(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam(Luận án tiến sĩ) Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU
Tính cấp thiết của đề tài
Thẻ điểm cân bằng (BSC) là công cụ chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, thông qua việc thiết lập hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học tập phát triển BSC cung cấp cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức, giúp các nhà quản lý lựa chọn chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động, bổ sung các chỉ tiêu phi tài chính, và liên kết mục tiêu ngắn hạn với chiến lược dài hạn Phương pháp này đã được áp dụng rộng rãi trên toàn cầu, trong đó có Việt Nam, với 70% trong số 1000 doanh nghiệp lớn nhất thế giới đã sử dụng BSC trong quản trị chiến lược, theo thống kê của Hiệp hội BSC Hoa Kỳ.
Nghiên cứu toàn cầu đã chỉ ra nhiều yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC, bao gồm loại hình sở hữu vốn, quy mô, chiến lược kinh doanh, sự ủng hộ của nhà quản lý, quyền lực của phòng tài chính, và chu kỳ sống của sản phẩm (Tanyi, 2011) Gần đây, một số nghiên cứu đã tập trung vào các yếu tố liên quan đến nhà quản lý, vì họ đóng vai trò quan trọng trong việc triển khai thành công các cải tiến tổ chức, bao gồm cả BSC (Shutibhinyo, 2013) Tại Việt Nam, nghiên cứu về lĩnh vực này còn hạn chế và chủ yếu tập trung vào các yếu tố tổ chức như sự hữu ích cá nhân, sự hữu ích công ty, cảm nhận dễ sử dụng, thái độ chung, mức độ tập trung hóa, quyền lực bộ phận tài chính, truyền thông nội bộ, và mức độ tham gia của nhà quản lý, mà chưa đi sâu vào các yếu tố thuộc về nhà quản lý, mặc dù họ là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu Thực trạng đánh giá hiệu quả hoạt động cho thấy nhiều tổ chức chưa có cái nhìn cân bằng giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, vẫn chú trọng vào các chỉ tiêu tài chính và giải pháp nâng cao kết quả tài chính, trong khi các chỉ tiêu này thường mang tính ngắn hạn dựa trên lợi nhuận (Brander Brown và McDonnell, 1995; Denton và White).
Nghiên cứu cho thấy các phương pháp quản lý truyền thống không cân bằng (Harris và Mongiello, 2001) và không hỗ trợ tổ chức trong việc tìm kiếm lợi thế cạnh tranh (Phillips, 1999; Evans, 2005) Hơn nữa, chúng thiếu định hướng thị trường (Phillips và Louvieris, 2005) và không đủ thông tin để quyết định chiến lược (Kaplan và Norton, 1992), đồng thời cũng không thể đánh giá tài sản vô hình (Norreklit, 2000; Giannetti, Marelli và các cộng sự).
Vitali, 2002) do đó sự phụ thuộc vào các chỉ tiêu tài chính không còn thích hợp cho các nhà quản lý ngày nay
Ngành dịch vụ khách sạn đang phát triển nhanh chóng, đóng góp quan trọng cho nền kinh tế thông qua việc tạo ra ngoại hối và việc làm Để nâng cao hiệu quả kinh doanh và khả năng cạnh tranh, các khách sạn cần áp dụng một loạt các biện pháp đa dạng do đặc điểm hoạt động và cơ cấu chi phí của ngành Doran và Chow (2002) đã đề xuất hệ thống chỉ tiêu hữu ích cho các nhà quản lý trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động của khách sạn.
Nghiên cứu của năm 2010 đã chỉ ra rằng BSC là phương pháp đánh giá hiệu quả hoạt động thành công trong các khách sạn Các nghiên cứu bổ sung từ Evans (2005) tại Anh, Huang và cộng sự (2007), Chen và cộng sự (2011) ở Trung Quốc, Bergin-Seers và Jago (2007) tại Úc, Min và Joo (2008), cùng Kim và Lee (2009) ở Hàn Quốc, và Pavlatos và Paggios (2009) tại Hy Lạp cũng đã xác nhận tính hiệu quả của phương pháp này.
Dựa trên những ưu điểm nổi bật của BSC và thực trạng áp dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn tại Việt Nam, cùng với khoảng trống trong nghiên cứu hiện có, tác giả đã chọn đề tài “Nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam” để tiến hành nghiên cứu.
Mục tiêu nghiên cứu
Bài viết nghiên cứu thực trạng áp dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn tại Việt Nam Tác giả phân tích các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng mô hình Balanced Scorecard (BSC) và đề xuất các giải pháp nhằm thúc đẩy việc áp dụng BSC hiệu quả hơn trong ngành khách sạn.
(1) Xác định nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam
(2) Đề xuất các khuyến nghị để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra, tác giả đặt ra ba câu hỏi nghiên cứu như sau:
- Nhân tố quản lý nào ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?
- Hệ thống chỉ tiêu đánh giá HQHĐ thuộc BSC nào phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam?
- Các đề xuất, kiến nghị nào có thể áp dụng để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam sử dụng BSC?
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu tập trung vào các nhân tố quản lý có ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC (Balanced Scorecard) trong các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn tại Việt Nam.
- Về nội dung: Luận án tập trung vào hai nội dung chính sau
Tác giả nghiên cứu hệ thống chỉ tiêu trong BSC để đánh giá hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn tại Việt Nam Nghiên cứu này khẳng định rằng các doanh nghiệp khách sạn Việt Nam đang áp dụng mô hình BSC trong quản lý.
Thứ hai, luận án nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn Việt Nam
Nghiên cứu này tập trung vào các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn tại Việt Nam, đặc biệt là những khách sạn được xếp hạng từ 3 đến 5 sao Việc lựa chọn đối tượng nghiên cứu là các khách sạn 3-5 sao nhằm đảm bảo tính đồng nhất trong mẫu nghiên cứu.
Tác giả không xem xét các khách sạn chưa được xếp hạng sao, cũng như các khách sạn 1 sao và 2 sao, do quy mô nhỏ và cơ cấu tổ chức chưa hoàn thiện của những khách sạn này.
Tác giả không chọn các khách sạn có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động tại Việt Nam vì những khách sạn này sở hữu tiềm lực vượt trội về tài chính, nhân lực và vật lực Sự khác biệt lớn trong chiến lược phát triển và phương pháp quản lý giữa các khách sạn nước ngoài và khách sạn Việt Nam tạo ra lợi thế rõ rệt cho những cơ sở này.
Khách sạn 3-5 sao được khảo sát bao gồm các cơ sở lưu trú tại những tỉnh có số lượng khách sạn lớn ở cả ba miền Bắc, Trung và Nam Cụ thể, miền Bắc tập trung vào Hà Nội và Quảng Ninh; miền Trung bao gồm Nghệ An, Đà Nẵng và Khánh Hòa; trong khi miền Nam có Thành phố Hồ Chí Minh, Bà Rịa - Vũng Tàu, Kiên Giang và Cần Thơ.
Về thời gian: Thời gian nghiên cứu từ 3/2015 đến 9/2018
Khái quát về phương pháp nghiên cứu
Luận án sử dụng kết hợp phương pháp nghiên cứu (NC) định tính và nghiên cứu định lượng
Mục đích của nghiên cứu định tính bao gồm hai yếu tố chính: đầu tiên, kiểm tra sự phù hợp của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) và các biến trong mô hình nghiên cứu các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong bối cảnh các khách sạn Việt Nam, nhằm xây dựng phiếu khảo sát sơ bộ; thứ hai, thực hiện phỏng vấn sâu để giải thích kết quả từ nghiên cứu định lượng.
- Nghiên cứu định lượng được thực hiên thông qua 2 bước: NC định lượng sơ bộ và NC định lượng chính thức
Nghiên cứu định lượng sơ bộ được thực hiện nhằm kiểm tra độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) và thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC tại các khách sạn Việt Nam, từ đó hoàn thiện phiếu khảo sát chính thức Trong nghiên cứu định lượng chính thức, tác giả sẽ tiến hành kiểm định độ tin cậy của các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ và thực hiện phân tích EFA để xác định các nhóm chỉ tiêu phù hợp với các khách sạn Việt Nam Đồng thời, tác giả cũng sẽ kiểm định độ tin cậy thang đo các biến trong mô hình nghiên cứu, thực hiện phân tích EFA, kiểm tra sự tương quan và phân tích hồi quy để xác định các nhân tố ảnh hưởng cũng như mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam.
Những đóng góp của luận án
Nh ữ ng đ óng góp v ề m ặ t h ọ c thu ậ t
Nghiên cứu đã áp dụng lý thuyết khuếch tán sự đổi mới và mô hình chấp nhận công nghệ để xác định bốn yếu tố quan trọng thuộc về nhà quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn tại Việt Nam Các yếu tố này bao gồm hệ thống kiểm soát mà nhà quản lý khách sạn đang sử dụng, khả năng tiếp nhận kiến thức mới, nhận thức về sự hữu ích của BSC, và nhận thức về tính dễ sử dụng của công cụ này.
Luận án đã áp dụng phương pháp BSC để xác định 30 chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động trong các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn tại Việt Nam, tập trung vào 4 khía cạnh chính: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học tập cùng phát triển.
Nh ữ ng phát hi ệ n, để xu ấ t m ớ i rút ra t ừ k ế t qu ả nghiên c ứ u
Nghiên cứu cho thấy bốn nhân tố chính ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các doanh nghiệp khách sạn tại Việt Nam, bao gồm: (i) Hệ thống kiểm soát hiện tại của nhà quản lý, (ii) Khả năng tiếp nhận kiến thức mới, (iii) Nhận thức về sự hữu ích của BSC, và (iv) Nhận thức về độ dễ sử dụng của BSC Trong đó, nhận thức về sự hữu ích của BSC có tác động mạnh nhất, tiếp theo là hệ thống kiểm soát hiện tại và khả năng tiếp nhận kiến thức mới, trong khi nhận thức về độ dễ sử dụng có tác động yếu nhất.
Luận án đã xác định hệ thống 30 chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) theo mô hình BSC phù hợp với các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn tại Việt Nam Cụ thể, trong khía cạnh tài chính có 13 chỉ tiêu, khía cạnh khách hàng bao gồm 6 chỉ tiêu, khía cạnh quy trình nội bộ có 4 chỉ tiêu, và khía cạnh học tập và phát triển có 7 chỉ tiêu.
Luận án đã đề xuất những khuyến nghị nhằm khuyến khích các doanh nghiệp trong lĩnh vực dịch vụ khách sạn tại Việt Nam áp dụng mô hình BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) theo BSC Các khuyến nghị này hướng tới nhà quản lý, chủ sở hữu, chính phủ, các cơ sở đào tạo và hiệp hội khách sạn, nhằm tạo ra một môi trường thuận lợi cho việc triển khai hiệu quả mô hình này.
Để thúc đẩy các doanh nghiệp dịch vụ khách sạn Việt Nam áp dụng BSC, các nhà quản lý cần nhận thức rõ về lợi ích và tính cần thiết của BSC, đồng thời cần được đào tạo để sử dụng hiệu quả Họ cũng nên liên tục cập nhật và nâng cao kiến thức về các phương pháp quản lý mới Khi triển khai BSC, cần kết hợp với các công cụ kiểm soát hiện có để đạt hiệu quả tối ưu.
Để thúc đẩy các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ khách sạn tại Việt Nam sử dụng hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ), cần thực hiện một số khuyến nghị quan trọng Đầu tiên, các nhà quản lý cần nhận thức đúng vai trò của các chỉ tiêu và sử dụng chúng một cách cân bằng trong quá trình đánh giá Thứ hai, chủ sở hữu nên yêu cầu đội ngũ quản lý lập các báo cáo liên quan đến hệ thống chỉ tiêu Thứ ba, các cơ quan quản lý Nhà nước cần nghiên cứu và bổ sung các chỉ tiêu này vào hệ thống báo cáo đối với các khách sạn Cuối cùng, các cơ sở đào tạo và tổ chức tư vấn về BSC nên vận dụng hệ thống chỉ tiêu vào giảng dạy và khuyến khích các khách sạn áp dụng chúng trong đánh giá hiệu quả hoạt động.
Kết cấu luận án
Để trình bày toàn bộ nội dung NC, luận án được bố cục thành 5 chương, cụ thể như sau:
Chương 1: Giới thiệu về đề tài nghiên cứu
Chương 2: Tổng quan nghiên cứu và cơ sở lý luận
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu
Chương 4: Kết quả nghiên cứu
Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu, đề xuất các khuyến nghị và kết luận dụng một sự đổi mới trong tổ chức Hơn nữa, các nhà quản lý là người chịu trách nhiệm thực hiện các mục tiêu của tổ chức và thường bị đổ lỗi khi không đạt được hiệu quả mong muốn Nhà quản lý là yếu tố quan trọng trong việc áp dụng thành công các cải tiến trong tổ chức trong đó bao gồm cả việc áp dụng BSC (Shutibhinyo, 2013) Đây cũng chính là khoảng trống để tác giả NC nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các KS Việt Nam
Trong bài viết này, tác giả sẽ giải đáp hai câu hỏi quan trọng liên quan đến việc áp dụng BSC trong các khách sạn Việt Nam: (1) Nhân tố quản lý nào có ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC trong các khách sạn; (2) Hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính nào là phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động trong các khách sạn Việt Nam theo mô hình BSC?
2.2 Những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng
2.2.1 Các ph ươ ng pháp đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng
Đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) được định nghĩa bởi Neely (2002) là “quá trình định lượng hiệu quả của các hành động trong quá khứ”, trong khi Moullin (2002) nhấn mạnh rằng đây là “quá trình đánh giá tổ chức được quản lý tốt như thế nào và giá trị họ cung cấp cho khách hàng và các bên liên quan” Padhaya (2014) bổ sung rằng đánh giá HQHĐ là “quá trình thu thập, phân tích thông tin về HQHĐ của một cá nhân, nhóm, tổ chức” Tuy nhiên, phương pháp đánh giá HQHĐ truyền thống đã bị chỉ trích vì thiếu tập trung chiến lược, tạo ra sự tập trung đơn lẻ và định hướng ngắn hạn, không khuyến khích cải tiến liên tục Theo Brander Brown và Donnell (1995), điểm khởi đầu để xây dựng một hệ thống đánh giá HQHĐ đầy đủ là xác định mục tiêu và các chiến lược rõ ràng.
Mô hình Dupont lần đầu tiên được tập đoàn Dupont sử dụng vào những năm 1920
Mô hình Dupont là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp trong việc phân tích tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Phương pháp này nổi bật với tính đơn giản, tuy nhiên, độ tin cậy của nó hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng số liệu đầu vào.
Mô hình kim tự tháp SMART
Mô hình kim tự tháp được phát triển bởi Cross và Lynch (1989) nhằm kết nối chiến lược tổ chức với các chỉ tiêu đánh giá, sắp xếp mục tiêu từ trên xuống và chỉ tiêu từ dưới lên Kim tự tháp bao gồm bốn cấp mục tiêu ảnh hưởng đến hiệu quả của tổ chức Cấp độ thứ nhất xác định tầm nhìn và chiến lược tổng thể, sau đó chia thành các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh và cá nhân Cấp độ thứ hai xác định các mục tiêu tài chính ngắn hạn và dài hạn, cùng với mục tiêu về thị trường Cấp độ ba chứa các mục tiêu hàng ngày liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, tính linh hoạt và năng suất Cuối cùng, cấp độ bốn bao gồm bốn chỉ tiêu chính: chất lượng, phân phối, vận hành và chi phí Mặc dù kim tự tháp SMART đã kết hợp các mục tiêu với chỉ tiêu đánh giá, nhưng vẫn thiếu tính cải tiến liên tục.
Chi phí BH Chi phí QL HTK Phải thu Tiền
Hình 2.2 Mô hình kim tự tháp SMART
Mô hình lăng kính hiệu suất
Mô hình lăng kính hiệu suất được Neely và cộng sự (2001) đề xuất như một phương pháp quản lý hiệu suất nhằm đáp ứng hiệu quả nhu cầu và yêu cầu của tất cả các bên liên quan Lăng kính này bao gồm năm quan điểm chính, giúp tổ chức nhìn nhận và cải thiện hiệu suất một cách toàn diện.
Để đảm bảo hiệu suất tổ chức, cần xem xét 5 khía cạnh quan trọng: sự hài lòng của các bên liên quan, chiến lược, quy trình, năng lực và đóng góp của các bên liên quan (Neely, 2002) Đầu tiên, cần xác định ai là những bên liên quan chính và họ mong muốn, cần gì Tiếp theo, cần phát triển những chiến lược nào để đáp ứng nhu cầu của họ Về quy trình, cần xác định các quy trình quan trọng cần thiết để thực hiện các chiến lược này Đối với năng lực, cần đánh giá những khả năng cần thiết để vận hành và tối ưu hóa các quy trình Cuối cùng, các bên liên quan cần có những đóng góp gì để duy trì và phát triển các khả năng này.
Hình 2.3 Mô hình lăng kính hiệu suất
Nguồn: Neely và cộng sự 2011
Tầm nhìn Thị trường TC
HL KH Linh hoạt Năng suất
Chất lượng Phân phối Chi phí
Sự hài lòng các bên liên quan Năng lực Quy trình
Chiến lược Đóng góp các bên liên quan
Lăng kính hiệu suất nhấn mạnh rằng sự hài lòng của các bên liên quan là yếu tố khởi đầu trong việc đánh giá hiệu quả hoạt động, với chiến lược được thiết lập nhằm đáp ứng mong muốn và nhu cầu của họ (Neely và cộng sự, 2001) Mô hình này yêu cầu tổ chức phải chú trọng đến nhu cầu của tất cả các bên liên quan và cách thức mang lại giá trị cho họ Đồng thời, các tổ chức cần sắp xếp và tích hợp chiến lược, quy trình và khả năng để cung cấp giá trị thực sự Mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan là đối ứng, nghĩa là các bên liên quan cần đóng góp để nhận lại lợi ích từ tổ chức (Wu, 2009) Tuy nhiên, mô hình này chưa đưa ra hướng dẫn cụ thể về cách triển khai các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và thiếu tính cải tiến liên tục (Striteska, 2012).
Mô hình thẻ điểm cân bằng
BSC, được giới thiệu vào đầu những năm 1990, đã trở thành một công cụ phổ biến trong quản lý tổ chức trên toàn cầu (Rigby, 2001) Theo Kaplan và Norton (1992), BSC là hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động, cung cấp cái nhìn cân bằng về toàn bộ hoạt động của tổ chức Sự cân bằng này bao gồm mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, cũng như chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu thúc đẩy hiệu quả hoạt động BSC cho phép nhà quản lý xem xét tổ chức từ bốn khía cạnh quan trọng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển, trong đó yếu tố tài chính được xem là mục tiêu tối cao nhằm tối đa hóa lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ tiêu trong khía cạnh tài chính cho thấy liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện kết quả tài chính hay không.
Mục tiêu khách hàng và giá trị phục vụ khách hàng mục tiêu là những yếu tố quan trọng góp phần vào kết quả tài chính vượt trội của tổ chức Sau khi xác định các mục tiêu về khách hàng và tài chính, quy trình nâng cao sẽ mô tả cách thức thực hiện chiến lược Khía cạnh hệ thống và phát triển xác định nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được tăng trưởng bền vững, tập trung vào các tài sản vô hình, chủ yếu là kỹ năng và khả năng của nhân viên nhằm hỗ trợ quy trình nâng cao giá trị.
Hình 2.4 Mô hình thẻ điểm cân bằng
Theo Krause (2003), BSC không thể hiện đầy đủ những đóng góp của nhân viên và nhà cung cấp trong việc giúp tổ chức đạt được mục tiêu Hơn nữa, BSC cũng không xác định các biện pháp thực hiện để đánh giá sự đóng góp của các bên liên quan, cũng như không làm rõ vai trò của cộng đồng trong việc xác định môi trường hoạt động của công ty.
Tóm lại, đánh giá HQHĐ theo mô hình Dupont chỉ dựa chỉ sử dụng các chỉ tiêu
TC đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi kết quả quá khứ và hỗ trợ lập kế hoạch, nhưng không còn phù hợp trong môi trường cạnh tranh hiện nay Mô hình kim tự tháp Smart và mô hình lăng kính kết hợp các chỉ tiêu TC và phi TC để đánh giá hiệu quả hoạt động, nhưng thiếu tính cải tiến liên tục Trong ba mô hình tích hợp chỉ tiêu TC và phi TC, BSC là mô hình hoàn thiện nhất cho cải tiến liên tục, giúp đánh giá hiệu quả quy trình đổi mới Đặc biệt, BSC phù hợp với ngành khách sạn, nơi mà sự nhanh chóng sao chép sản phẩm mới từ đối thủ có thể làm giảm lợi ích cạnh tranh Do đó, khách sạn cần cải tiến liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh, trong khi nhân viên và khách hàng là yếu tố then chốt cho sự thành công trong ngành này.
NC, tác giả sử dụng mô hình BSC để làm cơ sở lý luận để hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam
2.2.2 Khái quát chung v ề th ẻ đ i ể m cân b ằ ng và h ệ th ố ng ch ỉ tiêu đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng theo th ẻ đ i ể m cân b ằ ng
2.2.2.1.Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) ban đầu được phát triển như một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động, bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Các chỉ tiêu của BSC được phân chia theo bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển Qua thời gian, BSC đã được cải tiến thành một hệ thống quản lý chiến lược, theo Kaplan và Norton (1996) Mục tiêu của BSC là lập kế hoạch và đánh giá hiệu quả hoạt động, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể cùng với các phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.
BSC là một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) thông qua các chỉ tiêu định lượng và phi định lượng Những chỉ tiêu này bao trùm toàn bộ hoạt động của tổ chức và được phát triển dựa trên các mục tiêu cụ thể cùng chiến lược của tổ chức.
BSC là công cụ quan trọng trong việc trao đổi thông tin, giúp mọi cấp trong tổ chức hiểu rõ và thực hiện chiến lược thành công Bằng cách áp dụng BSC, các bộ phận có thể liên kết công việc hàng ngày của nhân viên với chiến lược tổng thể của tổ chức.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN
Những vấn đề lý luận về thẻ điểm cân bằng và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo thẻ điểm cân bằng
2.2.1 Các ph ươ ng pháp đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng
Đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) được định nghĩa bởi Neely (2002) là “quá trình định lượng hiệu quả của các hành động trong quá khứ”, trong khi Moullin (2002) nhấn mạnh đến việc đánh giá tổ chức và giá trị mà họ cung cấp cho khách hàng và các bên liên quan Padhaya (2014) bổ sung rằng đánh giá HQHĐ là “quá trình thu thập, phân tích thông tin về HQHĐ của một cá nhân, nhóm, tổ chức” Tuy nhiên, phương pháp đánh giá truyền thống đã bị chỉ trích vì tính tập trung đơn lẻ, định hướng ngắn hạn và thiếu sự khuyến khích cho cải tiến liên tục Để xây dựng một hệ thống đánh giá HQHĐ hiệu quả, cần bắt đầu từ mục tiêu và các chiến lược rõ ràng (Brander Brown và Donnell, 1995).
Mô hình Dupont lần đầu tiên được tập đoàn Dupont sử dụng vào những năm 1920
Mô hình Dupont là công cụ hữu ích cho doanh nghiệp trong việc phân tích tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA) và tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Phương pháp này nổi bật với tính đơn giản, nhưng độ tin cậy của nó hoàn toàn phụ thuộc vào chất lượng số liệu đầu vào.
Mô hình kim tự tháp SMART
Mô hình kim tự tháp được phát triển bởi Cross và Lynch (1989) nhằm kết nối chiến lược tổ chức với các chỉ tiêu đánh giá, sắp xếp mục tiêu từ trên xuống và chỉ tiêu từ dưới lên Kim tự tháp gồm bốn cấp độ mục tiêu ảnh hưởng đến hiệu quả tổ chức Cấp độ đầu tiên xác định tầm nhìn tổng thể và chiến lược của tổ chức, sau đó phân chia thành các mục tiêu cho đơn vị kinh doanh và cá nhân Cấp độ thứ hai xác định các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, bao gồm tăng trưởng và vị trí thị trường Cấp độ ba chứa các mục tiêu hằng ngày liên quan đến sự hài lòng của khách hàng, tính linh hoạt và năng suất Cuối cùng, cấp độ bốn bao gồm bốn chỉ tiêu chính: chất lượng, phân phối, vận hành và chi phí (Striteska, Spickova, 2012) Mặc dù mô hình này đã tích hợp các mục tiêu với chỉ tiêu đánh giá, nhưng vẫn thiếu tính cải tiến liên tục (Ghalayini, 1997).
Chi phí BH Chi phí QL HTK Phải thu Tiền
Hình 2.2 Mô hình kim tự tháp SMART
Mô hình lăng kính hiệu suất
Mô hình lăng kính hiệu suất được Neely và cộng sự (2001) đề xuất nhằm quản lý hiệu suất hiệu quả, đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của tất cả các bên liên quan Mô hình này bao gồm năm quan điểm chính, giúp tổ chức đánh giá và cải thiện hiệu suất tổng thể.
Để đảm bảo sự thành công của tổ chức, cần chú trọng đến 5 khía cạnh quan trọng: sự hài lòng của các bên liên quan, chiến lược, quy trình, năng lực và đóng góp của các bên liên quan (Neely, 2002) Mỗi khía cạnh đều đi kèm với câu hỏi đo lường hiệu suất Đối với sự hài lòng của các bên liên quan, cần xác định ai là những bên liên quan chính và họ có mong muốn cũng như nhu cầu gì Về chiến lược, tổ chức cần xác định các chiến lược phù hợp để đáp ứng mong muốn và nhu cầu đó Trong lĩnh vực quy trình, cần xác định các quy trình quan trọng cần thiết để thực hiện các chiến lược đã đề ra Câu hỏi về năng lực liên quan đến những khả năng cần có để vận hành và nâng cao các quy trình này Cuối cùng, để duy trì và phát triển các khả năng, cần xác định những đóng góp mà các bên liên quan phải thực hiện.
Hình 2.3 Mô hình lăng kính hiệu suất
Nguồn: Neely và cộng sự 2011
Tầm nhìn Thị trường TC
HL KH Linh hoạt Năng suất
Chất lượng Phân phối Chi phí
Sự hài lòng các bên liên quan Năng lực Quy trình
Chiến lược Đóng góp các bên liên quan
Lăng kính hiệu suất nhấn mạnh rằng sự hài lòng của các bên liên quan là cơ sở để đánh giá hiệu quả hoạt động, với chiến lược được thiết lập nhằm đáp ứng nhu cầu của họ (Neely và cộng sự, 2001) Mô hình này yêu cầu tổ chức chú trọng đến mong muốn của tất cả các bên liên quan và cách tạo ra giá trị cho họ Đồng thời, các tổ chức cần sắp xếp và tích hợp chiến lược, quy trình và khả năng để cung cấp giá trị thực Mối quan hệ giữa tổ chức và các bên liên quan là đối ứng, nghĩa là các bên liên quan cần đóng góp để nhận lại lợi ích từ tổ chức (Wu, 2009) Tuy nhiên, mô hình này thiếu thông tin về cách triển khai các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động và không đề cập đến cải tiến liên tục (Striteska, 2012).
Mô hình thẻ điểm cân bằng
BSC, được giới thiệu lần đầu vào đầu những năm 1990, đã nhanh chóng trở nên phổ biến và được áp dụng rộng rãi trên toàn thế giới (Rigby, 2001) Theo Kaplan và Norton (1992), BSC là một hệ thống đo lường hiệu suất, cung cấp cho các nhà quản lý cái nhìn cân bằng về hoạt động của tổ chức Sự cân bằng này thể hiện giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, giữa các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, cũng như giữa chỉ tiêu kết quả và chỉ tiêu thúc đẩy hiệu suất BSC cho phép nhà quản lý xem xét tổ chức từ bốn khía cạnh quan trọng: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển, trong đó yếu tố tài chính được xem là mục tiêu cao nhất nhằm tối đa hóa lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ tiêu trong khía cạnh tài chính giúp đánh giá xem việc thực hiện chiến lược có cải thiện kết quả tài chính hay không.
Xác định khách hàng mục tiêu và giá trị phục vụ họ là yếu tố quan trọng góp phần vào kết quả tài chính vượt trội của tổ chức Sau khi thiết lập mục tiêu về khách hàng và tài chính, quy trình nâng cao sẽ mô tả cách thức thực hiện chiến lược Khía cạnh hệ thống và phát triển xác định nền tảng mà tổ chức cần xây dựng để đạt được tăng trưởng bền vững Tổ chức cần tập trung vào các tài sản vô hình, chủ yếu là kỹ năng và khả năng của nhân viên, để hỗ trợ quy trình nâng cao và tạo ra giá trị.
Hình 2.4 Mô hình thẻ điểm cân bằng
Theo Krause (2003), BSC không thể hiện đầy đủ sự đóng góp của nhân viên và nhà cung cấp trong việc đạt được mục tiêu tổ chức Hơn nữa, BSC cũng không xác định các biện pháp đánh giá sự đóng góp của các bên liên quan và vai trò của cộng đồng trong việc định hình môi trường hoạt động của công ty.
Tóm lại, đánh giá HQHĐ theo mô hình Dupont chỉ dựa chỉ sử dụng các chỉ tiêu
TC đóng vai trò quan trọng trong việc theo dõi kết quả quá khứ và hỗ trợ lập kế hoạch, nhưng trong môi trường cạnh tranh hiện nay, mô hình này đã trở nên không phù hợp Mô hình kim tự tháp Smart và mô hình lăng kính chỉ kết hợp các chỉ tiêu TC và phi TC mà thiếu tính cải tiến liên tục Trong ba mô hình tích hợp, BSC là mô hình hoàn thiện nhất cho việc cải tiến liên tục, giúp đánh giá hiệu quả quy trình đổi mới Đặc biệt, BSC phù hợp để đánh giá hiệu quả hoạt động trong ngành khách sạn, nơi mà sự cạnh tranh diễn ra nhanh chóng khi các sản phẩm và ý tưởng mới được ra đời Do đó, các khách sạn cần cải tiến liên tục để duy trì lợi thế cạnh tranh, trong khi nhân viên và khách hàng là yếu tố then chốt cho sự thành công trong ngành này.
NC, tác giả sử dụng mô hình BSC để làm cơ sở lý luận để hoàn thiện các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ trong các KS Việt Nam
2.2.2 Khái quát chung v ề th ẻ đ i ể m cân b ằ ng và h ệ th ố ng ch ỉ tiêu đ ánh giá hi ệ u qu ả ho ạ t độ ng theo th ẻ đ i ể m cân b ằ ng
2.2.2.1.Khái quát chung về thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng (BSC) ban đầu được phát triển như một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) bao gồm cả các chỉ tiêu tài chính (TC) và phi tài chính Các chỉ tiêu của BSC được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, và học hỏi & phát triển Sau đó, BSC đã được cải tiến thành một hệ thống quản lý chiến lược, theo Kaplan và Norton (1996) BSC không chỉ là công cụ lập kế hoạch mà còn là phương pháp đánh giá HQHĐ, giúp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu cụ thể cùng với các phép đo và chỉ tiêu rõ ràng.
BSC là một hệ thống đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) thông qua các chỉ tiêu định lượng và phi định lượng Các chỉ tiêu này phản ánh toàn bộ hoạt động của tổ chức và được thiết lập dựa trên các mục tiêu cụ thể cũng như chiến lược của tổ chức.
BSC là công cụ quan trọng để trao đổi thông tin, giúp các chiến lược được hiểu và thực hiện đồng bộ ở tất cả các cấp trong tổ chức Bằng cách triển khai BSC đến từng bộ phận, nhân viên có thể dễ dàng kết nối công việc hàng ngày của mình với chiến lược chung của tổ chức.
BSC không chỉ là công cụ trao đổi thông tin và đánh giá hiệu quả hoạt động, mà còn là hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả Việc áp dụng BSC giúp các tổ chức vượt qua các rào cản trong quá trình thực hiện chiến lược, bao gồm rào cản về tầm nhìn, con người, phân bổ nguồn lực và quản lý.
Hình 2.5 Mô hình thẻ điểm cân bằng
Tầm nhìn và chiến lược
Khía cạnh TC: Kaplan và Norton (1992), thừa nhận sự cần thiết của dữ liệu TC
Dữ liệu tài chính chính xác và kịp thời là yếu tố quan trọng giúp đưa ra quyết định đúng lúc Theo Kaplan & Norton (1992), hai chỉ tiêu tài chính cốt lõi thúc đẩy chiến lược kinh doanh là: (1) Tăng trưởng doanh thu, tập trung vào việc phát triển sản phẩm mới và khách hàng mới; (2) Tăng năng suất lao động Cả hai mục tiêu này đều nhằm nâng cao giá trị cổ đông, với BSC coi yếu tố tài chính là mục tiêu tối thượng để tối đa hóa lợi nhuận Các mục tiêu và chỉ tiêu trong khía cạnh tài chính cho thấy liệu việc thực hiện chiến lược có cải thiện kết quả tài chính hay không.
Cơ sở lý thuyết
Dựa trên đối tượng nghiên cứu là yếu tố quản lý tác động đến việc áp dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động theo BSC, tác giả đã áp dụng lý thuyết ngẫu nhiên, lý thuyết các bên liên quan, lý thuyết khuếch tán đổi mới của Rogers (1995) và mô hình chấp nhận công nghệ của Davis (1996).
2.3.1 Lý thuy ế t ng ẫ u nhiên (Contingency Theory)
Lý thuyết ngẫu nhiên cho rằng không có một cơ cấu tổ chức "tốt nhất" nào, vì mỗi tổ chức có những yếu tố bên trong và điều kiện môi trường bên ngoài khác nhau Theo Chenhall (2007), việc áp dụng BSC và hệ thống chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động cần phải phù hợp với cơ cấu tổ chức, môi trường, chiến lược, công nghệ, quy mô và văn hóa của tổ chức.
Bài viết áp dụng lý thuyết ngẫu nhiên để phân tích các nhân tố quản lý ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC và các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong ngành khách sạn (KS) tại Việt Nam Tác giả chỉ ra rằng, bên cạnh những đặc điểm chung của dịch vụ KS, các KS Việt Nam còn có những khác biệt về cơ cấu tổ chức, quy mô doanh nghiệp, trình độ công nghệ và chiến lược phát triển Những yếu tố này dẫn đến sự khác biệt trong phong cách quản lý của các nhà quản lý Việt Nam so với các nhà quản lý quốc tế, từ đó ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC và các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ.
2.3.2 Lý thuy ế t các bên liên quan (Stakeholder theory)
Lý thuyết các bên liên quan, được khởi đầu bởi Freeman (1984) trong tác phẩm “Một cách tiếp cận của các bên liên quan”, tập trung vào quản trị tổ chức và đạo đức kinh doanh Theo Freeman, các bên liên quan là bất kỳ nhóm hoặc cá nhân nào có thể ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi việc đạt được các mục tiêu của tổ chức Đến năm 2004, định nghĩa này được mở rộng, nhấn mạnh rằng các bên liên quan bao gồm những nhóm thiết yếu cho sự sống còn và thành công của tổ chức Các nhóm chính của các bên liên quan đóng vai trò quan trọng trong việc định hình chiến lược và quyết định của tổ chức.
KH, nhân viên, cộng đồng, nhà cung cấp, nhà phân phối và cổ đông đều là những bên liên quan quan trọng Ngoài ra, các nhóm và cá nhân khác như thế hệ trước (người sáng lập tổ chức), đối thủ cạnh tranh, đại diện công đoàn, chủ nợ, chính phủ, nhà quản lý và nhà hoạch định chính sách cũng đóng vai trò thiết yếu trong mối quan hệ này (Freeman, 2006).
Từ góc độ tổ chức, doanh nghiệp cần đảm bảo đối xử công bằng với tất cả các bên liên quan Nhà quản lý cần nhận thức rõ tầm quan trọng của việc đáp ứng nhu cầu của các bên liên quan để đạt được mục tiêu chiến lược Do đó, lý thuyết các bên liên quan được áp dụng để giải thích việc sử dụng các chỉ tiêu phi tài chính bên cạnh các chỉ tiêu tài chính trong đánh giá hiệu quả hoạt động Các chỉ tiêu phi tài chính này có thể bao gồm mức độ hài lòng của nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các đối tượng liên quan khác.
2.3.3 Lý thuy ế t khu ế ch tán s ự đổ i m ớ i (Diffusion of Innovation)
Theo Rogers (1995), có ba yếu tố chính ảnh hưởng đến khả năng thông qua sự đổi mới trong tổ chức như BSC Thứ nhất, đặc điểm cá nhân của nhà quản lý đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra cam kết và hỗ trợ cho việc áp dụng đổi mới Thứ hai, đặc điểm tổ chức ảnh hưởng lớn đến việc lan truyền và triển khai các ý tưởng mới; một tổ chức có khả năng kết nối và chia sẻ thông tin giữa các phòng ban sẽ thuận lợi hơn trong việc truyền bá đổi mới Cuối cùng, các đặc điểm bên ngoài của tổ chức, như môi trường cạnh tranh, cũng tác động mạnh mẽ đến hành vi chấp nhận đổi mới, kích thích việc áp dụng các sáng kiến mới.
Tác giả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC dựa trên các đặc điểm cá nhân của nhà quản lý, nhằm hiểu rõ hơn về cách thức và hiệu quả sử dụng công cụ này trong quản lý.
2.3.4 Mô hình ch ấ p nh ậ n công ngh ệ (Technology Acceptance Model)
Mô hình chấp nhận công nghệ (TAM), do Davis giới thiệu vào năm 1986, được phát triển dựa trên thuyết hành động hợp lý và lý thuyết hành vi dự định Kể từ khi ra đời, TAM đã trải qua nhiều thay đổi, nhưng phiên bản gốc vẫn giữ nguyên ba yếu tố chính ảnh hưởng đến sự chấp nhận công nghệ: nhận thức về sự hữu ích, nhận thức về tính dễ sử dụng và thái độ của người dùng đối với việc sử dụng công nghệ.
Hình 2.7 Mô hình TAM (Davis, 1986)
Năm 1989, Davis bổ sung biến ý định sử dụng vào mô hình vì cho rằng biến này chịu ảnh hưởng trực tiếp từ biến nhận thức sự hữu ích
Hình 2.8 Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1989)
Phiên bản cuối cùng của mô hình TAM được phát triển vào năm 1996, trong đó đã loại bỏ biến thái độ, vì nhận thức về tính hữu ích và nhận thức về sự dễ sử dụng được chứng minh là có ảnh hưởng trực tiếp đến ý định hành vi.
Hình 2.9 Mô hình TAM (Davis và cộng sự, 1996)
Nhận thức sự hữu ích
Nhận thức dễ sử dụng
Thái độ Hành vi sử dụng Ý định sử dụng
Nhận thức sự hữu ích
Nhận thức dễ sử dụng
Thái độ Hành vi sử dụng
Nhận thức sự hữu ích
Nhận thức dễ sử dụng Ý định sử dụng Hành vi sử dụng
Mô hình TAM (Technology Acceptance Model) được ứng dụng rộng rãi trong nghiên cứu về việc chấp nhận công nghệ mới, như được Legris và cộng sự (2003) chỉ ra Mô hình này không chỉ hữu ích trong việc nghiên cứu hành vi chấp nhận sử dụng mà còn được Hongfei và Rui (2016) khẳng định là có khả năng dự đoán và giải thích các yếu tố quyết định việc chấp nhận công nghệ trong nhiều ngành và bối cảnh khác nhau Đặc biệt, Hongfei và Rui đã áp dụng TAM để đánh giá và giải thích quyết định sử dụng BSC (Balanced Scorecard) của các nhà quản lý, sử dụng nó như một khung lý thuyết để đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng BSC tại Trung Quốc.
Tác giả áp dụng mô hình TAM sửa đổi năm 1996 để nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến quyết định sử dụng BSC Mô hình này xem xét tác động của nhận thức về sự hữu ích và nhận thức về tính dễ sử dụng của nhà quản lý đối với việc áp dụng BSC Theo Davis, hai yếu tố này đóng vai trò quyết định trong việc sử dụng BSC hiệu quả.
Chương 2 tác giả đã trình bày tổng quan NC, cơ sở lý luận, cơ sở lý thuyết về về hệ thống các chỉ tiêu đánh giá HQHĐ theo BSC trong các KS và nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các KS Việt Nam Cụ thể:
Tổng quan nghiên cứu chỉ ra rằng có 95 chỉ tiêu được sử dụng để đánh giá hiệu quả hoạt động (HQHĐ) trong các khách sạn (KS) Những chỉ tiêu này chủ yếu được xây dựng dựa trên bốn khía cạnh của BSC, bao gồm tài chính (TC), khách hàng (KH), và quy trình.
Các nhân tố ảnh hưởng đến việc áp dụng BSC trong các tổ chức được chia thành hai nhóm chính: nhóm nhân tố liên quan đến tổ chức và nhóm nhân tố đặc điểm cá nhân của nhà quản lý.
Thứ ba: Rút ra khoảng trống NC