, kiểm tra thực hành, đánh giá theo nhóm

Cấp độ ba:Ứng dụng:

Khả năng và mức độ ứng dụng của những kiến thức và kỹ năng học viên đạt được từ khóa học vào công việc của họ là đối tượng đánh giá chủ yếu của cấp độ ba Đây là cấp độ rất phức tạp, cần tiến hành một số bư c:

Trư c hết cần trả lời câu hỏi: “Những người tham gia l p học cần làm gì hoặc phát triển các chương trình gì ở nơi làm việc để sử dụng những hiểu biết

và kỹ năng học được”

Xây dựng kế hoạch hành động của mỗi học viên khóa học Nhiệm vụ của những người tổ chức đào tạo là làm sao kiểm soát việc thực hiện kế hoạch Lúc này, cần tạo mối liên hệ giữa bộ phận nguồn nhân lực v i những người lãnh đạo trực tiếp

Xác định khoảng thời gian mà sau đó doanh nghiệp sẽ đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo và kết quả đã thực hiện

Cấp độ bốn: Kết quả

Cấp độ bốn đánh giá hiệu quả đào tạo thông qua ảnh hưởng của nó đến hiệu quả kinh doanh Kết quả kinh doanh bao gồm việc nâng cao chất lượng, nâng cao hiệu quả sản xuất, giảm chi phí sản xuất, giảm tỉ lệ nghỉ việc, bỏ việc của nhân viên Trong bốn cấp độ, cấp độ này cung cấp những thông tin

có giá trị nhất, có sức thuyết phục nhất Nó phản ánh được mục tiêu cao nhất của tất cả các chương trình đào tạo, đó là lợi nhuận mà các tổ chức có thể thu được từ kinh phí đầu tư cho đào tạo

Tiêu thức quan trọng trong việc đánh giá chương trình đào tạo vẫn là hiệu quả làm việc của nhân viên có thay đổi theo hư ng mong muốn hay không? Do đó cần so sánh hiệu quả làm việc của nhân viên trư c và sau khi

được đào tạo để xác định liệu chương trình đào tạo có đáp ứng được hiệu quả đào tạo hay không

1.3 ĐÀO TẠO ĐỘI NGŨ GIẢNG VIÊN TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC

1.3.1 Khái niệm Giảng viên

Theo Luật Giáo dục được Quốc hội thông qua ngày 14/06/2005 thì “Nhà giáo là người làm nhiệm vụ giảng dạy, giáo dục trong nhà trường, cơ sở giáo dục khác Nhà giáo giảng dạy ở cơ sở giáo dục mầm non, giáo dục phổ thông, giáo dục nghề nghiệp gọi là giáo viên, ở cơ sở giáo dục ĐH gọi là giảng viên” Bên cạnh đó, giảng viên cũng có thể được hiểu là người trực tiếp tham gia vào hệ thống giáo dục ĐH v i vai trò truyền đạt và hư ng dẫn Nếu nhìn

từ một góc độ khác, cụ thể, dễ hiểu và phổ biến hơn, thì trong các trường ĐH,

“Giảng viên là những người làm công tác giảng dạy (lý thuyết và thực hành) được hiệu trưởng công nhận chức vụ và phân công công tác giảng dạy hoặc những cán bộ khoa học kỹ thuật làm việc trong hay ngoài trường, tham gia giảng dạy theo chế độ kiêm nhiệm”

Tuy nhiên, theo tác giả, khái niệm giảng viên mang tính khái quát nhất chính là khái niệm mà Tiêu chuẩn chung các ngạch công chức chuyên ngành giáo dục và đào tạo ban hành kèm theo Quyết định số 538/TCCP – TC ngày 18/12/1995 của Ban Tổ chức – Cán bộ Chính phủ đã đưa ra Theo đó, giảng viên là viên chức chuyên môn đảm nhiệm việc giảng dạy và đào tạo ở bậc

ĐH, CĐ thuộc một chuyên ngành đào tạo của trường ĐH hoặc CĐ

1.3.2 Đào tạo đội ngũ giảng viên

Giảng viên là những người làm công tác giảng dạy nghiên cứu trong các trường đại học, đóng vai trò hết sức quan trọng trong sự nghiệp đào tạo ra một đội ngũ cán bộ trình độ cao cho nền kinh tế nư c nhà Giảng viên đại học cũng là những người đi đầu trong công tác nghiên cứu, đóng góp quan trọng

trong việc nâng cao tiềm lực khoa học công nghệ của đất nư c Do đó, v i đội ngũ giảng viên việc thường xuyên học tập để cập nhật và nâng cao kiến thức vừa là nhu cầu thiết yếu của mỗi cá nhân, vừa là yêu cầu bắt buộc đối v i công việc của người giảng viên

Trong thời đại hiện nay khi tiến bộ của khoa học công nghệ cũng như xu thế toàn cầu hoá tạo ra và thúc đẩy những thay đổi v i tốc độ chóng mặt trong mọi lĩnh vực của đời sống kinh tế xã hội, khái niệm học tập liên tục, học tập suốt đời cần được phổ cập và thấm nhuần đối v i từng thành viên của mỗi tổ chức, từng công dân của mỗi đất nư c Chỉ có thái độ học tập tích cực của mỗi cá nhân, mỗi tổ chức cũng như mỗi dân tộc m i là yếu tố đảm bảo cho sự phát triển kịp thời và bền vững Hoạt động đào tạo giảng viên trong nhà trường cần phải được tổ chức sao cho người giảng viên có điều kiện thoả mãn nhu cầu học tập liên tục của mình cũng như đáp ứng được yêu cầu học tập liên tục đối v i giảng viên Để xác định khái niệm đào tạo đội ngũ giảng viên, tác giả sử dụng khái niệm đào tạo của giáo trình Quản trị nhân lực - NEU Trên cơ sở đó, khái niệm đào tạo đội ngũ giảng viên được hiểu như sau:

Đào tạo đội ngũ giảng viên là các hoạt động học tập để nâng cao trình

độ, kỹ năng của người giảng viên, làm cho người giảng viên nắm vững hơn công việc của mình, từ đó có thể thực hiện hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ của người giảng viên

Trong khái niệm trên, công việc không được hiểu một cách khái quát là công việc giảng dạy hay NCKH Công việc ở đây được hiểu rất cụ thể là tất

cả những nhiệm vụ được thực hiện bởi 1 người giảng viên Chỉ cần 1 trong số những nhiệm vụ này thay đổi tức là đã có sự thay đổi trong công việc hay phát sinh công việc m i V i giảng viên, công việc m i có thể hình thành bởi

sự thay đổi yêu cầu đối v i lĩnh vực chuyên môn đang giảng dạy, sự thay đổi chính lĩnh vực chuyên môn mình đảm nhiệm hay việc kiêm nhiệm quản lý