(luận văn thạc sĩ) đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại tổng công ty cổ phần xây dựng điện việt nam

2.2 Quy trình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam 30... Cũng chính vì tính cấp thiết đó nên tác giả lựa chọn đề tài

CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng – Năm 2018

CỔ PHẦN XÂY DỰNG ĐIỆN VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 60.34.01.02

Ngườ ướng n o ọ : PGS.TS ĐÀO HỮU HÕA

Đà Nẵng – Năm 2018

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4 Cách tiếp cận và phương pháp nghiên cứu 3

5 Dự kiến kết quả đề tài 5

6 Kết cấu đề tài 6

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 6

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 11

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ, Ý NGHĨA VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 11

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 11

1.1.2 Ý nghĩa của việc làm hài lòng nhân viên 12

1.1.3.Vai trò của việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong công tác quản trị 13

1.1.4.Ý nghĩa của việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc 13

1.2 CÁC LÝ THUYẾT ĐƯỢC VẬN DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU VỀ SỰ HÀI LÒNG 14

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow 14

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959) 14

1.2.3 Thuyết về các nhu cầu thúc đẩy của David McClelland (1961) 16

1.2.4 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963) 17

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) 18

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA

NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 19

1.3.1 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967) 19

1.3.2 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969) 20

1.3.3 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975) 21

1.3.4 Nghiên cứu của Spector (1985) 21

1.3.5 Nghiên cứu của Andrew (2002) 22

1.3.6 Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007) 22

1.3.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) 23

1.3.8 Tổng hợp kết quả của các nghiên cứu 24

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU 26

2.1 MÔ TẢ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU 26

2.1.1 Giới thiệu Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam 26

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam giai đoạn 2012 -2016 27

2.1.3 Tình hình nguồn nhân lực tại Tổng công ty 28

2.1.4 Chính sách đối với người lao động tại Tổng công ty 28

2.2 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU 30

2.2.1 Các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên tại Tổng công ty Cổ phần xây dựng điện Việt Nam 32

2.2.2 Đề xuất mô hình nghiên cứu 34

2.2.3 Giả thiết nghiên cứu 35

2.2.4 Dự thảo và hiệu chỉnh thang đo nhân tố 36

2.2.5 Thiết kế bảng câu hỏi và phỏng vấn kiểm thử 37

2.2.6 Phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu 38

2.2.7 Kiểm định thang đo nhân tố 38

2.2.8 Phân tích nhân tố khám phá (EFA) 39

2.2.9 Xây dựng mô hình hồi quy tuyến tính 40

2.2.10 Kiểm định các nhân tố đặc điểm cá nhân 40

CHƯƠNG 3 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 41

3.1 MÔ TẢ DỮ LIỆU THU THẬP 41

3.2 ĐÁNH GIÁ ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO NHÂN TỐ THÔNG QUA PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA 44

3.2.1 Đánh giá độ tin cậy các nhân tố độc lập 44

3.2.2 Đánh giá độ tin cậy của nhân tố phụ thuộc 50

3.3 PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ (EFA) 52

3.3.1 Phân tích nhân tố khám phá các thang đo thuộc các nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đối với công việc 52

3.3.2 Phân tích nhân tố khám phá thang đo Sự hài lòng 59

3.4 PHÂN TÍCH TƯƠNG QUAN CÁC NHÂN TỐ 61

3.5 PHÂN TÍCH MÔ HÌNH HỒI QUY TUYẾN TÍNH 62

3.5.1 Kết quả chạy mô hình hồi quy 63

3.5.2 Đánh giá và kiểm định mức độ phù hợp của mô hình 65

3.5.3 Kiểm tra đa cộng tuyến 66

3.5.4 Kiểm định tự tương quan 67

3.6 KIỂM ĐỊNH SỰ KHÁC BIỆT CỦA CÁC ĐẶC ĐIỂM CÁ NHÂN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN 69

3.6.1 Phân tích T-Test với nhân tố Giới tính 69

3.6.2 Phân tích ANOVA với nhân tố Độ tuổi 70

3.6.3 Phân tích ANOVA với nhân tố Thời gian công tác 70

3.6.4 Phân tích ANOVA với nhân tố Trình độ chuyên môn 71

3.6.5 Phân tích ANOVA với nhân tố Thu nhập hàng tháng 72

3.6.6 Phân tích ANOVA với nhân tố Bộ phận công tác 72

3.7 MỨC ĐỘ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC 73

3.7.1 Thống kê mô tả các nhân tố 73

3.7.2 Mức độ hài lòng đối với Đào tạo và thăng tiến 74

3.7.3 Mức độ hài lòng đối với Đồng nghiệp 75

3.7.4 Mức độ hài lòng đối với Tiền lương 76

3.7.5 Mức độ hài lòng đối với Phúc lợi 77

3.7.6 Mức độ hài lòng đối với Điều kiện làm việc 78

3.7.7 Mức độ hài lòng đối với Sự hài lòng 79

CHƯƠNG 4 HÀM Ý QUẢN TRỊ 80

4.1 TÓM LƯỢC KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU 80

4.2 HÀM Ý QUẢN TRỊ 81

4.2.1 Vấn đề Đồng nghiệp 81

4.2.2 Vấn đề Tiền lương 83

4.2.3 Vấn đề Đào tạo và thăng tiến 85

4.2.4 Vấn đề Điều kiện làm việc 87

4.2.5 Vấn đề Phúc lợi 87

4.3 HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI VÀ HƯỚNG NGHIÊN CỨU TIẾP THEO 89

4.3.1 Hạn chế của đề tài 89

4.3.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo 89

KẾT LUẬN 91 PHỤ LỤC

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (Bản sao)

3.2 Kết quả thống kê tổng nhân tố Bản chất công việc 45 3.3 Kết quả thống kê tổng nhân tố Đào tạo và thăng tiến 46

3.8 Kết quả thống kê tổng nhân tố Điều kiện làm việc 50 3.9 Kết quả thống kê tổng nhân tố Sự hài lòng công việc 51 3.10 Tổng hợp các nhân tố sau khi hoàn thành phân tích

3.14 Kiểm định KMO các biến thuộc nhân tố độc lập lần 2 56 3.15 Kết quả phân tích phương sai trích các biến thuộc nhân tố

độc lập lần 2

57

Số hiệu

bảng

3.17 Kiểm định KMO các biến thuộc nhân tố Sự hài lòng công việc 59

3.28 Tổng hợp các kết quả phân tích mô hình hồi quy 67

3.30 Giá trị trung bình Sự hài lòng công việc theo Giới tính 69

3.32 Kết quả kiểm định ANOVA nhân tố Thời gian công tác 71 3.33 Kết quả kiểm định ANOVA nhân tố Trình độ chuyên môn 71 3.34 Kết quả kiểm định ANOVA nhân tố Thu nhập hàng tháng 72 3.35 Kết quả kiểm định ANOVA nhân tố Bộ phận công tác 73

3.37 Kết quả thống kê ý kiến đánh giá các thang đo thuộc nhân

tố Đào tạo và thăng tiến

74

3.38 Kết quả thống kê ý kiến đánh giá các thang đo thuộc nhân

tố Đồng nghiệp

75

3.41 Kết quả thống kê ý kiến đánh giá các thang đo thuộc nhân

tố Điều kiện làm việc

78

3.42 Kết quả thống kê ý kiến đánh giá các thang đo thuộc nhân

tố Sự hài lòng

79

2.2 Quy trình nghiên cứu đánh giá sự hài lòng của nhân

viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

30

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết củ đề tài

Ngày nay, trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế, tính cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay gắt Muốn đứng vững và phát triển trên thương trường thì đòi hỏi các doanh nghiệp phải tạo cho mình những lợi thế cạnh tranh và ngày càng phát huy thế mạnh đó Với mọi doanh nghiệp, lợi thế máy móc thiết bị, nguồn tài chính hay bí quyết kinh doanh chưa chắc đã là những lợi thế bền vững mà nguồn nhân lực chất lượng cao mới là giá trị cốt lõi Đó là nguồn tài sản lớn nhất, quý giá nhất, là yếu tố then chốt quyết định

sự thành bại của doanh nghiệp Nhưng để có được đội ngũ lao động chất lượng không chỉ nằm ở khâu tuyển dụng mà quan trọng hơn là ở hoạt động duy trì, nâng cao khả năng đóng góp của họ cho doanh nghiệp

Tuy nhiên, sự phát triển của nền kinh tế khiến cho các nhân viên ngày càng có nhu cầu tìm kiếm những công việc tốt hơn hiện tại khiến cho tỷ lệ nghỉ việc ngày càng cao với vô vàn lý do được đưa ra Theo kết quả cuộc khảo sát gần đây, hơn 45% nhân viên nghỉ việc vì không có cơ hội thăng tiến

rõ ràng, gần 30% vì mức lương thưởng không xứng đáng với năng lực và cường độ làm việc, 16% vì bất đồng về phương pháp làm việc và ý kiến với lãnh đạo Do đó, để giữ chân được đội ngũ nhân viên chất lượng thì hoạt động cần thiết là tạo ra sự hài lòng của họ đối với công việc hiện tại Trong đó, khảo sát, đo lường sự hài lòng của nhân viên là một trong những công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá được phần nào mức độ thỏa mãn của nhân viên đối với công việc Từ đó, giúp doanh nghiệp có những điều chỉnh chính sách nhân sự, tạo ra môi trường làm việc hiệu quả hơn

Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp các công trình điện cao thế, tiền thân là doanh nghiệp

Nhà nước được cổ phần hóa năm 2005 Trong 10 năm đầu sau cổ phần hóa, tình hình nhân sự tại Tổng công ty ít biến động nhưng từ năm 2015 sau khi Nhà nước thoái vốn 100% thì những biến động nhân sự đã diễn ra khi số lượng nhân viên xin nghỉ việc tăng mạnh Năm 2015, tổng số nhân viên tại Tổng công ty là 397 người thì đến tháng 6/2016 đã có 32 nhân viên xin chấm dứt hợp đồng lao động vì lý do cá nhân và đến tháng 6/2017 thì số lượng nhân viên xin thôi viên lên đến 37 người khiến cho tổng số nhân viên chỉ còn 328 người Vậy, tại sao tại 1 Tổng công ty lớn đang hoạt động ổn định lại xảy ra hiện tượng nghỉ việc hàng loạt như vậy ? Điều gì khiến người lao động không còn muốn cống hiến cho công ty nữa ? Và tình trạng này còn tiếp diễn trong thời gian tới đây nữa không ? Đó là những vấn đề được đặt ra cho ban lãnh đạo Tổng công ty

Cũng chính vì tính cấp thiết đó nên tác giả lựa chọn đề tài “ Đánh giá

sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam” để làm rõ hơn vấn đề này Kết quả nghiên cứu sẽ giúp Tổng

công ty có cơ sở xây dựng và thực hiện những chính sách hợp lý nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên, phát triển tổ chức

2 Mục tiêu nghiên cứu

2.1 Mục tiêu tổng quát

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam, làm cơ sở đề xuất các giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên

- Đánh giá sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty

CP Xây dựng điện Việt Nam

- Đưa ra hàm ý quản trị để nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

a Không gian nghiên cứu

Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

b Thời gian nghiên cứu

- Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian 2012 -2016

- Các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 09/2017 đến tháng 10/2017

- Tầm xa các hàm ý quản trị đến năm 2020; tầm nhìn đến năm 2025

4 Cách tiếp cận và p ương p áp ng ên ứu

4.1 Cách tiếp cận

Theo lý thuyết tiếp cận hành vi

4.2 P ương p áp ng ên ứu

4.2.1 P ương p áp t u t ập dữ liệu:

a Dữ liệu thứ cấp:

- Sử dụng phương pháp thống kê, sao chụp từ Báo cáo tài chính năm

2012 – 2016, danh sách lao động trích ngang

b.Dữ liệu sơ cấp:

- Sử dụng phương pháp điều tra tổng thể nhân viên bằng hình thức trả lời

- Thực hiện thảo luận, lấy ý kiến chuyên gia từ 06 nhân viên của 06 phòng ban để xác định các nhân tố ảnh hưởng và thang đo sơ bộ

- Phỏng vấn kiểm thử 20 nhân viên để điều chỉnh, bổ sung, thống nhất bảng câu hỏi khảo sát

4.2.2 Thông tin dự kiến thu thập:

Thông tin liên quan đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

4.2.3 P ương p áp xử lý số liệu:

- Đối với dữ liệu thứ cấp: sử dụng phần mềm Excel để thống kê dưới dạng chỉ số, tỷ lệ

- Đối với dữ liệu sơ cấp:

 Với ý kiến chuyên gia sẽ tính tỷ lệ đồng ý với mức độ thống nhất trên 75%

 Dữ liệu sau khi thu thập sẽ được kiểm tra độ sạch: các bảng câu hỏi có

số câu trả lời < 75% sẽ bị loại, các bảng câu hỏi từ 1 phòng ban mà giống nhau 100% thì tác giả nghi ngờ sự sao chép nên sẽ chỉ lấy 1 bảng

 Dữ liệu sau khi được làm sạch sẽ nhập liệu bằng phần mềm IBM SPSS Stactistics 20

 Bảng dữ liệu sẽ chạy ra các chỉ số min, max, Mod, Sig

 Kiểm định độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach's Alpha với tiêu chuẩn hệ số ≥ 0,6 Hệ số Cronbach's Alpha quá cao cũng không phải là tốt vì nói cho thấy các biến đo lường trong thang đo cùng làm một việc (Nguyễn Đình Thọ, 2011), các biến có hệ số tương quan biến tổng ≤ 0,3 và các biến mà nếu loại nó sẽ làm tăng hệ số Cronbach's Alpha cũng sẽ bị loại

 Đánh giá các nhân tố có phù hợp với mô hình không thông qua phương pháp phân tích nhân tố khám phá (EFA) Phương pháp phân tích EFA thuộc nhóm phân tích đa biến phụ thuộc lẫn nhau, nghĩa là không có biến phụ

EFA dùng để rút gọn một tập k biến quan sát thành một tập F (F<k) các nhân

tố có ý nghĩa hơn Trước khi đi kiểm định giá trị thang đo bằng phương pháp EFA, tác giả kiểm tra dữ liệu có đầy đủ điều kiện để phân tích không bằng kiểm định KMO và kiểm định Barlett

 Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến sự hài lòng bằng mô hình hồi quy với hệ số β càng lớn thì càng ảnh hưởng mạnh, β > 0 thì tác dụng thuận chiều và β <0 thì tác dụng nghịch chiều Để kiểm định độ phù hợp của

mô hình, tác giả sử dụng kiểm định F Đây là phép kiểm định giả thiết về độ phù hợp của mô hình hồi quy tuyến tính tổng thể nhằm xem xét biến phụ thuộc có liên hệ tuyến tính với toàn bộ biến độc lập không Mô hình được coi

là phù hợp khi giá trị Signnificant (δ) < 0,05

 Kiểm định các nhân tố đặc điểm cá nhân bao gồm kiểm định giả thuyết

về trị trung bình của 2 tổng thể T-test đối với nhóm mô tả có 2 lựa chọn và sử dụng phương pháp phân tích phương sai ANOVA với nhóm nhân tố có 3 mô

tả trở lên

5 Dự kiến kết quả đề tài

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc phù hợp với đặc thù ngành xây lắp điện

- Lựa chọn được mô hình đo lường sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

- Xây dựng được thang đo sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam phù hợp

- Đánh giá được mức độ hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

- Đưa ra hàm ý quản trị nâng cao sự hài của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

C ương 2: Thiết kế nghiên cứu

C ương 3: Kết quả nghiên cứu

C ương 4: Hàm ý quản trị

7 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để nghiên cứu đề tài này, tác giả đã đọc và nghiên cứu các công trình của các tác giả đi trước đã được công bố, cụ thể như sau:

- John M.Ivancevich (2010), “Human Resource Management”, NXB

Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh Trong công trình này, tác giả đã nói các nhà quản lý đều nhận thức được rằng quản trị nguồn nhân lực là một chức năng chiến lược, đóng vai trò cực kỳ quan trọng chi phối sự thành công của công ty Tác giả đã giải thích về các định hướng quản lý, tức là quản trị nhân lực được nhìn nhận có liên quan đến các quản lý trong mỗi đơn vị Trọng tâm của nó là người lao động và người lao động chính là nhân tố sống còn của công ty, nhấn mạnh đến yếu tố con người trong môi trường làm việc và mối quan tâm của nó là làm sao cho nhân viên cảm thấy hạnh phúc và sung túc

- Smith, Kendall và Hulin (1969), “The Measurement of Satisfaction in

Work and Retirement” Trong công trình náy, các tác giả đã xây dựng các chỉ

số mô tả công việc JDI (Job Descriptive Index) để đánh giá mức độ hài lòng đối với công việc thông qua 5 nhân tố là: bản chất công việc, đào tào thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương Thang đo JDI là một trong những thang

đo có giá trị và độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết và thực tiễn Về cơ bản mô hình gồm 5 nhân tố và 72 chỉ báo để đánh giá mức độ hài lòng

- Trần Kim Dung (2005), “Nhu cầu, sự hài lòng của người lao động và

mức độ gắn kết với tổ chức”, Tạp chí phát triển khoa học Công Nghệ, Đại học

Quốc gia Tp.HCM Trong công trình này, tác giả đã sử dụng chỉ số JDI ngoài

5 nhân tố bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, tiền lương, lãnh đạo và đồng nghiệp, tác giả đã bổ sung thêm 2 nhân tố là phúc lợi và môi trường làm việc để phù hợp với tình hình cụ thể ở Việt Nam Mục tiêu chính của nghiên cứu này nhằm kiểm định giá trị các thang đo JDI cũng như xác định các nhân tố ảnh hưởng như thế nào đến mức độ hài lòng trong công việc của lao động tại Việt Nam

- Lê Minh Hằng (2017), “Nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với

công việc tại Công ty CP Dệt May 29/3”, Luận văn Thạc sỹ Tài chính – Ngân

hàng Tác giả sử dụng mô hình JDI của Smith và kết hợp với nghiên cứu của Trần Kim Dung để đề xuất mô hình nghiên cứu gồm 7 biến Sau khi phân tích nhân tố (EFA) 2 lần thì tác giả đã đưa ra mô hình nghiên cứu chính thức gồm

6 nhân tố, trong đó 2 biến tiền lương và phúc lợi đặt thành nhân tố thu nhập Kết quả thống kê mô tả cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên đạt 2,6346 ở mức trung bình, trong đó nhân viên hài lòng nhất với điều kiện làm việc và cảm thấy không hài lòng nhất với thu nhập Với kết quả hồi quy thì nhân tố thu nhập có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên Từ

đó, tác giả đề xuất 5 giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên tại đơn vị

- Phạm Thu Hằng và Phạm Thị Thanh Hồng (2015), “Sự hài lòng của

người lao động tại các tổ chức nước ngoài cung cấp dịch vụ đào tạo ở Việt Nam”, Tạp chí khoa học Đại học Quốc gia Hà Nội: Kinh tế và kinh doanh,

Tập 31, Số 3 (32-41) Trong công trình nghiên cứu, tác giả đã lựa chọn khảo sát 150 nhân viên làm việc tại các vị trí không thuộc cấp quản lý của các tổ chức nước ngoài cung cấp dịch vụ đào tạo Mô hình được tác giả lựa chọn

nghiên cứu là mô hình JDI 5 nhân tố bổ sung thêm nhân tố điều kiện làm việc Kết quả khảo sát thu được cho thấy mức độ hài lòng của nhân viên ở mức tương đối cao đạt 3,533 điểm trên thang đo Likert 5 điểm, điểm đánh giá của nhân viên từ 3,624 đến 4,077 Hệ số xác định R2 hiệu chỉnh = 0,671 cho thấy các biến độc lập giải thích được 67,1% sự thay đổi biến phụ thuộc (sự hài lòng), nghĩa là có 32,9% sự thay đổi sự hài lòng phụ thuộc vào các tác nhân ngoài mô hình nghiên cứu Phương trình hồi quy cho thấy nhân tố đồng nghiệp có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên, tiếp đến là công việc, lãnh đạo, điều kiện làm việc và thăng tiến Trong đó, nhân tố tiền lương không có ảnh hưởng rõ ràng

- Hà Nam Khánh & Võ Thị Mai Phương (2011), “Đo lường sự hài

lòng công việc của người lao động sản xuất tại Công ty TNHH TM-DV Tân Hiệp Phát”, Tạp chí Phát triển kinh tế Trong công trình này, tác giải đã sử

dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) của Smith và cộng sự (1969) cộng thêm 2 nhân tố điều kiện làm việc và phúc lợi xã hội cho phù hợp với tình hình ở Việt Nam Nghiên cứu được thực hiện bằng phương pháp định lượng, phỏng vấn trực tiếp 300 nhân viên tại công ty Kết quả nghiên cứu cho thấy 5 nhân

tố ảnh hưởng đến sự hải lòng của nhân viên là tiền lương, đặc điểm công việc, mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc và phúc lợi Trong đó, phúc lợi

là nhân tố ảnh hưởng mạnh nhất

- Đào Trung Kiên, Phạm Văn Mạnh & Vũ Đức Nga (2013), “Ứng dụng

JDI đánh giá sự hài lòng trong công việc người lao động tuyến cơ sở tại tập đoàn Viễn thông Quân Đội Viettel” Trong công trình này, tác giả đã sử dụng

mô hình JDI hiệu chỉnh và các phương pháp phân tích định lượng bằng thống

kê đa biến để đánh giá sự hài lòng của nhân viên Kết quả nghiên cứu cho thấy từ 5 nhân tố ban đầu, bằng phân tích thì có 4 nhân tố thực sự ảnh hưởng

là cơ hội đào tạo và thăng tiến, đồng nghiệp, thu nhập và lãnh đạo, trong đó

đồng nghiệp là nhân tố có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất Trong khi đó, nhân

tố bản chất công việc không có ý nghĩa thống kê

- Phan Thị Minh Lý (2011), “Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự

hài lòng về công việc của nhân viên trong các ngân hàng thương mại trên địa bàn Thừa Thiên Huế”, Tạp chí Khoa học và Công nghệ, Đại học Đà Nẵng số

3(44).2011 Trong công trình này, tác giả đã khảo sát 200 nhân viên trong toàn bộ 20 ngân hàng thương mại trên địa bàn Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra nhân viên tương đối hài lòng với công việc hiện tại của họ với điểm hài lòng

là 2,94 trên thang điểm 4, đồng thời xác định, đo lường 6 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Trong đó, nhân tố thu nhập và các chế độ đại ngộ mức ảnh hưởng mạnh nhất, từ đó đưa ra 4 giải pháp nhằm cải thiện

- Nguyễn Thị Hoài Thương (2017), “Đánh giá sự hài lòng trong công

việc của nhân viên tại Chi nhánh Công ty TNHH Phần mềm FPT tại Đà Nẵng”, Luận văn Thạc sỹ Quản trị kinh doanh Tác giả đánh giá sự hài lòng

của nhân viên qua 7 nhân tố ảnh hưởng Từ kết quả nghiên cứu cho thấy, có 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại đơn vị còn 2 nhân tố đào tạo – thăng tiến và nhân tố đồng nghiệp không có ảnh hưởng Trong đó, nhân tố tiền lương có mức độ ảnh hưởng mạnh nhất Từ đó, tác giả đề xuất các giải pháp dựa trên 5 nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên

Tóm lại, qua nghiên cứu các công trình đã được công bố trong lĩnh vực này, tác giả luận văn nhận thấy tất cả mọi công trình đều thừa nhận tầm quan trọng của việc đánh giá sự hài lòng của nhân viên trong công việc Các tác giả

đi trước đã làm rõ về mặt lý luận về sự hài lòng của nhân viên trong công việc tại các tổ chức, doanh nghiệp; họ đã làm rõ khái niệm, nội dung, nguyên tắc,

mô hình Ngoài ra, các nghiên cứu thực nghiệm cho thấy được thực trạng tại nhiều cơ quan trong và ngoài nước cũng như những tồn tại, hạn chế, nguyên

nhân tồn tại, các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá sự hài lòng tại

cơ quan, tổ chức đó Tuy nhiên cho đến thời điểm hiện tại, chưa có công trình nào nghiên cứu vấn đề này tại Tổng công ty Cổ phần Xây dựng điện Việt Nam Chính vì vậy, tác giả chọn vấn đề này để làm đề tài nghiên cứu trên cơ

sở thừa hưởng các kết quả nghiên cứu đã có sẵn và đề xuất một số cải tiến mới ứng dụng cho đơn vị

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN

ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÕ, Ý NGHĨA VỀ SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.1.1 Khái niệm về sự hài lòng củ n ân v ên đối với công việc

Có rất nhiều công trình nghiên cứu về sự hài lòng và các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc Sự hài lòng này được định nghĩa và đo lường theo cả hai khía cạnh: hài lòng chung đối với công việc và hài lòng với từng thành phần của công việc

Định nghĩa về sự hài lòng chung trong công việc:

Theo Vroom (1964), sự hài lòng trong công việc là trạng thái mà người lao động có định hướng hiệu quả rõ ràng đối với công việc trong tổ chức

Theo E.A.Locke (1976), sự hài lòng trong công việc được hiểu là người lao động thực sự cảm thấy thích thú đối với công việc của họ

Theo Quinn và Staines (1979), sự hài lòng trong công việc là phản ứng tích cực đối với công việc

Theo Spector (1997) sự hài lòng trong công việc đơn giản là việc người ta cảm thấy thích công việc của họ và các khía cạnh công việc của họ như thế nào Còn Ellickson và Logsdon (2001) thì cho rằng, đó là thái độ (tích cực hay tiêu cực) dựa trên sự nhận thức về công việc hoặc môi trường làm việc Tức là môi trường làm việc càng đáp ứng được các nhu cầu, giá trị và tính cách của người lao động thì sự hài lòng với công việc càng cao

So với những quan điểm về sự hài lòng trên, định nghĩa về sự hài lòng của Weiss (1967) là đầy đủ và bao quát hơn cả: Sự hài lòng trong công việc là thái độ về công việc được thể hiện bằng cảm nhận, niềm tin và hành vi của

Định nghĩa về sự hài lòng với các thành phần công việc:

Theo Smith, Kendal và Huilin (1969), sự hài lòng với các thành phần hay khía cạnh của công việc là thái độ ảnh hưởng và ghi nhận của nhân viên

về khía cạnh khác nhau trong công việc (bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương) của họ

Còn Schemerhon (1993), Kreitner và Kinicki (2007) định nghĩa sự hài lòng trong công việc như là sự phản ứng về mặt tình cảm và cảm xúc đối với các khía cạnh khác nhau của công việc như: vị trí công việc, sự giám sát của cấp trên, mối quan hệ với đồng nghiệp, nội dung công việc, sự đãi ngộ, và các phần thưởng gồm: thăng tiến, điều kiện vật chất của môi trường làm việc, cũng như cơ cấu của tổ chức

Tóm lại sự hài lòng trong công việc của nhân viên có được khi họ có cảm giác thích thú, thoải mái và thể hiện phản ứng tích cực đối với các khía cạnh công việc của mình

1.1.2 Ý ng ĩ ủa việc làm hài lòng nhân viên

Việc làm hài lòng và tạo ra sự trung thành sẽ giúp cho tổ chức giảm được các chi phí tuyển dụng, đào tạo và giảm các lỗi sai hỏng trong quá trình làm việc từ các nhân viên mới Đội ngũ nhân viên có tay nghề cao và giàu kinh nghiệm thường hoàn thành công việc một cách hiệu quả trong thời gian ngắn hơn so với nhân viên mới và thiếu kinh nghiệm trong công việc Ảnh hưởng của chất lượng làm việc, năng lực của đội ngũ nhân sự đã được các nhà nghiên cứu chất lượng thừa nhận

- Các chuyên gia về chất lượng tại Mỹ như Deming, Juran cho rằng sự hài lòng công việc sẽ dẫn đến năng suất và hiệu suất của công ty

- Chuyên gia chất lượng Nhật Bản như Ishikawa (1985) luôn nhấn mạnh tầm quan trọng của “yếu tố con người” để tạo ra môi trường làm việc

chất lượng cao Ishikawa cho rằng kiểm soát chất lượng hiệu quả phải dựa

trên quản lý con người

- Nghiên cứu của Saari and Judge (2004) cũng cho thấy sự hài lòng

công việc có ảnh hưởng đến hiệu suất công việc của người lao động

1.1.3 Vai trò của việ đán g á sự hài lòng của nhân viên trong công tác quản trị

- Giúp phát hiện những chính sách bất hợp lý trong công tác trả lương, thưởng cho nhân viên

- Giúp nhà quản trị xem xét, đánh giá quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên

- Giúp hoàn thiện công tác đào tạo, đề ra chính sách thăng tiến phù hợp

- Giúp nhà lãnh đạo có những phương pháp kết hợp các nhân viên trong công việc

- Giúp nhà quản trị đặt ra những điều kiện làm việc phát huy tối đa năng lực của nhân viên

1.1.4 Ý ng ĩ ủa việ đán g á sự hài lòng củ n ân v ên đối với công việc

Đánh giá sự hài lòng của nhân viên sẽ giúp cho doanh nghiệp thấu hiểu các ý kiến được chia sẻ rộng rãi của họ về những vấn đề tại nới làm việc, qua

đó giúp doanh nghiệp:

- Tìm ra các vấn đề liên quan đến nơi làm việc, con người, tổ chức và

có bước hành động kịp thời

- Nâng cao tinh thần, lòng trung thành, sự tận tâm và gắn kết của nhân viên

- Kết nối ban lãnh đạo và nhân viên cùng chung mục tiêu phát triển công ty Thông tin hai chiều với nhân viên có tác dụng giảm tỷ lệ chảy máu chất xám, thu hút và giữ chân nhân tài

- Giảm chi phí hoạt động đào tạo, tăng năng suất, doanh thu và lợi nhuận kinh doanh

1.2 CÁC LÝ THUYẾT ĐƯỢC VẬN DỤNG TRONG NGHIÊN CỨU VỀ

SỰ HÀI LÒNG

1.2.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Nhu cầu của con người là một cảm giác, một trạng thái về sự thiếu thốn,

về sự trống trải về mặt vật chất và tinh thần mà họ mong muốn được đáp ứng Abraham Maslow đã nghiên cứu và cho rằng hành vi của con người bắt nguồn

từ nhu cầu của họ Các nhu cầu này được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao căn cứ vào tầm quan trọng và chia thành 5 bậc như sau:

- Nhu cầu về sinh vật học: là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho con người tồn tại như ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống và các nhu cầu của cơ thể khác ;

- Nhu cầu về an ninh và an toàn: là những nhu cầu về an toàn, không bị

đe doạ về tài sản, công việc, sức khoẻ, tính mạng và gia đình

- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, bạn

bè, mong muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó;

- Nhu cầu về đánh giá và tôn trọng: là những nhu cầu về, tôn trọng người khác, được người khác tôn trọng, tự đánh giá và được tổ chức đánh giá;

- Nhu cầu về tự thể hiện: là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ Maslow cho rằng khi con người được thoả mãn bậc dưới đến một mức

độ nhất định thì tự nó nảy sinh các nhu cầu bậc cao hơn Vì vậy, con người sẽ thôi thúc làm việc để thỏa mãn các nhu cầu, vậy điều đó lý giải được nhân tố làm cho họ hài lòng

1.2.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg (1959)

Để xây dựng học thuyết hai nhân tố, Herzberg đã tiến hành phỏng vấn

203 nhân viên kế toán và kỹ sư tại Mỹ Việc lựa chọn hai đối tượng trên để phỏng vấn được lý giải bởi tầm quan trọng của các nghề này trong hoạt động

kinh doanh ở Mỹ Phát hiện của Herzberg đã tạo ra một sự ngạc nhiên lớn vì

nó đã đảo lộn nhận thức thông thường Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại Nhưng, Herzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn không phải là thỏa mãn mà là không bất mãn và đối nghịch với thỏa mãn không phải là bất mãn mà là không thỏa mãn

Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực là nhóm yếu tố thúc đẩy và nhóm yếu tố duy trì

Bảng 1.1: Các nhân tốc trong thuyết hai nhân tố của Herzberg

N ân tố t ú đẩy N ân tố uy trì

- Sự giám sát công việc

- Điều kiện làm việc

- Những mối quan hệ con người

T uyết hai nhân tố ủ Herzberg có ý ng ĩ đố vớ các nhà quản trị trên các p ương ện sau:

- Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo ra sự bất mãn Vì vậy, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

- Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng, đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn cho nhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này Ví dụ, nhân viên có thể bất mãn với công việc vì mức lương của họ quá thấp, cấp trên giám sát quá nghiêm khắc, quan hệ với đồng nghiệp không tốt

Như vậy, nhà quản trị phải tìm cách cải thiện mức lương, giảm bớt giám sát và xây dựng tình đồng nghiệp tốt hơn

Tuy nhiên khi các nhân tố gây bất mãn được loại bỏ thì cũng không có nghĩa là nhân viên sẽ hài lòng Nếu muốn động viên nhân viên, làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tố như sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc Ví dụ, nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng với công việc khi họ được giao việc đúng khả năng và tính cách của mình, có cơ hội để học tập, nâng cao kỹ năng nghề nghiệp và được thăng tiến

1.2.3 Thuyết về các nhu cầu t ú đẩy của David McClelland (1961)

David Mc Clelland (dẫn theo Robbins, 2002) cho rằng con người có ba nhu cầu cơ bản là : nhu cầu thành tựu, nhu cầu liên minh và nhu cầu quyền lực Trong đó:

(1) Nhu cầu thành tựu

Người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại Họ muốn cảm thấy rằng thành công hay thất bại của họ là do kết quả của những hành động của họ Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thách thức Những người có nhu cầu thành tựu cao được động viên làm việc tốt hơn Đặc tính chung của những người có nhu cầu thành tựu cao:

- Lòng mong muốn thực hiện các trách nhiệm cá nhân

- Xu hướng đặt ra các mục tiêu cao cho chính họ − Nhu cầu cao về sự phản hồi cụ thể, ngay lập tức

- Nhanh chóng, sớm làm chủ công việc của họ

(2) Nhu cầu liên minh

Cũng giống như nhu cầu xã hội của A Maslow, đó là được chấp nhận tình yêu, bạn bè Người lao động có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt những công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ xã hội

(1) Nhu cầu quyền lực

Là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến người khác và môi trường làm việc của họ Các nhà nghiên cứu chỉ ra rằng người có nhu cầu quyền lực mạnh và nhu cầu thành tựu có xu hướng trở thành các nhà quản trị Một số người còn cho rằng nhà quản trị thành công là người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu cần liên minh

Vì vậy, có thể thấy, thông qua làm việc, nhân viên được đáp ứng các nhu cầu

từ đó sẽ hình thành sự hài lòng trong họ

1.2.4 Thuyết công bằng của Stacey John Adams (1963)

Học thuyết công bằng phát biểu rằng người lao động so sánh những gì

họ bỏ vào một công việc (đầu vào) với những gì họ nhận được từ công việc

đó (đầu ra) và sau đó đối chiếu tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ với tỷ suất đầu vào – đầu ra của những người khác Nếu tỷ suất của họ là ngang bằng với tỷ suất của những người khác, thì người ta cho rằng đang tồn tại một tình trạng công bằng Nếu như tỷ suất này là không ngang bằng, thì họ cho rằng đang tồn tại một tình trạng bất công Khi tồn tại những điều kiện bất công, các nhân viên sẽ nỗ lực để hiệu chỉnh chúng

Học thuyết công bằng ngụ ý rằng khi các nhân viên hình dung ra sự bất công, họ có thể có một hoặc một số trong năm khả năng lựa chọn sau đây:

- Làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân mình hay của những người khác

- Cư xử theo một cách nào đó để làm cho những người khác thay đổi các đầu vào hay đầu ra của họ

- Cư xử theo một cách nào đó để làm thay đổi các đầu vào hay đầu ra của chính bản thân họ

- Chọn một tiêu chí đối chiếu khác để so sánh

- Bỏ việc

Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối lượng phần thưởng tuyệt đối mà họ nhận được cho nỗ lực của mình,

mà còn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với những gì những người khác nhận được Các đầu vào, như nỗ lực, kinh nghiệm, trình độ giáo dục và tài năng được đem so sánh với những đầu ra như mức lương, tăng lương, sự công nhận và các yếu tố khác Khi mọi người nhận thức là có sự chênh lệch trong

tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có sự căng thẳng Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng

Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối cũng như phần thưởng tuyệt đối Khi các nhân viên nhận thức được một sự bất công, họ sẽ có những hành động để hiệu chỉnh tình hình này Kết quả có thể là năng suất cao hơn hoặc thấp hơn, chất lượng tốt hơn hay giảm

đi, mức độ vắng mặt tăng lên, hoặc thôi việc tự nguyện

Tuy nhiên, học thuyết công bằng vẫn chưa làm sáng tỏ được một số vấn

đề Chẳng hạn, làm thế nào các nhân viên có thể chọn được người để đối chiếu? Làm thế nào họ xác định được đầu vào và đầu ra? Làm thế nào họ có thể kết hợp và so sánh đầu vào và đầu ra của mình và của người khác để đi đến kết luận? Khi nào và làm thế nào các yếu tố thay đổi qua thời gian? Mặt khác, sự công bằng hay bất công chỉ có tính chất tương đối và phụ thuộc vào nhận thức của từng cá nhân và mối quan hệ của cá nhân với nhóm và tổ chức Mặc dù có những vấn đề chưa rõ, song lý thuyết công bằng được ủng họ bởi nhiều nghiên cứu và gợi mở cho chúng ta nhiều điều quan trọng trong lĩnh vực động lực lao động

1.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)

Nhà tâm lý học Victor H Vroom (1964) cho rằng con người sẽ được thúc đẩy trong việc thực hiện những công việc để đạt tới mục tiêu nếu họ tin

vào giá trị của mục tiêu đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp họ đạt được mục tiêu Lý thuyết của Vroom khẳng định rằng động cơ thúc đẩy con người làm việc sẽ được xác định bởi giá trị mà họ đặt vào kết quả cố gắng của họ, được nhân thêm bởi niềm tin mà họ có Nói cách khác, Vroom chỉ ra rằng động cơ thúc đẩy là sản phẩm của giá trị mong đợi

mà con người đặt vào mục tiêu và những cơ hội mà họ thấy sẽ hoàn thành được những mục tiêu đó Thuyết của Vroom có thể được phát biểu như sau :

Động ơ t ú đẩy = Mức ham mê x Niềm hi vọng

Khi một người thờ ơ với việc đạt mục tiêu thì mức ham mê coi như bằng không và mức ham mê sẽ có dấu âm khi con người phản đối việc đạt tới mục tiêu đó Kết quả của cả hai trường hợp đều không có động cơ thúc đẩy Tương tự, một người có thể không có động cơ thúc đẩy nào để đạt tới mục tiêu nếu hy vọng là số không hoặc số âm

1.3 MỘT SỐ NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN ĐẾN SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC

1.3.1 Nghiên cứu của Weiss, Dawis, England và Lofquist (1967)

Weiss, Dawis, England & Lofquist (1967) đã xây dựng mô hình MSQ

(Minnesota Satisfaction Questionnaire) gồm 20 mục (ứng với 20 yếu tố) đánh giá mức độ hài lòng chung về mỗi khía cạnh

(1) Khả năng sử dụng (cơ hội làm điều gì đó để có thể phát huy được khả năng của người lao động)

(2) Thành tựu (cảm giác về sự hoàn thành tốt đẹp mà người lao động đạt được từ công việc)

(3) Hoạt động (có thể duy trì được sự bận rộn trong phần lớn thời gian) (4) Thăng chức (cơ hội thăng chức trong công việc này)

(5) Quyền hạn (cơ hội để nói với người khác phải làm điều gì)

(6) Chính sách Công ty (cách thức Công ty đề ra các chính sách và đưa

(7) Bồi thường (lương và một số lớn công việc đã làm)

(8) Đồng nghiệp (cách mà đồng nghiệp thể hiện với người khác)

(9) Sáng tạo (cơ hội để thử những phương pháp của mỗi cá nhân vào công việc của mình)

(10) Độc lập (cơ hội được làm việc một mình trong công việc)

(11) An toàn (sự ổn định của công việc)

(12) Dịch vụ xã hội (cơ hội để làm những điều gì đó cho người khác) (13) Vị trí xã hội (cơ hội để trở thành “một ai đó” trong cộng đồng)

(14) Giá trị đạo đức (có thể làm những điều mà không trái với lương tâm (15) Sự công nhận (sự biểu dương khi làm tốt công việc)

(16) Trách nhiệm (sự tự do sử dụng ý kiến của mình)

(17) Sự giám sát – con người (cách thức mà lãnh đạo điều hành nhân viên) (18) Sự giám sát – kỹ thuật (khả năng ra quyết định của lãnh đạo)

(19) Sự đa dạng (cơ hội để làm những việc khác nhau)

(20) Điều kiện làm việc

Mô hình này được sử dụng rộng rãi ở tất nhiều lĩnh vực ngành sản xuất, giáo dục, chăm sóc sức khỏe và bán hàng

1.3.2 Nghiên cứu của Smith, Kendall và Hulin (1969)

Thang đo mô tả công việc JDI ( Job Descriptive Index) do Smith, Kendall và Hulin thiết lập năm 1969 là một trong những thang đo có giá trị và

độ tin cậy được đánh giá cao trong lý thuyết lẫn thực tiễn Thang đo này gồm năm yếu tố: (1) bản chất công việc, (2) đào tạo thăng tiến, (3) lãnh đạo, (4) đồng nghiệp và (5) tiền lương

Từ 5 yếu tố trên, Smith phát triển thang đo gồm 72 biến – tiền lương và thăng tiến mỗi nhân tố gồm 9 biến; công việc, lãnh đạo và đồng nghiệp mỗi nhân tố có 18 biến (Smucker và Kent, 2004)

Theo Price (1997), JDI là công cụ nên chọn lựa cho các nghiên cứu đo lường về mức độ hài lòng của nhân viên trong công việc Kerr (1995) cho rằng JDI sở hữu nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở vững chắc và đáng tin cậy Chỉ trong 20 năm cuối của thế kỷ 20, JDI được sử dụng trong hơn 600 nghiên cứu đã được công bố (Ajmi, 2001)

Giá trị và độ tin cậy của JDI được đánh giá rất cao cả trong lý thuyết lẫn thực tiễn với trên 50% các bài nghiên cứu được xuất bản sử dụng JDI Sau này, Crossman và Bassem (2003) đã bổ sung thêm 2 biến thành phần nữa là phúc lợi và môi trường làm việc Tiếp đến, Boeve (2007) đã bổ sung thêm yếu tố thời gian công tác tại tổ chức

Nhược điểm của mô hình JDI là không có thang đo tổng thể sự hài lòng (Spector, 1997)

1.3.3 Nghiên cứu của Hackman và Oldham (1975)

Ngoài những nhân tố mà JDI đưa ra thì Hackman và Oldham (1974) cho rằng đặc điểm công việc cũng tác động đến sự hài lòng của nhân viên và đã

đề xuất các thang đo: đánh giá trực tiếp môi trường làm việc (5 yếu tố “lõi”),

đo lường những biểu hiện tâm lý của nhân viên, thang đo lường các yếu tố tác động đến công việc như: mức độ hài lòng chung và những khía cạnh của sự hài lòng trong công việc

Tuy nhiên JDS còn có nhiều điểm hạn chế như khó phân biệt được 5 yếu

tố “lõi”gồm (1) đa dạng kỹ năng, (2) nhiệm vụ công việc, (3) ý nghĩa của công việc, (4) sự tự chủ và (5) phản hồi Những yếu tố đưa ra chỉ phù hợp với đối tượng là những nhân viên giỏi, hài lòng cao, ít nghỉ việc và phù hợp hơn trong hoàn cảnh tái thiết kế công việc và xây dựng chính sách động viên nhân

viên (Sharon và Toby, 1998)

1.3.4 Nghiên cứu của Spector (1985)

Khảo sát sự hài lòng trong công việc ( Job Statisfaction Survey - JSS) là

một thang đo được sử dụng rộng rãi cho việc nghiên cứu thái độ của nhân viên đối với khía cạnh công việc JSS được phát triển bởi Spector (1985) bao gồm 36 yếu tố đo lường sự hài lòng công việc hướng đến 9 khía cạnh là: tiền lương, cơ hội thăng tiến, sự giám sát, phúc lợi, phần thưởng, chính sách hoạt động, đồng nghiệp, bản chất công việc và giao tiếp JSS sử dụng thang đo Likert từ “Hoàn toàn đồng ý” đến “Hoàn toàn không đồng ý” Theo Spector, JSS được áp dụng cho tất cả các tổ chức, mặc dù nó được phát triển để sử dụng cho con người của tổ chức dịch vụ Mặc dù 9 nhân tố của JSS được xây dựng ở Mỹ nhưng người ta nhận thấy có thể sử dụng ít hơn các nhân tố này (Mamoud, 2012; Astrauskaite, Vaitkevicius & Perminas, 2011)

1.3.5 Nghiên cứu của Andrew (2002)

Andrew nghiên cứu về sự thỏa mãn trong công việc tại Hoa Kỳ và một

số quốc gia khác đã đưa ra kết quả như sau:

Có 49% số người lao động tại hoa Kỳ được khảo sát cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc, chỉ một số rất nhỏ trả lời không hài lòng

Tỷ lệ cho rằng hoàn toàn hoặc rất hài lòng với công việc ở một số quốc gia khác như sau: Đan Mạch 62%, Nhật Bản 30% và Hungary 23%

Nghiên cứu xác định các yếu tố nâng cao mức độ thỏa mãn trong công việc gồm: giới nữ, an toàn trong công việc, nơi làm việc nhỏ, thu nhập cao, quan hệ đồng nghiệp, thời gian đi lại ít, vấn đề giám sát, quan hệ với công chúng và cơ hội học tập nâng cao trình độ

Kết quả nghiên cứu trên còn cho thấy mức độ hài lòng trong công việc của nữ giới cao hơn nam giới, mức độ hài lòng theo độ tuổi có dạng cong chữ

U và vấn đề an toàn trong công việc là quan trọng nhất

1.3.6 Nghiên cứu của Wallace D.Boeve (2007)

Boeve tiến hành nghiên cứu sự hài lòng công việc của các giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trường y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng lý thuyết

hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc JDI - Job Descriptive Index - của Smith, Kendall và Hulin (1969) Theo đó, nhân tố sự hài lòng trong công việc được chia làm 2 nhóm: nhóm nhân tố bên trong (bản chất công việc và cơ hội phát triển thăng tiến) và nhóm nhất tố bên ngoài (lương,

hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp) Kết quả phân tích tương quan giữa năm nhân tố trong JDI đối với sự hài lòng công việc nói chung đã cho thấy các nhân tố: bản chất công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp và cơ hội phát triển và thăng tiến là có tương quan mạnh nhất với sự hài lòng công việc, các nhân tố như sự hỗ trợ của cấp trên và lương thì có tương quan yếu

đối với sự hài lòng công việc của các giảng viên

1.3.7 Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005)

Nghiên cứu của Trần Kim Dung (2005) theo khía cạnh đo lường sự thỏa mãn đối với công việc với đề tài “Đo lường mức độ thỏa mãn đối với công việc trong điều kiện của Việt Nam” Tác giả đã vận dụng chỉ số mô tả công việc (JDI) (Kendall & Hulin, 1969) kết hợp với việc bổ sung thêm 2 nhân tố là phúc lợi và điều kiện làm việc để đo lường mức độ thỏa mãn của nhân viên Từ đó, tạo thành mô hình AJDI có giá trị và độ tin cậy cao trong điều kiện áp dụng đối với công việc tại Việt Nam Nghiên cứu sử dụng phương pháp mô hình phương trình cấu trúc và dựa vào mẫu gồm 448 nhân viên đang làm việc toàn thời gian tại thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy chỉ số mô tả công việc được điều chỉnh trong điều kiện của Việt Nam gồm 6 thành phần thỏa mãn đó là: bản chất công việc, lãnh đạo, đồng nghiệp,

cơ hội đào tạo – thăng tiến, tiền lương và phúc lợi Trong đó, có hai yếu tố ảnh hưởng mạnh nhất và có ý nghĩa thống kê đến mức độ thỏa mãn chung là thỏa mãn với bản chất công việc (β = 0,36), và thỏa mãn với cơ hội đào tạo - thăng tiến (β = 0,33) Cũng một nghiên cứu khác của Trần Kim Dung (1999)

là “Đánh giá trình độ quản trị nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp du lịch

trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh” Nghiên cứu thực hiện tại 86 doanh nghiệp du lịch trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh Kết quả cho thấy có bốn nhân tố ảnh hưởng đến sự hài lòng đó là: môi trường không khí làm việc, thu nhập, công việc, cơ hội đào tạo thăng tiến Trong đó, môi trường không khí làm việc ảnh hưởng mạnh nhất đến sự hài lòng của nhân viên còn cơ hội đào

tạo thăng tiến là nhân tố ít ảnh hưởng nhất

1.3.8 Tổng hợp kết quả của các nghiên cứu

Có thể thấy rằng các mô hình đã được công bố đều có những đóng góp nhất định trong các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên đối với công việc

ở nhiều quốc gia trên thế giới Thành phần thang đo mức độ hài lòng của mỗi tác giả đều có những thành phần liên quan mật thiết đến công việc của người lao động như tiền lương, điều kiện làm việc Thêm vào đó một số thành phần tuy tên gọi khác nhau nhưng bản chất có tính tương đồng

Trong các nghiên cứu trên thì mô hình MSQ của Weiss, Dowis, England và Lofquist là chi tiết hơn cả, đề cập đến 20 khía cạnh tác động đến

sự hài lòng Nhưng chính vì thế mà mô hình này hoặc quá dài với bảng chi tiết với 100 câu hỏi hoặc quá ngắn khi rút gọn với 20 câu hỏi nên khó thực hiện khảo sát

Mô hình JDS của Hackman, Oldham và mô hình JSS của Spetor đã đề xuất mô hình hình gọn gàng hơn tuy nhiên đối với JDS vẫn chưa có sự phân biệt cụ thể của 5 nhân tố “lõi”, chỉ phù hợp khi đánh giá nhân viên giỏi còn

mô hình JSS nếu ứng dụng vào điều kiện thực tế cần phải có những điều chỉnh phù hợp do một số nhân tố đi vào những vấn đề quá chi tiết

Mô hình nghiên cứu của Andrew đến nay chưa đi sâu vào những khía cạnh ảnh hưởng đến sự hài lòng Trong khi đó mô hình nghiên cứu của Wallace D.Boeve mới được tiến hành trong công việc của một nhóm lao động

cụ thể nên chưa có tính phổ biến

Với mô hình JDI của Smith, Kendall và Hulin tuy có câu hỏi khá dài và không có thang đo tổng thể nhưng có nội dung tốt, các khái niệm có cơ sở và giá trị tin cậy cao Cùng với đó, mô hình đã được các nhà nghiên cứu đi sau

bổ sung thêm 2 nhân tố ảnh hưởng để hoàn thiện hơn Hơn nữa, khi áp dụng trong điều kiện thực tế ở Việt Nam, mô hình đã được nhiều tác giả sử dụng trên cơ sở bổ sung các nhân tố phù hợp với các doanh nghiệp trong nước

CHƯƠNG 2 THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1 MÔ TẢ ĐỊA BÀN NGHIÊN CỨU

2.1.1 Giới thiệu Tổng công ty CP Xây dựng đ ện Việt Nam

Tên công ty : Tổng công ty Cổ phần Xây dựng Điện Việt Nam Tên viết tắt : VNECO

Tên tiếng Anh : VietNam Electricity Construction Join

- Công ty xây lắp điện 3 được thành lập trên cơ sở hợp nhất hai Công ty

là Công ty Xây lắp đường dây và Trạm 3 với Công ty Xây lắp đường dây và Trạm 5

- Năm 1994 đến 1997: là Công ty hạch toán độc lập trực thuộc Tổng Công ty Điện lực Việt Nam (nay là Tập đoàn Điện lực Việt Nam)

- Năm 1998, Tổng công ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam được thành lập, Công ty xây lắp điện 3 là một Công ty thành viên thuộc Tổng Công

ty xây dựng Công nghiệp Việt Nam

- Ngày 30/9/2002, Công ty xây lắp điện 3 được tổ chức lại thành Công

ty mẹ Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp thí điểm hoạt động theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con

- Từ tháng 12/2005 đến nay: Công ty Xây lắp điện 3 chuyển thành

b Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam

2.1.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của Tổng công ty CP Xây dựng đ ện Việt N m g đoạn 2012 -2016

Từ bảng kết quả kinh doanh của Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt

Nam từ năm 2012 – 2016 (Phụ lục 1), tác giả nhận thấy hoạt động kinh doanh của Tổng công ty chưa có dấu hiệu ổn định Tuy nguồn doanh thu có mức tăng trưởng liên tuc đến năm 2015 với mức tăng gần 100% và giảm khá mạnh trong năm 2016 thì lợi nhuận thu về không ổn định và ngày càng suy giảm Giai đoạn 2012- 2014 tuy doanh thu tăng mạnh nhưng lợi nhuận không đạt được tốc độ tương đương do các khoản lãi vay quá lớn, chiếm hết nguồn lợi nhuận Chỉ đến năm 2015, hoạt động kinh doanh của Tổng công ty đạt được

Văn

phòng

Phòng TCNS &

ĐT

Phòng Tài chính –

Kế toán

Phòng

Kỹ thuật – Vật tư

Ban QLDA đầu tư

Phòng

Kế hoạch

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Tổng giám đốc

Ban kiểm soát

Các Phó Tổng giám đốc : quan hệ trực tuyến

: quan hệ chức năng

trước đến nay Tuy nhiên trong năm 2016, tình hình kinh doanh lại diễn biến tiêu cực khi doanh thu giảm 30% và lợi nhuận giảm đến 99% do giá

vốn quá lớn

2.1.3 Tình hình nguồn nhân lực tại Tổng công ty

Tình hình nhân sự tại Tổng công ty CP Xây dựng điện Việt Nam từ năm 2015 đến tháng 6/2017 có những biến động mạnh theo chiều hướng tiêu cực khi số lượng nhân viên giảm mạnh qua từng giai đoạn

Bảng 2.1: Tình hình biến động nhân sự tại Tổng công ty từ 2015-6/2017

Năm SL nhân viên SL nhân viên nghỉ việc SL nhân viên

tuyển dụng mới

Trong năm 2015 tổng số nhân sự tại Tổng công ty là 397 nhân viên thì

có đến 32 nhân xin chấm dứt hợp đồng lao động vì lý do cá nhân Sang đến năm 2016 lại có thêm 37 nhân viên xin nghỉ việc nên đến thời điểm hiện tại số lượng nhân viên công tác chỉ còn 328 người, chỉ trong vòng 1,5 năm mà nguồn lực nhân sự của Tổng công ty đã giảm 69 nhân viên, một điều chưa từng xảy ra trong Tổng công ty Tình trạng này khớp với giai đoạn có những biến động ở hội đồng quản trị Tổng công ty càng cho thấy những dao động trong nhân viên Do đó, nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại Tổng công ty phần nào cho nhà quản trị thấy được nghiên nhân của tình trạng trên và đề ra nhữn chính sách khắc phục và hoàn thiện

2.1.4 Chính sách đối vớ ngườ l o động tại Tổng công ty

a Bản chất công việc và điều kiện làm việc

Là doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây lắp các công trình điện

công nhân thi công trực tiếp mà khối lượng này được giao xuống cho các đơn

vị trực thuộc, các công ty con nên công việc chủ yếu của cán bộ nhân viên Tổng công ty là tham gia các gói thầu và các công tác thanh quyết toán công trình Nhìn chung, Tổng công ty là đơn vị tổng thầu, có trách nhiệm tìm kiếm nguồn công việc và thực hiện các công tác quản lý, thanh toán công trình

Về điều kiện làm việc, Tổng công ty đã xây dựng thỏa ước lao động tập thể được Hội nghị Người lao động thông qua và xây dựng Nội quy lao đông được Sở lao động – thương binh và xã hội Tp.Đà Nẵng chấp nhận, được thông báo đến từng người lao động để thực hiện Theo đó, giờ làm việc được quy định là 40 giờ/tuần, nghỉ hằng tuần vào ngày thứ bảy và chủ nhật, những trường hợp có công việc khẩn cấp, không thể nghỉ hàng tuần vào thứ bảy và chủ nhật thì được bố trí nghỉ luận phiên hoặc thanh toán tiền làm thêm giờ theo quy định của Bộ luật Lao động và của Tổng công ty

b Tuyển dụng, đào tạo

Về tuyển dụng: Tổng công ty ban hành quy chế tuyển dụng lao động và thực hiện việc tuyển dụng nhân sự qua các nguồn sinh viên, học sinh tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên chuyên, trung cấp kỹ thuật điện Đối với các vị trí chủ chốt, yêu cầu tuyển dụng rất khắc khe, các tiêu chuẩn bắt buộc về trình độ chuyên môn, năng lực quản lý, khả năng phân tích và dự báo

Về đào tạo: Hàng năm, Tổng công ty đã tổ chức các lớp đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và nhân viên Hình thức đào tạo tập trung, đào tạo kèm cặp và gửi đi đào tạo bên ngoài Ngoài ra, tạo điều kiện bố trí công việc phù hợp để những lao động có khả năng phát triển mà có nhu cầu học tập nâng cao trình độ đi học các khóa học tập trung, đào tạo tại chức ở các tổ chức giáo dục