(LUẬN văn THẠC sĩ) hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng KPI tại đài viễn thông quy nhơn

Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khẳng định chỉ số KPI được áp dụng tại phần lớn các doanh nghiệp như một công cụ đánh giá thành tích, đây là những chỉ số cốt lõi, mang tính nền tảng trong h

NGUYỄN NGỌC TUẤN

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG KPI

TẠI ĐÀI VIỄN THÔNG QUYNHƠN

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn: PGS.TS ĐÀO HỮU HÕA

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi từ những kiến thức có được qua quá trình học tập tại Trường Đại học Quy Nhơn và hơn

10 năm công tác tại Đài Viễn Thông Quy Nhơn, dưới sự hướng dẫn tận tình

và khoa học của PGS.TS Đào Hữu Hòa

Các thông tin, số liệu và kết quả nghiên cứu được sử dụng để phân tích trong luận văn này là hoàn toàn trung thực, những phần trích dẫn trong luận văn đều có nguồn gốc đầy đủ, rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nguyễn Ngọc Tuấn

Để hoàn thành chương trình học tập và Luận văn tốt nghiệp Thạc sĩ Ngành Quản trị kinh doanh Tôi xin chân trọng cảm ơn Ban giám hiệu, Khoa đào tạo sau Đại học, Khoa Tài chính ngân hàng và Quản trị kinh doanh, Quý Thầy Cô Trường Đại học Quy Nhơn đã tận tình giảng dạy và giúp đỡ tôi trong quá trình học tập

Tôi xin gửi lời biết ơn sâu sắc tới PGS.TS Đào Hữu Hòa đã tận tình hướng

dẫn, giúp đỡ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và thực hiện luận văn này Những góp của Thầy rất thực tế và khoa học, bản thân tôi đã được học hỏi và lĩnh hội rất nhiều từ những bài giảng của Thầy

Tôi xin trân trọng cảm ơn tới Ban lãnh đạo Trung tâm hạ tầng mạng Miền Trung, Đài viễn thông Quy Nhơn, các đồng nghiệp đã hỗ trợ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu, và tạo mọi điều kiện thuận lợi giúp tôi hoàn thành luận văn này

Cuối cùng, Tôi xin cám ơn các bạn học viên lớp Thạc sĩ Quản trị kinh doanh – Khóa K22 đã chia sẻ, đóng góp nhiều ý kiến bổ ích cho bài luận văn của tôi

Xin chân thành cảm ơn!

Người thực hiện luận văn

Nguyễn Ngọc Tuấn

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài 2

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu 6

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 6

5 Phương pháp nghiên cứu 6

6 Đóng góp của đề tài 7

7 Kết cấu luận văn 7

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 9

1.1 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 9

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc 9

1.1.3 Các phương pháp đánh giá 11

1.2 ỨNG DỤNG KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR ) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN 16

1.2.1 Khái niệm và nguồn gốc của KPI 16

1.2.2 Đặc điểm của chỉ số KPI 18

1.2.3 Phân loại KPI 19

1.2.4 Vai trò của KPI 21

1.2.5 Nguyên tắc trong việc thiết kế KPI 23

1.3 NỘI DUNG, TIỀN TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI 24

1.4.1 Đặc điểm liên tục đổi mới của sản phẩm, công nghệ 31

1.4.2 Nhu cầu của khách hàng lien tục thay đổi theo hướng ngày càng cao 33 1.4.3 Cạnh tranh mãnh liệt trên thị trường nguồn nhân lực ngành CNTT và viễn thông 34

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI ĐÀI VIỄN THỐNG QUY NHƠN 36

2.1 NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA ĐÀI VIỄN THỐNG QUY NHƠN CÓ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC XÂY DỰNG VÀ VẬN HÀNH HỆ THỐNG KPI 36

2.1.1 Đặc điểm hình thành và phát triển 36

2.1.2 Đặc điểm về tổ chức quản lý của Đài viễn thông Quy Nhơn 37

2.1.3 Đặc điểm về nguồn lực của Đài viễn thông Quy Nhơn 39

2.1.4 Kết quả hoạt động chính của Đài qua các năm 43

2.2 THỰC TRẠNG XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI HỆ THỐNG KPI TẠI ĐÀI VIỄN THÔNG QUY NHƠN 44

2.2.1.Thực trạng chuẩn hóa cơ cấu tổ chức quản lý của Đài 45

2.2.2 Thực trạng xây dựng bản đồ chiến lược tại Đài 48

2.2.3 Thực trạng xây dựng và triển khai KPI đối với cấp Đài tại VNPT NET3 50

2.2.4 Thực trạng xây dựng và giao và đánh giá KPI đối với các bộ phận trực thuộc Đài 54

2.2.5 Thực trạng xây dựng và giao và đánh giá KPI đối với cá nhân 57

2.2.6 Thực trạng xây dựng và thực hiện quy chế đánh giá KPI và trả lương cho cán bộ nhân viên tại Đài 60

THÔNG QUY NHƠN 68

2.3.1 Những mặt thành công 68

2.3.2 Những vấn đề còn tồn tại hạn chế và nguyên nhân 69

CHƯƠNG3 GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN BẰNG KPI TẠI ĐÀI VIỄN THÔNG QUYNHƠN 73

3.1 CƠ SỞ TIỀN ĐỀ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 73

3.1.1 Định hướng phát triển của Trung tâm hạ tầng mạng miền Trung 73

3.1.2 Định hướng phát triển của Đài Viễn Thông Quy Nhơn 73

3.1.3 Định hướng mục tiêu và nhiệm vụ nâng cao hiệu quả công việc tại Đài Viễn Thông Quy Nhơn 74

3.2 CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KPI TẠI ĐÀI VIỄN THÔNG QUY NHƠN 75

3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác chuẩn hóa cơ cấu tổ chức 75

3.2.2 Các giải pháp hoàn thiện bản đồ chiến lược tại đơn vị 77

3.2.3 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu KPI cấp Đài 79

3.2.4 Các giải pháp hoàn thiện hệ thống chỉ tiêu KPI cấp bộ phận 80

3.2.5 Các giải pháp hoàn thiện xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI cá nhân 81 3.2.6 Các giải pháp hoàn thiện quy chế đánh giá thực hiện KPI 83

3.2.7 Các giải pháp hoàn thiện công tác theo dõi, đánh giá, báo cáo và điều chỉnh KPI 85

3.3 CÁC ĐỀ XUẤT, KIẾN NGHỊ 87

KẾT LUẬN 89

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 90 PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (bản sao)

Bảng 2.1 Số lƣợng lao động Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn 2017 - 2019 39

Bảng 2.2 Cơ cấu giới tính lao động Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn 2017 - 2019 40

Bảng 2.3 Cơ cấu độ tuổi lao động Đài viễn thông Quy Nhơn 2017 - 2019 40

Bảng 2.4 Cơ cấu trình độ lao động Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn

2017 - 2019 41

Bảng 2.5 Kết quả hoạt động của Đài viễn thông Quy Nhơn giai đoạn 2017-2019 44

Bảng 2.6 Ma trận chức năng của các bộ phận của VNPT NET3 46

Bảng 2.7 Chỉ tiêu KPI cho Đài viễn thông Quy Nhơn 51

Bảng 2.8 Chỉ tiêu KPI cấp tổ kỹ thuật tại Đài viễn thông Quy Nhơn 55

Bảng 2.9 Chỉ tiêu KPI cấp trạm tại Đài viễn thông Quy Nhơn 56

Bảng 2.10 Chỉ tiêu KPI nhân viên tổ kỹ thuật tại Đài viễn thông Quy Nhơn 57 Bảng 2.11 Chỉ tiêu KPI nhân viên trạm tại Đài viễn thông Quy Nhơn 58

Hình 1.1 Vai trò của hệ thống chỉ tiêu KPI 21

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chỉ số KPI 25

Hình 1.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng 28

Hình 2.1 Cơ cấu tổ chức của Đài viễn thông Quy Nhơn 38

Hình 2.2 Các bước thiết kế hệ thống chỉ số KPI 45

Hình 2.3 Bản đồ chiến lược KPI của Đài viễn thông Quy Nhơn 48

Hình 2.2 Quy trình giao chỉ tiêu KPI hàng tháng đối với các đơn vị của

VNPT NET3 52

Hình 2.3 Quy trình đánh giá KPI hàng tháng đối với các đơn vị của

VNPT NET3 53

Hình 2.5 Sơ đồ quy trình đánh giá KPI 64

Hình 3.1 Xây dựng phần mềm quản lý hiệu suất làm việc theo KPI 80

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong những năm gần đây, các nhà quản trị đã không còn xa lạ với khái niệm KPI, một công cụ hiệu quả trong việc đo lường, phân tích khả năng đạt được mục tiêu của tổ chức Thông qua việc triển khai ứng dụng KPI nhằm định hướng mục tiêu của tổ chức được gắn liền với các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể của từng bộ phận, từng chức năng và từng cá nhân trong tổ chức Do đó, KPI hiện nay đang được ứng dụng khá rộng rãi cho nhiều mục đích: là công cụ quản trị mục tiêu của tổ chức, quản lý hệ thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của tổ/nhóm, của cá nhân,… Rõ ràng đây là một công cụ rất hữu ích Về mặt lý thuyết là vậy, nhưng trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam phải chịu một chi phí lớn cho việc triển khai, vận hành hệ thống KPI trong hoạt động quản trị, kèm theo việc thay đổi, điều chỉnh cách thức quản trị để đáp ứng yêu cầu đặt ra khi triển khai hệ thống KPI, nhưng kết quả thu được không như mong đợi Một trong những lý do đó, chính là việc áp dụng công cụ KPI còn máy móc, chưa thật sự linh hoạt, công việc giao còn mang tính chung chung, chưa định lượng được các chỉ tiêu một cách cụ thể

Trạm Viễn thông Quy Nhơn là một đơn vị trực thuộc Trung tâm Hạ tầng Mạng miền Trung (gọi tắt là VNPT NET3) Là đơn vị chuyên cung cấp các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin Một trong những dịch vụ đã và đang phát triển mạnh mẽ tại Việt Nam nói riêng và thị trường Quốc tế nói chung Đứng trước sức ép rất lớn trong việc cạnh tranh chất lượng dịch vụ và thu hút nguồn nhân lực chất lượng cao khi mà ngành viễn thông và công nghệ thông tin tại Việt Nam đang phát triển một cách bùng nổ và đa dạng Thực tế

đó đòi hỏi công tác quản trị tổ chức và quản lý hiệu suất, chất lượng phải đạt

được sự liên kết chặt chẽ và hiệu quả Bên cạnh việc xúc tiến khẩn trương các chính sách, biện pháp cải tiến hệ thống quản trị nội bộ một cách tổng thể, việc xây dựng hệ thống KPI cùng chính sách về nguồn lực phù hợp nhằm gia tăng

sự “tập trung” của cả đội ngũ cho mục tiêu chung của công ty đang được Ban lãnh đạo công ty rất coi trọng Tuy nhiên, tôi nhận thấy việc áp dụng công cụ KPI vào thực tế hiện đang mất rất nhiều thời gian, mà hiệu quả lại không cao Trong khi, chúng ta đang cần tập trung nguồn lực vào việc vận hành hệ thống

và cung cấp những sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt nhất cho khách hàng Từ

thực tế đó, tôi đã chọn đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng KPI tại Đài viễn thông Quy Nhơn”, nhằm định

lượng một số công việc tại các Tổ/Trạm, để việc đánh giá KPI được hiệu quả hơn, đỡ mất nhiều thời gian và công sức con người

2 Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài

Kaplan và Norton (1996), The Balance Scorecard: Translating Strategy into Action Tài liệu hướng dẫn cách thức xây dựng một thẻ điểm cân bằng, công

trình mang tính cách mạng trong lĩnh vực quản lý nhân sự Tác phẩm trình bày một cách hệ thống quan điểm, mục đích, tầm quan trọng của việc sử dụng các thước đo trong quản lý cũng như cách thức xây dựng và ứng dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong việc đo lường hiệu quả và hoạch định chiến lược

Lê Trung Thành (2011) với bài báo nghiên cứu "”Đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Việt Nam" Bài viết đã hệ thống lại năm giai đoạn

đánh giá thực hiện công việc, bắt đầu từ nhất trí về mục tiêu, giám sát thực hiện công việc, hướng dẫn và trợ giúp, cung cấp thông tin phản hồi và đánh giá cuối kỳ Việc sử dụng có hiệu quả đánh giá thực hiện công việc bằng chỉ

số KPI cũng được đề cập đến Nghiên cứu cũng đã đề cập đến các công việc cần thiết mà cán bộ quản lý nguồn nhân lực cần làm để áp dụng hệ thống này

thành công tại các doanh nghiệp Việt Nam

Nguyễn Hoài An (2012) nghiên cứu đề tài“Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI quản trị nguồn nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp

Việt Nam” Luận án đã đưa ra các quan điểm góc nhìn khái quát về chỉ số

KPI, đưa ra một số bằng chứng, bài học kinh nghiệm vận dụng xây dựng chỉ

số KPI tại các quốc gia trên thế giới, từ đó phân tích vận dụng vào thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam Nghiên cứu đã đi sâu phân tích thực trạng vận dụng vào đánh giá hiệu suất công việc của nhân viên tại các doanh nghiệp Việt Nam chủ yếu là doanh nghiệp khu vực tư nhân Kết quả nghiên cứu đã đề xuất một số giải pháp quan trọng cho doanh nghiệp trong việc xây dựng KPI

và đưa ra một số kiến nghị đối với Chính phủ và Nhà nước

Phạm Quốc Khánh (2013) với đề tài “Ứng dụng bộ chỉ số hoạt động KPI đối với các khoa chuyên ngành phục vụ triển khai hệ thống đảm bảo chất lượng giáo dục của các cơ sở giáo dục đại học” Nghiên cứu đã hệ thống hoá

cơ sơ lý thuyết nền tảng về KPI, trình bày hệ thống đảm bảo chất lượng bên trong cơ sở giáo dục đại học, phân tích thực trạng ứng dụng KPI tại các trường đại học trên địa bàn TP Hà Nội Từ đó, đề xuất một số bộ chỉ số hoạt động cho các khoa chuyên ngành và đưa ra điều kiện triển khai bộ chỉ số hoạt động KPI cho các khoa chuyên ngành giáo dục

Parmenter (2015), Key Performance Indicators (KPI) đã đưa ra những

chỉ số đo lường hiệu suất, hiệu quả, kết quả kết nối hoàn hảo với 06 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng Với nội dung chuyên sâu về nền tảng để thực hiện các chỉ số đánh giá kết quả thực hiện công việc, cách phát triển, áp dụng hệ thống KPI sao cho hiệu quả thông qua 06 giai đoạn tương ứng với 12 bước thực hiện Tác giả đã đề cập tới những đặc tính quan trọng của chỉ số KPI như: Cấp lãnh đạo càng cao, càng cần phải quan tâm và dành sự tập trung vào các hoạt động KPI một cách thích đáng Các chỉ tiêu đo lường và cách tính toán cần phải dễ hiểu với đối tượng bị tác động và được phổ biến tới toàn thể công

nhân viên 4 Nỗ lực nhóm thực hiện công việc: Chỉ số KPI được hoàn thành dựa trên nỗ lực phối kết hợp của thành viên trong nhóm cũng như giữa các nhóm, các bộ phận Chỉ số KPI có tác động lớn hơn chỉ số thành công của doanh nghiệp và cũng hơn cả bản thân một khía cạnh đơn lẻ của chỉ số KPI Tuy nhiên, hạn chế của KPI chỉ hỗ trợ các hành động đúng theo mục tiêu thiết lập nhưng lại thiếu tập trung vào chỉ số kết quả Chính vì vậy, tổ chức cần phải quan tâm thích đáng tới KRI là các thước đo kết quả trọng yếu

Lê Quân (2016) với sách chuyên khảo “Lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam”, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Tài liệu đã khẳng định chỉ số BSC, KPI

phản ánh hoạt động của doanh nghiệp, của bộ phận, của cá nhân trong từng giai đoạn, chu kỳ kinh doanh nhất định Cách quản trị theo mục tiêu, liên hệ chúng với BSC, KPI Với nghiên cứu này, tác giả đã làm rõ 4 vai trò quan trọng của chỉ

số KPI trong doanh nghiệp như: vai trò kết nối, vai trò định hướng, vai trò đo lường, vai trò đánh giá và vai trò điều chỉnh khi triển khai KPI trong các doanh nghiệp Bên cạnh đó, nghiên cứu cũng khẳng định chỉ số KPI được áp dụng tại phần lớn các doanh nghiệp như một công cụ đánh giá thành tích, đây là những chỉ số cốt lõi, mang tính nền tảng trong hệ thống đánh giá để giúp doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu và tầm nhìn chiến lược

Lưu Thị Quỳnh Thơ (2017) thực hiện đề tài “Đề xuất ứng dụng hệ thống kpi vào đánh giá thực hiện công việc của nhân viên trong công ty cổ phần VTC dịch vụ di động” Nghiên cứu nhận định có nhiều phương pháp để đánh

giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên, nhưng áp dụng phương pháp đánh giá toàn diện và chính xác lại không hề đơn giản KPI là hệ thống chỉ số

đo lường hiệu suất cốt yếu được áp dụng trong nhiều hoạt động của quản lý nhân lực, song còn khá mới mẻ ở Việt Nam Nghiên cứu đã hệ thống các phương pháp đánh giá, cách thức xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí công việc, đề xuất ứng dụng hệ thống KPI có thể nâng cao hiệu quả đánh giá thực

hiện công việc của nhân viên trong Công ty cổ phần VTC Dịch vụ di động

Tạ Huy Hùng (2019), “Nhận thức về triển khai áp dụng chỉ số đo lường hiệu suất cốt yếu (KPI)”, Kỷ yếu hội thảo quốc gia về Quản trị nhân lực doanh

nghiệp trong bối cảnh hội nhập quốc tế và cách mạng công nghiệp 4.0 Nghiên cứu đã cung cấp bức tranh thực trạng, mang tính thời sự về nhận thức của người lao động với bản chất của chỉ số KPI, vai trò và những khó khăn, thách thức khi triển khai KPI trong các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay Qua đó, tác giả có những đề xuất, giải pháp giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn khi triển khai KPI trong hệ thống đánh giá thực hiện công việc của nhân viên

Nguyễn Hùng Cường (2020) thực hiện nghiên cứu “Áp dụng KPI vào trường đại học, kế hoạch áp dụng tại trường Đại học Hùng Vương, Phú Thọ” Nghiên cứu nhận định việc áp dụng KPI trong quản lý hiệu quả công

việc là hướng tiếp cận được nhiều tổ chức thuộc các lĩnh vực khác nhau quan tâm, trong đó có lĩnh vực giáo dục Bên cạnh những thành tựu đã đạt được, giáo dục đại học Việt Nam hiện nay gặp khá nhiều khó khăn và thách thức

Do đó, các trường đại học cần thực hiện quá trình chuyển đổi trong công tác quản trị để tiếp tục phát triển bền vững Đặt trong bối cảnh thực tế của Trường Đại học Hùng Vương, nghiên cứu này tập trung vào hai vấn đề chính: Thứ nhất là phân tích ý tưởng áp dụng KPI trong hoàn thiện hệ thống quản lý; Thứ hai là đề xuất kịch bản, kế hoạch để áp dụng hiệu quả KPI

Tuy đã có nhiều đề tài nghiên cứu về đánh giá thực hiện công việc ở cả cấp vĩ mô và vi mô, nhưng chưa có một công trình nghiên cứu nào mang tính toàn diện, có hệ thống và thực tế về đánh giá thực hiện công việc tại Đài Viễn

thông Quy Nhơn Do vậy, việc nghiên cứu đề tài: “Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc của nhân viên bằng KPI tại đài viễn thông QuyNhơn” nhằm phân tích thực trạng đánh giá thực hiện công việc, thành

tích cá nhân của nhân viên tổ/trạm là cần thiết Từ đó tìm ra những giải pháp

Viễn thông Quy Nhơn

3 Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

Mục đích nghiên cứu: Xác lập các tiền đề lý luận và thực tiễn để vận

dụng vào việc phân tích đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI trong đánh giá thành tích nhân viên tại Đài Viễn Thông Quy Nhơn trong tương lai

Nhiệm vụ nghiên cứu:

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích nhân viên

- Làm rõ thực trạng ứng dụng KPI trong đánh giá thành tích nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn thời gian qua

- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống KPI tại Đài Viễn thông Quy Nhơn trong tương lai

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề lý luận và thực tiễn trong việc xây

dựng và triển khai KPI trong đánh giá thành tích nhân viên

- Phạm vị nghiên cứu:

+ Về không gian: Nghiên cứu tại Đài Viễn Thông Quy Nhơn

+ Về thời gian: Các dữ liệu thứ cấp sử dụng trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian 2017 – 2019; các dữ liệu sơ cấp được tiến hành thu thập trong khoảng thời gian từ tháng 11 – 12/2020; tầm xa của các giải pháp đến năm 2025 và những năm tiếp theo

5 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp thu thập số liệu: Nghiên cứu tiến hành tìm kiếm, phân

tích, lược khảo, đánh giá các tài liệu nghiên cứu có liên quan về đáng giá kết quả công việc nói chung và chỉ số KPI nói riêng Từ đó, hệ thống hoá cơ sở lý thuyết và đề xuất các cách tiếp cận cũng như phương pháp nhiên cứu hệ thống

KPI trong đánh giá thành tích nhân tại Đài Viễn thông Quy Nhơn Để làm rõ thực trạng KPI trong đánh giá thành tích nhân tại Đài Viễn thông Quy Nhơn, nghiên cứu tiến hành thu thập dữ liệu từ các tài liệu báo cáo kết quả hoạt động, nguồn nhân lực, báo cáo thực hiện chỉ tiêu KPI của Đài giai đoạn 2017-

2019 Nguồn dữ liệu được trích xuất từ phòng hành chính nhân sự Đối với dữ liệu sơ cấp, nghiên cứu tiến hành phỏng vấn sâu đội ngũ lãnh đạo, nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn để làm rõ hơn thực trạng từ đó đưa

Phương pháp xử lý dữ liệu: Dữ liệu thứ cấp, dữ liệu sơ cấp sau khi đã

được thu thập sẽ được làm sạch và nhập liệu vào phần mềm Excel Sau đó tiến hành phân tích đánh giá, so sánh đối chiếu dưới dạng lập bảng (table); phân tích hàng ngang (chỉ số phát triển, mức biến động qua các năm ); phân tích hàng dọc (phân tích cấu trúc, phân tích tỷ lệ ) nhằm làm rõ các đặc điểm của đài viễn thống quy nhơn có ảnh hưởng đến việc xây dựng và vận hành hệ thống KPI và thực trạng vận dụng KPI đánh giá thành tích nhân tại Đài Viễn thông Quy Nhơn

6 Đóng góp của đề tài

Đóng góp về mặt khoa học: Giúp hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng

và vận hành hệ thống KPI tại đơn vị cơ sở trong ngành viễn thống

Đóng góp về mặt thực tiễn: Luận văn giúp đưa ra kết quả đánh giá toàn diện về thực trạng xây dựng và vận hành hệ thống KPI tại Đài Viễn thông Quy Nhơn những năm qua và đề xuất các giải pháp giúp cho lãnh đạo đơn vị

có thể vận dụng vào việc ban hành các chính sách hoàn thiện hệ thống KPI trong tương lai

7 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo và các phụ lục, nội dung chính của luận văn được trình bày trong 03 chương với tên gọi như sau:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về việc xây dựng và triển khai KPI trong đánh

giá thành tích nhân viên

Chương 2: Thực trạng xây dựng và triển khai KPI trong đánh giá thành tích công tác của nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện KPI trong đánh giá thành tích công tác

của nhân viên tại Đài Viễn thông Quy Nhơn

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ VIỆC XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI TRONG ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA

NHÂN VIÊN

1.1 ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.1.1 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Theo Trần Xuân Cầu (2002), đánh giá thực hiện công việc (hay còn gọi

là đánh giá thành tích) là sự đánh giá có hệ thống và chính thức về tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn được xây dựng và thảo luận về sự đánh giá đó với người lao động Theo Lê Thanh Hà (2009) cho rằng đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người (nhóm người) lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thỏa thuận về sự đánh giá đó với người lao động Đây thực chất là việc so sánh tình hình thực hiện côngviệc của chính người (nhóm người) lao động so với yêu cầu đề ra của tổ chức

Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2013) đưa ra khái niệm

“Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình hình thực hiện công việc của người lao động trong quan hệ so sánh với các tiêu chuẩn đã được xây dựng từ trước và có thảo luận về sự đánh giá

đó với người lao động”

Theo Trần Kim Dung (2018), có thể hiểu đơn giản rằng: “Đánh giá kết quả thực hiện công việc (perfomance appraisal hoặc performance evaluation)

là xác định mức độ hoàn thành công việc của tập thể hoặc cá nhân so với các tiêu chuẩn đã đề ra hoặc so sánh với kết quả công việc của các tập thể, cá

Tóm lại, công tác đánh giá thực hiện công việc đóng vai trò quan trọng trong hoạt động quản trị nhân lực Chính vì vậy kết quả đánh giá này cần được sử dụng một cách tối đa Các chỉ số được sử dụng để đánh giá thực hiện công việc của người lao động nhằm mục đích đo lường cụ thể và chính xác tối

đa về kết quả này, vì vậy, nó phải được sử dụng để thuyết phục cả người lao động và quản lý cao nhất về các quyết định nhân sự liên quan đến người lao động Các kết quả đánh giá hiện này trước hết phải được sử dụng trong các quyết định về lương, thưởng của người lao động Cán bộ nhân sự tổng hợp các kết quả đánh giá của toàn hệ thống rồi đệ trình ban lãnh đạo doanh nghiệp các phương án về lương, thưởng theo chính sách đề ra

1.1.2 Mục đích, vai trò của đánh giá thực hiện công việc

- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên chính xác, đúng người

đúng việc từ đó sẽ có chế độ lương, thưởng và kỷ luật hợp lý nhất, sẽ tạo ra sự công bằng khiến nhân viên tin tưởng và luôn phấn đấu để hoàn thành nhiệm

vụ một cách tốt nhất

- Việc đánh giá thực hiện công việc của giúp chỉ ra năng lực, chuyên

môn thực sự của nhân viên kịp thời sẽ chỉ ra được những mặt hạn chế yếu kém còn tồn tại để từ đó có hướng giải quyết và những điểm mạnh để có thể phát huy tối đa tay nghề, duy trì hiệu suất làm việc

- Việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp Lãnh đạo có

cái nhìn tổng quát về đội ngũ nhân viên hiện nay từ đó có những quyết định tuyển chọn bổ sung hay cắt giảm nhân lực giúp điều chỉnh, duy trì tổ chức luôn phát triển đi lên

- Đánh giá thành tích chính là cơ chế kiểm soát, đem lại thông tin phản hồi không chỉ cho từng cá nhân mà còn đánh giá về các phần việc đang tiến hành Nếu không có thông tin thực hiện công việc, các nhà quản trị không thể biết được liệu rằng nhân viên đang đi đến đúng mục tiêu, theo đúng cách thức

và tiêu chuẩn mong muốn hay không

1.1.3 Các phương pháp đánh giá

Hiện nay, có rất nhiều các phương pháp đánh giá thực hiện công việc từ cấp nhân viên cho tới các bộ phận, thậm chí cả cấp quản lý Tuy nhiên, việc lựa chọn và áp dụng phương pháp đánh giá cụ thể nào lại là một bài toán và là một thách thức đòi hỏi các nhà quản lý phải có sự cân nhắc nhằm thực hiện tối đa hóa lợi ích của hệ thống đánh giá Để đi đến quyết định đúng đắn, nhà quản lý phải hiểu rõ được bản chất của các phương pháp:

a Phương pháp mức thang điểm

Đây là phương pháp đánh giá thành tích truyền thống được sử dụng rộng rãi nhất và phương pháp đánh giá này chúng ta cũng được thấy khi đánh giá các đề tài khoa học ở Việt Nam Người đánh giá tiến hành đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thông qua việc sử dụng thang điểm liên tục Thang điểm đánh giá được chia thành 4 hoặc 5 mức độ thành tích như xuất sắc, tốt, trung bình, dưới trung bình, kém

Người đánh giá căn cứ vào thông tin về thành tích thực tế của nhân viên

để tiến hành đánh giá và xem xét nhân viên đó rơi vào mức nào trong thang đánh giá trên mỗi tiêu thức đánh giá cụ thể quy định Các thang điểm trên bảng đánh giá phản ánh mức khác biệt về thành tích có thể ấn định hoặc quy đổi sang điểm số

b Phương pháp xếp hạng

Là phương pháp đơn giản, song ít chính xác vì mức độ đánh giá có tính chất áng chừng (Đây là phương pháp đánh giá tương đối) Theo đó, đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp như sau;

- Phương pháp xếp hạng luân phiên: xếp hạng từng cá nhân trong danh sách đánh giá trên từng tiêu chuẩn đánh giá dựa vào việc so sánh khả năng của cá nhân đó với các thái cực (kém nhất, giỏi nhất) đối với mỗi tiêu chuẩn đánh giá

- Phương pháp so sánh từng cặp: so sánh mỗi nhân viên với tất cả nhân viên còn lại cùng một lúc trên một tiêu chuẩn đánh giá

c Phương pháp ghi chép các vụ việc điển hình

Để đánh giá thành tích bằng sự kiện điển hình, người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thông tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc không hiệu quả Các sự kiện được thu thập ngay khi có thể vào cuối giai đoạn đánh giá, dữ liệu này được sử dụng để đánh giá thành tích của mỗi nhân viên

Một thuận lợi của phương pháp ghi nhận sự việc điển hình là bao quát toàn bộ kỳ đánh giá Tuy nhiên, trừ khi cả sự việc điển hình xấu và tốt cùng được đề cập, nếu không nhân viên được đánh giá sẽ có cảm giác tiêu cực đối với phương pháp này Và đóng góp lớn nhất của phương pháp này là phát triển kỹ thuật nghiệp vụ công việc và góp phần xây dựng những tiến trình đánh giá khác

d Phương pháp đánh giá hành vi (BARS)

Phương pháp thang đo này bình chọn căn cứ vào hành vi bao gồm một loạt từ 5 đến 10 thang đo dọc - mỗi thang đo dùng để đo lường phạm vi thực hiện của một công việc quan trọng được xác định thông qua bảng phân tích công việc Những phạm vi này gắn chặt với những hoạt động mà được xác định thông qua việc phân tích công việc sự việc điển hình Những sự việc điển hình sẽ được sắp xếp dọc theo thang đo và được gán với các giá trị điểm theo ý kiến của chuyên gia

Hiện nay, không có một chứng cứ nào đủ mạnh để khẳng định rằng phương pháp BARS giảm thiểu được tất cả những lỗi đánh giá đã đề cập trước đây Tuy nhiên, một vài nghiên cứu đã cho thấy rằng những thang đo loại này có thể mang lại những đánh giá chính xác hơn Một thuận lợi chính của phương pháp BARS là nhân sự các Phòng, Ban khác có thể cùng tham gia

thực hiện cùng với phòng Tổ chức để phát triển phương pháp này Việc tham gia của nhân viên tại các Phòng, Ban khác sẽ giúp tiến trình đánh giá và thang

đo thực hiện công việc được nhân viên chấp nhận dễ dàng hơn Điểm bất lợi chính của phương pháp BARS là nó yêu cầu thời gian thực hiện đáng kể và những nỗ lực để phát triển

e Phương pháp thang quan sát hành vi (BOSs)

Phương pháp thang đo quan sát hành vi này thực hiện tương tự phương pháp BARS, đều căn cứ trên những sự việc điển hình Tuy nhiên, phương pháp BOSs cho thấy rằng thay vì yêu cầu người đánh giá phải chọn điểm mấu chốt trong hoạt động mang tính đại diện nhất thì phương pháp này được thiết kế để đo lường mức độ thường xuyên thực hiện của mỗi hoạt động được quan sát

Giá trị của phương pháp BOSs là khi tiếp cận phương pháp này cho phép người đánh giá đóng vai trò như một quan sát viên hơn là một người xét đoán Bằng phương pháp này, lãnh đạo sẽ cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên một cách dễ dàng hơn

f Phương pháp Quản lý theo mục tiêu (MBO)

Quản trị theo mục tiêu là một triết lý quản lý do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, với phương pháp này nhân viên tự thiết lập mục tiêu thông qua hội ý với cấp trên và sau đó dùng chính những mục tiêu này để làm cơ sở để đánh giá MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất

kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Một lợi thế của MBO là các nhà quản lý có thể thấy việc mô tả hiệu quả của nhân viên tiện lợi hơn việc đánh giá họ MBO thực chất là một chương trình tự đánh giá của người lao động Trong bất kỳ tình huống nào, nghiên cứu cũng chỉ ra rằng MBO thường có hiệu quả tốt đối với năng suất lao động

và thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên

Tuy nhiên, các nhà quản lý thường thiếu kinh nghiệm giao tiếp cần thiết

để thực hiện việc kiểm tra kết quả bằng phương pháp MBO và có thể không tạo ra sự khuyến khích Ngoài ra, việc coi vai trò của người quản lý như một người giúp đỡ có thể mâu thuẫn với cung cách hàng ngày của người quản lý

Để xây dựng và triển khai MBO, các nhà quản trị thường phải trải qua các bước công việc như sau:

Bước 1: Xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp và phân bổ mục tiêu cho

từng phòng ban, bộ phận trong doanh nghiệp

Để làm được điều này, trước tiên phải phân tích về thị trường, bao gồm: nhu cầu của thị trường, đối thủ cạnh tranh, tốc độ tăng trưởng của ngành… Trên cơ sở đó, dự báo về doanh thu, sản lượng của doanh nghiệp và cuối cùng

là xây dựng mục tiêu của doanh nghiệp Mục tiêu của doanh nghiệp bao gồm: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu của DN thường có các điểm chính như: doanh số, lợi nhuận, số khách hàng mới, phát triển mạng lưới, chất lượng, dịch vụ, chi phí…

- Bước 2: Xây dựng kế hoạch dựa trên mục tiêu của doanh nghiệp

Xây dựng kế hoạch về yêu cầu nguồn lực tổng thể, đó là điều kiện cần để đạt được mục tiêu của DN

Xây dựng kế hoạch hàng tuần, hàng tháng của các phòng ban dựa trên mục tiêu cụ thể của từng phòng ban

Xây dựng kế hoạch làm việc cụ thể của các phòng ban để đạt mục tiêu trong từng khu vực cụ thể Đó là kế hoạch phân bổ nguồn lực, khối lượng công việc dự kiến, kế hoạch hướng dẫn và đào tạo nhân viên nhằm đạt được mục tiêu

Bước 3: Phân bổ mục tiêu của các phòng ban, bộ phận và kế hoạch cụ

thể cho từng nhân viên trong đơn vị Để thực hiện nhiệm vụ này, người ta tiến hành xây dựng KPI (Key Performance Indicator – chỉ số thực hiện chính/hay

chỉ số hiệu suất) cho từng nhân viên dựa trên công việc cụ thể của từng nhân viên đó

Một nội dung quan trọng không kém trong bước này là phải xây dựng được cơ chế lương, thưởng dựa trên kết quả công việc và kết quả thực hiện KPI, gắn KPI với lợi ích

Thúc đẩy nhân viên làm việc để đạt được mục tiêu của cá nhân và mục tiêu của DN thông qua các chương trình phúc lợi, cuộc thi trong nội bộ công

ty như: người bán hàng giỏi nhất, người đạt năng suất cao nhất…, tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh và cởi mở

Bước 4: Theo dõi, giám sát mục tiêu của từng nhân viên, từng phòng

ban và toàn bộ doanh nghiệp

Thực hiện việc truyền đạt thông tin về mục tiêu của DN, của phòng ban

và của nhân viên một cách chặt chẽ, đảm bảo việc thông suốt và thấu hiểu của từng thành viên, từ cấp quản lý đến nhân viên Thực hiện việc trao đổi cởi mở thông tin trong tổ chức

Tổ chức các buổi họp hàng tháng, hàng tuần và thậm chí hàng ngày để theo dõi về việc phân bổ nguồn lực của DN, hoạt động quản lý của các phòng ban, hoạt động làm việc hàng ngày

Xây dựng hệ thống báo cáo ngày, tuần, tháng, quý, trên cơ sở đó có quyết định kịp thời để đảm bảo DN không đi chệch mục tiêu của mình

Bước 5: Đánh giá và điều chỉnh mục tiêu của từng nhân viên, phòng ban

và toàn bộ doanh nghiệp

Dùng phương pháp “Thẻ điểm cân bằng” (Balanced Score Card) để đo lường, đánh giá năng lực của nhân viên

Dựa trên thông tin phản hồi và kết quả hoạt động thực tế, tổ chức buổi họp đánh giá kết quả hàng tháng, hàng quý đối với từng nhân viên, phòng ban

và DN Trên cơ sở kết quả đánh giá đó mà các cấp quản trị và nhân viên có

thể thống nhất thực hiện điều chỉnh mục tiêu của cá nhân cũng như bộ phận hoặc doanh nghiệp cho phù hợp với những diễn biến mới của thị trường Cung cấp các kỹ năng cần thiết, khoá đào tạo để giúp nhân viên phát triển

và đạt được mục tiêu của cá nhân, qua đó giúp DN đạt được mục tiêu chung

1.2 ỨNG DỤNG KPI (KEY PERFORMANCE INDICATOR ) ĐỂ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN

1.2.1 Khái niệm và nguồn gốc của KPI

a.Khái niệm KPI

Chỉ số hiệu suất – Key Performance Indicator (KPI) là một giá trị số cho biết một tổ chức hay công ty của bạn có đạt được mục tiêu đã đề xuất hay không KPI được các nhóm và các nhà lãnh đạo sử dụng để đánh giá hiệu suất quá trình kinh doanh của toàn bộ công ty và các cá nhân riêng lẻ (Kaplan, 1996) Theo dõi các chỉ số KPI giúp bạn đánh giá hiệu suất công ty và dựa vào dữ liệu kết quả đưa ra quyết định để tìm cách phát triển công ty KPI ngoài tên thường gọi là chỉ số hiệu suất, còn được biết đến với tên gọi khác như tỷ lệ thực hiện hoặc chỉ số kinh doanh

Theo Parmenter (2015), KPI là một hệ thống bao gồm các mục tiêu tương ứng với các chức danh trong một tổ chức và chương trình hành động

cụ thể cho từng bộ phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn nhân lực, về an toàn lao động, về giờ làm việc,

về lương, về đánh giá công việc, về hoạt động cải tiến, về lòng trung thành…; về tài chính, về sản xuất chất lượng, về quảng cáo…) và từng cá nhân Kèm với nó là hệ thống các chỉ tiêu đánh giá người giữ vị trí, chức năng đó có hoàn thiện mục tiêu đề ra hay không; và có thể có hệ thống mức thưởng, phạt tương ứng với hiệu suất đánh giá được

b.Nguồn gốc của KPI

KPI đã có nguồn gốc từ lâu đời, vào thế kỷ thứ 3, các vị hoàng đế của

nhà Ngụy (Trung Quốc) đã khởi đầu cho khái niệm quản trị hiệu quả bằng việc đánh giá các thành viên hoàng tộc đã hành động như thế nào bằng các tiêu chí được đưa ra bởi hoàng đế Những tiêu chí này sẽ được sử dụng để ra các quyết định xử phạt đối với các thành viên hoàng gia phạm lỗi Vào thời

kỳ đầu, các tổ chức chỉ được xác định một cách lỏng lẻo và việc đánh giá hiệu quả công việc của họ dựa trên việc hoàn thành nhiệm vụ của các cá nhân trong nhiệm vụ chung của nhóm

- Vào đầu những năm 1.800, Robert Owen đã áp dụng đánh giá về hiệu quả công việc bằng việc theo dõi hiệu suất tại các nhà máy bông ở Scotland thông qua việc sử dụng “màn hình im lặng” Đó là những khối gỗ với màu sắc khác nhau sơn được đặt trên bàn làm việc của mỗi người lao động Chúng đã hiển thị hiệu suất làm việc của mỗi nhân viên theo bảng đánh giá của Owen

- Vào những năm 1.900, những phương pháp thô sơ này đã được thay đổi khi quân đội và các ngành công nghiệp thể hiện nhu cầu cần các phương pháp đánh giá hiệu quả hơn Tất cả những ngành này đều cần một hệ thống giám sát hiệu suất của nhiều cá nhân để đảm bảo sự sắp xếp nhân sự hợp lý trong hệ thống phân cấp của tổ chức Những người đi đầu trong sự phát triển của quản lý hiệu suất cá nhân là những nhà tâm lý học công nghiệp, nhà quản

lý nhân sự, phát triển tổ chức và nhà tư vấn hành vi tổ chức

- Vào những năm 1990, việc quản lý hiệu suất cá nhân đã được định hình lại theo hai xu hướng chính, đó là: (1) Sự gia tăng áp dụng hệ thống “tự đánh giá hiệu suất” thông qua công cụ MBO (Management By Object) Sự gia tăng của việc tự đánh giá hiệu suất công việc này diễn ra tự nhiên do nền kinh tế lúc đó đang bị chi phối bởi các nhân viên tri thức, độc lập hơn trong việc ra quyết định và quản lý các quy trình làm việc; (2) Sự kết hợp giữa quản lý hiệu quả chiến lược và quản lý hiệu suất cá nhân được tạo điều kiện bằng việc giới thiệu các công cụ như BSC (Balanced Score Card) Mục tiêu của tổ chức

được phản ánh trong các mục tiêu cá nhân và những thước đo của cá nhân trở nên phù hợp với hệ thống đánh giá hiệu quả công việc của tổ chức, nhằm tăng trách nhiệm của nhân viên trong việc thực hiện chiến lược của tổ chức

1.2.2 Đặc điểm của chỉ số KPI

KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra Mỗi một chức danh, phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó Mỗi chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều mang những đặc điểm như sau:

- Đáp ứng được năm tiêu chuẩn của một mục tiêu – được chỉ rõ trong phương pháp quản trị mục tiêu MBO – SMART, đó là:

S = Specific - Cụ thể, rõ ràng Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng Các chỉ số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?

M = Measureable - Có thể đo đếm được Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác định và đo lường một cách chính xác “Trở thành doanh nghiệp nổi tiếng nhất” không phải là chỉ số KPI do không có cách nào đo được sự nổi tiếng của doanh nghiệp hay so sánh nó với doanh nghiệp khác

A = Achievable - Có thể đạt được Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công Khi chọn lựa KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh nghiệp có thể đạt được mục tiêu Chỉ số này sẽ theo sát những mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố để đạt được mục tiêu một cách thực tế

R = Realistic - Thực tế Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắc và theo sát mục tiêu và thực tế Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc

T = Timed - Có thời hạn Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi nào?

- KPI là các chỉ số phi tài chính: KPI không được biểu thị bằng đơn vị tiền tệ như đồng, đôla… Nó có thể là số nhân viên tuyển dụng thành công trong một đợt tuyển dụng hay có bao nhiêu cuộc gặp gỡ hàng ngày của nhân viên bán hàng với khách hàng…

- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống như các chỉ

số đo lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý hay năm

- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên

sự biến động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm tương đối đơn giản, làm căn cứ để cấp quản trị đưa ra những quyết định của mình

- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân viên Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính phía cá nhân từng nhân viên

- Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp Việc theo dõi KPI sẽ cho doanh nghiệp biết họ phải làm gì, thay đổi như thế nào từ đó, sự cải thiện KPI sẽ có tác động tích cực đến các chỉ số khác

1.2.3 Phân loại KPI

Theo Trần Xuân Hải, Trần Đức Lộc (2013), có nhiều cách phân loại KPI Tuy nhiên, một trong những cách phổ biến mà khá nhiều đơn vị đang sử dụng là KPI chiến lược và KPI chiến thuật, cụ thể:

a KPI trong đánh giá kết quả hoạt động của công ty

máy tổ chức với các hoạt động được diễn ra liên tục và không ngừng thay đổi cùng với việc đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Hiện nay, trên thế giới phần lớn các hoạt động của tổ chức đều đã có những bộ chỉ số KPI để đo lường, đánh giá Trong đó, có không ít những chỉ số đóng vai trò quan trọng trong tổ chức, chẳng hạn như những chỉ số liên quan đến khách hàng như: tỉ

lệ khách hàng quay lại với cửa hàng, hay tỉ lệ khách mua hàng lần thứ ba trở lên… đóng vai trò rất quan trọng trong sản xuất, kinh doanh của các tổ chức kinh tế Các hoạt động chủ yếu đã được áp dụng KPI hiện nay gồm có: hoạt động bán hàng và chăm sóc khách hàng, hoạt động marketing, hoạt động tài chính, vận tải giao nhận, hoạt động liên quan đến pháp lý… Các chỉ số KPI ứng với các hoạt động này sẽ được gói gọn và phân chia thành bốn nhóm chỉ

số KPI như sau: Nhóm chỉ số KPI tài chính; KPI hoạt động; KPI khách hàng; KPI nguồn nhân lực

Nhìn chung, các chỉ số KPI đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức hiện nay được chú trọng hơn cả, bởi nó phản ánh đúng thực trạng hoạt động của tổ chức, và chỉ ra cho họ thấy họ phải làm gì để phát triển, để cải thiện tình hình, nhằm đạt được mục tiêu từ các nhân viên đến bộ phận và toàn thể doanh nghiệp Bên cạnh đó, KPI là chỉ số được thường xuyên theo dõi, sẽ giúp tổ chức nhanh chóng, kịp thời, sửa chữa thay đổi những yếu kém và cải thiện tổ chức theo hướng tích cực

b KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận

Căn cứ vào mục tiêu chiến lược của toàn công ty, các bộ phận sẽ xác định mục tiêu hoạt động cần đạt được của phòng ban, bộ phận mình Thông thường, KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của phòng ban, bộ phận sẽ thể hiện ở các nhóm về: Hoạt động chuyên môn; Chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp; Quản lý, phát triển con người

c KPI trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân

Việc xác định các chỉ số KPI cần thiết để đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân sẽ dựa trên nội dung bản mô tả công việc cho vị trí chức danh công việc mà cá nhân đó đảm nhiệm Hệ thống KPI đánh giá kết quả thực hiện công việc của cá nhân thường bao gồm các nhóm chỉ số về: Công việc chuyên môn; Ý thức chấp hành nội quy, văn hóa công ty

Ngoài ra, còn có các KPI xây dựng theo các khung chương trình Mỗi ngành hoạt động bao gồm nhiều quá trình, nhiều hạng mục công việc chính trong ngành đó Mỗi quá trình ấy, hạng mục công việc ấy sẽ đều được đánh giá bằng các chỉ số KPI nhất định Chúng tập hợp lại với nhau thành những khung chương trình đánh giá mang tính chuẩn mực tương đối, phục vụ cho các mục đích quản lý khác nhau của nhà quản trị Trong ngành công nghệ thông tin, có thể sử dụng các bộ khung như: Cobit (gồm Cobit Acquire & Implement, Cobit Delivery & Support, Cobit Monitor & Evaluate, và Cobit Plan & Organise) hay bộ APM, ASL, BiSL, ITIL, VRM…

1.2.4 Vai trò của KPI

Hệ thống chỉ tiêu KPI trước hết là một công cụ triển khai chiến lược, giúp cụ thể hóa công việc điều hành chiến lược cùa doanh nghiệp

Hình 1.1 Vai trò của hệ thống chỉ tiêu KPI

Công cụ đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp: Không chỉ giúp các

nhà quản lý điều hành chiến lược của doanh nghiệp, hệ thống chỉ tiêu KPI còn là công cụ đánh giá hiệu quả của doanh nghiệp, thông qua việc đo lường các chỉ tiêu hoạt động trọng yếu một cách lượng hóa Quan trọng hơn, việc tập trung vào

đo lường các chỉ tiêu trọng yếu giúp doanh nghiệp giữ được sự “tập trung” trong việc thực thi chiến lược của mình Khi đó, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của

doanh nghiệp đảm bảo bám sát chiến lược của doanh nghiệp

Đo lường hiệu quả công việc của cá nhân: Không chỉ đo lường hiệu

suất hoạt động của doanh nghiệp, KPI còn là hệ thống chỉ số đánh giá hiệu quả công việc cá nhân, thông qua hệ thống chỉ tiêu KPI cá nhân thường được

chẻ ra (cụ thể hóa) từ hệ thống chỉ tiêu KPI công ty và bộ phận

Cung cấp thông tin đầu vào cho các chức năng nhân sự khác: Chỉ số đo

lường hiệu quả công việc là một trong những yếu tố quan trọng trong quản lý

nhân sự, trả lương, và thực thi các chính sách nhân sự khác Sở dĩ KPI lại trở

thành công cụ quản lý ưa thích của doanh nghiệp vì nhiều doanh nghiệp khi đặt

ra các mục tiêu phát triển dài hạn của mình, thường khá lúng túng trong việc ưu tiên phát triển hay tập trung vào các hoạt động nào để tạo sự khác biệt, ưu tiên đầu tư các nguồn lực gì để nâng cao năng lực cạnh tranh… Những kế hoạch hành động đặt ra đôi khi xa rời với mục tiêu, các bộ phận luôn thực hiện rất chăm chỉ song không thực sự hiệu quả hoặc không đúng hướng mục tiêu, tiêu tốn nhiều nguồn lực về tài chính, con người, thời gian Hệ thống chỉ tiêu BSC-KPI là công cụ giúp các CEO điều hành hoạt động của doanh nghiệp theo đúng mục tiêu đặt ra với ưu tiên trong từng giai đoạn KPI định hướng toàn bộ các hoạt động của Công ty, bộ phận và cá nhân theo các mục tiêu thông qua xác định

và chỉ xem xét đến các chỉ tiêu trọng yếu ảnh hưởng đến mục tiêu chiến lược Chỉ số KPI giúp cho nhà điều hành có thể nhìn được toàn cảnh về mức độ hoàn thành của các mục tiêu dài hạn theo từng kỳ để đánh giá được hiệu quả hoạt

động của công ty, bộ phận và từng cá nhân

Định hướng chiến lược: KPI trước tiên là công cụ của nhà điều hành,

quản trị doanh nghiệp KPI là các chỉ tiêu trọng yếu để giúp các nhà điều hành lái công ty đáp ứng mục tiêu theo hướng chiến lược đặt ra Doanh nghiệp đánh giá những vấn đề trọng tâm ảnh hưởng tới phát triển bền vững, và dưới góc nhìn tổng thể không chỉ góc độ các chỉ tiêu tài chính mà còn có các chỉ

tiêu phi tài chính

1.2.5 Nguyên tắc trong việc thiết kế KPI

Nguyên tắc trọng tâm và cân bằng: KPI đánh giá những vấn đề trọng

tâm ảnh hưởng tới phát triển bền vững của doanh nghiệp, ngoài chỉ tiêu tài

chính có các chỉ tiêu phi tài chính và thiết lập các chỉ tiêu ngắn hạn xuất phát

từ mục tiêu dài hạn

Nguyên tắc “thác đổ”: Chỉ tiêu phân giao đến cấp dưới được thiết kế và

phân bổ dựa vào chỉ tiêu của cấp trên Cần thực hiện phân bổ KPI từ trên xuống dưới, không xây dựng từ dưới lên trên (từ Công ty -> bộ phận -> xuống

vị trí -> Cá nhân) để đảm bảo tất cả các bộ phận, cá nhân được thực hiện theo

đúng mục tiêu chiến lược

Nguyên tắc thiết lập chỉ tiêu theo nguyên tắc “SMART“: Các mục tiêu

và chỉ tiêu cần được xây dựng trên nguyên tắc khả thi, cụ thể, đo lường được,

có thời hạn và phù hợp với tầm ảnh hưởng của đơn vị/vị trí/cá nhân được giao chỉ tiêu theo chức năng nhiệm vụ Mỗi một chỉ tiêu KPI cần phải gắn với một mục tiêu cụ thể Doanh nghiệp nên tập trung vào một số chỉ tiêu trọng yếu thay vì ôm đồm quá nhiều chỉ tiêu không liên quan Việc xây dựng mục tiêu

và chỉ tiêu cần đảm bảo đáp ứng tiêu chí SMART: S (Specific) – Cụ thể; M (Measurable) – Đo lường được; A (Achievable) – Có tính khả thi; R (Relevant) – Có tính phù hợp; T (Time-bound) – Có thời hạn

Các chỉ tiêu đo phản ánh bản chất hoạt động: Chỉ tiêu tài chính có thể dùng

để đo mục tiêu chất lượng hệ thống quản lý (như bán hàng, kiểm soát hệ thống bán), nhân sự Chỉ tiêu về mức độ hài lòng / ý kiến đánh giá của bên thứ ba có thể dùng để đo mục tiêu chất lượng hệ thống, nhân sự hoặc thương hiệu

Nguyên tắc theo dõi, đo đếm và thống kê: Hệ thống KPI cần đảm bảo

theo dõi, đo đếm được, thống kê được khách quan và tự động càng nhiều càng

tốt Trách nhiệm cập nhật dữ liệu đầu vào cho các chỉ tiêu, nếu có thể, cần được giao cụ thể cho từng đầu mối trong doanh nghiệp Bên cạnh đó, thiết kế KPI cần bảo đảm theo dõi, đo đếm và thống kê được khách quan, tự động Nguyên tắc đặt trọng số các chỉ tiêu: Trọng số của mục tiêu hay chỉ tiêu

phản anh mức độ quan trọng của mục tiêu hay chỉ tiêu đó đối với doanh nghiệp hay bộ phận Nhà điều hành có thể lái doanh nghiệp theo hướng mong muốn bằng cách điều chỉnh trọng số của mục tiêu hay chỉ tiêu Khi đó, các bộ phận hay cá nhân có thể điều chỉnh nỗ lực hay hoạt động tương ứng để đáp ứng sự thay đổi về tầm quan trọng của các mục tiêu hay chỉ tiêu đó Mức độ quan trọng của từng khía cạnh/mục tiêu/ tiêu chí đánh giá được thể hiện qua

trọng số, theo quy định như sau:

- Tổng trọng số các viễn cảnh phải bằng 100%

- Trọng số các mục tiêu trong một viễn cảnh phải có tổng bằng 100%

- Tổng trọng số các chỉ tiêu KPI trong cùng một mục tiêu phải bằng 100%

- Trọng số chung (tích số của 3 trọng số nêu trên) của tất cả KPI trong bảng BSC cũng phải có tổng bằng 100%

- Người giao mục tiêu sẽ đặt trọng số tùy vào quan điểm coi trọng tâm công việc là kết quả nào

1.3 NỘI DUNG, TIỀN TRÌNH XÂY DỰNG VÀ TRIỂN KHAI KPI

Quy trình xây dựng KPI vô cùng quan trọng, giúp dễ dàng đánh giá mức

độ phát triển của công ty và hiệu suất làm việc của nhân viên KPI là công cụ

đo lường thể hiện qua những chỉ tiêu định lượng, số liệu, tỉ lệ Điểm đích của

KPI sẽ phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Mỗi doanh nghiệp sẽ

có một quy trình xây dựng hệ thống KPI khác nhau Tuy nhiên, quy trình chuẩn thường áp dụng trong quá trình thiết kế KPI 6 bước như sau:

Hình 1.3 Quy trình xây dựng chỉ số KPI

1.3.1.Xác định chủ thể sẽ chịu trách nhiệm xây dựng KPI

Chủ thể xây dựng quy trình KPI cần hiểu rõ nhiệm vụ của dự án, chuyên môn cao Chủ thể chính ở đây thường là trưởng các bộ phận của đơn vị Phòng nhân sự nắm rõ bản chất KPI và có thêm sự góp ý khác từ các phòng ban, đơn vị chức năng Tuy nhiên, do việc xây dựng và triển khai KPI thường rất phức tạp, đồi hỏi phải rất chuyên nghiệp mới có thể thiết kế, xây dựng và vận hành được Do đó, hầu hết các đơn vị khi xây dựng hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc qua KPI đều sử dụng chuyên gia tư vấn, toàn bộ hoặc một phần

- Sử dụng tư vấn trọn gói: Thường việc sử dụng tư vấn trọn gói có thuận

lợi đó là tốc độ triển khai nhanh, chuyên nghiệp do việc thiết lập mô hình,

Xác định chủ thể chịu trách nhiệm xây dựng KPI

Xác định chức danh của mỗi bộ phận, phòng ban

Xác định chức năng, nhiệm vụ

ở từng bộ phận Xác định các chỉ số KPI

Đo lường, điều chỉnh và

tổng kết Xác định khung điểm cho kết

quả KPI

triển khai các công cụ và hệ thống kiểm soát đều hoàn toàn do bên tư vấn (thường là các công ty rất có kinh nghiệm) thực hiện Tuy nhiên, hình thức này thường có nhược điểm đó là hệ thống KPI thường chung chung, ít gắn bó chặt chẽ với đặc thù của từng công việc do các chuyên gia tư vấn thường sử dụng các hệ thống chuẩn đã có sẵn sau đó điều chỉnh cho phù hợp

- Sử dụng tư vấn một phần: Đây là hình thức công ty ký hợp đồng với

công ty tư vấn nhưng chỉ thuê tư vấn thiết kế hệ thống, thiết kế phần mềm quản lý còn tất cả các hoạt động khác bao gồm phân tích công việc, xây dựng BSC, xâyd ựng KPIs đều do các chuyên gia nội bộ của công ty thực hiện dưới sự hướng dẫn cần thiết của chuyên gia tư vấn Cách thực hiện này có ưu điểm là vừa khai thác được các kinh nghiệm, kỹ năng của chuyên gia, vừa khai thác được yếu tố am hiểu sâu sát với thực tiễn công việc của các chuyên gia nội bộ, nhờ đó hệ thống KPI thường vận hành tốt hơn, thực tế hơn Hạn chế của hình thức này là triển khai chậm hơn do thời gian thiết kế và xây dựng hệ thống kéo dài

1.3.2.Xác định chức danh của mỗi bộ phận, phòng ban trong cơ cấu tổ chức

Để triển khai KPI trước hết phải rà soát, sắp xếp lại toàn bộ các công việc trong tổ chức theo hướng rõ ràng, minh bạch, tránh chồng lấn Để làm được điểu này các tổ chức cần phải tiến hành Phân tích công việc (nếu chưa làm) Nếu doanh nghiệp, tổ chức đã tiến hành công việc này trước đây thì khi xây dựng KPI cần xác định chức danh của mỗi bộ phận, phòng ban, bộ phận trên cơ sở đó mà rà soát, điều chỉnh lại cơ cấu tổ chức cho phù hợp

Trên cơ sở cơ cấu tổ chức quản lý đã được điều chỉnh, hoàn thiện, bộ phận nhân sự cần xác định lại các vị trí công việc tại các bộ phận, phòng ban, đầu mối quản lý của công ty theo hướng mỗi vị trí công việc đều đảm bảo 01 nhân sự làm việc đúng với yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm với hành vi thái độ đã được định trước

1.3.3 Xác định chức năng, nhiệm vụ ở từng bộ phận

Xây dựng quy chuẩn hoá bằng văn bản cụ thể chi tiết chức năng nhiệm

vụ ở từng bộ phận rõ ràng, dễ hiểu, dễ tiếp nhận và thực hiện Đây là cơ sở để xác định các thành phần quan trọng của công việc từ đó xác định xem những yếu tố cấu thành công việc nào, những hoạt động nào được gọi là quan trọng

để hướng đến thực hiện mục tiêu của tổ chức Thông thường bước công việc này được thực hiện thông qua công cụ “Thiết kế công việc: Job Desight) Việc xác định chức năng nhiệm vụ thường được thực hiện thông qua các bước sau:

- Thiết kế chuỗi giá trị hoạt động của đơn vị/phòng chức năng

- Thiết kế cơ cấu tổ chức của đơn vị/phòng chức năng

- Xây dựng ma trận phân bổ chức năng cho toàn đơn vị/ phòng chức năng

- Thiết lập ma trận phân bổ chức năng bộ phận

- Xây dựng bản mô tả công việc của vị trí (Job Description)

1.3.4 Xác định các chỉ số hiệu suất KPI của từng đơn vị, bộ phận và cá nhân

Một trong những công cụ quan trọng để xác định KPI đó là Thẻ điểm cân bằng (BSC), là phương pháp lập kế hoạch và đo lường hiệu quả công việc được Kaplan và Norton (1996) Chức năng chính của thẻ điểm cân bằng là chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể,

rõ ràng và đo được

BSC sử dụng 4 thẻ điểm mô tả các viễn cảnh về: Tài chính; Quy trình nội bộ; Học tập và phát triển; Khách hàng để đánh giá hiệu quả hoạt động của một tổ chức Nội dung mỗi thẻ điểm phải thể hiện được bốn yêu cầu về mục tiêu thực hiện, thước đo kết quả, chỉ tiêu đo lường và Sáng kiến thực hiện Ý nghĩa cân bằng của mô hình thể hiện ở chỗ các mục tiêu ngắn hạn phù hợp với mục tiêu dài hạn; Các thước đo tài chính cân đối với thước đo phi tài chính; Các chỉ tiêu phản ánh kết quả cân đối với các chỉ tiêu thúc đẩy thực

hiện công việc, các hoạt động hướng ra xã hội cân đối với hoạt động hướng vào nội bộ

Bản đồ chiến lược phản ánh các mục tiêu chiến lược, thuộc 4 khía cạnh:Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi phát triển – tạo nên

sự cân bằng giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính Hệ thống mục tiêu chiến lược được liên kết theo quan hệ nhân quả như sơ đồ hình cây Tác động cuối cùng của toàn bộ các mục tiêu ở 03 khía cạnh trên là thành công dài hạn

về tài chính được mô tả trong khía cạnh Tài chính Các mục tiêu chiến lược phải làm rõ được đặc thù của mô hình kinh doanh (khách hàng, sản phẩm, nhà cung ứng, yếu tố cạnh tranh) và có định hướng vượt qua các rào cản về nguồn lực để phát triển vượt trội hơn trước

Hình 1.2 Mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Kaplan và Norton (1996)

Hệ thống chỉ số KPI – hay hệ thống chỉ số đo lường hiệu quả công việc là hệ thống các chỉ số đo lường hiệu quả công việc trọng yếu của doanh nghiệp – thường được phát triển từ thẻ điểm cân bằng và là công cụ giúp doanh nghiệp đạt được các mục tiêu của BSC Trong thực tế đo lường, doanh nghiệp có thể mong

muốn bổ sung cả các chỉ số đo lường kết quả theo chức năng, thường gọi là các chỉ tiêu kết quả – KRIs (Key Result Indicators) KRIs là các chỉ tiêu đo lường ngắn hạn các mức độ thực hiện công việc theo chức năng

1.3.5 Xác định khung điểm cho kết quả KPI

Sau khi xây dựng được chỉ tiêu cốt lõi ứng với các trụ cột, nhóm bộ phận Phòng nhân sự sẽ hình thành nền các khung điểm số riêng biệt đối với từng chỉ số Trong đó tập trung xây dựng thang đo và khung điểm dựa trên thời gian hoàn thành và hiệu quả làm việc

Ví dụ sau đây là việc xây dựng khung điểm cho kết quả KPI tại Trường

Berkeley, Đại học California cho một số chỉ số hiệu suất quan trọng đối với

chuyên viên lập dự án của Trường Trong trường hợp này, Trường áp dụng thang đánh giá hiệu suất 05 mức độ đó là (1) không thể chấp nhận; (2) Cần cải thiện thêm; (3) Đáp ứng sự mong đợi; (4) Vượt quá mong đợi; và (5) Xuất sắc Riêng (0) Là không áp dụng Với thang đo 05 mắc độ, các chuyên gia KPI phải định nghĩa thang đo, có nghĩa là phải đưa ra được các chỉ tiêu để xác định được như thế nào là mức 1, thế nào là mức 2, mức 3 Kết quả xây dựng thang đo được trình bày ở bảng 1.1

Bảng 1.1.Ví dụ về thang đo hiệu suất – KPI

Thang đo Định nghĩa thang đo

NA = Không thể chấp

nhận

Hiệu suất công việc là không đáp ứng và kém hơn các tiêu chuẩn

về hiệu suất cần thiết cho vị trí Hiệu suất ở cấp độ này không được phép tiếp tục

U = Cần cải thiện thêm Hiệu suất làm việc chưa thật sự đáp ứng các tiêu chuẩn về hiệu

suất cho vị trí Cần nỗ lực nghiêm túc để cải thiện hiệu suất

IN = Đáp ứng sự mong

đợi

Hiệu suất công việc luôn đáp ứng các tiêu chuẩn về hiệu suất cho

vị trí

ME = Vượt quá mong đợi Hiệu suất làm việc luôn ở trên tiêu chuẩn hiệu suất cho vị trí

EE = Xuất sắc Hiệu suất công việc luôn vượt trội so với các tiêu chuẩn cần thiết

cho công việc

0 = Không áp dụng Nhân viên không bắt buộc phải thực hiện xếp hạng cụ thể hoặc

không thể đo lường được

Sau khi đã phát biểu được thang đo KPI, các chuyên gia KPI lại phải xác định các chỉ báo cấu thành hiệu suất của từng công việc cụ thể Đó là các công việc được xác định là công việc/hoặc hoạt động “Key”

Bảng 1.2.Ví dụ bảng đánh giá hiệu suất đối với “Key” Kỹ năng kỹ thuật 1

NA U IN ME EE 0 Các yếu tố xếp hạng Nhận xét

Kiến thức công việc Khả năng phân tích vấn đề Cung cấp các đề xuất cải tiến công việc

Sử dụng thành thạo các công

cụ làm việc Tuân thủ hợp lý các thủ tục

Nguồn: Đại học California, Berkeley

Bảng 1.3.Ví dụ bảng đánh giá hiệu suất đối với “Key” Chất lượng công việc 2

NA U IN ME EE 0 Các yếu tố xếp hạng Nhận xét

Độ chuẩn xác

Sự chuẩn xác/Nhanh nhẹn Tính khả thi

Đáp ứng yêu cầu dịch vụ Theo dõi/Theo sát Phán quyết/Ra quyết định

Nguồn: Đại học California, Berkeley

Chú ý rằng, trong đơn vị có bao nhiêu công việc/hoạt động được xác định là “Key”, các chuyên gia KPI phải xây dựng tương ứng bấy nhiêu thang

đo hiệu suất trong đó định nghĩa rõ các mức độ hiệu suất cũng như các khía cạnh cấu thành của thang đo hiệu suất của tất cả các công việc/hoạt động đó

1.3.6 Đo lường, điều chỉnh và tổng kết

Trên cơ sở các công việc đã được xác định là “Key” và các thang đo đối với các “Key” như đã trình bày ở trên, hàng kỳ (hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, hàng năm…) mỗi nhân viên trên cơ sở kết quả công việc đã thực hiện được họ sẽ tự đánh giá mức độ đạt được của bản thân minh theo thang đo đã công bố sau đó thủ trưởng trực tiếp của họ sẽ kiểm tra xác nhận kết quả Nếu việc đánh giá của cấp trên và nhân viên không trùng nhau, hai bên sẽ phải trao đổi lại dể thống nhất dựa trên nguyên tắc “Tôn trọng bằng chứng” Trong trường hợp sự khác biệt không được loại bỏ, lúc này quyền quyết định cuối cùng thuộc về họi đồng xét duyệt KPI của đơn vị

Dựa vào các bước trên mà phòng nhân sự của công ty sẽ họp cùng các phòng và đơn vị chức năng tổng kết lại khung điểm mà nhân viên đạt được

Từ đó đưa ra nhận xét, kết luận và có thể điều chỉnh KPI cho phù hợp với thực tế

Sau khi KPI của mỗi cá nhân, bộ phận đã được xác nhận, kết quả đó sẽ được thông báo chính thức để mỗi ngươi được biết đồng thời kết quả đó sẽ được chuyển đến bộ phận trả lương, thưởng để tiến hành chi trả thù lao lao động theo đúng quy định của công ty

1.4 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN KPI TRONG ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ CÔNG VIỆC CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG NGÀNH VIỄN THÔNG

1.4.1 Đặc điểm liên tục đổi mới của sản phẩm, công nghệ

Ngành công nghệ thông tin và viễn thông là một trong những ngành có

sự đổi mới về sản phẩm, công nghệ vượt bậc và khó đoán Nhiều công nghệ mới được áp dụng làm thay đổi hẳn bản chất và mức độ tăng trưởng của các dịch vụ truyền thống Các doanh nghiệp Việt Nam quyết liệt hơn trong mục tiêu thực hiện chuyển đổi số, nhằm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng

trong giai đoạn bình thường mới Hiện nay, nhu cầu cung cấp các dịch vụ CNTT và dựa trên CNTT cho tất cả các đối tượng có nhu cầu ở Việt Nam rất

đa dạng, phong phú và đủ mọi cấp độ Tiến bộ công nghệ (như cloud computing - điện toán đám mây) hướng người sử dụng CNTT đến sử dụng các dịch vụ được cung cấp một cách chuyên nghiệp hơn là tự sở hữu và khai thác các phương tiện CNTT Theo kết quả khảo sát, các doanh nghiệp công nghệ cho rằng các xu hướng công nghệ trong thời gian tới sẽ tập trung vào một số xu thế chính: Trí tuệ nhân tạo (AI); bảo mật dữ liệu; điện toán đám mây; IoT hứa hẹn sự bùng nổ khi mạng 5G thương mại hóa internet of things – IoT (vạn vật kết nối hay internet vạn vật) là một hệ thống tương quan giữa các thiết bị máy tính, máy móc, thiết bị kỹ thuật số, các sự vật, động vật và cả con người, với điều kiện chúng có dấu hiệu nhận biết riêng biệt (unique identifiers – UIDs) và khả năng truyền đạt dữ liệu mà không phụ thuộc và sự tương tác của con người với máy tính hay giữa con người với nhau Ứng dụng của IoT giúp mọi người sống và làm việc thông minh cũng như kiểm soát tốt hơn cuộc sống của mình IoT hướng tới mọi ngành, từ chăm sóc sức khỏe, tới kiểm soát tài chính, hoạt động kinh doanh, sản xuất,… Một vài xu hướng công nghệ khác được diễn giả đề cập và phân tích là: Big Data analytics, Blockchain technology Trong bối cảnh, xu hướng viễn thông, CNTT ngày càng phát triển vượt bậc, sự thay đổi đó kéo theo những thách thức lớn đối các chủ thể trong nền kinh tế, trong đó có doanh nghiệp Viễn thông ICT Ngoài công nghệ, kỹ thuật, doanh nghiệp trong ngành phải giải bài toán về nguồn nhân lực và xây dựng hệ thống làm việc năng suất cao đáp ứng yêu cầu đổi mới và giữ vững vị thế cạnh tranh Do đó, việc áp dụng KPI vào đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên tại Đài viễn thông là cực kì cần thiết, việc áp dụng càng hiệu quả, càng tiên tiến, càng khoa học thì hiệu suất công việc càng cao