Tập đoàn Đèo Cả thực thi một mô hình kinh doanh khác biệt, trong đó tập trung vào năm đặc điểm: 1 Khát vọng rõ ràng: nghĩ khác biệt; tạo cách biệt; 2 Làm việc khó, trừ lại cơ hội cho các
Trang 1NGHĨ KHÁC BIỆT; TẠO CÁCH BIỆT
Hồ Minh Hoàng 1
Tóm tắt: Trong quá trình triển khai và hoàn thành các công trình, dự án
phức tạp trong lĩnh vực giao thông, Ban Lãnh đạo Công ty Cổ phần Tập đoàn Đèo Cả đã vận dụng sáng tạo lý luận vào thực tiễn và đưa Tập đoàn trở thành nhà đầu tư phát triển hạ tầng giao thông hàng đầu Việt Nam Tập đoàn Đèo Cả thực thi một mô hình kinh doanh khác biệt, trong đó tập trung vào năm đặc điểm: (1) Khát vọng rõ ràng: nghĩ khác biệt; tạo cách biệt; (2) Làm việc khó, trừ lại cơ hội cho các doanh nghiệp yếu hơn; (3) Quản trị thông minh: cặp đôi không hoàn hảo; (4) Bám sát thực tiễn, tư duy tích cực: bắn chim, câu cá và đi cày; (5) Dùng âm nhạc phản ánh đời sống và văn hóa của Người Đèo Cả
Vì vậy, trong khuôn khổ của Hội thảo: “Quản trị thông minh trong môi trường phức hợp toàn cầu: Lý luận và thực tiễn”, Tham luận tập trung phân tích về
mô hình và công cụ quản trị thông minh đã được thực tiễn ở Đèo Cả chứng minh và đúc kết: (i) Thuyết tam định luật; (ii) Bốn phép toán đời thường; (iii) Hội đồng quản trị trực tiếp tham gia điều hành; (iv) Cặp đôi không hoàn hảo; (v) chuyện ba người.
Từ khóa: Đèo Cả, nghĩ khác biệt, quản trị thông minh
Abstract: In the process of implementing and completing complex works
and projects in the field of transportation, the Board of Directors of Deo
Ca Group Joint Stock Company has creatively applied theory into practice and turned the Group into the leading investor in developing the transport infrastructure in Vietnam Deo Ca Group implements a distinct business model, which focuses on five characteristics: (1) Clear aspirations: think different; make a diference; (2) Working hard, subtracting opportunities for
1 Chủ tịch Hội đồng Quản trị Tập đoàn Đèo Cả.
Trang 2weaker businesses; (3) Smart governance: imperfect couple; (4) Stick to reality, think positively: shooting birds, fishing and plowing; (5) Using music that reflects the life and culture of Deo Ca members.
Therefore, within the framework of the Workshop: “Smart governance in complex global environment: Theory and practice”, the research focuses
on analysis of smart governance models and tools that have been put into practice in Deo Ca: (i) Theory of three laws; (ii) Four daily mathematical operations; (iii) Board of Directors directly participates in management; (iv) Imperfect couple; (v) the story of three people.
Keywords: Deo Ca, think different, smart governence
1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Tập đoàn Đèo Cả đã trở thành nhà đầu tư và xây dựng hạ tầng giao thông hàng đầu ở Việt Nam Sau hơn 35 năm hoạt động, Tập đoàn đã để lại các dấu ấn đặc biệt thông qua các công trình để đời như hầm Đèo Cả, Cổ Mã, Cù Mông, Hải Vân 2, cao tốc Bắc Giang – Lạng Sơn và gần nhất là cao tốc Trung Lương - Mỹ Thuận Hành trình thành công của Đèo Cả đã được Thủ tướng Nguyễn Xuân Phúc khẳng định: “Ý chí và nghị lực của chúng ta, sự hỗ trợ của chúng
ta cho các đơn vị này để làm tốt nhất những công trình của đất nước với khả năng của người Việt Nam, một Việt Nam thịnh vượng không thể không có những doanh nghiệp tầm cỡ quốc tế như Tập đoàn Đèo Cả”
Sở dĩ Đèo Cả có được thành tích vượt trội cũng như được đánh giá cao như vậy là do Ban Lãnh đạo biết tập trung đầu tư cho hoạt động quản trị hệ thống, coi quản trị là xương sống của hệ thống thông qua triết lý: muốn trường tồn phải quản trị Với triết lý xuyên suốt đó, Ban Lãnh đạo Tập đoàn đã không ngừng học hỏi và thử nghiệm các mô hình và công cụ quản trị mới, chưa có tiền lệ để áp dụng thành công đối với các dự án giao thông phức tạp, từ đó, đã góp phần làm nên thương hiệu: “giải cứu dự án” cho Đèo Cả Ngay
cả bộ nhận diện thương hiệu của Đèo Cả cũng đã phản ánh tinh thần cầu thị và vượt lên suy nghĩ, cách làm thông thường, trong đó
nổi bật là Slogan: Nghĩ khác biệt; tạo cách biệt
Trang 32 MÔ HÌNH VÀ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ CỦA ĐÈO CẢ
Cho đến nay, thông qua các thực tiễn và cập nhật các lý luận về quản trị hiện đại, Tập đoàn Đèo Cả đã tổng kết nên mô hình và bộ công cụ quản trị để phổ biến rộng rãi trong hệ thống Mô hình này
có các nội dung chính sau:
- Thuyết tam định luật
Định luật thứ nhất là định Tâm: Mọi người, đặc biệt là cán bộ chủ chốt phải luôn giữ tâm trí cân bằng, thông tuệ để nhìn rõ thực tại, yên tâm với công việc, vị trí công tác của mình để nỗ lực vượt qua khó khăn trong công việc được giao
Định luật thứ hai là định Hướng: Xác định rõ phương hướng của tổ chức và trung thành với định hướng đó, phải biết rõ mục tiêu trước khi hành động
Định luật thứ ba là định Lượng: mọi công việc phải được lượng hóa
về khối lượng và kết quả cần đạt được trong một khoảng thời gian nhất định để đánh giá và có giải pháp thực hiện, đảm bảo mục tiêu đề ra
Hình 1 Thuyết tam định luật
- Bốn phép toán đời thường
Thông thường bốn phép toán cơ bản sẽ được sắp xếp theo thứ
tự cộng (+), trừ (-), nhân (x), chia (:), tuy nhiên, để vận dụng vào
Trang 4hoạt động điều hành, Ban Lãnh đạo Đèo Cả đã sáng tạo bằng cách sắp xếp lại trật tự cho phù hợp với thực tiễn sản xuất kinh doanh và mục tiêu phát triển bền vững (xem hình 2) Hơn nữa, cơ sở khoa học của bốn phép toán đời thường trong quản trị còn được bổ sung bởi triết lý Phật giáo và tư tưởng Nhân ái trong Kinh thánh
Các ý nghĩa của bốn phép toán đời thường còn được phổ nhạc
để lan tỏa một cách rộng rãi đến các thành viên của Tập đoàn Đèo
Cả và các đối tác, khách hàng…
Hình 2 Công cụ bốn phép toán đời thường
- Hội đồng quản trị trực tiếp điều hành
Về mặt lý thuyết, Hội đồng quản trị sẽ giao nhiệm vụ điều hành cho Ban Giám đốc Tuy nhiên, với thực tiễn ở Việt Nam, việc vận dụng lý thuyết rất cần có sự sáng tạo cho phù hợp Xuất phát
từ cách tiếp cận đó và cùng với thực tiễn đúc kết được qua các dự
án khó khăn, ở Tập đoàn Đèo Cả, các thành viên Hội đồng quản trị trực tiếp tham gia điều hành cùng các Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc Tập đoàn tại các công ty thành viên hoặc các dự án Sự khác biệt đó tạo ra nhóm làm việc khi cộng (+) các sở trường, giảm thiểu (-) các sở đoản sẽ hỗ trợ kịp thời cho các hoạt động điều hành
Trang 5của Ban Tổng giám đốc khi tháo gỡ các khó khăn vướng mắc, giải quyết công việc, đồng thời cũng thể hiện việc sâu sát kiểm soát chặt chẽ trong việc quản trị, không chỉ ngồi chờ nghe báo cáo như các
mô hình được giới thiệu trong sách vở (xem hình 3)
Hình 3 Mô hình Hội đồng quản trị tham gia trực tiếp điều hành
- Cặp đôi không hoàn hảo
Các cá nhân đều có tố chất, năng lực, sở thích khác nhau và vì vậy, cần phát huy được điểm mạnh, và do đó hạn chế điểm yếu của mọi người trong thực hiện công việc để cùng hướng đến mục tiêu chung của tổ chức
Hình 4 Mô hình cặp đôi không hoàn hảo
Trang 6Theo mô hình này, người có quyền điều hành thì không quyết định về nhân sự và tài chính; và ngược lại, người quyết định về nhân sự, tài chính thì lại không có quyền điều hành trực tiếp Như vậy, “Cặp đôi không hoàn hảo” sẽ xác lập quan hệ tương tác hỗ trợ
- giám sát lẫn nhau
Hội đồng quản trị của Đèo Cả đã chọn ra 09 người trong nhóm quy hoạch chủ chốt gồm 9-18-36-72 con người sẽ là trụ cột triển khai các chiến lược tổng thể theo các trục sau:
+ Quản lý nhân sự, pháp chế
+ Quản lý tài chính và sử dụng vốn
+ Quản lý hoạt động sản xuất và mua sắm thiết bị
+ Quản lý các hoạt động tư vấn
+ Quản lý các khu vực Bắc – Trung – Nam và các dự án hạ tầng
- Chuyện ba người
Mô hình “Chuyện ba người” dựa trên nguyên lý: Mỗi công việc được giao thì luôn có nhiều thành phần tham gia cùng hỗ trợ, kiểm tra và giám sát để đảm bảo hoàn thành mục tiêu, hạn chế sai sót, tiêu cực Vì vậy, khi mô hình quản trị “Cặp đôi không hoàn hảo”
Trang 7vận dụng hiệu quả thì mô hình điều hành để triển khai các công việc chi tiết của Ban Điều hành lại được thực hiện theo mô hình
“Chuyện ba người”, cụ thể là: một người thực hiện (Ban Điều hành) luôn luôn có một người kiểm tra (Ban Trợ lý, Kiểm soát nội bộ) và
sẽ có một hoặc một nhóm người giám sát (Hội đồng cố vấn, các chuyên gia độc lập khi cần)
Một công việc được coi là xong chỉ khi hoàn thành 100%, nếu đạt 99,99% thì vẫn chưa được xem là hoàn thành, cần tiếp tục soát xét để đảm bảo hoàn thành
Hình 5 Mô hình chuyện ba người
3 CÁC KẾT QUẢ ĐẠT ĐƯỢC TỪ ỨNG DỤNG MÔ HÌNH VÀ CÔNG CỤ QUẢN TRỊ CỦA ĐÈO CẢ
Mặc dù đã được áp dụng rất sớm với Công ty TNHH Hải Thạch nhưng thành quả nổi bật đầu tiên và có tính bước ngoặt đối với Tập đoàn đó chính là dự án hầm Đèo Cả Tháng 9/2017, dự án hầm đường bộ Đèo Cả đã được Tập đoàn Đèo Cả hoàn thành trước tiến
độ so với kế hoạch đề ra là 04 tháng Toàn bộ các khâu, từ khảo sát thiết kế, thi công, nguồn vốn đều do nhà đầu tư trong nước đảm nhận, rút ngắn chiều dài hầm từ 5,7 km (theo thiết kế ban đầu) xuống còn 4,3 km, hạ tổng mức đầu tư từ 15.603 tỷ đồng xuống
Trang 8còn hơn 11.000 tỷ đồng Với triết lý: nghĩ khác biệt; tạo cách biệt, Đèo Cả đã thuyết phục được Lãnh đạo Bộ Giao thông Vận tải, các nhà tài trợ tin tưởng và đồng hành trong triển khai dự án, thậm chí Vietinbank từ chỗ chỉ cho vay vốn đã trở thành một trong những nhà đầu tư chủ chốt
Nối tiếp thành công của dự án hầm Đèo Cả là các dự án hầm
Cù Mông, tạo cú hích quan trọng, góp phần giúp Phú Yên vững tin hơn trong thực hiện thắng lợi các mục tiêu, chỉ tiêu về kinh tế - xã hội, an ninh quốc phòng mà Nghị quyết Đại hội Đảng bộ Tỉnh đã
đề ra
Đặc biệt với thương hiệu “giải cứu dự án”, Tập đoàn đã tiến ra Bắc, tiếp quản dự án cao tốc Bắc Giang – Lạng Sơn mà trước đó, nhà đầu tư cũ đã triển khai nhưng bị rơi vào bế tắc 2 năm liền do năng lực quản trị yếu Chỉ sau một thời gian ngắn, với mô hình và công
cụ quản trị khác biệt, thực tiễn, Đèo Cả đã hoàn thành tuyến cao tốc với chất lượng cao, vượt tiến độ hơn 1 năm, được Phó Thủ tướng Trịnh Đình Dũng đánh giá là cao tốc được hoàn thành vượt tiến độ sớm nhất từ trước đến nay ở nước ta
Năm 2020 là thời khắc khó khăn với thử thách bất ngờ là đại dịch Covid – 19 đã làm cho cả thế giới lao đao, các doanh nghiệp bị
“đông cứng” thì Đèo Cả đã chứng minh sự vượt trội của mô hình quản trị bằng kết quả của hai công trình để đời: Hầm Hải Vân 2 hoàn toàn “made in Việt Nam” được hoàn thành vào tháng 9 và cao tốc Trung Lương – Mỹ Thuận thần tốc, thông xe vào cuối năm Khởi công tháng 11/2009, sau gần 10 năm đình trệ, tiến độ chỉ đạt 10% khối lượng, đến tháng 3/2019, liên danh các nhà đầu tư đã mời Tập đoàn Đèo Cả tham gia quản trị, điều hành dự án Sau hơn một năm rưỡi tái khởi động (vào tháng 4/2019), với sự nỗ lực vượt khó của hàng ngàn cán bộ, kỹ sư, công nhân ngày đêm bám sát và miệt mài thi công công trình bằng tinh thần “ba xuyên”: “xuyên đêm”;
“xuyên lễ, tết”; “xuyên dịch” Đến nay, Tập đoàn Đèo Cả đã hoàn thành lời cam kết theo tinh thần chỉ đạo của Thủ tướng Chính phủ phải thông tuyến dự án trước 31/12/2020
Trang 9Với phương châm “Muốn thông đường thực địa, phải thông đường trách nhiệm”, “Dự án chậm một ngày, thêm một ngày mắc
nợ với nhân dân”, doanh nghiệp dự án đã lập tiến độ gắn trách nhiệm cho chính mình và các bên liên quan đến dự án là Bộ Giao thông Vận tải (GTVT), UBND tỉnh Tiền Giang, các ngân hàng tài trợ vốn và Tập đoàn Đèo Cả để cùng xác định trách nhiệm trước Chính phủ, nhân dân để thực hiện làm việc “ba xuyên” như đã đề cập Nhà đầu tư, nhà thầu, các đơn vị tư vấn giám sát thay ca nhau ngày đêm bám sát công trường, cùng vượt khó, tìm cơ hội trong thách thức, biến sự hoài nghi thành động lực, lấy lại lòng tin với nhân dân trước một công trình đã nhiều lần lỗi hẹn khi lập đồng hồ đếm ngược thời gian hoàn thành công khai để nhân dân biết và kiểm tra tiến độ thực hiện
4 KẾT LUẬN
Đèo Cả có một sự khác biệt, đó là tìm cách vận dụng sáng tạo
lý luận vào thực tiễn và từ thực tiễn sinh động của các công trình,
dự án đã thực hiện để bổ sung và khái quát thành lý luận mới và đưa ngay vào thực hành, vì vậy đã tạo nên một năng lực quản trị động, có khả năng chủ động và thích ứng nhanh với các biến động khó lường và yêu cầu ngày càng cao của hoạt động sản xuất kinh doanh Nhờ năng lực quản trị khác biệt nên các công trình và sản phẩm của Tập đoàn đã tạo ra giá trị thực, có chất lượng tốt, thẩm
mỹ cao, giá thành hạ, tiến độ được rút ngắn so với kế hoạch Đây chính là một thực tiễn sinh động về quản trị thông minh trong môi trường phức hợp
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1 R Wisman (Nguyễn Thanh Tuấn dịch), (2014), Dám khác biệt, tái
bản lần thứ nhất, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội
2 D Kahneman (Hương lan, Xuân Thanh dịch, Đào Thị Hương Lan
và Nguyễn Văn Tuấn hiệu đính), (2014), Tư duy nhanh và chậm,
NXB Thế giới, Hà Nội
Trang 103 Hồ Minh Hoàng và các cộng sự (2019), Những cung đường huyền thoại, NXB Văn hóa – Văn nghệ Tp Hồ Chí Minh
4 Hồ Minh Hoàng và cộng sự (2019), Cẩm nang thư ký, trợ lý Đèo Cả,
tái bản lần thứ nhất, tài liệu đào tạo nội bộ, Tp Hồ Chí Minh
5 Hoàng Văn Hải và Đinh Văn Toàn (đồng chủ biên), (2020), Quản trị công ty, NXB ĐHQGHN, Hà Nội.
