(luận văn thạc sĩ) đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại chi nhánh công ty TNHH phần mềm FPT tại đà nẵng

- Vũ Khắc Đạt 2008 “Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Viet Nam Airlines” Nghiên cứu này cũng dựa trên mô hình nghiên cứ

NGUYỄN THỊ HOÀI THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

`

Đà Nẵng – Năm 2017

NGUYỄN THỊ HOÀI THƯƠNG

ĐÁNH GIÁ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY TNHH PHẦN MỀM FPT TẠI ĐÀ NẴNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số : 60 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS ĐÀO HỮU HÒA

Đà Nẵng – Năm 2017

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài: 3

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Kết cấu đề tài 4

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 4

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 8

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ, LỢI ÍCH CỦA SỰ HÀI LÕNG TRONG CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 8

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viên: 8

1.1.2 Vai trò của sự hài lòng trong công việc của nhân viên 9

1.1.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên 10

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC 11

1.2.1 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961) 11

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 12

1.2.3 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963) 14

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 14

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC 17

1.3.1 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) 17

1.3.4 Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire

(MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) 22

1.3.5 Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007) 23

1.3.6 Nghiên cứu của Andrew (2002) 25

1.3.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 26

1.3.8 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009) 26

1.3.9 Nghiên cứu của Lê Thanh Dũng (2007) 27

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 28

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 29

2.1 MÔ TẢ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 29

2.1.1 Giới thiệu về Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng 29

2.1.2 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty 30

2.1.3 Thực trạng về các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng 31

2.2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 35

2.2.1 Quy trình nghiên cứu 35

2.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 36

2.2.3 Các giả thuyết nghiên cứu 37

2.2.4 Thang đo nhân tố 40

2.3 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 43

2.3.1 Nghiên cứu sơ bộ 43

2.3.2 Nghiên cứu định lượng 46

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 49

3.2.1 Phân tích hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha 52

3.2.2 Phân tích nhân tố khám phá – EFA 55

3.3 MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU CHÍNH THỨC 63

3.4 KIỂM ĐỊNH MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CÁC GIẢ THUYẾT NGHIÊN CỨU CỦA MÔ HÌNH 65

3.4.1 Phân tích tương quan giữa các biến chính trong mô hình 65

3.4.2 Mối quan hệ giữa các biến chính trong mô hình 66

3.5 THỐNG KÊ MÔ TẢ VỀ KẾT QUẢ ĐIỀU TRA 71

3.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN SỰ HÀI LÕNG CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG 77

3.6.1 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến sự hài lòng 77

3.6.2 Kiểm định sự khác biệt của Độ tuổi đến sự hài lòng 78

3.6.3 Kiểm định sự khác biệt của Trình độ học vấn đến sự hài lòng 78

3.6.4 Kiểm định sự khác biệt của Bộ phận làm việc đến sự hài lòng 79

3.6.5 Kiểm định sự khác biệt của Thâm niên làm việc đến sự hài lòng 80

3.6.6 Kiểm định sự khác biệt của Mức thu nhập hiện tại đến sự hài lòng 81

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 82

CHƯƠNG 4 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 83

4.1 BÌNH LUẬN 83

4.2 HÀM Ý CHÍNH SÁCH 86

4.2.1 Vấn đề Tiền lương 86

4.2.2 Vấn đề Phúc lợi 89

4.2.3 Vấn đề Bản chất công việc 91

4.2.4 Vấn đề Lãnh đạo 94

THEO 96

4.3.1 Hạn chế của nghiên cứu 96

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 97

TÓM TẮT CHƯƠNG 4 98

KẾT LUẬN 99 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

BẢN GIẢI TRÌNH CHỈNH SỬA LUẬN VĂN

BẢN SAO BIÊN BẢN HỌP HỘI ĐỒNG ĐÁNH GIÁ LUẬN VĂN

BẢN SAO NHẬN XÉT 2 PHẢN BIÊN

Số hiệu

1.1 Nội dung thang đo JSS của Spector (1985) 20 2.1 Cơ sở hình thành mô hình nghiên cứu 36 2.2 Thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu đề xuất 41 2.3 Bảng thang đo điều chỉnh 43 3.1 Mô tả mẫu theo độ tuổi, giới tính, trình độ học vấn, thu

nhập, công việc hiện tại

sau khi phân tích nhân tố khám phá EFA

3.14 Bảng Coeficientsa 69 3.15 Mô tả về thang đo Bản chất công việc 72 3.16 Mô tả về thang đo Lãnh đạo 73 3.17 Mô tả về thang đo Tiền lương 74 3.18 Mô tả về thang đo Phúc lợi 75 3.19 Mô tả về thang đo Điều kiện làm việc 75 3.20 Mô tả về thang đo Sự hài lòng chung của nhân viên đối

Số hiệu

1.1 Mô hình hai nhân tố của Herzberg 13 1.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968) 16 1.3 Mô hình JDI của Hackman và Oldham 19 2.1 Quy trình nghiên cứu 35 2.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất 37 3.1 Mô hình nghiên cứu chính thức 64

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Hoạt động hiệu quả của Doanh nghiệp phụ thuộc vào nhiều yếu tố, một trong những yếu tố quyết định là chất lượng nguồn nhân lực Nhưng để có một lực lượng lao động mạnh, không chỉ ở khâu tuyển dụng người mà cốt lõi

là ở khâu duy trì, phát huy, nâng cao chất lượng cao nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức

Khảo sát sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp cho doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn nhân viên với công việc hiện tại của họ, hiểu được tâm tư, nguyện vọng của nhân viên Từ

đó, doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo môi trường động viên, khích lệ nhân viên phù hợp Sự thỏa mãn tập thể nhân viên chính

là cách để gây dựng lòng trung thành của họ đối với tổ chức, làm cho nhân viên yêu thích công việc, gắn bó với đồng nghiệp và phát huy tối đa năng lực

và sự nhiệt tình trong công việc của họ

Trong 5 năm trở lại đây, FPT nổi lên như một hiện tượng về môi trường làm việc lý tưởng, thân thiện, với văn hóa đặc trưng Là tổ chức học hỏi, người FPT được đào tạo liên tục, nâng cao trình độ và hòa nhập với công

ty rất nhanh Người FPT coi nhau như người thân trong gia đình, quan tâm và giúp đỡ nhau trong công việc Ở FPT không có văn hóa quan liêu, sếp - quân, không nịnh nọt, hối lộ, tất cả đều xưng nhau là anh - chị - em, dù là chủ tịch Trương Gia Bình hay bác lao công, anh bảo vệ FPT chú trọng phát triển cơ

sở vật chất, xây dựng môi trường làm việc hiện đại, thân thiện Trong đó có những khu văn phòng được xây dựng theo mô hình campus như F-Ville, F-Town, FPT Complex… nhằm tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo giúp cán bộ nhân viên có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình trong công việc

Theo Công ty nghiên cứu thị trường hàng đầu Nielsen thực hiện khảo sát diện rộng (online từ tháng 10 – 12/2015, với 9.032 người đến từ hơn 1.000

Công ty tham gia) về “100 nơi làm việc tốt nhất Việt Nam”, thì FPT xếp hạng

tại vị trí thứ 21.

Tuy nhiên, bên cạnh những mặt cực đó, vẫn còn nhưng mảng tối chưa

được đề cập tới, đó chính là tình trạng nhân viên bất mãn với công ty ngày

càng tăng Nhân viên cảm thấy không thỏa mãn với chế độ tiền lương, bất mãn với cách xử sự với sếp, không hài lòng với môi trường làm việc hiện tại

Cụ thể là tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng từ

năm 2013 đến 2015, số lượng nhân viên nghỉ việc đã tăng từ 84 lên thành

167 Đặc biêt là trong 9 tháng đầu năm 2016, số lượng nhân viên nghỉ việc đã tăng đột biến lên đến 278 người

Vậy, nguyên nhân của sự ra đi đó bắt nguồn từ đâu? Người lao động không hài lòng ở điều gì? Tại sao số lượng nhân viên nghỉ việc lại tăng bất thường trong năm 2016? Đây được xem là một trong những mối quan tâm hàng đầu của lãnh đạo Công ty trong thời điểm này Cũng chính vì tính cấp

thiết đó, nên tôi lựa chọn đề tài “Đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng” Kết

quả nghiên cứu sẽ giúp Công ty có cơ sở cho việc xây dựng và thực thi những chính sách nhân sự hợp lý, khắc phục những khó khăn trong công tác nhân sự hiện nay

2 Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định và đánh giá mức độ của các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên Theo đó, các mục tiêu cụ thể của nghiên cứu là:

- Xây dựng mô hình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng

- Xây dựng thang đo để đánh giá sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng

- Đo lường kết quả sự hài lòng trong công việc của nhân viên dựa trên khảo sát thực tế tại Công ty

- Đưa ra hàm ý chính sách để nâng cao sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài:

Đối tượng nghiên cứu : Các vấn đề lý luận và thực tiễn về sự hài lòng

của nhân viên trong doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu:

Không gian nghiên cứu:

Tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng

Thời gian nghiên cứu:

Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ năm 2013-2016

Dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 10/2016 đến tháng 12/2016

Tầm xa các hàm ý chính sách đến 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài này được thực hiện dựa trên sự kết hợp giữa phương pháp nghiên cứu sơ bộ và định lượng ( phần này sẽ được trình bày chi tiết trong chương 2) Các bước cụ thể bao gồm:

Bước 1: Nghiên cứu lý thuyết, từ đó đưa ra mô hình nghiên cứu đề

xuất, xây dựng các thang đo

Bước 2: Kiểm định thang đo thông qua điều tra khảo sát, lấy ý kiến các

chuyên gia

Bước 3: Đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức và tiến hành khảo sát,

thu thập toàn bộ dữ liệu

Bước 4: Tiến hành chạy SPSS để phân tích số liệu, kiểm định mô hình

nghiên cứu cũng như các giả thuyết nghiên cứu

Bước 5: Từ các kết quả kiểm định, đưa ra hàm ý chính sách liên quan.

Chương 2: Thiết kế nghiên cứu.

Chương 3: Kết quả nghiên cứu.

Chương 4: Hàm ý chính sách.

6 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

- Smith PC, Kendal LM & Hulin CL (1969), The Measurement of Satisfaction in Work and Retirement, Rand NcNally.

Đây là nghiên cứu về xây dựng các chỉ số mô tả công việc (JDI) JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (1) Đặc điểm công việc, (2) Lãnh đạo), (3) Tiền lương, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Đồng nghiệp Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và đáng tin cậy

- Hackman & Oldman (1975), The Job Diagnoisis Survey: An Instrument fof the Diagnoisis of Jobs and the Evaluation of Job Redesign Project, Technical Report No.4, Department of Administrative Sciences, Yale University, USA.

Hackman và Oldham đề xuất xây dựng mô hình Job Diagnostic Survey

(JDS), cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên Hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi’ để đánh giá trực tiếp môi trường làm việc, đó là (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi

- Spector, P.E (1997), Job Satisfaction, Application, assessment, causes and consequences, Thousand Oaks, California: Sage Publications, Inc.

Nghiên cứu của Spector xây dựng một mô hình riêng cho các nhân viên

trong lĩnh vực dịch vụ Trong mô hình nghiên cứu của mình, Spector (1997) đưa ra 9 yếu tố đươc thiết kế để đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên Đó

là: Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Sự giám sát, Phúc lợi, Phần thưởng, Chính sách hoạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Giao tiếp JSS sử dụng

thang đo Likert từ "Hoàn toàn đồng ý" đến "Hoàn toàn không đồng ý"

- Weiss DJ, Dawis RV, England GW, Lofquist LH (1967), Manual for the Minnesota Satisfation Questionnair: “Minnesota studies in vocational rehabilitations”, Minneapolis: Industrial Relation Center, University of Minnesota.

Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England & Lofquist đã xây dựng mô

hình MSQ là công cụ đo lường sử dụng một trong hai form: hình thức bảng dài và bảng ngắn Hình thức bảng dài có 100 mục ứng với 5 khía cạnh Bảng ngắn MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá sự hài lòng bên trong và sự hài lòng bên ngoài đến sự hài lòng chung

- Boeve, W.D (2007), A National Study of Job Satisfaction factors among faculty in physician assistant education, Eastern Michigan University.

Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử

dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai

nhóm: nhóm nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến) và nhóm nhân tố bên ngoài (lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan

hệ với đồng nghiệp)

- Trần Kim Dung (2005), “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công

việc trong điều kiện của Việt Nam”, Tạp chí Phát triển khoa học Công nghệ, Đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh, 12/2005.

Ở Việt Nam, nghiên cứu của PGS TS Trần Kim Dung (2005) về sự hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hullin (1969) Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai

nhân tố nữa là Phúc lợi doanh nghiệp và Điều kiện làm việc để phù hợp với

tình hình cụ thể của Việt Nam

- Vũ Khắc Đạt (2008) “Nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên tại văn phòng khu vực Miền Nam Viet Nam Airlines”

Nghiên cứu này cũng dựa trên mô hình nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) nhưng có một số điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện hiện tại tại văn phòng khu vực Miền Nam VietNam Airlines, tác giả nghiên cứu sáu yếu tố sau: Bản chất công việc, Đào tạo – phát triển, Đánh giá, Đãi ngộ (kết hợp từ hai yếu tố Tiền lương và Phúc lợi), Môi trường tác nghiệp (kết hợp từ hai yếu

tố Đồng nghiệp và Điều kiện làm việc), Lãnh đạo Kết quả nghiên cứu của tác giả cho thấy yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất đến lòng trung thành của nhân viên là yếu tố môi trường tác nghiệp

Nhận xét chung:

Nghiên cứu Spector đã đề xuất các mô hình mà nếu ứng dụng vào thực

tế nghiên cứu cũng cần phải điều chỉnh lại cho phù hợp, một số yếu tố đi vào những vấn đề quá chi tiết như: phần thưởng bất ngờ, yêu thích công việc Mô hình JDI của Smith et al tuy chưa khái quát hết các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng và không có thang đo tổng thể, nhưng trên cơ sở mô hình này, đã có rất nhiều nghiên cứu cho các kết quả được đánh giá cao về giá trị và độ tin cậy Tại Việt Nam, mô hình JDI cũng có không ít tác giả sử dụng làm cơ sở cho công tác nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, như Trần Thị Kim Dung (2005), Vũ Khắc Đạt (2009)…

Ngoài ra, một số nghiên cứu của các tác giả trên cũng đã cho thấy sự hài lòng của nhân viên trong công việc có sự khác biệt do các yếu tố thuộc đặc điểm cá nhân như: tuổi tác, giới tính, trình độ học vấn, thâm niên làm việc, vị trí, bộ phận, thu nhập

Tuy nhiên, những nghiên cứu trước đây chỉ tập trung vào các nghiên cứu vào các doanh nghiệp dịch vụ và sản xuất sản phẩm tiêu dùng Chưa có

đề tài nghiên cứu sự hài lòng nhân viên tại doanh nghiệp có phần hơi đặc thù như các doanh nghiệp sản xuất phần mềm Đây chính là khe hở nghiên cứu , thúc đẩy tác giả chọn đề tài Nghiên cứu này của tác giả muốn tìm hiểu sự hài lòng của nhân viên tại Công ty phần mềm lớn nhất tại Việt Nam – FPT; mà

cụ thể là tại Chi nhánh Công ty TNHH Phần mềm FPT tại Đà Nẵng

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng trong công việc của nhân viên:

Hiện nay, có khá nhiều các khái niệm về mức độ hài lòng của nhân viên như:

- Kotler (2001) cho rằng, mức độ hài lòng trong công việc là trạng thái cảm giác của 1 người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thu được từ sản phảm

kỳ vọng của người đó

- Theo Spector (1997) sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc và các khía cạnh công việc của họ như thế nào.Vì nó là sự đánh giá chung, nên nó là một biến về thái độ

- Với Kreitner và Kinicki (2007), sự hài lòng trong công việc chủ yếu phản ánh mức độ một cá nhân yêu thích công việc của mình Đó chính là tình cảm hay cảm xúc của người nhân viên đó đối với công việc của mình

- Weiss (1967) định nghĩa rằng sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của người lao động

- Theo Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng sự hài lòng công việc được định nghĩa chung là mức độ người nhân viên yêu thích công việc của

họ, đó là thái độ dựa trên sự nhận thức của người nhân viên (tích cực hay tiêu cực) về công việc hoặc môi trường làm việc của họ Nói đơn giản hơn, môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì độ hài lòng công việc càng cao

Nhìn chung, sự hài lòng trong công việc nhân viên là sự đánh giá của người lao động về các vấn đề liên quan đến thực hiện công việc của họ Việc đánh giá này tốt hay xấu tùy theo sự cảm nhận của người lao động (cả chủ quan lẫn khách quan).

Tuy có rất nhiều các định nghĩa khác nhau về sự hài lòng công việc nhưng chúng ta có thể rút ra được rằng một người được xem là có sự hài lòng công việc thì người đó sẽ có cảm giác thoái mái, dễ chịu đối với công việc của mình

1.1.2 Vai trò của sự hài lòng trong công việc của nhân viên

Sự hài lòng trong công việc của nhân viên có vai trò rất quan trọng đối với sự phát triển của doanh nghiệp Con người luôn là nguồn lực quan trọng nhất của doanh nghiệp Vai trò của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được thể hiện ở các khía cạnh sau:

- Theo đánh giá của chủ nghĩa Mác- Lê Nin thì con người không chỉ là sản phẩm mà còn là chủ thể của mọi quá trình lịch sử, con người là yếu tố quan trọng nhất cấu thành nên lực lượng sản xuất mà lịch sử loài người phát triển được

Khi so sánh với các nguồn lực khác thì con người là nguồn lực duy nhất tác động vào các nguồn lực khác để thúc đẩy nguồn lực khác khởi động, đồng thời con người biết gắn kết chúng lại để tạo ra sức mạnh cho phát triển

- Khi các nguồn lực cạn kiệt, nhưng nguồn lực con người đặc biệt là nguồn lực trí tuệ của con người càng được khai thác thì càng sản sinh vì con người có khả năng lao động sáng tạo vì con người hoạt động nhờ có bộ não của mình, càng lao động thì càng sáng tạo

Trong thời đại tri thức như giai đoạn hiện nay, cạnh tranh giữa các quốc gia không chỉ đơn thuần về kinh tế mà nghiêng về trí tuệ, về hàm lượng chất xám Do đó, nguồn lực trí tuệ con người đang là một trong những lợi thế so sánh quan trọng cho tiến trình phát triển nhanh chậm của mỗi doanh nghiệp

mỗi quốc gia Nhận thức rõ vai trò của nguồn nhân lực hay đội ngũ nhân viên đối với doanh nghiệp vì vậy, các doanh nghiệp thấy được sự cần thiết của việc làm hài lòng nhân viên trong doanh nghiệp.Tất cả mọi bất mãn và cáu kỉnh của nhân viên trong công việc có thể ảnh hưởng không tốt tới hiệu quả kinh doanh của công ty Lợi thế cạnh tranh lớn nhất của doanh nghiệp chính là con người, hơn nữa điều này còn đòi hỏi doanh nghiệp phải thành công trong việc thu hút và giữ chân nhân tài Để làm được điều này cần phải gắn kết trí tuệ và nhiệt huyết của tất cả các nhân viên hay nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc.

1.1.3 Lợi ích từ việc làm hài lòng nhân viên

Nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự phát triển của các tổ chức (Wheeland, 2002) Để tạo ra sự trung thành và gắn bó với tổ chức cần tạo ra

sự hài lòng của người lao động với công việc họ đang thực hiện Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc Ảnh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty Chuyên gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người” để tạo ra môi trường làm việc chất lượng cao Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựa trên quản lý con người Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động Nhìn chung các nghiên cứu cho thấy việc làm hài lòng công việc sẽ làm cho người

lao động trung thành hơn, ít xin nghỉ việc hơn hay giảm tình trạng đình công hay gia tăng các hoạt động công đoàn (Saari and Judge, 2004).

1.2 CÁC LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên thường được các nhà nghiên cứu gắn liền với các lý thuyết về động viên và sự thỏa mãn công việc Ngay từ những năm 1940, những nghiên cứu về hành vi con người đã cho thấy con người cần được động viên bằng những nhu cầu khác nhau trong công việc và trong cuộc sống riêng Nhận biết và thỏa mãn điều này giúp nhà quản trị có thể khai thác được tối đa năng lực của người khác

Sau đây là tóm tắt một số lý thuyết đáng lưu ý:

1.2.1 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của McClelland (1961)

David C McClelland đã đề xuất Lý thuyết về các nhu cầu thúc đẩy làm việc vào năm 1961 Theo ông, trong quá trình làm việc, các cá nhân chịu tác động mạnh mẽ bởi ba nhân tố có ảnh hưởng, tác động với nhau, đó là: Thành tích, quyền lực và liên minh

- Nhu cầu thành tích: Một người có nhu cầu thành tích thường mong muốn hoàn thành những mục tiêu có tính thách thức bằng nỗ lực của mình, thích thành công khi cạnh tranh và mong nhận được phản hồi về kết quả làm việc của mình một cách rõ ràng

- Nhu cầu quyền lực: Những người có nhu cầu quyền lực mong muốn tác động, ảnh hưởng và kiểm soát các nguồn lực, con người nếu có lợi cho họ

- Nhu cầu liên minh: Những người có nhu cầu liên minh mong muốn có mối quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh Nhu cầu liên minh làm cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau

Nhu cầu thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo Do đó, tổ chức có thể triển khai các chương trình đào tạo phù hợp để phát huy nhu cầu này Nhu cầu quyền lực cũng thường xuất hiện ở những người có nhu cầu thành tích cao Khi đạt thành tích cao mà không được cộng đồng ghi nhận và có quyền lực tương xứng thì cá nhân sẽ giảm động lực làm việc.

Lý thuyết của McClelland cho thấy để khuyến khích mọi người làm việc thì người lãnh đạo phải hiểu được người dưới quyền họ có loại nhu cầu nào mạnh, yếu để có các biện pháp thỏa mãn mà vẫn đảm bảo được mục tiêu của tổ chức Công việc cần được thiết kế và đánh giá hiệu quả công việc cần được thực hiện sao cho nhân viên đạt được thành tựu họ mong muốn Còn nhu cầu liên minh thể hiện ở mối quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp Cuối cùng nhu cầu quyền lực thể hiện ở cơ hội được thăng tiến

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Năm 1959, F Herzberg và các đồng nghiệp của mình, sau khi thực hiện các cuộc phỏng vấn với những kỹ sư và kế toán của ngành công nghiệp khác nhau và đã rút ra nhiều kết luận rất bổ ích Sau khi tổng hợp phân tích kết quả điều tra, ông phát hiện rằng trong những nhân tố khiến họ bất mãn thường là nhân tố bên ngoài công việc, đại đa số những nhân tố có liên quan đến điều kiện làm việc và môi trường làm việc của họ Còn những nhân tố khiến họ hài lòng thường là nhân tố bên trong của công việc, do bản thân công việc quyết định

Ông cho rằng những nhân tố ảnh hưởng tới hành vi con người chủ yếu

có hai loại: nhân tố duy trì và nhân tố tạo động lực thúc đẩy

Nhân tố duy trì gồm sự quản lý của cấp trên, tiền lương, phúc lợi, sự

giám sát, môi trường làm việc, chính sách của Công ty, cuộc sống cá nhân, sự

ổn định công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp Đây được xem là nguồn gốc của sự bất mãn Những nhân tố duy trì nếu xử lý không tốt có thể gây ra sự bất mãn đối với công việc Tuy nhiên, khi những nhu cầu duy trì được thỏa

mãn, thì kết quả không nhất nhiết là họ hài lòng với công việc Những nhân tố này không thể có tác dụng khích lệ, chỉ có thể có tác dụng duy trì tính tích cực

và tác dụng của nó đối với công việc ở mức hiện trạng Do đó nhân tố này được gọi là “nhân tố duy trì”

Nhân tố thúc đẩy gồm trách nhiệm, sự công nhận, cơ hội phát triển, và

các khía cạnh khác của công việc Bởi vì các yếu tố này đại diện cho nguồn gốc của sự hài lòng, nên chúng được gọi là nhân tố thúc đẩy Nếu việc xử lý các nhân tố thúc đẩy diễn ra thỏa đáng thì có thể làm cho người ta sản sinh tâm lý hài lòng Nếu xử lý không thỏa đáng thì hiệu quả bất lợi của nó cùng lắm chỉ là không thể tạo ra tâm lý hài lòng, chứ không tạo ra tâm lý bất mãn

Hình 1.1 Mô hình hai nhân tố của Herzberg

Lý thuyết Herberg không coi sự hài lòng công việc như một thể liên tục với một đầu là hài lòng và đầu kia và bất mãn mà coi chúng là hai loại tách biệt Các yếu tố duy trì mà thuận lợi thì người lao động sẽ không bất mãn, nhưng không nhất thiết hài lòng Để hài lòng, người lao động phải được trải nghiệm các cơ hội phát triển và sự thừa nhận

Bất mãn và

không có động

lực

Không có bất mãn nhưng không có động lực

Hài lòng và có động lực

- An toàn công việc

- Điều kiện làm việc

1.2.3 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)

Lý thuyết công bằng (Equity Theory) của Adams thuộc nhóm lý thuyết động lực làm việc nhằm xác định: (a) yếu tố đầu vào (inputs) mà người lao

động đóng góp công sức trong công việc của bản thân (mức độ công việc, kỹ năng, thời gian làm việc,…) và (b) yếu tố đầu ra (outputs) mà người lao động nhận được (tiền lương, phúc lợi, đánh giá hiệu quả công việc, sự thông cảm,…) Sau đó, yếu tố đầu vào và đầu ra của bản thân người lao động được

xem xét và so sánh với yếu tố đầu vào và đầu ra của đồng nghiệp trong Công

- Kết quả của sự so sánh là ngang bằng nhau thì người lao động sẽ tiếp tục duy trì nỗ lực hiệu suất làm việc của mình

Lý thuyết nhu cầu công bằng của Adams được ứng dụng trong việc đáp ứng thỏa mãn của người lao động và cho thấy yếu tố nhận được từ kết quả lao động phải lớn hơn yếu tố bỏ ra trong công việc, đồng thời kết quả đầu ra, đầu vào này được đưa ra so sánh giữa các đồng nghiệp trong tổ chức

1.2.4 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau

đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung nhiều vào nhu cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thoả mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ

động lực), hành động và hiệu quả Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về kỳ vọng của họ trong tương lai.

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản:

- Kỳ vọng: Là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt Khái niệm này ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người,…); Kỹ năng để thực hiện; Sự hỗ trợ cần thiết để thực hiện nhiệm vụ (thông tin, sự giám sát, định hướng,…)

- Tính chất công cụ: Là niềm tin rằng kết quả tốt sẽ dẫn đến phần thưởng xứng đáng Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa hành động và phần thưởng, cụ thể bị ảnh hưởng bởi các nhân tố như: Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt; Tin tưởng vào tính minh bạch trong việc quyết định thưởng/phạt

- Hoá trị của phần thưởng: Phản ánh mức độ quan trọng của phần thưởng đối với người thực hiện công việc Khái niệm này được thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thưởng và mục tiêu cá nhân Các nhân tố ảnh hưởng đến hoá trị như: Sự quan tâm đến những kết quả/phần thưởng mà cá nhân nhận được; Nỗ lực khuyến khích làm việc; Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được

Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi nhận thức của

họ về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là tích cực Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ lực của họ sẽ cho ra kết quả tốt hơn, kết quả đó dẫn đến phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa và phù hợp với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một Công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do nhận thức về các khái niệm trên khác nhau.

Ứng dụng lý thuyết này vào thực tiễn có thể thấy muốn người lao động

có động lực hướng tới mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải tạo nhận thức cho người lao động rằng nỗ lực của họ sẽ mang lại những phần thưởng tương xứng với mong muốn của họ Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thoả mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng Sự thoả mãn về thưởng phạt công bằng cũng sẽ giúp họ tin rằng những kết quả họ đạt được chắc chắn sẽ được sự ghi nhận cũng như

sự tưởng thưởng của Công ty

Sau này, L.W.Porter và E.F Lawler đã đi tới một mô hình động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn được xây dựng trên lý thuyết kỳ vọng của Vroom Mô hình này là cách miêu tả thích hợp hơn về hệ thống động cơ thúc đẩy Mô hình cho thấy động cơ thúc đẩy không phải là vấn đề nhân và quả đơn giản

Hình 1.2 Mô hình động cơ thúc đẩy của Porter và Lawler (1968)

Nhận thức về nhiệm vụ yêu cầu

Kết quả hoàn thành nhiệm vụ

Phần thưởng nội tại

Phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng hợp lý theo nhận thức

Sự hài lòn

g

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN SỰ HÀI LÕNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC

1.3.1 Chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Khi kể đến các mô hình nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc thì không thể không kể đến mô hình Chỉ số mô tả công việc (Job Descriptive Index - JDI) của Smith, Kendall và Hulin (1969) JDI sử dụng 72 mục đo lường mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc ở 5 khía cạnh: (1) Đặc điểm công việc, (2) Lãnh đạo), (3) Tiền lương, (4) Cơ hội thăng tiến, (5) Đồng nghiệp

Mô hình JDI được xem là sở hữu các nội dung tốt, các khái niệm có cơ

sở và đáng tin cậy (Kerr, 1995 dẫn theo Trần Kim Dung, 2005) JDI cũng được xem là công cụ nên lựa chọn để đánh giá mức độ hài lòng công việc (Price, 1997) Mặc dù được đánh giá cao nhưng JDI cũng có những điểm yếu của nó Đầu tiên là việc sử dụng bộ câu hỏi với 72 mục hỏi bị xem là quá dài gây khó khăn cho việc điều tra lấy dữ liệu Thứ hai dạng câu hỏi trả lời trong

mô hình JDI nguyên thủy là dạng câu trả lời Có – Không không đánh giá được nhiều mức độ hài lòng khác nhau của người lao động Thứ ba là trong JDI không có câu hỏi đánh giá sự hài lòng tổng thể của người lao động (Spector, 1997)

Nội dung chính của 5 khía cạnh trong công việc của JDI được thể hiện như sau (Stanton and Crossley 2000):

- Bản chất công việc: liên quan đến những thách thức của công việc, cơ hội để sử dụng các năng lực cá nhân và cảm nhận thoải mái khi thực hiện công việc

- Cơ hội đào tạo và thăng tiến: liên quan đến nhận thức của nhân viên

về các cơ hội được đào tạo, phát triển các năng lực cá nhân và cơ hội được thăng tiến trong tổ chức

- Lãnh đạo: liên quan đến các mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh đạo cấp trên trực tiếp; sự hỗ trợ của cấp trên; phong cách lãnh đạo; và khả năng của lãnh đạo thực hiện các chức năng quản trị trong tổ chức.

- Đồng nghiệp: liên quan đến các hành vi, quan hệ đồng nghiệp tại nơi làm việc

- Tiền lương: liên quan đến cảm nhận của nhân viên về tính công bằng (bên trong và bên ngoài) trong trả lương

Chỉ trong hai mươi năm cuối thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn

600 nghiên cứu đã được xuất bản (Ajimi, 2001) Tuy nhiên, JDI vẫn bị phê phán là vừa quá phức tạp (Price 1997), vừa chỉ hạn chế theo 5 khía cạnh của công việc và có thể có những khía cạnh chưa bao hàm đầy đủ các yếu tố công việc (Buffum and Konick 1982)

1.3.2 Job Diagnostic Survey (JDS) của Hackman& Oldham (1975)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra, cũng còn những nhân tố khác tác động đến sự hài lòng trong công việc như: Hackman và Oldham (1975) đã đề xuất mô hình đặc điểm công việc và cho rằng bản thân công việc có những đặc trưng thiết yếu của nó Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân công việc đó tồn tại một động lực nội tại, và người lao động sẽ được kích thích năng suất làm việc tùy theo bản thân mỗi công việc Điều này chứng tỏ đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên

Tiếp theo, hai tác giả này đã đề xuất ra 5 yếu tố “lõi’ để đánh giá trực tiếp môi trường làm việc, đó là (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi Những nhân

tố này có mối quan hệ ý nghĩa với mức độ hài lòng trong công việc và có tác động mạnh trong việc động viên khích lệ nhân viên Ngoài ra, JDS cũng đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên như mức độ cảm nhận về: (i) vai trò quan trọng trong tổ chức; (ii) trách nhiệm đối với kết quả công việc và (iii)

nhận thức và hiểu được họ đã thực hiện công việc hiệu quả như thế nào JDS cũng xây dựng những thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: (a) Mức độ hài lòng chung và (b) Những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc (Sự bảo đảm của công việc, lương thưởng, quan hệ đồng nghiệp, quan hệ với lãnh đạo và cơ hội thăng tiến)

Hình 1.3 Mô hình JDI của Hackman và Oldham

Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế (Sharon Parker, Toby D.Wall, 1998), ví dụ như khó phân biệt được 5 yếu tố lõi: (1) Đa dạng kỹ năng, (2) Nhiệm vụ công việc, (3) Ý nghĩa của công việc, (4) Sự tự chủ và (5) Phản hồi Những yếu tố đưa ra chỉ thể hiện được mối quan hệ tích cực đối với đối tượng là những nhân viên giỏi (là những nhân viên được động viên hợp

lý, làm việc tốt, thỏa mãn cao trong công việc, ít vắng mặt hay nghỉ việc), và phù hợp trong hoàn cảnh của Công ty đang muốn tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên, khích lệ nhân viên nhiều hơn

vị trong công việc

- Quyền quyết định Trải nghiệm trách

nhiệm đối với kết quả trong công việc

thực sự của công việc

- Động lực làm việc nội tại

- Hiệu suất công việc cao

- Sự hài lòng công việc cao

- Nghỉ việc và thôi việc thấp

Nhu cầu phát triển của nhân viên

1.3.3 Job Satisfaction Survey (JSS) của Spector (1985)

Sự hài lòng công việc khảo sát (JSS) là một thang đo được sử dụng rộng rãi cho việc nghiên cứu thái độ của nhân viên đối với khía cạnh công việc JSS đã được phát triển bởi Spector (1985), và nó bao gồm ba mươi sáu yếu tố đo lường sự hài lòng của công việc hướng tới chín khía cạnh, đó là:

Tiền lương, Cơ hội thăng tiến, Sự giám sát, Phúc lợi, Phần thưởng, Chính sách hoạt động, Đồng nghiệp, Bản chất công việc và Giao tiếp JSS sử dụng

thang đo Likert từ "Hoàn toàn đồng ý" đến "Hoàn toàn không đồng ý" Theo Spector (1985; 1997) JSS được áp dụng cho tất cả các tổ chức, mặc dù nó đã được phát triển để sử dụng của con người tổ chức dịch vụ

Mặc dù chín nhân tố của JSS ban đầu được xây dựng ở Mỹ, tuy nhiên, người ta nhận thấy rằng có thể sử dụng ít hơn các nhân tố này trong JSS (Mahmoud, 2012; Astrauskaité, Vaitkevičius, & Perminas, 2011)

Bảng 1.1 Nội dung thang đo JSS của Spector (1985)

4 4 Tôi không hài lòng về những trợ cấp tôi nhận được

5 5 Khi tôi làm tốt công việc, tôi nhận được sự công nhận cho

điều mà tôi đáng được nhận

6 6 Nhiều quy định và thủ tục làm công việc trở nên khó khăn

7 7 Tôi thích đồng nghiệp của mình

8 8 Đôi khi tôi thấy công việc của tôi vô nghĩa

9 9 Sự truyền đạt thông tin trong tổ chức tốt

TT Thang

10 1 Tiền lương được trả thất thường

11 2 Những ai làm tốt công việc nhận được cơ hội công bằng

trong thăng tiến

12 3 Lãnh đạo không công bằng với tôi

13 4 Lợi ích mà tôi nhận được ngang với những Công ty khác đề nghị

14 5 Tôi không cảm thấy công việc tôi làm được đánh giá cao

15 6 Nỗ lực làm tốt công việc của tôi hiếm khi bị cản trở bởi sự

quan liêu

16 7 Tôi nhận thấy tôi phải làm việc vất vả hơn tôi nghĩ bởi sự

yếu kém của đồng nghiệp

17 8 Tôi thích những điều tôi làm trong công việc

18 9 Mục tiêu của tổ chức không rõ ràng với tôi

19 1 Tôi cảm thấy không được đánh giá cao khi tôi nghĩ về khoản

tiền mà Công ty trả cho tôi

20 2 Sự thăng tiến tại Công ty nhanh như ở các nơi khác

21 3 Lãnh đạo ít quan tâm đến ý kiến của nhân viên

22 4 Tổng lợi ích mà chúng tôi nhận được là hợp lý

23 5 Có nhiều phần thưởng cho những người làm việc

24 6 Tôi bị vướng nhiều thứ không thể làm việc này

25 7 Tôi yêu thích đồng nghiệp của tối

26 9 Tôi không biết được điều gì sẽ xảy đến với Công ty

27 8 Tôi cảm thấy tự hào khi làm công việc này

28 1 Tôi hài lòng với cơ hội tăng lương

29 4 Có những lợi ích chúng tôi không có nhưng chúng tôi nghĩ là có

TT Thang

30 3 Tối thích lãnh đạo của tôi

31 6 Tôi thích những thủ tục, quy định

32 5 Tôi không cảm thấy những nổ lực của mình được khen

thưởng theo cách mà Công ty nên làm

33 2 Tôi hài lòng với cơ hội thăng tiến

34 7 Có nhiều sự ganh ghét, đố kỵ trong công việc

35 8 Công việc của tôi thú vị

36 9 Nhiệm vụ công việc không được giải thích đầy đủ

1.3.4 Tiêu chí đo lường thỏa mãn Minnesota Satisfaction Questionnaire (MSQ) của Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967)

MSQ là công cụ đo lường sử dụng một trong hai form: hình thức bảng dài và bảng ngắn Hình thức bảng dài có 100 mục ứng với 5 khía cạnh Bảng ngắn MSQ chỉ sử dụng 20 yếu tố đánh giá sự hài lòng bên trong và sự hài lòng bên ngoài đến sự hài lòng chung, cụ thể:

- Năng lực cá nhân: Cơ hội làm việc hết khả năng của mình

- Thành tựu: Cảm nhận thành quả khi hoàn thành công việc

- Năng động: Có thể bận rộn tất cả thời gian

- Thăng tiến: Cơ hội thăng tiến trong công việc

- Quyền lực: Cơ hội nói người khác phải làm gì

- Chính sách Công ty: các chính sách mà Công ty đưa vào thực tiễn

- Đãi ngộ: Số tiền nhận được nhận từ công việc đang làm

- Đồng nghiệp: Mối quan hệ giữa các đồng nghiệp trong Công ty

- Sáng tạo: Cơ hội sử dụng phương pháp của mình trong công việc

- Độc lập: Cơ hội làm việc một mình

- Giá trị đạo đức: Có thể làm những điều không trái với lương tâm

- Sự công nhận: Phần thưởng cho việc hoàn thành tốt công việc

- Trách nhiệm: Có trách nhiệm với công việc

- An toàn: Công việc ổn định

- Giao tiếp xã hôi: Có cơ hội làm việc với người khác

- Địa vị xã hội: Có vị trí trong cộng đồng

- Mối quan hệ với lãnh đạo: Cách thức lãnh đạo Công ty đối xử với nhân viên

- Năng lực lãnh đạo: Năng lực nhà quản lý trong việc ra quyết định

- Đa dạng : Cơ hội làm những việc khác nhau theo thời gian

- Điều kiện làm việc

Có thể thấy những khía cạnh mà MSQ đáng xét tới cụ thể hơn rất nhiều

so với JDI và JSS (Spector, 1997) Ví dụ muốn đo lường năng lực làm việc cá nhân thì có thể dựa vào các yếu tố: Năng lực cá nhân, thành tựu đạt được, sự sáng tạo, tính độc lập hay đa dạng công việc Bên cạnh đó, MSQ rất dễ sử dụng, dễ hiểu, có thể ứng dụng được cho bất kỳ tổ chức hay đối tượng nào Tuy nhiên, điểm yếu lớn nhất của MSQ là câu hỏi quá dài, điều này có thể gây khó khăn trong quá trình khảo sát Nếu dùng hình thức 20 câu hỏi đo lường mức độ hài lòng chung ở mỗi nhân tố thì điều này có thể dẫn đến độ sai lệch lớn và không phản ánh được cảm nhận của nhân viên

1.3.5 Nghiên cứu của Wallace D Boeve (2007)

Boeve (2007) đã tiến hành cuộc nghiên cứu sự thỏa mãn công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc của Smith, Kendall & Hulin Theo đó, nhân tố sự thỏa mãn công việc được chia làm hai

nhóm: nhóm nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến) và nhóm nhân tố bên ngoài (lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan

hệ với đồng nghiệp) Mục đích của nghiên cứu này cũng nhằm là hỗ trợ và

nâng cao cho cả hai lý thuyết trên

Kết quả của nghiên cứu này đã kiểm định mô hình lý thuyết của Smith

et al (1969) Bốn trong năm nhân tố JDI có mối quan hệ tích cực đến sự hài

lòng trong công việc (bản chất công việc, mối quan hệ đồng nghiệp, cơ hội thăng tiến và sự hỗ trợ của cấp trên) Nhân tố thứ năm, lương có mối tương

quan yếu đến sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ Phân tích hồi quy đã cho thấy ngoài bốn nhân tố là bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, cơ hội phát triển và sự hỗ trợ của cấp trên, thời gian công tác tại khoa cũng ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của giảng viên (càng gắn bó lâu dài với khoa càng cảm thấy thỏa mãn công việc) Điều này cũng lý giải sự thỏa mãn công việc trong nghiên cứu này lại lớn hơn sự thỏa mãn của từng nhân tố của JDI Rõ ràng ngoài các nhân tố được đề cập trong JDI còn có các nhân tố khác ảnh hưởng đến sự thỏa mãn trong công việc và thời gian công tác là một trong các nhân tố đó Thời gian công tác có ảnh hưởng đến sự thỏa mãn công việc trong trường hợp này là do tính đặc thù của công việc tại khoa giảng dạy này Trong các nhân tố ảnh hưởng được xét trong nghiên cứu này thì bản chất công việc là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất đến sự thỏa mãn công việc nói chung

Ngoài ra, kết quả nghiên cứu của của Boeve cũng đã hỗ trợ cho lý thuyết của Herzberg Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg cho rằng sự hài lòng chung xuất phát từ các nhân tố bên trong và bên ngoài Trong nghiên cứu này, nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội thăng tiến) và bên ngoài

(lương, , mối quan hệ đồng nghiệp và sự hỗ trợ của cấp trên) đóng góp như

nhau và góp phần tạo nên cho sự hài lòng tổng thể là như nhau Trong khi lý thuyết của Herzberg đã nhấn mạnh rằng, nhân tố bên trong gắn liền với nội dung công việc, khi có nó sẽ tạo ra sự hài lòng; còn nhân tố bên ngoài gắn

liền với môi trường làm việc, khi thiếu nó thì sự hài lòng vẫn được hình thành.

1.3.6 Nghiên cứu của Andrew (2002)

Theo nghiên cứu của Andrew (2002) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một số quốc gia khác, kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ hài lòng trong việc của nữ cao hơn nam và mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng đường cong chữ U Trong khi đó, kết quả nghiên cứu của Keith và John (2002) về thỏa mãn trong công việc của những người có trình độ cao; vai trò của giới tính, những người quản lý và so sánh với thu nhập đã cho kết quả là

nữ có mức độ thỏa mãn trong công việc cao hơn nam và thu nhập có vai trò quan trọng đối với mức độ thỏa mãn trong công việc Theo nghiên cứu của Tom (2007) về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ lại cho thấy nhóm lao động không có kỹ năng thì mức độ hài lòng thấp hơn nhiều (chỉ có 33.6% người được khảo sát hài lòng với công việc) trong khi nhóm lao động có kỹ năng cao thì mức độ hài long là khá cao (chiếm 55.8% số người được khảo sát)

Việc nghiên cứu sự hài lòng của người lao động theo đặc điểm cá nhân

sẽ giúp doanh nghiệp có được cơ sở khoa học trong việc bố trí, sử dụng cũng như những chính sách đãi ngộ hợp lý Kết quả của các nghiên cứu trên cho thấy một số yếu tố cá nhân không chỉ ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng của người lao động mà còn thể hiện sự khác biệt về đặc điểm cá nhân cũng dẫn đến sự khác biệt không nhỏ về mức độ hài lòng trong công việc của người lao động

Vì vậy, tác giả cũng sẽ đưa các yếu tố cá nhân của người lao động vào

mô hình nghiên cứu để chứng minh các yếu tố cá nhân có ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của người lao động hay không và sự khác biệt về đặc điểm

cá nhân sẽ dẫn đến sự khác biệt về mức độ hài lòng của người lao động như thế nào

1.3.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Ở Việt Nam, nghiên cứu của PGS TS Trần Kim Dung (2005) về sự hài lòng công việc trong điều kiện của Việt Nam trên cơ sở sử dụng Chỉ số mô tả công việc (JDI) theo cách tiếp cận của Smith, Kendall và Hullin (1969) Tuy nhiên, ngoài năm nhân tố được đề nghị trong JDI, tác giả đã đưa thêm hai

nhân tố nữa là Phúc lợi doanh nghiệp và Điều kiện làm việc để phù hợp với

tình hình cụ thể của Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như là xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức hài lòng công việc của nhân viên ở Việt Nam

Đề tài nghiên cứu đã có những đóng góp là điều chỉnh và kiểm định thang đo JDI vào điều kiện của Việt Nam Thang đo JDI được bổ sung thêm hai thành phần là Phúc lợi Công ty và Điều kiện làm việc tạo thành thang đo AJDI có giá trị và độ tin cậy cần thiết Thang đo này đã giúp cho các tổ chức trong việc thực hiện đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc tại Việt Nam

Nhược điểm đầu tiên của nghiên cứu này là đặc điểm của mẫu nghiên cứu, đối tượng trả lời bảng câu hỏi nghiên cứu là sinh viên tại chức theo học các khóa học khác nhau tại trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh đang có việc làm toàn thời gian, do đó, có thể không phản ánh đầy đủ và chính xác các nhận thức về mức độ thỏa mãn đối với công việc của nhóm nhân viên khác trong cùng địa bàn hoặc ở các địa bàn khác Vì vậy, kết quả nghiên cứu có thể không đại diện cho các vùng khác trong nước Hạn chế thứ hai: đây là nghiên cứu đầu tiên trong lĩnh vực thỏa mãn công việc ở Việt Nam, do đó thiếu các số liệu thực nghiệm khác để so sánh đối chiếu kết quả

1.3.8 Nghiên cứu của Nguyễn Vũ Duy Nhất (2009)

Nguyễn Vũ Duy Nhất đã sử dụng thang đo 10 yếu tố theo cách tiếp cận của Foreman Facts (Viện quan hệ lao động New York,1946) khi đo lường sự

ảnh hưởng của mức độ hài lòng đến sự nỗ lực, lòng trung thành của nhân viên trong ngành dịch vụ viễn thông Trong đó, đối với yếu tố “Sự trung thành cá nhân đối với cấp trên” được điều chỉnh kết hợp với yếu tố “Lãnh đạo” (do Trần Kim Dung – 2005 đề nghị) thành yếu tố “Mối quan hệ công việc với cấp trên” Sau kiểm định thu được kết quả như sau: Sự hài lòng của các yếu tố “kỷ luật khéo léo, được chia sẻ và tương tác trong công việc, công việc thú vị và tâm lý yên tâm khi làm việc” ảnh hưởng đến sự nỗ lực của nhân viên Sự hài lòng của các yếu tố “thu nhập, kỷ luật khéo léo, được tương tác và chia sẻ thông tin trong công việc, công việc thú vị” ảnh hưởng đến lòng trung thành của nhân viên.

1.3.9 Nghiên cứu của Lê Thanh Dũng (2007)

Nghiên cứu tham khảo các yếu tố động viên của nghiên cứu Wiley C, đồng thời xác định các yếu tố đặc trưng khác của Việt Nam Nghiên cứu này căn cứ theo nghiên cứu của Hawthorne Study (Terpstra, 1979) về động viên nhân viên

Kết quả nghiên cứu cho thấy tính công bằng cần được chú trọng ở mức cao nhất trong tổ chức Nó thể hiện ở tỷ lệ đóng góp và kết quả nhận được của

họ so với người khác Kế đó là thu nhập và sự thích thú công việc Chỉ có thu nhập là hoàn toàn thuộc về yếu tố bên ngoài thấy được, các yếu tố còn lại thuộc về bản chất bên trong của công việc Yếu tố bổng lộc hay quan hệ xã hội có được từ công việc có vẻ như không được đánh giá cao

Nghiên cứu cũng lại cho thấy sự khác biệt trong yếu tố an toàn công việc khi đối tượng mẫu nghiên cứu không đánh giá cao yếu tố này, phải chăng

cơ hội việc làm ở Việt Nam là rộng mở hơn so với các nước khác đã nghiên cứu? Đây cũng là một vấn đề mà nhà quản trị cần lưu ý trong việc động viên nhân viên

Đánh giá các mô hình

Có thể thấy rằng các mô hình đưa ra đều có những ưu nhược điểm Với JDI dù khá phổ biến trên thế giới nhưng câu hỏi khá dài, không có thang đo lường mức độ hài lòng tổng thể và chỉ phù hợp với nhân sự ở lĩnh vực sản xuất Với JDS đo lường 5 nhân tố “lõi”và chú trọng đến yếu tố đặc điểm công việc Cả JDI và JDS chưa thể hiện được nhiều khía cạnh khác cũng có tác động đến mức độ hài lòng của người lao động (xem Spector, 1997) MSQ có

vẻ là thang đo lường khá đầy đủ hơn khi thể hiện mối quan hệ giữa sự hài lòng của nhân viên với 20 khía cạnh của công việc, nhưng câu hỏi quá dài (100 mục) hoặc quá ngắn (20 mục) thì khó thực hiện khảo sát và bảo đảm độ chính xác So với các hạn chế trên thì thang đo lường của Kim Dung (2005) theo tác giả là phù hợp hơn cả, vì nó vừa kế thừa được các nghiên cứu nước ngoài, lại vừa được điều chỉnh cho phù hợp với bối cảnh ở Việt Nam

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương 1 đã đưa ra một số định nghĩa về sự hài lòng trong công việc của nhân viên đối với doanh nghiệp, các cơ sở lý thuyết và mô hình nghiên cứu về đánh giá sự hài lòng trong công việc Các lý thuyết này tạo cơ sở để hình thành mô hình nghiên cứu ở chương 2

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 MÔ TẢ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

Nghiên cứu được thực hiện tại Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng

2.1.1 Giới thiệu về Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại

Đà Nẵng

a Sơ lược về Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT Đà Nẵng

Chi nhánh Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng (Gọi tắt là FSoft Đà Nẵng) được thành lập vào tháng 8 năm 2005 Trụ sở đặt tại Tòa nhà FPT Complex, đường Nam Kỳ Khởi Nghĩa, Phường Hòa Hải, Quận Ngũ Hành Sơn, TP Đà Nẵng

Công ty TNHH phần mềm FPT tại Đà Nẵng là một thành viên thuộc Tập đoàn FPT, hoạt động trong lĩnh vực gia công xuất khẩu phần mềm của Việt Nam

Đến nay, đơn vị đã đưa Đà Nẵng từ một thành phố gần như số 0 về công nghệ phần mềm thành một trong ba trung tâm xuất khẩu phần mềm lớn nhất cả nước Ba năm trở lại đây, FPT Software Đà Nẵng là đơn vị có tốc độ tăng trưởng trung bình hơn 60% mỗi năm

Những thành tích trên là cơ sở để FPT Software Đà Nẵng tiếp tục theo đuổi giấc mơ trong chặng đường phát triển tiếp theo: Đạt doanh thu 170 triệu USD và 10.000 nhân viên vào năm 2020

b Chức năng, nhiệm vụ của công ty

- Phát triển phần mềm và phần mềm nhúng

- Bảo trì và kiểm thử phần mềm

- Gia công quy trình doanh nghiệp

- Chuyển giao mô hình hoạt động

2.1.2 Tình hình nguồn nhân lực của Công ty

a Đặc điểm nguồn nhân lực của Công ty

Tổng số lao động của Công ty hiện này là hơn 1500 người, trong đó chủ yếu là lao động sản xuất (chiếm khoảng 95% tổng số lao động) làm việc tại văn phòng của Công ty Bộ phận quản lý chiếm khoảng 5% tổng số lao động

Phần lớn nhân viên tại Công ty ở độ tuổi dưới 30 tuổi Lực lượng lao động nhiệt huyết, nổ lực lao động và tạo ra sự năng động, linh hoạt, sáng tạo trong công việc Nhưng đồng thời lại là độ tuổi lao động có tính chất ổn định thấp, dễ dàng đưa ra các quyết định chuyển đổi công việc nên lượng lao động tại Công ty thường xuyên thay đổi

Do cơ chế tuyển dụng chủ yếu dựa vào năng lực thực sự của ứng viên nên nguồn nhân lực hiện tại của Công ty đa phần là làm đúng ngành, đúng nghề Lực lượng lao động bao gồm người mới ra trường và những người đã

có kinh nghiệm Bên cạnh đó, việc tuyển dụng không đòi hỏi nhiều bằng cấp, chỉ cần có đầy đủ các kỹ năng cần thiết và đáp ứng yêu cầu là có thể vào làm việc Điều này dẫn đến nguồn nhân lực chưa cao Sau khi tuyển dụng thì lực