Các doanh nghiệp trên thế giới đã xây dựng được triết lý, giá trị và quy trình quản trị nhân tài, góp phần vào khả năng cạnh tranh và kết quả hoạt động của doanh nghiệp.. Một số doanh ng
Trang 1TS Đỗ Xuân Trường 1
Tóm tắt: Mặc dù còn có nhiều quan niệm khác nhau nhưng nhân tài
thường được nhìn nhận là những cá nhân hoặc nhóm người có đóng góp lớn cho tổ chức, có vai trò quan trọng đối với thành bại của tổ chức Quản trị nhân tài bao gồm các chính sách và quy trình để xác định ai là nhân tài
và trên cơ sở đó, thu hút, chiêu mộ, sử dụng, phát triển và giữ chân nhân tài Các nghiên cứu về quản trị nhân tài ở Việt Nam còn rất ít nên cần có những nghiên cứu trong tương lai để làm rõ quan niệm và cách thức quản trị nhân tài cũng như đề xuất các mô hình quản trị nhân tài phù hợp cho doanh nghiệp Việt Nam.
Từ khóa: Nhân tài, quản trị nhân tài, quản trị thông minh, kết quả hoạt
động của doanh nghiệp.
Abstract: Although there are many opinions on definition, talent is often
considered individuals or groups who have significant contributions and play important roles in the success or failure of an organization Talent management includes policies and practices for identifying who talent are and then for attracting, recruiting, deploying, developing and retaining them So few studies
in talent management have been done in Vietnam that more research efforts
in this area should be made to clarify talent definition, how talent is managed and to propose relevant models for managing talent in Vietnam
Keywords: Talent, talent management, smart management, business results.
1 GIỚI THIỆU
Trong nền kinh tế tri thức, đội ngũ nhân tài của doanh nghiệp ngày càng trở thành yếu tố quyết định thành công trên thương trường
1 Viện QTKD, Trường Đại học Kinh tế, ĐHQGHN
Trang 2Nhân tài thường là những người có tiềm năng hoặc năng lực vượt trội, những người có thành tích công việc xuất sắc, đảm nhiệm những vị trí chủ chốt trong doanh nghiệp Chúng ta đang chuyển từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin Giá trị của các tài sản hữu hình ngày càng mất ưu thế so với các tài sản vô hình như thương hiệu, bằng sáng chế và bí quyết thương mại Những tài sản vô hình đều do nhân tài tạo
ra Ý thức được điều này, các tổ chức, doanh nghiệp ngày càng quan tâm đến nguồn lực cốt yếu này, và đang dịch chuyển từ quản trị nhân lực theo kiểu truyền thống sang quản trị nhân tài
Các doanh nghiệp trên thế giới đã xây dựng được triết lý, giá trị
và quy trình quản trị nhân tài, góp phần vào khả năng cạnh tranh
và kết quả hoạt động của doanh nghiệp Trong khi đó, các doanh nghiệp Việt Nam mới chỉ bắt đầu quá trình chuyển đổi từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài Một số doanh nghiệp trong các ngành như tài chính-ngân hàng, viễn thông, công nghệ thông tin đã và đang đầu tư mạnh mẽ cho việc chiêu mộ, phát triển
và giữ chân nhân tài trong khi đa số các doanh nghiệp nhỏ và vừa chưa có nhiều đổi mới trong cách thức quản trị nhân lực
Bài viết này trình bày cơ sở lý luận về nhân tài và quản trị nhân tài, kinh nghiệm quản trị nhân tài trên thế giới và ở Việt Nam và gợi
ý hướng nghiên cứu về quản trị nhân tài
2 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NHÂN TÀI VÀ QUẢN TRỊ NHÂN TÀI
2.1 Quan niệm về nhân tài và quản trị nhân tài
Có nhiều quan niệm khác nhau về nhân tài hay người tài Theo nghĩa chung nhất, người tài thường được nhìn nhận là người làm được những việc mà ít người làm được Tài năng có thể dưới dạng tiềm năng nhưng người tài thường là những người tạo được những thành tích cao, kết quả lớn, được xã hội công nhận Người tài thường
là người có trí tuệ hoặc năng lực thể chất vượt trội, hoặc có tố chất đặc biệt nào đó, chẳng hạn như sự kiên trì Người tài là những người
có khả năng làm được việc lớn hoặc việc khó Cũng có khi người tài
Trang 3được đồng nhất với những người có trình độ đào tạo cao Đã có thời
kỳ nhiều địa phương ở nước ta triển khai chủ trương thu hút nhân tài bằng cách đưa ra các chính sách ưu đãi những người có trình độ tiến
sỹ, về các địa phương Trong doanh nghiệp người tài thường được quan niệm theo hai cách: Có những doanh nghiệp coi người tài là những người làm việc tốt, có kết quả công việc xuất sắc trong khi đó một số doanh nghiệp xác định người tài là đội ngũ nhân lực cốt lõi, có vai trò quan trọng đối với sự thành bại của doanh nghiệp
Các quan niệm này được phân tích chi tiết hơn như sau:
Khác biệt hay Phổ quát: Theo quan điểm nhân tài là khác biệt thì
nhân tài là những nhóm nhất định (như những người có tiềm năng cao, những người có vai trò quan trọng hoặc những người đóng góp lớn vào năng lực cốt lõi của doanh nghiệp) Theo quan điểm phổ quát, trong mỗi người lao động đều ẩn chứa một nhân tài và tất cả mọi người đều có thể trở thành nhân tài nếu có thành tích cao trong công việc
Bẩm sinh hay Rèn luyện: Trường phái thứ nhất cho rằng nhân tài
là phẩm chất có tính bẩm sinh và do vậy nhân tài cơ bản là ổn định
và rất ít thay đổi Trường phái ngược lại cho rằng nhân tài cơ bản là
do rèn luyện, phát triển mà có do vậy cần thực hiện các hoạt động giáo dục, đào tạo, học tập và trải nghiệm
Chủ thể hay Khách thể (Subject/Object): Phân biệt nhân tài là con
người (chủ thể/nhân tài) hay nhân tài là một đặc điểm, phẩm chất của con người (khách thể/tài năng)
Đầu vào hay Đầu ra (Inputs/outputs): Một vấn đề đặt ra là nên tập trung vào đầu vào hay đầu ra của nhân tài Đầu vào của nhân tài
là khả năng (ability) và động lực (motivation), nỗ lực (effort), tham vọng (ambition) và định hướng nghề nghiệp (career orientation) Các đầu ra của nhân tài thường bao gồm thành tích (performance), thành tựu (achievements) và kết quả (results)
Cũng giống quan niệm nhân tài, dường như chưa có một khái niệm thống nhất về quản trị nhân tài khi có ít nhất ba cách hiểu
Trang 4khác nhau: 1 Quản trị nhân tài chỉ là tên gọi mới của quản trị nguồn nhân lực (bình mới, rượu cũ), 2 Ngụ ý về lập kế hoạch kế cận và
3 Nói chung về quản lý những người tài Điều đó cho thấy không
có cách hiểu thống nhất về thuật ngữ “quản trị nhân tài” cũng như mục đích và phạm vi của quản trị nhân tài
Khái niệm quản trị nhân tài của Collings và Mellahi (2009) là
một trong những khái niệm được sử dụng phổ biến nhất: “Quản
trị nhân tài là các hoạt động và quy trình để xác định một cách có hệ thống các vị trí quan trọng, có đóng góp nhiều vào khả năng cạnh tranh của công
ty, phát triển một đội hậu bị (talent pool) những người có tiềm năng phát triển và thành tích công việc cao sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí quan trọng
và xây dựng một mô hình quản trị nhân lực thúc đẩy việc thay thế các vị trí quan trọng bằng các ứng viên có năng lực và đảm bảo các ứng viên này luôn cam kết với tổ chức”
Theo khái niệm này, quản trị nhân tài bắt đầu bằng việc xác định các vị trí quan trọng của công ty Khi đó có sự phân biệt các vị trí quan trọng và các vị trí quan trọng dựa trên chiến lược của công
ty Tiếp theo là việc tuyển chọn và phát triển một đội ngũ ứng viên sẵn sàng đảm nhiệm các vị trí quan trọng
Vòng đời nhân tài bao gồm từ thu hút, chiêu mộ, định hướng, phát triển, quản lý, giữ chân và hồi phục nhân tài (Schiemann,
2014) Đặc biệt Mô hình vốn con người (People Equity theory) được
sử dụng làm công cụ phân tích đánh giá hiệu quả sử dụng nhân tài Theo mô hình này vốn nhân lực là sự kết hợp giữa ba yếu tố: Đồng hướng (alignment), khả năng (capability) và gắn bó (engagement) Nhân tài chỉ được sử dụng tối ưu nếu đạt mức cao ở cả ba yếu tố; khi các yếu tố đạt mức thấp sẽ dẫn đến các trạng thái không tối ưu khác nhau của nhân tài Ví dụ nhân tài có khả năng nhưng không
có mục tiêu phù hợp và không gắn bó với doanh nghiệp thì đó là tình trạng lãng phí nhân tài; Nhân tài có mục tiêu phù hợp, có khả năng nhưng không gắn bó thì đó là tình trạng nhân tài lỏng lẻo Nghiên cứu cho thấy việc tuyển dụng những người giỏi nhưng quản lý không tốt sẽ dẫn đến nhiều vấn đề Tổ chức có thể bỏ tiền trả
Trang 5lương cao cho nhân tài nhưng thường không tận dụng được năng lực của họ Nhân tài cần phù hợp với những mục tiêu và chiến lược của
tổ chức Tổ chức cần tạo điều kiện và đảm bảo các điều kiện để nhân tài phát huy được khả năng và tận dụng, sử dụng được những giá trị khác biệt mà nhân tài mang lại Các tổ chức cân nhắc khi thực hiện các chương trình quản trị nhân tài bài bản, tốn kém và nên sử dụng các giải pháp đơn giản, thiết thực để hỗ trợ những người có thành tích công việc trung bình nâng cao thành tích khi có cơ hội
2.2 Những khác biệt của quản trị nhân tài với quản trị nhân lực truyền thống
Thứ nhất là tập trung, không dàn trải Quản trị nhân tài tập
trung vào nhóm nhân lực quan trọng nhất, được xác định là nhân tài Nhóm nhân lực này có tác động quyết định đến kết quả và tương lai phát triển của doanh nghiệp Đây chính là nguyên tắc quản trị 80/20 Do xác định được nhóm nhân tài nên sự quan tâm và nguồn lực được tập trung đầu tư cho nhóm này Khi chỉ tập trung vào số ít nhân tài, doanh nghiệp có thể quản lý từng cá nhân người lao động
Thứ hai là tiến hành một cách chủ động Khác với quản trị nhân
lực truyền thống được thực hiện bị động, quản trị nhân tài được thực hiện hoàn toàn chủ động Quản trị nhân tài gắn với mục tiêu
và chiến lược của doanh nghiệp Do vậy, nhà quản trị nắm rõ lĩnh vực kinh doanh, nhu cầu về năng lực Nhân tài có những năng lực cần thiết được chiêu mộ, sử dụng để thực hiện mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp
Thứ ba là tích hợp các khâu, các bước thành một chuỗi gắn kết
các hoạt động Quản trị nhân lực truyền thống có xu hướng thực hiện riêng rẻ từng hoạt động như tuyển dụng, đào tạo, trả lương Quản trị nhân tài tích hợp các bước, các khâu chặt chẽ với nhau Chẳng hạn nhà quản trị tính đến đào tạo hay giữ chân từ khi tuyển chọn Một ứng viên có năng lực yếu hơn có thể được chọn nếu có
tố chất, có tiềm năng phát triển tốt hơn hay quyết định có chọn một ứng viên hay không phần nào được dựa trên việc xem xét ứng viên
đó có khả năng ở lại làm việc lâu dài hay không
Trang 6Thứ tư, ra quyết định dựa trên phân tích dữ liệu nhân lực Quản
trị nhân tài sử dụng rộng rãi các phân tích mô tả (điều gì đang diễn ra), phân tích chẩn đoán (tại sao điều này xảy ra), phân tích dự đoán (điều gì sẽ xảy ra) và phân tích chỉ định (cần phải làm gì) làm căn cứ
ra các quyết định
Thứ năm, là lãnh đạo cấp cao có vai trò trung tâm trong quản trị
nhân tài Khác với quản trị nhân lực truyền thống với vai trò trung tâm của bộ phận chức năng, quản lý cấp cao là những người trực tiếp chiêu mộ và bồi dưỡng nhân tài Họ cũng là người phát hiện tài năng, động viên và là lý do nhân tài gắn bó với công ty
Thứ sáu, tuyển chọn, chiêu mộ một cách thông minh Quản trị
nhân tài coi trọng hoạt động định hướng cho các đối tượng tân tuyển Hoạt động định hướng giúp người lao động mới tuyển làm quen, nắm bắt thông tin và được hỗ trợ khi bắt đầu đi làm Điều này giúp họ nhanh chóng nắm bắt, làm chủ công việc và nhanh chóng phát huy được năng lực Khi người lao động cảm thấy được coi trọng, hỗ trợ, họ cũng hài lòng và gắn bó hơn với công ty Khi chuyển dịch sang quản trị nhân tài các doanh nghiệp tập trung tạo nguồn tuyển dụng Thay vì chỉ đi tuyển người khi cần, các doanh nghiệp liên tục tìm kiếm và theo dõi các ứng viên tiềm năng để khi cần thì tuyển dụng ngay hoặc khi có điều kiện thuận lợi sẽ chiêu
mộ về Để thu hút các ứng viên tốt, các doanh nghiệp chú trọng xây dựng thương hiệu nhà tuyển dụng Theo Linkedin, một thương hiệu tuyển dụng mạnh giúp giảm 50% chi phí tuyển dụng và 28%
số người thôi việc tự nguyện
3 KINH NGHIỆM QUẢN TRỊ NHÂN TÀI TRÊN THẾ GIỚI VÀ Ở VIỆT NAM
3.1 Quản trị nhân tài trên thế giới
Toàn cầu hóa dẫn đến mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng tăng lên Để cạnh tranh thành công, doanh nghiệp cần
có chiến lược để tạo ra sự khác biệt với số đông Nhân tài là yếu tố quyết định cấu thành năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp Các
Trang 7doanh nghiệp hàng đầu thường có sự khác biệt với số đông các doanh nghiệp khác về đội ngũ nhân tài mà họ sở hữu
Doanh nghiệp ngày càng nhận ra tầm quan trọng của nhân tài nên ngày càng quan tâm đến yếu tố này Tuy nhiên, phải đến năm
2001 khi Công ty Tư vấn McKensey công bố bản báo cáo nổi tiếng Cuộc chiến nhân tài (The War for Talent) thì nhân tài mới thực sự trở thành chủ đề trung tâm Báo cáo này dựa trên kết quả nghiên cứu
về hiện tượng các doanh nghiệp phải cạnh tranh thậm chí giành giật để có được cán bộ quản lý giỏi do nhu cầu về đối tượng này tăng nhanh nhưng nguồn cung lại hữu hạn Theo McKinsey thì đây
là một vấn đề “nhiều doanh nghiệp đã trải qua nhưng chưa được gọi đích danh” Nhân tài quản lý luôn quan trọng nhưng ngày nay
nó đã trở nên vấn đề sống còn Các doanh nghiệp ngày càng thấy khó khăn hơn trong việc thu hút và giữ chân cán bộ quản lý giỏi McKinsey cũng dự đoán cuộc chiến nhân tài sẽ còn tiếp diễn trong
ít nhất là hai thập kỷ nữa Thực tế cho thấy nhận định này cho đến nay là hoàn toàn đúng Cuộc chiến nhân tài không giảm đi về mức
độ ác liệt Về phạm vi, cuộc chiến không chỉ dừng lại ở nhân tài quản lý mà còn mở rộng ra các nhóm nhân tài khác
Quản trị nhân tài là một trong những chủ đề trung tâm trong quản trị doanh nghiệp trong một vài thập kỷ gần đây Các doanh nghiệp đã đưa ra nhiều sáng kiến và cách làm để có được đội ngũ nhân tài đáp ứng yêu cầu thực tiễn Bên cạnh việc tìm cách thu hút
và chiêu mộ nhân tài các doanh nghiệp cũng đẩy mạnh đào tạo, phát triển nhân tài bằng nhiều cách khác nhau Trong quá trình đó, các doanh nghiệp đã đưa ra nhiều cách làm hay, nhiều mô hình tốt
về quản trị nhân tài
Các doanh nghiệp ở Thụy Sỹ sử dụng chiến lược nhân tài để nâng kết quả của tổ chức (Langenegger và cộng sự, 2011) Cụ thể, họ tập trung vào bốn chiến lược: 1 Hỗ trợ chiến lược doanh nghiệp, 2 Hoạch định kế cận, 3 Thu hút và giữ chân và 4 Phát triển nhân tài
Số liệu khảo sát 138 công ty cho thấy các chiến lược giữ chân và phát triển nhân tài có tác động đến các kết quả quản trị nhân lực như sự
Trang 8hài lòng với công việc, động lực làm việc, cam kết với tổ chức và sự tin tưởng vào lãnh đạo Bên cạnh đó, quản trị nhân tài dựa trên chiến lược doanh nghiệp có tác động đáng kể đến các kết quả của doanh nghiệp như mức độ hấp dẫn của công ty, đạt được mục tiêu doanh nghiệp, sự hài lòng của khách hàng và cả lợi nhuận
Nhiều doanh nghiệp Mỹ xây dựng triết lý và các giá trị về nhân tài và quản trị nhân tài Từ triết lý Vốn nhân lực (Human capital theory), các doanh nghiệp nhận thức về các hạn chế của quan niệm này trong bối cảnh môi trường cạnh tranh cao, từ đó chuyển sang triết lý giá trị nhân tài Quản trị giá trị nhân tài bao gồm 4 giai đoạn: Tạo giá trị, nhận biết giá trị, tận dụng giá trị và bảo vệ giá trị Khung khổ này được kế thừa từ nhiều lý thuyết không thuộc quản trị nhân lực như thuyết về kiến tạo giá trị, quan điểm về năng lực dựa trên nguồn lực, năng lực động và quản trị tri thức toàn cầu Khung khổ
lý thuyết này giúp định hướng cho các doanh nghiệp khi thiết kế các chương trình hoặc cấu trúc quản trị nhân tài để đảm bảo tính hiệu quả (Sparrow và Makram, 2015)
Với nhiều doanh nghiệp hàng đầu thế giới, coi trọng nhân tài
đã trở thành một phần của văn hóa tổ chức Dựa trên các nguyên
lý về quản trị nhân lực chiến lược và phát triển tổ chức, nghiên cứu này kiểm định một mô hình về thu hút và giữ chân nhân tài tập trung vào các biến số được nghiên cứu rất ít là văn hóa doanh nghiệp và thái độ của người lao động Phân tích được dựa trên số liệu thu thập từ 566 người lao động của 2 công ty logistics lớn của
Mỹ cho thấy văn hóa thành tích cao có tác động đáng kể đến khả năng thu hút và giữ chân nhân tài (Kontoghiorghes, 2016) Tác động này được điều tiết bởi sự hài lòng và sự cam kết với tổ chức Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra thu hút và giữ chân nhân tài cũng thường
đi cùng với văn hóa thay đổi, văn hóa chất lượng và văn hóa công nghệ và khi có sự khuyến khích đổi mới, thông tin mở, quản trị tri thức hiệu quả và các giá trị cốt lõi là tôn trọng và chính trực Nghiên cứu này khẳng định các doanh nghiệp có chiến lược phù hợp và văn hóa thành tích cao có tác động tích cực đáng kể đến thu hút và
Trang 9giữ chân nhân tài và cũng là các điều kiện nền tảng cho sự hài lòng
và cam kết của người lao động
Nhiều nghiên cứu cho thấy các doanh nghiệp Anh, đặc biệt là các tập đoàn đa quốc gia đã và đang chuyển dịch mạnh mẽ sang quản trị nhân tài, tập trung vào hoạt động phát triển đội ngũ quản lý cấp trung
Số liệu thu thập từ 143 tập đoàn đa quốc gia của Anh cho thấy các biến
số quản trị nhân tài có mối quan hệ tích cực và mạnh mẽ với kết quả hoạt động (Sheehan, 2012) Mặc dù được điều tiết bởi bối cảnh của mỗi quốc gia sở tại nhưng nghiên cứu này cho thấy đầu tư phát triển cán bộ quản
lý cấp trung có tác động tích cực đến kết quả kinh doanh
3.2 Quản trị nhân tài ở Việt Nam
Việt Nam đã và đang hội nhập rất nhanh với nền kinh tế thế giới Không nằm ngoài xu thế chung, các doanh nghiệp Việt Nam đã nắm bắt và áp dụng các chiến lược và cách thức quản trị nhân tài hiện đại của thế giới Thuật ngữ nhân tài và quản trị nhân tài ngày càng được sử dụng rộng rãi Doanh nghiệp Việt Nam đang thay đổi cấu trúc quản trị nhân lực truyền thống theo hướng quản trị nhân tài Đã có các doanh nghiệp có Phòng phát triển nhân tài (Office for Talent Development)
và Chuyên viên chiêu mộ nhân tài (Talent Acquisition Officer)
Tuy nhiên, nhận thức và mức độ áp dụng quản trị nhân tài chưa đồng đều Các doanh nghiệp nước ngoài có lợi thế chia sẻ hệ thống quản lý từ công ty mẹ nên đi trước các doanh nghiệp trong nước về quản trị nhân tài Vì thế các doanh nghiệp nước ngoài cũng chiếm thế thượng phong hơn trong việc thu hút nhân tài so với doanh nghiệp trong nước Các doanh nghiệp nước ngoài cũng quan tâm đầu tư hơn và có năng lực tốt hơn về đào tạo và phát triển nhân tài
so với doanh nghiệp trong nước
Nhận ra yêu cầu của thực tế, gần đây một số doanh nghiệp Việt Nam đã mạnh mẽ áp dụng các chính sách và biện pháp quản trị nhân tài Đi đầu phải kể đến Viettel, Vinamilk, FPT, Thế giới di động Viettel tập trung quản lý và phát triển 5% nhân lực mà công ty nhìn nhận
là cốt yếu (nhân tài) Công ty có hệ thống phát triển cán bộ quản lý
Trang 10trong đó yêu cầu mỗi cán bộ phải kèm cặp, bồi dưỡng để có một ứng viên sẵn sàng thay thế vị trí họ đang đảm nhiệm Vinamilk đầu tư phát triển cán bộ quản lý như một giải pháp giữ chân nhân tài FPT
có chiến lược phát triển các cán bộ trẻ tiềm năng Công ty khuyến khích và hỗ trợ cán bộ trẻ trải nghiệm để phát triển năng lực bằng các hình thức vườn ươm ý tưởng, tổ chức cuộc thi trạng nguyên Mặc dù
là một doanh nghiệp trẻ nhưng cách thức quản lý con người của Thế giới di động có đầy đủ các đặc trưng của quản trị nhân tài
Mới chỉ có một số ít các doanh nghiệp Việt Nam áp dụng quản trị nhân tài Hàng vạn doanh nghiệp vẫn quản trị nguồn nhân lực theo cách truyền thống với hiệu quả không cao Đây là một trong những
lý do góp phần làm cho chất lượng nhân lực ở Việt Nam không cao Theo kết quả đánh giá của INSEAD, Việt Nam đang đứng thứ hạng rất thấp về mức độ cạnh tranh của nhân tài, ở vị trí thứ 86 trong số
118 quốc gia được khảo sát Thứ hạng của Việt Nam thấp hơn rất nhiều so với Malaysia, thấp hơn so với Thái Lan và cả Phi-lip-pin Đây
là một thách thức lớn với các doanh nghiệp Việt Nam vì quá trình nhất thể hóa thị trường lao động ASEAN đang được đẩy nhanh Các doanh nghiệp Việt Nam cần nhanh chóng đổi mới cách thức quản trị
để nâng cao chất lượng và tính cạnh tranh của nguồn nhân lực Một trong những hướng đổi mới là chuyển dịch nhanh từ quản trị nhân lực truyền thống sang quản trị nhân tài
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam chưa có chiến lược nhân tài Đây
là phát hiện trong Báo cáo Tầm nhìn chiến lược về quản trị nhân tài: Xây
dựng để chiến thắng của Công ty Tư vấn Talentnet công bố tháng 5
năm 2017 Báo cáo này công bố kết quả khảo sát 630 doanh nghiệp trong đó có 68% là doanh nghiệp trong nước và 32% là doanh nghiệp nước ngoài Theo kết quả khảo sát 64% số doanh nghiệp có chiến lược nhân tài, 36% không có Trong các công ty có chiến lược nhân tài, chỉ có 74% có chiến lược nhân tài dựa trên chiến lược kinh doanh Ngay cả khi đã có chiến lược nhân tài, các doanh nghiệp vẫn
gặp khó khăn không nhỏ trong lĩnh vực này Theo Báo cáo Năng
lượng cho châu Á tăng trưởng: Các thách thức, chiến lược và xu hướng nhân tài (Fuelling the Asian growth engine: Talent challenges,