(LUẬN văn THẠC sĩ) quản lý kinh tế hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại tổng công ty giấy việt nam

Nguyên nhân một phần do VINAPACO đang trong giai đoạn tái cơ cấu mạnh mẽ: Triển khai thoái vốn tại các đơn vị liên doanh liên kết, quản lý chặt chẽ các khâu công nghiệp - dịch vụ, đổi mớ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÔNG QUỐC KHÁNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2020

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NÔNG QUỐC KHÁNH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ

TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM

Ngành: Quản lý kinh tế

Mã số: 8.34.04.10

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS Bùi Văn Huyền

THÁI NGUYÊN - 2020

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu của riêng tôi Các tài liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn gốc rõ ràng

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Nông Quốc Khánh

LỜI CẢM ƠN

Trong suốt quá trình học tập và rèn luyện, tôi đã nhận được sự giúp đỡ nhiệt tình chỉ bảo của các thầy, cô giáo trường Đại học Kinh tế và Quản trị kinh doanh - Đại học Thái Nguyên giúp tôi hoàn thành khóa học;

Xin bày tỏ sự biết ơn đặc biệt đến PGS.TS Bùi Văn Huyền, người đã trực tiếp hướng dẫn, giúp đỡ tôi về phương pháp trong suốt quá trình chuẩn bị, thực hiện

và hoàn thành luận văn này;

Xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo Tổng công ty Giấy Việt Nam, ban lãnh đạo phòng Tài chính kế toán, phòng Kế hoạch - Tổng công ty Giấy Việt Nam nơi tôi công tác đã quan tâm, tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong suốt thời gian học tập của khóa học;

Do điều kiện về thời gian, năng lực bản thân còn hạn chế, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót Kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô giáo, bạn bè và đồng nghiệp để luận văn của tôi được hoàn thiện hơn

Xin chân thành cảm ơn!

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT vi

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của luận văn 1

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn 3

4 Những đóng góp chính của luận văn 3

5 Kết cấu của luận văn 4

Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI DOANH NGHIỆP 5

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ 5

1.1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ 5

1.1.2 Nội dung chính của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp 8

1.1.3 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước 15

1.2 Cơ sở thực tiễn về hệ thống kiểm soát nội bộ 31

1.2.1 Kinh nghiệm về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam 31

1.2.2 Kinh nghiệm về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam 31

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra khi thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ đối với Tổng công ty Giấy Việt Nam 32

Chương 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 34

2.1 Câu hỏi nghiên cứu 34

2.2 Phương pháp nghiên cứu 34

2.2.1 Phương pháp thu thập thông tin 34

2.2.2 Phương pháp thống kê mô tả 43

2.2.3 Phương pháp tổng hợp và phân tích thông tin 43

2.3 Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu 43

Chương 3 THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI

TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM 44

3.1 Quá trình hình thành phát triển của Tổng Công ty Giấy Việt Nam 44

3.1.1 Tổ chức quản lý và tổ chức hệ thống kiểm soát nội bộ của VINAPACO 46

3.1.2 Hoạt động chủ yếu 50

3.2 Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng Công ty Giấy Việt Nam giai đoạn 2016-2019 51

3.2.1 Thực trạng về Môi trường kiểm soát 51

3.2.2 Thực trạng về Hoạt động đánh giá rủi ro 59

3.2.3 Thực trạng về Hệ thống thông tin liên quan đến việc lập và trình bày báo cáo tài chính 60

3.2.4 Thực trạng về Các hoạt động kiểm soát 66

3.2.5 Thực trạng về Giám sát các kiểm soát 74

3.3 Đánh giá thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng Công ty Giấy Việt Nam 76

3.3.1 Những kết quả đạt được 76

3.3.2 Những mặt hạn chế 79

3.3.3 Nguyên nhân sự hạn chế trong hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 83

Chương 4 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI TỔNG CÔNG TY GIẤY VIỆT NAM 86

4.1 Phương hướng, mục tiêu và nguyên tắc xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng Công ty Giấy Việt Nam 86

4.1.1 Phương hướng xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 86

4.1.2 Mục tiêu xây dựng hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 87

4.1.3 Nguyên tắc xây dựng hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Giấy Việt Nam 89

4.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng Công ty Giấy Việt Nam 90

4.2.1 Hoàn thiện Môi trường kiểm soát 90

4.2.2 Hoàn thiện hoạt động đánh giá rủi ro 95

4.2.3 Hoàn thiện Hệ thống thông tin liên quan đến việc lập và trình bày báo

cáo tài chính 99

4.2.4 Hoàn thiện Giám sát các kiểm soát 101

4.3 Kiến nghị với các cơ quan quản lý nhà nước 102

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 105

DANH MỤC PHỤ LỤC 108

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BCTC : Báo cáo tài chính BKTKSNB : Ban Kiểm tra - Kiểm soát nội bộ HĐTV : Hội đồng thành viên

KSNB : Kiểm soát nội bộ

TNHH : Trách nhiệm hữu hạn TSCĐ : Tài sản cố định VINAPACO : Tổng công ty Giấy Việt Nam

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của luận văn

Trên thế giới, khái niệm KSNB ra đời đã lâu Hiện nay với kênh thông tin rộng rãi, khái niệm KSNB cũng không còn xa lạ đối với các doanh nghiệp Việt Nam Tuy nhiên xu hướng toàn cầu hóa đang phát triển mạnh mẽ và Việt Nam cũng không nằm ngoài xu thế đó Trước tình hình này, các nhà quản lý doanh nghiệp rất

cần quan tâm tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp Hệ thống KSNB là một

công cụ quản lý hữu hiệu giúp các cấp lãnh đạo có thể biết được sự kém hiệu quả xảy ra ở những khâu cụ thể và những nguyên nhân của nó Họ cũng có thể xác định

rõ trách nhiệm thuộc về ai Đồng thời, việc nghiên cứu và đánh giá hệ thống KSNB

là điều rất quan trọng đối với những người có liên quan đến doanh nghiệp như các

cổ đông, nhà đầu tư, đơn vị kiểm toán, đối tác kinh doanh

Hiện nay theo các phương tiện thông tin đại chúng thì đa số các đơn vị thua

lỗ, tham nhũng trong các doanh nghiệp tại Việt Nam đều có nguyên nhân là sự quản

lý yếu kém, hệ thống KSNB lỏng lẻo Các doanh nghiệp muốn tồn tại vững mạnh trong môi trường cạnh tranh như hiện nay thì phải có một hệ thống quản lý hiệu quả Hơn nữa để thu hút vốn đầu tư trong tình hình kinh tế hiện nay, doanh nghiệp không chỉ dựa vào kết quả kinh doanh trên báo cáo tài chính đã được kiểm toán, mà chính bản thân doanh nghiệp phải kiểm soát được hoạt động của chính mình, biết được vị trí của doanh nghiệp trên thị trường Có như vậy doanh nghiệp mới có thể

sử dụng đồng vốn một cách có hiệu quả

Trong một doanh nghiệp bất kỳ, sự xung đột giữa lợi ích chung và lợi ích riêng luôn luôn tồn tại Nếu không có hệ thống KSNB sẽ không có quy định để hướng người lao động hành động không vì lợi ích riêng của mình mà làm tổn hại đến lợi ích chung của toàn doanh nghiệp

Bên cạnh đó, các doanh nghiệp hoạt động trong điều kiện, môi trường và rủi

ro kinh doanh luôn thay đổi Hệ thống KSNB cũng cần phải vận động biến đổi theo

VINAPACO hiện nay là Công ty TNHH MTV do Nhà nước làm chủ sở hữu;

Cơ cấu tổ chức bộ máy bao gồm: 12 phòng ban chức năng; 7 đơn vị sản xuất và dịch vụ; 21 đơn vị hạch toán phụ thuộc; 01 đơn vị sự nghiệp khoa học; 01 công ty

con do Tổng công ty đầu tư 100% vốn điều lệ và 7 công ty liên doanh liên kết Trong những năm vừa qua, kết quả sản xuất kinh doanh của VINAPACO tuy có lãi nhưng chưa tương xứng với nền tảng thương hiệu cũng như tiềm năng của Tổng công ty Nguyên nhân một phần do VINAPACO đang trong giai đoạn tái cơ cấu mạnh mẽ: Triển khai thoái vốn tại các đơn vị liên doanh liên kết, quản lý chặt chẽ các khâu công nghiệp - dịch vụ, đổi mới phương thức sản xuất kinh doanh trong hệ thống các công ty lâm nghiệp và triển khai công tác cổ phần hóa theo chỉ đạo của Chính phủ và Bộ Công thương… Một phần nữa do hệ thống KSNB của VINAPACO vẫn còn tồn tại nhược điểm làm cho hệ thống hoạt động chưa đạt hiệu quả như: Môi trường kiểm soát bao gồm triết lý, quan niệm của ban lãnh đạo chưa thực sự chú trọng đến vấn đề kiểm soát, cơ cấu tổ chức bộ máy còn cồng kềnh, chính sách nhân

sự, tuyển dụng, công tác kế hoạch chưa được coi trọng; Hệ thống kế toán, các nguyên tắc và thủ tục kiểm soát còn tồn tại nhiều bất cập

Nhận thức được những vấn đề nêu trên, việc “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tổng công ty Giấy Việt Nam” để phù hợp với các thay đổi là một yêu cầu

thiết yếu của cấp quản lý doanh nghiệp nói chung và VINAPACO nói riêng

2 Mục tiêu nghiên cứu của luận văn

2.1 Mục tiêu chung

Tìm hiểu, làm rõ cơ sở lý luận, phân tích và đánh giá hệ thống KSNB tại VINAPACO để tìm ra các nhân tố đe dọa sự hữu hiệu của hệ thống KSNB và các nguyên nhân của các nhân tố đó Thông qua kết quả tìm hiểu, đề ra các biện pháp để hoàn thiện tính hiệu quả của hệ thống KSNB tại VINAPACO Từ đó nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của VINAPACO

- Đề xuất một số biện pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại VINAPACO đáp ứng yêu cầu hội nhập, phát triển như hiện nay

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của luận văn

3.1 Đối tượng nghiên cứu của luận văn

Hệ thống KSNB và các biện pháp hoàn thiện hệ thống KSNB tại Tổng công

ty Nhà nước trong đó đi sâu nghiên cứu hệ thống KSNB tại VINAPACO

3.2 Phạm vi nghiên cứu của luận văn

- Phạm vi về không gian: Tại VINAPACO

- Phạm vi về thời gian: Toàn bộ phương thức vận hành của hệ thống KSNB tại VINAPACO giai đoạn 2016-2019 thông qua nghiên cứu, đánh giá dữ liệu thứ cấp và sơ cấp về đối tượng nghiên cứu trong giai đoạn 2016-2019

- Nội dung nghiên cứu: Thông qua mục tiêu, đối tượng và phạm vi nghiên cứu, nội dung nghiên cứu của luận văn tập trung vào các vấn đề sau:

+ Làm rõ cơ sở lý luận và thực tiễn hệ thống KSNB trong doanh nghiệp tại Việt Nam

+ Tìm hiểu các thành phần và quy trình hoạt động của các thành phần thuộc

hệ thống KSNB tại VINAPACO giai đoạn 2016-2019 Bao gồm: Môi trường kiểm soát; Hệ thống kế toán; Các nguyên tắc và thủ tục kiểm soát Xác định các nhân tố

đe dọa đến sự hữu hiệu của từng thành phần và nguyên nhân của các nhân tố đó

+ Đề ra các biện pháp để xây dựng hoàn thiện hệ thống KSNB tại VINAPACO

4 Những đóng góp chính của luận văn

Luận văn nghiên cứu tập trung hệ thống hóa, làm sáng tỏ những vấn đề lý luận về KSNB

Phân tích thực trạng về hệ thống KSNB của VINAPACO nói riêng và doanh nghiệp Việt Nam nói chung Qua đó, tìm ra những ưu, nhược điểm cũng như nguyên nhân của những nhược điểm đó

Kết quả nghiên cứu đề ra các giải pháp hữu hiệu nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống KSNB tại VINAPACO

Luận văn nghiên cứu là tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp có mô hình

tổ chức hoạt động tương tự như VINAPACO, đặc biệt là các Công ty TNHH Nhà

nước Một thành viên Đồng thời cũng là tài liệu tham khảo cho các công trình nghiên cứu của các học viên cao học, sinh viên chuyên ngành về tài chính - kinh tế

5 Kết cấu của luận văn

Kết cấu chính của luận văn bao gồm 4 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về hệ thống KSNB tại doanh nghiệp Chương 2: Phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Thực trạng hệ thống KSNB tại VINAPACO

Chương 4: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống KSNB tại VINAPACO

Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ

HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ TẠI DOANH NGHIỆP

1.1 Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1 Khái niệm, vai trò, mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ

1.1.1.1 Khái niệm hệ thống kiểm soát nội bộ

- KSNB là “quy trình do Ban quản trị, Ban Giám đốc và các cá nhân khác

trong đơn vị thiết kế, thực hiện và duy trì để tạo ra sự đảm bảo hợp lý về khả năng đạt được mục tiêu của đơn vị trong việc đảm bảo độ tin cậy của báo cáo tài chính, đảm bảo hiệu quả, hiệu suất hoạt động, tuân thủ pháp luật và các quy định có liên quan Thuật ngữ “kiểm soát” được hiểu là bất cứ khía cạnh nào của một hoặc nhiều thành phần của kiểm soát nội bộ” [11]

- Đứng trên góc độ nghiên cứu về kiểm toán, “hệ thống KSNB của một đơn vị

có thể định nghĩa như là toàn bộ các chính sách, các bước kiểm soát và thủ tục kiểm soát được thiết lập nhằm quản lý và điều hành các hoạt động của đơn vị Các bước kiểm soát là các biện pháp được tiến hành để xem xét và khẳng định các biện pháp quản lý khác có được tiến hành hiệu quả và thích hợp hay không” [2]

- Theo Chuẩn mực Kiểm toán về Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị (VSA

315) thì: “Hệ thống KSNB của đơn vị bao gồm các yếu tố thủ công và các yếu tố tự

động Đặc điểm của các yếu tố thủ công và các yếu tố tự động có liên quan đến việc đánh giá rủi ro của kiểm toán viên cũng như các thủ tục kiểm toán tiếp theo dựa trên kết quả đánh giá đó” [11]

Theo quan điểm của tác giả luận văn, khái niệm về hệ thống KSNB theo VSA 315 nêu trên đã đề cập phạm vi của hệ thống KSNB rất rộng, nó không chỉ giới hạn trong phạm vi của những hoạt động kế toán, tài chính mà bao gồm tất cả những lĩnh vực hoạt động trong đơn vị

1.1.1.2 Vai trò của hệ thống kiểm soát nội bộ

Về cơ bản người quản lý có 03 vấn đề sau cần quan tâm khi xây dựng một hệ thống kiếm soát hiệu quả:

- Sự tin cậy của BCTC: Nhà quản lý đơn vị có trách nhiệm đối với việc

chuẩn bị BCTC cho các nhà đầu tư, người cho vay và các đối tượng sử dụng khác Nhà quản lý có cả trách nhiệm pháp lý và chuyên môn để chắc chắn rằng thông tin trong BCTC là trung thực và phù hợp với những nguyên tắc kế toán chung được chấp nhận

- Tính hiệu quả và hữu hiệu của hoạt động:

+ Kiểm soát trong phạm vi một tổ chức nghĩa là tăng việc sử dụng có hiệu quả các nguồn lực, bao gồm cả nhân sự, để đảm bảo sự thành công của các mục tiêu công ty đề ra Một bộ phận quan trọng của công tác kiểm soát này là những thông tin chính xác cho việc ra các quyết định nội bộ, một hệ thống thông tin đầy đủ được

sử dụng để tạo ra những quyết định kinh doanh kịp thời có hiệu quả;

+ Một bộ phận quan trọng khác của tính hiệu quả và hữu hiệu là bảo vệ tài sản và tài liệu Những tài sản vật chất của đơn vị có thể bị đánh cắp, sử dụng không đúng mục đích, hoặc bị phá hoại một cách ngẫu nhiên trừ khi chúng được bảo vệ bằng sự kiểm soát thích hợp Cũng tương tự như vậy đối với những tài sản phi vật chất như những khoản phải thu, tài liệu quan trọng, sổ cái tổng hợp và những báo cáo tổng hợp Bảo vệ những TSCĐ và những báo cáo ngày càng trở nên quan trọng hơn trong thời đại công nghệ 4.0 như hiện nay trong cập nhật số liệu Bảo vệ tài liệu

kế toán cũng có ảnh hưởng đến độ tin cậy của BCTC

- Sự chấp hành pháp luật và các quy định một cách thích hợp: Có rất nhiều

điều luật và quy định mà các đơn vị, tổ chức phải tuân theo Một số có quan hệ gián tiếp đến công tác kế toán ví dụ như luật về bảo vệ môi trường, luật dân sự Một số khác có liên quan trực tiếp đến công tác kế toán như quy định về thuế thu nhập và các gian lận, hệ thống KSNB phải đảm bảo hợp lý rằng hoạt động của công ty phù hợp với các quy định của pháp luật

1.1.1.3 Mục tiêu của hệ thống kiểm soát nội bộ

- Bảo đảm độ tin cậy và tính trung thực của thông tin

Hệ thống KSNB phải bảo đảm sự tin cậy, chính xác, kịp thời về tình hình sản xuất kinh doanh; các quyết toán năm; các hồ sơ, BCTC, kế toán khác; các báo cáo giải trình trước cổ đông, các cơ quan quản lý, các đối tác để khi các thông tin này được gửi tới Hội đồng quản trị, Ban điều hành, cổ đông, cơ quan quản lý giám sát thì những người nhận thông tin này có thể đưa ra được các quyết định chính xác Tính chính xác của các thông tin tài chính có thể đạt được thông qua việc thực thi các quy trình của hệ thống KSNB

- Bảo đảm sự tuân thủ

Hệ thống KSNB cần:

+ Duy trì và kiểm tra việc tuân thủ các chính sách có liên quan đến các hoạt động của doanh nghiệp

+ Ngăn chặn và phát hiện kịp thời cũng như xử lý các sai phạm và gian lận trong mọi hoạt động của doanh nghiệp

+ Đảm bảo việc ghi chép kế toán đầy đủ, chính xác cũng như việc lập BCTC trung thực và khách quan

+ Đảm bảo cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp theo đúng pháp luật Mỗi một doanh nghiệp đều phải hoạt động trong một môi trường pháp lý chung và chịu sự chi phối của các quy định đặc thù cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp Việc vi phạm các quy định pháp lý này dù vô tình hay cố ý doanh nghiệp đều phải chịu trách nhiệm trước pháp luật, điều này sẽ gây nên những tổn thất cho doanh nghiệp thậm chí có thể dẫn đến phá sản Chính vì vậy hệ thống KSNB của doanh nghiệp được xây dựng phải đảm bảo việc duy trì và kiểm tra tính tuân thủ các chính sách có liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp, phát hiện và ngăn chặn kịp thời các sai phạm và gian lận, đảm bảo việc ghi chép đầy đủ các thông tin kế toán, lập báo cáo trung thực và khách quan

- Bảo vệ tài sản của doanh nghiệp

Hệ thống KSNB cũng nhằm vào việc bảo vệ tài sản và các nguồn lực của doanh nghiệp trước những hành vi chiếm đoạt không hợp lệ, sử dụng trái phép hoặc chống mất mát để đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động an toàn, có hiệu quả Việc bảo vệ tài sản của đơn vị của hệ thống KSNB được thực hiện thông qua các thủ tục nhằm ngăn ngừa, phát hiện các sai phạm và gian lận trong kinh doanh

- Bảo đảm hiệu quả các hoạt động và năng lực quản lý

Các quá trình kiểm soát trong một đơn vị được thiết kế nhằm ngăn ngừa sự lặp lại không cần thiết các tác nghiệp, gây ra sự lãng phí trong hoạt động và sử dụng kém hiệu quả các nguồn lực trong doanh nghiệp

Bên cạnh đó, định kỳ các nhà quản lý thường đánh giá kết quả hoạt động trong doanh nghiệp được thực hiện với cơ chế giám sát cuả hệ thống KSNB doanh nghiệp nhằm nâng cao khả năng quản lý, điều hành của bộ máy quản lý doanh nghiệp

Tuy nằm trong một thể thống nhất song 04 mục tiêu trên đôi khi cũng có mâu thuẫn với nhau như giữa tính hiệu quả hoạt động với mục đích bảo vệ tài sản,

sổ sách hoặc cung cấp thông tin đầy đủ và tin cậy Nhiệm vụ của các nhà quản lý là xây dựng một hệ thống KSNB hữu hiệu và kết hợp hài hoà 04 mục tiêu trên

1.1.2 Nội dung chính của hệ thống kiểm soát nội bộ trong doanh nghiệp

1.1.2.1 Môi trường kiểm soát

- Định nghĩa:

Môi trường kiểm soát, một yếu tố vô hình, là nền tảng đối với các bộ phận khác trong hệ thống KSNB, cung cấp quy tắc ứng xử và cấu trúc, và bao gồm năng lực kỹ thuật và giá trị đạo đức

Môi trường kiểm soát hiệu quả là một môi trường tại đó con người có năng lực, hiểu trách nhiệm của họ, giới hạn quyền lực của họ Họ thành thạo, tận tâm trong việc làm những cái đúng và làm theo đúng cách [3]

- Các yếu tố của môi trường kiểm soát:

+ Truyền đạt thông tin và yêu cầu thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức:

Tính hữu hiệu của các kiểm soát không thể cao hơn các giá trị đạo đức và tính chính trực của những người tạo ra, quản lý và giám sát các kiểm soát đó Tính chính trực

và hành vi đạo đức là sản phẩm của chuẩn mực về hành vi và đạo đức của đơn vị cũng như việc truyền đạt và thực thi các chuẩn mực này trong thực tế Việc thực thi tính chính trực và các giá trị đạo đức bao gồm các nội dung như: biện pháp của Ban Giám đốc để loại bỏ hoặc giảm thiểu các động cơ xúi giục nhân viên tham gia vào các hành động thiếu trung thực, bất hợp pháp, hoặc phi đạo đức Việc truyền đạt các chính sách của đơn vị về tính chính trực và các giá trị đạo đức có thể bao gồm truyền đạt tới nhân viên các chuẩn mực hành vi thông qua các chính sách của đơn

vị, các quy tắc đạo đức và bằng tấm gương điển hình [11]

+ Cam kết về năng lực: Năng lực là kiến thức và các kỹ năng cần thiết để

hoàn thành nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc của từng cá nhân [11]

+ Sự tham gia của Ban quản trị: Ban quản trị có ảnh hưởng đáng kể đến nhận

thức về kiểm soát của đơn vị Ban quản trị có trách nhiệm quan trọng và trách nhiệm

đó được đề cập trong các chuẩn mực nghề nghiệp, pháp luật và quy định khác, hoặc trong các hướng dẫn do Ban quản trị ban hành Ngoài ra, Ban quản trị còn có trách nhiệm giám sát việc thiết kế và hiệu quả hoạt động của các thủ tục báo cáo sai phạm và các thủ tục soát xét tính hiệu quả của kiểm soát nội bộ của đơn vị [11]

Việc trả lời một số câu hỏi tương tự sau đây về quan điểm điều hành của Ban quản lý sẽ cho biết thái độ của Ban quản lý đối với việc kiểm soát:

Ban quản lý có tuân thủ những đạo đức trong kinh doanh hay không? Họ có duy trì một mối liên hệ thường xuyên với các người quản lý bộ phận hay không? Họ

có chấp nhận rủi ro hay chống đối rủi ro

Hội đồng quản trị có chủ động và độc lập hay không? Hay bị Ban giám đốc khống chế? Họ có tổ chức thường xuyên hay kịp thời những cuộc họp cần thiết hay không

+ Triết lý và phong cách điều hành của Ban Giám đốc: Triết lý và phong

cách điều hành của Ban Giám đốc có nhiều đặc điểm, như quan điểm, thái độ và hành động của Ban Giám đốc đối với việc lập và trình bày báo cáo tài chính có thể được thể hiện qua việc lựa chọn các nguyên tắc kế toán một cách thận trọng hoặc ít thận trọng khi có nhiều lựa chọn khác nhau về nguyên tắc kế toán, hoặc sự kín kẽ và thận trọng khi xây dựng các ước tính kế toán [11]

Các nhà quản lý cấp cao là người quyết định và điều hành mọi hoạt động của đơn vị, chính vì thế các quan điểm khác nhau trong việc điều hành các hoạt động của các nhà quản lý tạo nên triết lý và phong cách về quản lý của đơn vị Các quan điểm này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến các chính sách, chế độ, quy định và cách thức tiến hành kiểm soát trong đơn vị

+ Cơ cấu tổ chức: Việc thiết lập một cơ cấu tổ chức thích hợp gồm việc xem

xét, cân nhắc các vấn đề chính về quyền hạn, trách nhiệm và các kênh báo cáo phù hợp Sự phù hợp của cơ cấu tổ chức phụ thuộc một phần vào quy mô và đặc điểm hoạt động của đơn vị [11]

Cơ cấu tổ chức được thể hiện qua sơ đồ tổ chức của doanh nghiệp Đó là sự xác định trách nhiệm, quyền hạn và lộ trình báo cáo giữa các thành viên trong doanh nghiệp Khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần xác định được các vị trí then chốt cùng với trách nhiệm và quyền hạn tương ứng Một cơ cấu tổ chức hợp lý giúp cung cấp dòng thông tin cần thiết để quản lý các hoạt động trong doanh nghiệp từ lập kế hoạch, điều hành, thực hiện và kiểm soát

+ Phân công quyền hạn và trách nhiệm: Việc phân công quyền hạn và trách

nhiệm có thể bao gồm các chính sách liên quan đến thông lệ phổ biến, hiểu biết và kinh nghiệm của các nhân sự chủ chốt, và các nguồn lực được cung cấp để thực hiện nhiệm vụ Ngoài ra, việc phân công có thể bao gồm các chính sách và trao đổi thông tin để đảm bảo rằng tất cả nhân viên đều hiểu được mục tiêu của đơn vị, hiểu được hành động của mỗi cá nhân có liên quan với nhau như thế nào và đóng góp

như thế nào vào các mục tiêu đó, và nhận thức được mỗi cá nhân sẽ chịu trách nhiệm như thế nào và chịu trách nhiệm về cái gì [11]

Mỗi cá thể trong tổ chức đều có chức năng riêng của mình, nhưng để mọi người cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thì các công việc của tổ chức phải được phân công và giao nhiệm vụ rõ ràng Trên cơ sở phân công quyền hạn và trách nhiệm rõ ràng mỗi người trong tổ chức không những hiểu rõ nhiệm vụ

và trách nhiệm của mình mà còn hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhau để phối hợp cùng nhau và kiểm soát lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

+ Các chính sách và thông lệ về nhân sự: Các chính sách và thông lệ về nhân

sự thường cho thấy các vấn đề quan trọng liên quan tới nhận thức về kiểm soát của đơn vị Ví dụ, tiêu chuẩn về tuyển dụng các ứng viên có trình độ cao nhất (chú trọng

về nền tảng giáo dục, kinh nghiệm làm việc trước đó, các thành tích trong quá khứ và các bằng chứng về tính chính trực và hành vi đạo đức) thể hiện cam kết của đơn vị đối với những người có năng lực và đáng tin cậy Các chính sách đào tạo trong đó truyền đạt vai trò và nhiệm vụ tương lai, gồm các hoạt động như tổ chức trường đào tạo và hội thảo, thể hiện yêu cầu về kết quả công việc và hành vi mong đợi Việc đề bạt dựa trên đánh giá định kỳ về hiệu quả công việc thể hiện cam kết của đơn vị trong việc bổ nhiệm những nhân sự có khả năng vào những trọng trách cao hơn [11]

Các chính sách và thông lệ về nhân sự bao gồm các quy định và quy trình về tuyển dụng, huấn luyện, bổ nhiệm, thăng tiến và xử phạt nhân viên Các chính sách

và thông lệ này cần có sự liên hệ chặt chẽ với nhân tố giá trị đạo đức và đảm bảo năng lực để có thể tuyển dụng những nhân viên tốt cho doanh nghiệp Vì vậy một chính sách và thông lệ về nhân sự đúng đắn có thể bổ sung cho sự yếu kém của môi trường kiểm soát

Ngoài ra, sự đảm bảo nhân viên được phân công công việc phù hợp với trình độ

và kỹ năng của từng người Các nhà quản lý cần đảm bảo tất cả các công việc đều có sự

mô tả chi tiết và có phân tích những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc Từ đó nhân viên mới có thể được bố trí công việc phù hợp

1.1.2.2 Hoạt động đánh giá rủi ro

- Theo Chuẩn mực kiểm toán về Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị (VSA 315), quy trình đánh giá rủi ro của đơn vị được hiểu như sau:

+ Cho mục tiêu lập và trình bày báo cáo tài chính, quy trình đánh giá rủi ro của đơn vị bao gồm việc Ban Giám đốc xác định các rủi ro kinh doanh có liên quan như thế nào đến việc lập và trình bày báo cáo tài chính theo khuôn khổ về lập và trình bày báo cáo tài chính, ước tính độ rủi ro, đánh giá khả năng xảy ra rủi ro và quyết định các hành động nhằm xử lý, quản trị rủi ro và kết quả thu được

Ví dụ, quy trình đánh giá rủi ro của đơn vị có thể gồm đánh giá cách đơn vị xem xét khả năng ghi nhận thiếu các giao dịch, hoặc cách xác định và phân tích các ước tính quan trọng được ghi nhận trên báo cáo tài chính

+ Các rủi ro liên quan đến độ tin cậy của báo cáo tài chính bao gồm các sự kiện trong hay ngoài đơn vị, các giao dịch hoặc các tình huống có thể phát sinh và

có ảnh hưởng bất lợi đến khả năng tạo lập, ghi chép, xử lý và báo cáo dữ liệu tài chính phù hợp với các cơ sở dẫn liệu của Ban Giám đốc trong báo cáo tài chính Ban Giám đốc có thể lập các chương trình, kế hoạch hoặc hành động để xử lý những rủi ro cụ thể hoặc quyết định chấp nhận rủi ro do tính đến hiệu quả kinh tế hay do xem xét các yếu tố khác Các rủi ro có thể phát sinh hoặc thay đổi trong các tình huống như:

• Những thay đổi trong môi trường hoạt động: Những thay đổi trong môi trường pháp lý hoặc môi trường hoạt động có thể dẫn đến những thay đổi về áp lực cạnh tranh và các rủi ro khác nhau đáng kể;

• Nhân sự mới: Những nhân sự mới có thể có hiểu biết và những trọng tâm khác về kiểm soát nội bộ;

• Hệ thống thông tin mới hoặc được chỉnh sửa: Những thay đổi quan trọng và nhanh chóng trong hệ thống thông tin có thể làm thay đổi các rủi ro liên quan đến kiểm soát nội bộ;

• Tăng trưởng nhanh: Việc mở rộng đáng kể hoạt động một cách nhanh chóng

có thể tạo áp lực đối với các kiểm soát và làm tăng rủi ro kiểm soát bị thất bại;

• Công nghệ mới: Việc áp dụng các công nghệ mới vào quá trình sản xuất hoặc vào hệ thống thông tin có thể làm thay đổi rủi ro trong kiểm soát nội bộ;

• Các hoạt động, sản phẩm, mô hình kinh doanh mới: Việc tham gia vào các lĩnh vực kinh doanh hoặc các giao dịch mà đơn vị có ít kinh nghiệm có thể dẫn tới những rủi ro mới liên quan đến kiểm soát nội bộ;

• Tái cơ cấu đơn vị: Việc tái cơ cấu có thể dẫn đến giảm biên chế, thay đổi quản

lý hay thay đổi sự phân nhiệm làm thay đổi rủi ro liên quan đến kiểm soát nội bộ;

• Mở rộng các hoạt động ở nước ngoài: Việc mở rộng hay mua lại các hoạt động ở nước ngoài dẫn đến các rủi ro mới và khác thường, mà có thể ảnh hưởng đến kiểm soát nội bộ, ví dụ gia tăng hoặc thay đổi các rủi ro từ các giao dịch ngoại tệ;

• Áp dụng các quy định kế toán mới: Việc áp dụng nguyên tắc kế toán mới hoặc thay đổi nguyên tắc kế toán có thể ảnh hưởng đến các rủi ro trong quá trình lập

và trình bày báo cáo tài chính

1.1.2.3 Hệ thống thông tin liên quan đến việc lập và trình bày báo cáo tài chính

- Một hệ thống thông tin bao gồm các máy móc thiết bị, phần mềm, nhân sự, thủ tục và dữ liệu Nhiều hệ thống thông tin sử dụng rộng rãi công nghệ thông tin

- Theo Chuẩn mực kiểm toán về Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị (VSA 315), hệ thống thông tin liên quan đến mục tiêu lập và trình bày BCTC, gồm hệ thống BCTC, trong đó có các phương pháp và ghi chép để:

+ Xác định và ghi nhận tất cả các giao dịch có hiệu lực;

+ Mô tả các giao dịch một cách kịp thời, chi tiết để cho phép phân loại phù hợp các giao dịch để lập và trình bày BCTC;

+ Đo lường giá trị của các giao dịch để đảm bảo giá trị giao dịch được phản ánh hợp lý trong BCTC;

+ Xác định thời kỳ diễn ra giao dịch để ghi nhận giao dịch đúng kỳ kế toán; + Trình bày thích hợp các giao dịch và các thuyết minh liên quan trên BCTC

- Chất lượng của thông tin tạo ra từ hệ thống sẽ ảnh hưởng đến khả năng Ban Giám đốc đưa ra các quyết định phù hợp trong việc quản lý và kiểm soát các hoạt động của đơn vị và lập BCTC một cách đáng tin cậy

- Việc trao đổi thông tin, liên quan đến việc cung cấp những hiểu biết về vai trò và trách nhiệm của cá nhân gắn liền với KSNB đối với việc lập và trình bày BCTC, có thể ở dạng tài liệu hướng dẫn về chính sách, hướng dẫn về kế toán và lập BCTC Việc trao đổi thông tin cũng có thể ở dạng điện tử, bằng lời nói và qua những hành động của Ban Giám đốc

1.1.2.4 Các hoạt động kiểm soát

Theo Chuẩn mực kiểm toán về Xác định và đánh giá rủi ro có sai sót trọng yếu thông qua hiểu biết về đơn vị được kiểm toán và môi trường của đơn vị (VSA 315), các hoạt động kiểm soát có thể được phân loại thành các chính sách và các thủ tục liên quan tới:

- Đánh giá tình hình hoạt động: Các hoạt động kiểm soát này bao gồm việc

đánh giá và phân tích tình hình hoạt động thực tế so với kế hoạch, so với dự báo hay

so với tình hình hoạt động của kỳ trước; Đánh giá và phân tích mối liên hệ giữa các

dữ liệu khác nhau có liên quan, như dữ liệu về hoạt động và dữ liệu về tài chính, đồng thời thực hiện việc phát hiện và sửa chữa; So sánh các số liệu nội bộ với các nguồn thông tin bên ngoài và đánh giá tình hình thực hiện chức năng hay hoạt động

- Xử lý thông tin: Hai nhóm hoạt động kiểm soát hệ thống thông tin được sử

dụng phổ biến là kiểm soát chương trình ứng dụng và kiểm soát chung về công nghệ thông tin Kiểm soát chương trình ứng dụng được áp dụng cho việc xử lý từng ứng dụng riêng lẻ, ví dụ: Kiểm tra tính chính xác về mặt số học của số liệu được ghi chép, duy trì và soát xét các số dư tài khoản và bảng cân đối phát sinh, các kiểm soát tự động như kiểm tra nhập dữ liệu đầu vào, kiểm tra việc đánh số thứ tự kết hợp với việc theo dõi thủ công các báo cáo tổng hợp ngoại lệ Kiểm soát chung về công nghệ thông tin là những chính sách và thủ tục liên quan tới nhiều ứng dụng và

hỗ trợ cho khả năng hoạt động hiệu quả của các kiểm soát chương trình ứng dụng bằng cách giúp đảm bảo khả năng hoạt động bình thường của hệ thống thông tin Ví

dụ về kiểm soát chung về công nghệ thông tin như: kiểm soát các thay đổi về chương trình, kiểm soát việc truy cập hệ thống hay dữ liệu, kiểm soát việc ứng dụng các phần mềm mới, kiểm soát đối với các phần mềm để hạn chế quyền truy cập hoặc giám sát việc sử dụng các tính năng hệ thống có thể làm thay đổi dữ liệu tài chính hay thay đổi các ghi chép mà không để lại dấu vết

- Kiểm soát về mặt vật chất: Là các kiểm soát bao gồm:

+ Bảo đảm an toàn vật chất của tài sản, bao gồm thuê nhân viên bảo vệ và sử dụng các phương tiện bảo đảm an toàn cho việc tiếp cận tài sản và hồ sơ tài liệu;

+ Thẩm quyền truy cập vào chương trình máy tính và tệp dữ liệu;

+ Định kỳ kiểm đếm và so sánh số liệu thực tế với số liệu được ghi chép trong sổ sách (ví dụ, so sánh kết quả kiểm kê tiền mặt, chứng khoán và hàng tồn kho thực tế với sổ kế toán)

Mức độ, phạm vi mà các kiểm soát về mặt vật chất nhằm ngăn ngừa việc trộm cắp tài sản có liên quan tới mức độ tin cậy của việc lập BCTC, và do đó, liên quan đến

cả chất lượng kiểm toán, phụ thuộc vào việc tài sản có dễ bị mất cắp hay không

- Phân nhiệm: Giao cho những người khác nhau chịu các trách nhiệm về phê

duyệt giao dịch, ghi chép giao dịch và trông coi, bảo quản tài sản Việc phân nhiệm

nhằm giảm cơ hội cho bất cứ cá nhân nào có thể vừa vi phạm và vừa che giấu sai phạm hoặc gian lận trong quá trình thực hiện nhiệm vụ thông thường của mình

Mỗi cá thể trong tổ chức đều có chức năng riêng của mình, nhưng để mọi người cùng nhau thực hiện mục tiêu chung của tổ chức thì các công việc của tổ chức phải được phân công và giao nhiệm vụ rõ ràng Trên cơ sở phân công, phân nhiệm rõ ràng mỗi người trong tổ chức không những hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của mình mà còn hiểu rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của nhau để phối hợp cùng nhau và kiểm soát lẫn nhau nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Một số hoạt động kiểm soát nhất định có thể phụ thuộc vào sự tồn tại của các chính sách phù hợp ở cấp độ cao hơn do Ban Giám đốc hoặc Ban quản trị thiết lập

Ví dụ, kiểm soát thẩm quyền có thể được ủy quyền theo các hướng dẫn đã thiết lập, như các tiêu chí đầu tư được Ban quản trị đặt ra; Hoặc các giao dịch không thường xuyên như các vụ mua lại hoặc thanh lý lớn có thể cần sự phê duyệt ở cấp cao hơn, trong một vài tình huống có thể là sự phê duyệt của đại hội đồng cổ đông

1.1.2.5 Giám sát các kiểm soát

Trách nhiệm quan trọng của Ban Giám đốc là thiết lập và duy trì KSNB một cách thường xuyên Việc Ban Giám đốc giám sát các kiểm soát bao gồm việc xem xét liệu các kiểm soát này có đang hoạt động như dự kiến và liệu có được thay đổi phù hợp với sự thay đổi của đơn vị hay không Việc giám sát các kiểm soát có thể bao gồm các hoạt động như: Ban Giám đốc soát xét liệu bảng đối chiếu với ngân hàng đã được lập kịp thời hay chưa, kiểm toán viên nội bộ đánh giá sự tuân thủ của nhân viên phòng kinh doanh đối với các quy định của đơn vị về hợp đồng bán hàng,

bộ phận pháp lý giám sát sự tuân thủ các chuẩn mực đạo đức và chính sách hoạt động của đơn vị, Việc giám sát cũng là để đảm bảo rằng các kiểm soát tiếp tục hoạt động một cách hiệu quả theo thời gian Ví dụ, nếu không giám sát việc lập bản đối chiếu với ngân hàng thì các nhân sự chịu trách nhiệm có thể sẽ không lập tài liệu này

Kiểm toán viên nội bộ hoặc nhân sự thực hiện những chức năng tương tự có thể tham gia vào việc giám sát các kiểm soát của đơn vị thông qua các đánh giá riêng rẽ Thông thường, những người này cung cấp thông tin một cách đều đặn về hoạt động của KSNB, và tập trung sự chú ý vào việc đánh giá tính hiệu quả của hệ thống KSNB, và trao đổi thông tin về các điểm mạnh, điểm yếu cũng như đưa ra các khuyến nghị để cải thiện hệ thống KSNB

Các hoạt động giám sát có thể bao gồm việc sử dụng thông tin có được qua trao đổi với các đối tượng ngoài đơn vị mà những thông tin đó có thể cho thấy các vấn đề hoặc các khu vực cần được cải thiện Khách hàng thường xác minh các thông tin trong hóa đơn thông qua việc thanh toán hóa đơn hoặc khiếu nại về số tiền phải trả Ngoài ra, các cơ quan quản lý cũng có thể thông tin cho đơn vị về các vấn

đề có thể ảnh hưởng tới hoạt động của KSNB, ví dụ như, các thông tin liên quan đến cuộc kiểm tra của cơ quan quản lý ngân hàng Đồng thời, khi thực hiện hoạt động giám sát, Ban Giám đốc cũng có thể xem xét các trao đổi thông tin từ kiểm toán viên độc lập liên quan đến KSNB

1.1.3 Hệ thống kiểm soát nội bộ trong các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước

1.1.3.1 Khái quát chung về Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước

- Khái niệm Tập đoàn kinh tế, tổng công ty theo Luật Doanh nghiệp:

+ Tập đoàn kinh tế, tổng công ty thuộc các thành phần kinh tế là nhóm công ty

có mối quan hệ với nhau thông qua sở hữu cổ phần, phần vốn góp hoặc liên kết khác Tập đoàn kinh tế, tổng công ty không phải là một loại hình doanh nghiệp, không có tư cách pháp nhân, không phải đăng ký thành lập theo quy định của Luật này [6]

+ Tập đoàn kinh tế, tổng công ty có công ty mẹ, công ty con và các công ty thành viên khác Công ty mẹ, công ty con và mỗi công ty thành viên trong tập đoàn kinh tế, tổng công ty có quyền và nghĩa vụ của doanh nghiệp độc lập theo quy định của pháp luật [6]

- Doanh nghiệp nhà nước bao gồm các doanh nghiệp do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết theo quy định tại Điều

88 của Luật này [6]

Như vậy, Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước là nhóm các doanh nghiệp bao gồm công ty mẹ, công ty con và các công ty thành viên khác do Nhà nước nắm giữ trên 50% vốn điều lệ, tổng số cổ phần có quyền biểu quyết theo Luật Doanh nghiệp

- Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước có những đặc điểm cơ bản sau:

+ Có quy mô rất lớn về vốn, lao động, doanh thu và phạm vi hoạt động:

Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước vừa có sự tích tụ của bản thân doanh nghiệp, lại vừa có sự tập trung giữa các doanh nghiệp Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước vừa nâng cao trình độ xã hội hóa sản xuất và trình độ phát triển của lực lượng sản xuất, vừa có năng lực cạnh tranh mạnh hơn doanh nghiệp

riêng lẻ Trong tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước, vốn được tập trung từ nhiều nguồn khác nhau, được quản lý và sử dụng theo nguyên tắc bảo toàn và phát triển vốn, nhằm đẩy nhanh quá trình tích tụ và tập trung vốn Với số vốn lớn, Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước có khả năng chi phối và cạnh tranh mạnh trên thị trường, từ đó có khả năng mở rộng nhanh chóng quy mô sản xuất, đổi mới công nghệ, kỹ thuật hiện đại, nâng cao năng suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm, vì vậy đạt doanh thu lớn

Lực lượng lao động trong Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước không chỉ lớn về số lượng, mà còn mạnh về chất lượng, được tuyển chọn và đào tạo rất nghiêm ngặt Phạm vi hoạt động của Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước rất rộng, có thể ở phạm vi nhiều quốc gia

+ Kinh doanh đa ngành, đa lĩnh vực: Một trong những đặc điểm nổi bật của

Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước là qua quá trình hoạt động, phát triển, quy

mô và cơ cấu kinh doanh cũng dần được mở rộng, đa dạng hóa các loại hình kinh doanh, phù hợp với đòi hỏi của thị trường và sự phát triển của nền kinh tế Bên cạnh những đơn vị sản xuất hoặc thương mại, các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước mở rộng các hoạt động sang các lĩnh vực khác như tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, nghiên cứu khoa học…

+ Đa dạng về cơ cấu tổ chức, sở hữu: Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà

nước là một tập hợp của nhiều doanh nghiệp thành viên, trong đó có một công ty lớn nhất đóng vai trò trụ cột gọi là Công ty mẹ Công ty mẹ sở hữu số lượng lớn vốn

cổ phần trong các công ty con và chi phối các công ty con về mặt tài chính và chiến lược phát triển Các công ty con có tư cách pháp nhân, tính đa dạng trong sở hữu vốn của các công ty con là sở hữu hỗn hợp nhiều chủ nhưng có một chủ sở hữu lớn,

đó là Công ty mẹ đóng vai trò khống chế, chi phối về mặt tài chính

+ Phức tạp về hoạt động điều hành:

Về cơ chế hoạt động điều hành, Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước có hai cấp độ khác nhau để điều hành các công ty con tùy theo mức độ đầu tư vốn của công ty mẹ vào công ty con cao hay thấp Nếu công ty mẹ nắm giữ 100% vốn, hoặc

đa số vốn của công ty con thì mức độ chi phối của công ty mẹ đối với công ty con

sẽ chặt chẽ hơn Nếu công ty mẹ chỉ nắm một phần vốn của công ty con thì mức độ chi phối sẽ hạn chế hơn, tính tập trung thấp hơn

Về tổ chức hoạt động, công ty mẹ có thể trực tiếp hoặc không trực tiếp sản xuất kinh doanh Trường hợp không trực tiếp sản xuất kinh doanh, công ty mẹ chỉ thực hiện đầu tư tài chính và điều hành hoạt động của các công ty con Nhìn chung, Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước thường tiến hành quản lý tập trung một số mặt như: điều hòa, huy động vốn, quản lý vốn, xây dựng chiến lược phát triển, chiến lược thị trường, chiến lược sản phẩm, chiến lược đầu tư đào tạo nhân sự… Các chiến lược này được soạn thảo, ban hành từ công ty mẹ và thực hiện thống nhất trong các công ty thành viên Việc thực hiện chiến lược chung, tổng quát vừa tạo ra sức mạnh tập trung, thống nhất, lại vừa tạo ra sự năng động, linh hoạt của các công

ty thành viên trong việc lựa chọn chiến lược phát triển riêng cho mình và tự chủ trong sản xuất kinh doanh

+ Liên kết trong Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước chủ yếu là liên kết thông qua vốn, chi phối các liên kết khác: Có thể là những liên kết cùng ngành, liên

kết khác ngành, và liên kết đa ngành Liên kết cùng ngành là sự phối hợp, hợp tác giữa những công ty có cùng ngành, nghề sản xuất kinh doanh trên một số nội dung nhất định nhằm tăng quy mô, giảm chi phí, tăng năng lực cạnh tranh… Liên kết khác ngành là mối quan hệ hợp tác giữa các công ty thuộc các ngành, nghề khác nhau nhằm bổ sung cho quy trình sản xuất hoặc phát triển sản phẩm với mục tiêu tạo sự ổn định trong sản xuất kinh doanh Liên kết đa ngành là thiết lập mối quan hệ giữa nhiều ngành nghề, nhiều lĩnh vực nhằm bổ sung lợi thế, nâng cao năng lực cạnh tranh của toàn bộ các công ty tham gia Trong đó, liên kết về vốn là liên kết cơ bản, chủ đạo, chi phối các liên kết khác

1.1.3.2 Nội dung chính của hệ thống kiểm soát nội bộ trong các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước

- Môi trường kiểm soát

+ Đặc thù về mặt quản lý, triết lý quản lý và phong cách điều hành của ban lãnh đạo Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước

Nhận thức, quan điểm của các nhà quản lý cấp cao của công ty mẹ về sự chính xác của thông tin kế toán và tầm quan trọng của việc hoàn thành kế hoạch, mức độ chấp nhận rủi ro trong kinh doanh có ảnh hưởng quyết định đến chất lượng xây dựng và vận hành hệ thống KSNB của công ty mẹ và các công ty thành viên trong các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước Công ty mẹ với tư cách là chủ

sở hữu, đóng vai trò là đơn vị phối hợp giữa các công ty con và công ty thành viên

để tìm kiếm, cung cấp nguồn đầu vào, tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ mà từng doanh nghiệp đơn lẻ không có khả năng thực hiện hoặc thực hiện kém hiệu quả Công ty

mẹ thực hiện hoạt động nghiên cứu, tiếp thị, xúc tiến thương mại, tạo điều kiện cho các công ty con, công ty thành viên mở rộng và nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Công ty mẹ còn hỗ trợ công ty con, công ty thành viên trong việc bảo lãnh đấu thầu, bảo lãnh tín dụng, ủy thác xuất nhập khẩu khi cần thiết Mối quan hệ giữa công ty mẹ với công ty con và các đơn vị thành viên không phải là mối quan hệ hành chính, cấp trên cấp dưới mà là mối quan hệ đầu tư vốn Với việc sở hữu toàn

bộ hoặc phần đa cổ phần và chi phối trong các công ty con và đơn vị thành viên, công ty mẹ thực hiện kiểm soát, quản lý công ty con và các công ty thành viên Thông qua quá trình công ty mẹ thực hiện các quyền của chủ sở hữu, thì quan điểm, nhận thức, phong cách điều hành của các nhà quản lý cấp cao công ty mẹ không chỉ

là nhân tố nền tảng cho việc xây dựng và vận hành hệ thống KSNB của công ty mẹ

mà còn có ảnh hưởng chi phối đến việc thiết kế và vận hành hệ thống KSNB của các công ty con Vì vậy, nếu hệ thống KSNB bị coi nhẹ từ các nhà quản lý cấp cao của công ty mẹ thì chắc chắn việc xây dựng, vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát không chỉ tại công ty mẹ mà còn ở các công ty con sẽ không được quan tâm một cách đúng mức và ngược lại

Tại các công ty con và công ty thành viên, bên cạnh sự ảnh hưởng chi phối từ quan điểm, nhận thức về xây dựng, vận hành hệ thống KSNB của các nhà quản lý cấp cao công ty mẹ, thì quan điểm, nhận thức, phong cách điều hành của chính các nhà quản lý cấp cao trong công ty cũng có ảnh hưởng không nhỏ đến tính hiệu quả, hiệu lực của hệ thống KSNB của đơn vị Mặc dù trong cùng một Tập đoàn hay Tổng công ty nhưng tại mỗi công ty thành viên luôn tồn tại những sự khác biệt nhất định, như lịch sử hình thành, ngành nghề kinh doanh, địa bàn hoạt động, quy mô và năng lực tài chính Những yếu tố này sẽ tác động đến việc các nhà quản lý cấp cao tại mỗi công ty có những cách thức ứng xử với rủi ro và lựa chọn các mục tiêu ưu tiên mà công ty cần đạt được là khác nhau, tuy nhiên không thể chệch ra khỏi định hướng, chiến lược và mục tiêu chung của cả Tập đoàn hay Tổng công ty

+ Cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức trong các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước đề cập đến sự phân chia trách nhiệm và quyền hạn giữa công ty mẹ và công ty con, công ty thành viên; Giữa các công ty con, công ty thành viên với nhau; Giữa các bộ phận, cá

nhân trong cùng công ty Một cơ cấu tổ chức hợp lý đảm bảo cho sự chỉ đạo, điều hành của các nhà quản lý các cấp tại công ty mẹ và các công ty con, công ty thành viên được thông suốt và giúp cho việc kiểm soát lẫn nhau được duy trì thường xuyên và chặt chẽ hơn Đứng trên góc độ nhà quản lý cấp cao của công ty mẹ, sự phân quyền quản lý và trách nhiệm kiểm soát tại các công ty con, công ty thành viên sẽ giảm tải trách nhiệm kiểm soát trực tiếp của nhà quản lý cấp cao tại công ty

mẹ, khai thác và phát huy tính tự chủ, linh hoạt của nhà quản lý tại các công ty con, công ty thành viên Tuy nhiên, các nhà quản lý cấp cao của công ty mẹ vẫn phải kiểm soát các công ty con, công ty thành viên để đảm bảo các công ty con hoạt động theo chiến lược chung và phục vụ lợi ích của cả Tập đoàn hay Tổng công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty mẹ được xây dựng phụ thuộc vào chức năng, nhiệm vụ của Tập đoàn hay Tổng công ty Nếu công ty mẹ chỉ thực hiện chức năng đầu tư tài chính vào công ty khác thì công ty mẹ chỉ tổ chức bộ máy quản lý với cơ cấu tổ chức gồm: Hội đồng quản trị nếu là công ty cổ phần hoặc là HĐTV nếu là công ty trách nhiệm hữu hạn; Ban kiểm soát; Ban giám đốc; Kế toán trưởng và các phòng ban quản lý khác Nếu công ty mẹ vừa thực hiện chức năng đầu tư tài chính vào công ty khác, vừa thực hiện chức năng trực tiếp sản xuất kinh doanh thì bên cạnh bộ máy quản lý còn có các bộ phận trực tiếp thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh Với trách nhiệm duy trì hoạt động liên tục và kiểm soát các rủi ro các công

ty trong Tập đoàn hay Tổng công ty, thách thức đối với các nhà quản lý cấp cao của công ty mẹ phải làm sao cân bằng được rủi ro và thu nhập Nói một cách khác, các nhà quản lý cấp cao của công ty mẹ phải hiểu được những rủi ro mà công ty mẹ và các công ty con, công ty thành viên có thể gặp ảnh hưởng bất lợi đến các mục tiêu chiến lược chung của Tập đoàn hay Tổng công ty, xác định được cách thức đối phó với những rủi ro đó, và đảm bảo xử lý rủi ro một cách thỏa đáng

Cơ cấu tổ chức của các công ty con, công ty thành viên gồm bộ máy quản lý

và các bộ phận trực tiếp thực hiện chức năng sản xuất kinh doanh theo ngành nghề

đã đăng ký của công ty Sự khác biệt lớn nhất trong cơ cấu tổ chức của các công ty con, công ty thành viên so với các doanh nghiệp đơn lẻ là: Công ty mẹ tham gia định hướng sắp xếp cơ cấu tổ chức của công ty con, công ty thành viên; Bộ máy quản lý của công ty con, công ty thành viên có sự tham gia của người đại diện vốn công ty mẹ Người đại diện vốn là người được công ty mẹ ủy quyền bằng văn bản làm đại diện một phần hoặc toàn bộ vốn góp của công ty mẹ tại công ty con, công ty

thành viên và thay mặt công ty mẹ thực hiện toàn bộ hoặc một số quyền và nghĩa vụ của công ty mẹ tại công ty con, công ty thành viên và tham gia vào bộ máy quản trị, điều hành của công ty con, công ty thành viên

+ Các chính sách và thông lệ về nhân sự

Các chính sách và thông lệ về nhân sự gồm các chính sách liên quan đến người lao động làm việc tại công ty mẹ, công ty con và công ty thành viên trong các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước như chính sách tuyển dụng, đào tạo, bổ nhiệm, đánh giá, sa thải, đề bạt, khen thưởng và kỷ luật cán bộ công nhân viên Chính sách nhân sự hợp lý sẽ đảm bảo nhà quản trị tại các đơn vị trong các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước tuyển dụng được những nhân viên có năng lực và đạo đức; Giữ chân được những nhân viên giỏi, phát huy được năng lực của nhân viên trong đơn

vị, từ đó góp phần vào việc thực hiện mục tiêu và kế hoạch của mỗi đơn vị cũng như của tập đoàn, tổng công ty Nâng cao tính hiệu lực của các thủ tục kiểm soát khi vận hành trên thực tế

Trước hết, với tư cách là công ty mẹ của tập đoàn, tổng công ty, đóng vai trò trung tâm, định hướng hoạt động của các công ty con, công ty thành viên, công ty

mẹ phải đưa ra các định hướng trong việc xây dựng, ban hành các chính sách nhân

sự của công ty con, công ty thành viên hoặc tham gia trực tiếp vào công tác nhân sự của công ty con dưới các hình thức: Đề cử người tham gia Hội đồng quản trị/HĐTV; Ban Kiểm soát/kiểm soát viên; Bổ nhiệm giám đốc và các chức danh quản lý điều hành, nhân sự chủ chốt khác; Xử lý các vi phạm của thành viên Hội đồng quản trị/HĐTV, ban kiểm soát, giám đốc và các chức danh quản lý điều hành khác Một trong các chính sách nhân sự công ty mẹ ban hành để thực hiện các quyền và nghĩa vụ của cổ đông hoặc thành viên góp vốn với công ty con là quy chế người đại diện vốn Quy chế này ngoài quy định chung còn có các nội dung như: Tiêu chuẩn, quy trình, thủ tục cử, thay thế người đại diện vốn; Quyền và nghĩa vụ của người đại diện vốn; Chế độ báo cáo, thông tin giữa công ty mẹ với người đại diện vốn; Kiểm tra, giám sát và đánh giá, khen thưởng, kỷ luật, thay thế, miễn nhiệm người đại diện vốn Ban lãnh đạo tại các công ty con, công ty thành viên trên

cơ sở định hướng của công ty mẹ và các đặc điểm, điều kiện cụ thể của đơn vị để xây dựng, ban hành các chính sách nhân sự phù hợp

Công tác đào tạo, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho cán bộ công nhân viên trong các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước có những thuận lợi nhất định so

với một doanh nghiệp đơn lẻ Một số tập đoàn, tổng công ty có quy mô lớn, với lực lượng lao động đông đảo, công ty mẹ thành lập công ty hoặc trung tâm có chức năng đào tạo để thực hiện nhiệm vụ đào tạo nguồn nhân lực cho các công ty con và công ty thành viên

+ Công tác kế hoạch

Công tác kế hoạch bao gồm việc lập và sử dụng kế hoạch để hướng dẫn và giám sát hoạt động thực tế của từng đơn vị và của cả tập đoàn, tổng công ty Nếu kế hoạch được lập đầy đủ và sát với thực tế sẽ tạo cơ sở tốt cho việc theo dõi, kiểm soát, điều tiết hoạt động sản xuất kinh doanh trên thực tế

Nhà quản lý cấp cao công ty mẹ ngoài trách nhiệm lập, đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch cho các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty mẹ, còn có trách nhiệm căn cứ vào sứ mệnh, mục tiêu chung của tập đoàn, tổng công ty để xác định và xây dựng kế hoạch chiến lược, định hướng kế hoạch sản xuất kinh doanh,

kế hoạch đầu tư, kế hoạch tài chính cho các công ty con và công ty thành viên

Nhà quản lý cấp cao trong các công ty con, công ty thành viên thực hiện lập

kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư, kế hoạch tài chính theo định hướng của công ty mẹ; Báo cáo về tình hình thực hiện kế hoạch trực tiếp cho công ty mẹ hoặc thông qua người đại diện vốn của công ty mẹ

Để kế hoạch của các đơn vị trong tập đoàn, tổng công ty có tính khả thi cao thì cần có phương pháp lập kế hoạch khoa học, bám sát vào các điều kiện thực

tế và phải huy động sự tham gia của đội ngũ quản trị rủi ro để dự báo những thay đổi của môi trường bên ngoài, môi trường bên trong doanh nghiệp có thể gây ra những rủi ro ảnh hưởng đến việc hoàn thành mục tiêu kế hoạch

Bên cạnh đó, việc sử dụng hệ thống kế hoạch để đánh giá kết quả hoạt động của từng cá nhân, từng bộ phận, từng công ty, đơn vị thành viên trong tập đoàn, tổng công ty cũng luôn cần được chú trọng nhằm nâng cao ý thức chấp hành kế hoạch và để công tác kế hoạch thực sự trở thành công cụ kiểm soát hữu hiệu

+ Kiểm toán nội bộ

Kiểm toán nội bộ là một bộ phận độc lập trong mỗi công ty mẹ, công ty con hoặc công ty thành viên nhằm kiểm tra và đánh giá một cách thường xuyên về toàn

bộ hoạt động của đơn vị, tính hiệu quả của việc thiết kế và vận hành các chính sách, thủ tục kiểm soát từ đó mà phát hiện và cải tiến những yếu kém trong hoạt động quản lý và trong hệ thống KSNB Kiểm toán nội bộ chính là công cụ để giám sát và

điều chỉnh kịp thời chất lượng của hệ thống KSNB Đối với các công ty hoạt động riêng lẻ, việc thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ thường được thực hiện ở các công

ty có quy mô lớn, phạm vi hoạt động rộng; Các công ty có quy mô vừa và nhỏ không đặt ra yêu cầu phải thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ, mà chức năng của kiểm toán nội bộ được giao cho các bộ phận khác trong công ty Tuy nhiên, với đặc điểm về quy mô, phạm vi hoạt động, yêu cầu quản lý, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước cần thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động độc lập tách khỏi bộ phận tài chính kế toán, ít nhất là đối với công ty mẹ Các công ty con, công ty thành viên trong tập đoàn, tổng công ty căn cứ vào đặc điểm quy mô, cơ cấu và yêu cầu quản lý của từng đơn vị có thể thành lập bộ phận kiểm toán nội bộ một cách phù hợp

- Hoạt động Đánh giá rủi ro

Không phụ thuộc vào tính chất, loại hình hoạt động hay quy mô, cấu trúc của bất kỳ một tổ chức nào, trong quá trình hoạt động để thực hiện mục tiêu đều xuất hiện các rủi ro luôn rình rập, được thể hiện trên nhiều khía cạnh, giác độ khác nhau

Đó là tác động của các yếu tố bên trong và bên ngoài ảnh hưởng đến nhiều mặt hoạt động của đơn vị Rủi ro có thể đưa lại từ yếu tố bên trong, đó là sự thiếu minh bạch trong quản lý, không coi trọng đạo đức nghề nghiệp, chất lượng đội ngũ cán bộ thấp, sự hoạt động không bình thường của hệ thống máy tính, hệ thống thiết bị, cơ

sở hạ tầng… Rủi ro cũng có thể đưa lại từ bên ngoài, đó là việc phát triển, đổi mới công nghệ, thay đổi thói quen của người tiêu dùng, xuất hiện các yếu tố cạnh tranh không lành mạnh, việc ban hành một điều luật hay một sắc thuế không có lợi cho hoạt động của doanh nghiệp…

Ứng xử với rủi ro là thái độ của doanh nghiệp đối với rủi ro có thể xảy ra và ảnh hưởng đến mục tiêu hoạt động Khi rủi ro xảy ra, người ta có thể đưa ra các quyết định khác nhau tùy thuộc vào loại rủi ro và khả năng của doanh nghiệp Cụ thể, doanh nghiệp có thể chấp nhận rủi ro, từ chối rủi ro, dung hòa với rủi ro, chuyển giao, san sẻ rủi ro hoặc cũng có thể phòng tránh, ngăn ngừa, giảm thiểu rủi ro

Quản lý rủi ro là một khái niệm mang tính chủ động, thể hiện sự phản ứng

tích cực của doanh nghiệp trước rủi ro Quản lý rủi ro là hành động tiếp cận rủi ro một cách khoa học, toàn diện, có ý thức và có hệ thống để nhận dạng, kiểm soát, phòng ngừa, ngăn chặn trước nhằm giảm thiểu những thiệt hại từ những ảnh hưởng bất lợi mà rủi ro đem lại

Để giới hạn rủi ro ở mức chấp nhận được, người quản lý phải dựa trên mục tiêu

đã được xác định của doanh nghiệp, nhận dạng và phân tích rủi ro, từ đó mới có thể quản trị được rủi ro Quy trình quản lý rủi ro bao gồm các bước công việc như sau:

+ Cụ thể hóa các mục tiêu của đơn vị: Mục tiêu không phải là một bộ phận

của KSNB nhưng việc xác định mục tiêu là điều kiện tiên quyết để đánh giá rủi ro Bởi lẽ một sự kiện có trở thành một rủi ro quan trọng với đơn vị hay không sẽ phụ thuộc vào mức độ tác động tiêu cực của nó đến mục tiêu của đơn vị Trong quá trình đánh giá rủi ro, các cấp quản lý cần dựa vào mục tiêu chung đã được thiết lập để cụ thể hóa thành các mục tiêu và phổ biến để từng bộ phận, từng hoạt động có thể nhận dạng rủi ro

+ Nhận dạng rủi ro: Trong một Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước,

phải xác định xem rủi ro có thể tác động đến tổ chức ở mức độ toàn Tập đoàn, Tổng công ty hay chỉ ảnh hưởng đến hoạt động của từng đơn vị thành viên

Ở mức độ toàn Tập đoàn hay Tổng công ty, các nhân tố có thể làm phát sinh rủi ro đó là sự đổi mới kỹ thuật, nhu cầu của khách hàng thay đổi, sự cải tiến sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, sự thay đổi chính sách của Nhà nước, trình độ nhân viên không đáp ứng yêu cầu của thay đổi cán bộ quản lý… Trong phạm vi từng đơn vị thành viên, rủi ro có thể phát sinh ở từng hoạt động như mua hàng, bán hàng, kế toán… Rủi ro có thể phát sinh và tác động đến bản thân từng hoạt động trước khi gây ảnh hưởng dây chuyền đến toàn đơn vị

Để nhận dạng rủi ro, các doanh nghiệp có thể tiến hành dưới dạng những cuộc tiếp xúc với khách hàng, ngân hàng… Hoặc các buổi họp giao ban nội bộ với các cấp quản lý Ở các Tập đoàn kinh tế hay Tổng công ty, do quy mô lớn nên có thể sử dụng nhiều phương pháp khác nhau, từ việc sử dụng các phương tiện dự báo, phân tích các dữ liệu quá khứ cho đến rà soát thường xuyên các hoạt động

+ Phân tích và đánh giá rủi ro: Vì rủi ro rất khó định lượng nên đây là một

công việc khá phức tạp và có nhiều phương pháp khác nhau để thực hiện Tuy nhiên, một quy trình phân tích và đánh giá rủi ro thường bao gồm những bước sau: Ước lượng tầm cỡ của rủi ro qua ảnh hưởng có thể của nó đến mục tiêu của đơn vị ; Xem xét khả năng xảy ra rủi ro và những biện pháp có thể sử dụng để ứng phó với rủi ro

Trong lĩnh vực quản lý kinh tế, có thể kể đến những rủi ro đe dọa sự trung thực và hợp lý của BCTC như ghi nhận các tài sản không có thực hoặc là không

thuộc quyền sở hữu của đơn vị; Đánh giá tài sản và các khoản nợ phải trả không phù hợp với các chuẩn mực, chế độ; Khai báo không đầy đủ thông tin thu nhập và chi phí; Trình bày những thông tin tài chính không phù hợp với yêu cầu của chuẩn mực và chế độ kế toán, những rủi ro đó có thể phát sinh hoặc thay đổi trong các tình huống như:

• Những thay đổi trong môi trường hoạt động: Những thay đổi trong môi

trường pháp lý hoặc môi trường hoạt động có thể dẫn đến những thay đổi về áp lực cạnh tranh và các rủi ro khác nhau đáng kể

• Nhân sự mới: Những nhân sự mới có thể có hiểu biết và những trọng tâm

khác về KSNB

• Hệ thống thông tin mới hoặc được chỉnh sửa: Những thay đổi quan trọng

và nhanh chóng trong hệ thống thông tin có thể làm thay đổi các rủi ro liên quan đến KSNB

• Tăng trưởng nhanh: Việc mở rộng đáng kể hoạt động quá nhanh chóng có

thể tạo áp lực đối với các kiểm soát và làm tăng rủi ro kiểm soát bị thất bại

• Công nghệ mới: Việc áp dụng các công nghệ mới vào quá trình sản xuất

kinh doanh hoặc vào hệ thống thông tin có thể làm thay đổi rủi ro trong KSNB

• Các hoạt động, sản phẩm, mô hình kinh doanh mới: Việc tham gia vào các

khu vực địa lý, lĩnh vực kinh doanh hoặc các giao dịch mà doanh nghiệp có ít kinh nghiệm có thể dẫn tới những rủi ro mới liên quan đến KSNB

• Tái cơ cấu đơn vị: Việc tái cơ cấu có thể dẫn đến giảm biên chế, thay đổi cơ

chế, cách thức quản lý hay thay đổi sự phân công, phân nhiệm làm thay đổi rủi ro liên quan đến KSNB

• Mở rộng các hoạt động ở nước ngoài: Việc mở rộng hay mua lại các hoạt

động ở nước ngoài dẫn đến các rủi ro mới và khác thường có thể ảnh hưởng đến KSNB như gia tăng hoặc thay đổi các rủi ro từ các giao dịch ngoại tệ

• Áp dụng các quy định kế toán mới: Việc áp dụng nguyên tắc, chuẩn mực,

chế độ kế toán mới hoặc thay đổi chuẩn mực, chế độ kế toán có thể ảnh hưởng đến các rủi ro trong quá trình lập và trình bày BCTC

Hầu hết các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước hiện nay đều có xu hướng hoạt động đa ngành nghề, đa lĩnh vực để phân tán rủi ro trong đó luôn có một ngành nghề là trọng tâm kinh doanh chính của Tập đoàn, Tổng công ty Mỗi một ngành nghề, một lĩnh vực hoạt động trong một điều kiện, hoàn cảnh nào đó đều

chứa đựng những rủi ro tiềm ẩn có thể xảy ra bất kỳ lúc nào và cũng rất khó để biết được rủi ro nào sẽ xảy ra và khi nào xảy ra Chính vì vậy, việc thiết lập hệ thống đánh giá rủi ro vừa là nội dung vừa là chức năng quản lý ở tất cả các lĩnh vực khác nhau Khi thiết lập hệ thống đánh giá rủi ro ở các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước thì công việc khó khăn hơn ở các doanh nghiệp riêng lẻ rất nhiều ở chỗ: Các doanh nghiệp riêng lẻ thì chỉ phải nhận diện ra các rủi ro có liên quan đến lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp đó từ đó đưa ra biện pháp phòng ngừa, ngăn chặn

và xử lý rủi ro Còn ở các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước, phải nhận diện

ra các rủi ro ở tất các mặt hoạt động, các lĩnh vực hoạt động khác nhau của Tập đoàn, Tổng công ty Từ đó đưa ra các biện pháp xử lý và phòng ngừa rủi ro đối với từng lĩnh vực hoạt động, khối lượng công việc tương đối nhiều

- Hệ thống thông tin liên quan đến việc lập và trình bày BCTC

Hệ thống thông tin là mắt xích quan trọng của hệ thống KSNB Thông qua quá trình phản ánh, ghi chép , tổng hợp thông tin về các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp cho phép nhà quản trị các cấp trong Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước kiểm tra, giám sát từng giao dịch, ngăn chặn kịp thời các hành vi sai phạm để bảo vệ tài sản, đồng thời giúp nhà quản trị nắm bắt được tình hình hoạt động thực tế tại từng công ty con, công ty thành viên đưa ra các quyết định quản lý một cách kịp thời Tính đúng đắn của các quyết định kinh tế phụ thuộc vào tính trung thực, khách quan của thông tin được cung cấp

Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước với đặc điểm là quy mô hoạt động lớn, phạm vi hoạt động rộng nên việc công ty mẹ sử dụng số liệu, thông tin của hệ thống kế toán để giám sát và điều phối hoạt động thực tế tại các công ty con, công

ty thành viên được thực hiện một cách thường xuyên

Với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin cùng với sự lớn mạnh

về tiềm lực tài chính nên đại đa số các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước hiện nay đều ứng dụng các phần mềm quản lý tiên tiến vào công tác quản trị doanh nghiệp nói riêng và công tác quản lý nói chung đặc biệt là hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (ERP) Bản chất ERP là một phần mềm tích hợp các phần mềm ứng dụng đa phân hệ nhằm giúp doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và tác nghiệp Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản

lý và điều hành tài chính - kế toán, quản lý vật tư, quản lý sản xuất, quản lý kinh doanh và phân phối sản phẩm, quản lý dự án, quản lý dịch vụ, quản lý khách hàng,

quản lý nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch Thêm vào đó, một đặc điểm rất quan trọng mà các giải pháp ERP cung cấp cho các doanh nghiệp đó là một hệ thống quản lý với quy trình hiện đại theo chuẩn quốc tế, nhằm nâng cao khả năng quản lý điều hành doanh nghiệp của lãnh đạo cũng như các tác nghiệp của các nhân viên Hệ thống ERP giúp cho công ty mẹ, công ty con và các công ty thành viên chuẩn hóa các thủ tục kiểm soát đối với toàn bộ quá trình sản xuất kinh doanh đồng thời liên kết trên cùng một hệ thống các chức năng quản lý khác nhau (nguồn nhân lực, máy móc thiết bị, tài chính kế toán, kế hoạch sản xuất ) với các giai đoạn khác nhau trong chu trình quản lý (giai đoạn lập kế hoạch, tổ chức thực hiện kế hoạch, kiểm soát và đánh giá tình hình thực hiện kế hoạch) làm tăng khả năng quản lý, kiểm soát và điều hành hoạt động của cả tổ hợp doanh nghiệp

- Các hoạt động kiểm soát

Hoạt động kiểm soát là các hành động cần thiết để đảm bảo các chỉ thị của các cấp quản lý về đối phó với rủi ro đe dọa đến việc đạt được các mục tiêu của tổ chức được thực hiện Hoạt động kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong một đơn vị

Hoạt động kiểm soát bao gồm các chính sách kiểm soát và thủ tục kiểm soát Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc chung làm cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát bao gồm các nội quy, quy định, quy chế… Còn thủ tục kiểm soát

là những quy định cụ thể để thực hiện chính sách kiểm soát Chính sách kiểm soát

có thể được tài liệu hóa một cách đầy đủ và có hệ thống hoặc lưu hành theo kiểu truyền miệng Bởi lẽ trong một đơn vị nhỏ, ít cấp quản lý trung gian, có sự trao đổi gần gũi giữa người quản lý và nhân viên, có sự giám sát tốt, chính sách bất thành văn vẫn phát huy tác dụng Tuy nhiên ở các Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước thì chính sách kiểm soát thường được tài liệu hóa một cách đầy đủ, tạo thành một hệ thống quy định mang tính chất thống nhất từ công ty mẹ xuống các đơn vị thành viên Điều quan trọng là các chính sách kiểm soát cần được áp dụng một cách nhất quán với sự nhận thức đầy đủ của những cá nhân thực hiện chính sách hơn là hình thức lưu trữ của bản thân chính sách

Thông thường, khi thiết kế thủ tục kiểm soát, các nhà quản lý thường quan tâm đến việc cân đối giữa chi phí để thiết kế và vận hành thủ tục kiểm soát với lợi ích (ngăn chặn và phát hiện sai phạm) của thủ tục kiểm soát Trong khi chi phí cho thủ tục kiểm soát có thể xác định một cách rõ ràng, lợi ích của thủ tục kiểm soát

thường bị ước tính thấp do nhà quản lý ít khi nhìn nhận hết tác dụng ngăn chặn của thủ tục kiểm soát Vì thế các thủ tục kiểm soát thường không đầy đủ Với Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước, do quy mô hoạt động lớn, thủ tục kiểm soát sau khi được thiết kế sẽ vận hành kiểm soát một số lượng lớn các giao dịch, do đó tính kinh

tế của thủ tục kiểm soát sẽ thuyết phục hơn

Ba nguyên tắc chỉ đạo chung trong việc thiết lập các thủ tục kiểm soát có hiệu quả là: Phân công, phân nhiệm; Bất kiêm nhiệm và Phê chuẩn, ủy quyền

Nguyên tắc Phân công, phân nhiệm: Trong một tổ chức có nhiều cấp độ quản

lý, nhiều người cùng làm việc nhưng lại thực hiện một hay nhiều chức năng thì các công việc cần phải được phân công cho tất cả mọi người, không để trình trạng một

số người làm quá nhiều việc trong khi một số công việc khác lại không có người làm Theo nguyên tắc này, trách nhiệm và công việc cần được phân loại cụ thể cho nhiều bộ phận và cho nhiều người trong bộ phận Việc phân công phân nhiệm rõ ràng tạo sự chuyên môn hóa trong công việc, sai sót ít xảy ra và khi xảy ra thường

dễ phát hiện

Mục đích của nguyên tắc này bao gồm:

+ Giúp mọi người hiểu rõ nhiệm vụ, chức năng, quyền hạn của mình và phải phối hợp tốt với nhau để cùng thực hiện mục tiêu chung

+ Do mỗi bộ phận, mỗi bộ phận phân định rõ chức năng nên sẽ tăng cường việc kiểm soát lẫn nhau, đồng thời cấp trên cũng dễ dàng trong việc đánh giá thành quả của từng bộ phận, từng nhân viên

+ Thực hiện phân công, phân nhiệm sẽ không để một người hoặc một bộ phận thực hiện tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ nhằm hạn chế và để tránh sai sót có tính hệ thống và gian lận

+ Tạo ra sự chuyên môn hóa trong công việc, tránh độc đoán, độc quyền, nâng cao tay nghề và tính chuyên nghiệp trong việc thực thi công việc

Trong mô hình Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước, nguyên tắc phân chia trách nhiệm cần được quán triệt vì quy mô hoạt động lớn, tính chất hoạt động phức tạp đòi hỏi nhân sự nên được chuyên môn hóa cao

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm: Nguyên tắc này quy định sự cách ly, phân tách

thích hợp về trách nhiệm trong các nghiệp vụ có liên quan nhằm ngăn ngừa các sai phạm (nhất là sai phạm cố ý) và hành vi lạm dụng quyền hạn do thực hiện đồng thời

nhiều chức năng Đặc biệt, trong những trường hợp sau, nguyên tắc bất kiêm nghiệm phải được tôn trọng:

+ Bất kiêm nhiệm trong việc bảo vệ tài sản với ghi chép sổ kế toán

+ Bất kiêm nhiệm trong việc phê chuẩn các nghiệp vụ kinh tế với việc thực hiện các nghiệp vụ đó

+ Bất kiêm nhiệm giữa việc điều hành với trách nhiệm ghi sổ

+ Bất kiêm nhiệm giữa quản lý điều hành các hoạt động và kiểm soát

Nguyên tắc bất kiêm nhiệm thực chất là việc tách biệt 4 chức năng: Phê duyệt, thực hiện, gìn giữ tài sản và ghi sổ kế toán nhằm đảm bảo không ai có thể thực hiện và che giấu hành vi gian lận của mình Việc tách bạch 4 chức năng là một yếu tố tạo nên cơ chế kiểm soát rất hữu hiệu, hạn chế sự cấu kết giữa các nhân viên dẫn đến những sai phạm Nguyên tắc bất kiêm nhiệm không chỉ thể hiện trong kiểm soát kế toán mà còn có thể ứng dụng cho tất cả các nội dung quản lý khác Trong

mô hình Tập đoàn kinh tế, Tổng công ty Nhà nước, nguyên tắc này cần được quán triệt từ công ty mẹ cho tới các đơn vị thành viên Tập đoàn, Tổng công ty

Nguyên tắc ủy quyền và phê chuẩn: Để thỏa mãn các mục tiêu kiểm soát thì

tất cả các nghiệp vụ kinh tế phải được phê chuẩn đúng đắn Trong một tổ chức, nếu

ai cũng làm mọi việc thì sẽ xảy ra hỗn loạn, phức tạp Phê chuẩn là biểu hiện cụ thể của việc quyết định và giải quyết một công việc trong phạm vi nhất định Tất cả mọi nghiệp vụ đều phải được phê chuẩn đúng đắn Phê duyệt có vai trò hết sức quan trọng trong quản lý nên phê duyệt phải phù hợp với quy chế, chính sách của đơn vị

và người phê duyệt phải đúng thẩm quyền để hạn chế rủi ro, sai phạm Sự phê chuẩn được thực hiện qua 2 loại:

+ Phê chuẩn chung: Được thực hiện thông qua việc xây dựng các chính sách

chung về những mặt hoạt động cụ thể cho các cán bộ cấp dưới tuân thủ Ví dụ: Xây dựng và phê chuẩn bảng giá sản phẩm cố định, hạn mức tín dụng cho khách hàng

+ Phê chuẩn cụ thể: Được thực hiện cho từng nghiệp vụ kinh tế riêng biệt

Phê chuẩn cụ thể được áp dụng đối với những nghiệp vụ có số tiền lớn hoặc quan trọng, những nghiệp vụ không thường xuyên xảy ra

Ủy quyền là việc người quản lý cấp cao giao cho cấp dưới quyết định và giải quyết một số công việc trong một phạm vi và thời gian nhất định Quá trình ủy quyền được tiếp tục mở rộng xuống các cấp thấp hơn tạo ra một hệ thống phân chia trách nhiệm và quyền hạn nhưng không làm mất đi sự quản lý tập trung

 Xét về mục đích, có thể chia hoạt động kiểm soát thành 2 loại, đó là kiểm soát phòng ngừa và kiểm soát phát hiện Điểm khác biệt giữa hai loại chính sách này là thời gian thực hiện Cụ thể, kiểm soát phòng ngừa là hoạt động kiểm soát được thiết kế trước khi hoạt động bắt đầu nhằm ngăn ngừa, giảm thiểu khả năng xảy

ra nhầm lẫn và gian lận ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu của đơn vị Trong khi đó, kiểm soát phát hiện được thiết kế nhằm phát hiện nhầm lẫn và gian lận sau khi các hoạt động đã được thực hiện Ví dụ việc tách bạch chức năng kế toán tiền và thủ quỹ là loại kiểm soát phòng ngừa nhằm ngăn ngừa nhầm lẫn và gian lận trong quản lý tiền mặt Quy định kiểm kê quỹ tiền mặt vào cuối tháng là loại kiểm soát phát hiện, với mục đích phát hiện các chênh lệch giữa số liệu sổ sách và thực tế trước khi lập BCTC

 Xét về chức năng, các loại hoạt động kiểm soát phổ biến trong đơn vị bao gồm: + Soát xét của người quản lý cấp cao;

+ Quản trị hoạt động;

+ Phân chia trách nhiệm hợp lý;

+ Kiểm soát quá trình xử lý thông tin;

+ Kiểm soát vật chất;

+ Phân tích rà soát

Những hoạt động kiểm soát nêu trên không phải là tất cả các hoạt động kiểm soát có thể có trong một đơn vị Việc thiết lập và áp dụng chúng cần sự linh hoạt và cần điều chỉnh cho thích hợp với từng trường hợp cụ thể

- Giám sát các kiểm soát

Giám sát là khâu cuối cùng của quá trình KSNB, là quá trình mà nhà quản lý đánh giá chất lượng của hệ thống KSNB để có các điều chỉnh và cải tiến thích hợp Điều quan trọng trong giám sát là phải xác định KSNB có vận hành đúng như thiết

kế hay không và có cần thiết phải sửa đổi chúng cho phù hợp với từng giai đoạn phát triển của đơn vị hay không Thực hiện giám sát tạo ra cho mọi người một tâm

lý luôn nhận thức rằng tất cả các hoạt động của mình đều bị kiểm soát một cách chặt chẽ Tâm lý trên sẽ hạn chế được những sai sót, gian lận và làm cho hiệu quả hoạt động sẽ cao hơn Kiểm tra giúp phát hiện ra những khiếm khuyết, sai lệch trong hoạt động, những thay đổi của môi trường để điều chỉnh hoạt động cho phù hợp, nhằm đạt được mục tiêu cao nhất Quá trình giám sát được thực hiện bởi những người có trách nhiệm Giám sát được tiến hành đối với mọi hoạt động trong

doanh nghiệp và được thực hiện theo hai cách: Giám sát thường xuyên hoặc giám sát định kỳ

Giám sát thường xuyên: Là hoạt động giám sát diễn ra ngay trong quá trình

hoạt động của doanh nghiệp, do các nhà quản lý và nhân viên thực hiện Giám sát thường xuyên thường được áp dụng cho những yếu tố quan trọng trong hệ thống KSNB Giám sát nhằm đánh giá việc thực hiện các hoạt động thường xuyên của nhân viên có hiệu quả hay không, hệ thống KSNB có thực hiện tốt chức năng của mình hay không? Các hoạt động giám sát trong doanh nghiệp bao gồm:

+ Thu thập thông tin bên ngoài và trong nội bộ doanh nghiệp để làm rõ những vấn đề phát sinh trong nội bộ hoặc những thông tin nội bộ khác thông qua việc tổ chức các buổi huấn luyện, hội thảo hoặc các hình thức gặp gỡ khác nhằm cung cấp thông tin phản hồi cho nhà quản lý

+ Đối chiếu số liệu thực tế với số liệu sổ sách

+ Chú trọng thực hiện các kiến nghị cải tiến hệ thống KSNB của kiểm toán viên độc lập và kiểm toán viên nội bộ

Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua chương trình đánh giá nội bộ

định kỳ, các cuộc kiểm toán định kỳ do kiểm toán viên nội bộ hoặc do kiểm toán viên độc lập thực hiện Qua đó phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống KSNB và đưa ra giải pháp hoàn thiện Phạm vi và tần suất giám sát phụ thuộc vào mức độ rủi ro Khả năng xảy ra rủi ro cao thì việc giám sát định kỳ sẽ thực hiện thường xuyên hơn Ngoài ra phạm vi giám sát còn phụ thuộc vào mục tiêu hoạt động Việc đánh giá hệ thống KSNB tự bản thân nó cũng là một quy trình Người đánh giá phải am hiểu mọi hoạt động của hệ thống KSNB, phải xác định được làm thế nào để hệ thống thực sự hoạt động có hiệu quả

Có nhiều phương pháp và công cụ đánh giá như: Bảng câu hỏi, lưu đồ so sánh với các doanh nghiệp cùng ngành và khác ngành để rút ra kinh nghiệm… Tùy vào quy mô doanh nghiệp, mức độ phức tạp của các yếu tố mà thiết lập hồ

sơ của hệ thống KSNB cũng có sự khác nhau Tiêu chí đánh giá các hoạt động giám sát bao gồm:

+ Mục đích và tính thường xuyên của hoạt động giám sát định kỳ của hệ thống KSNB trong doanh nghiệp

+ Sự phù hợp của quy trình đánh giá

+ Sự phù hợp và có hệ thống của phương pháp đánh giá

+ Mức độ thích hợp của chứng từ

+ Hiệu quả của các hoạt động giám sát

1.2 Cơ sở thực tiễn về hệ thống kiểm soát nội bộ

1.2.1 Kinh nghiệm về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Hóa chất Việt Nam

Tập đoàn Hóa chất Việt Nam là doanh nghiệp đa sở hữu, trong đó sở hữu Nhà nước là chi phối Mô hình quản trị của Tập đoàn với trung tâm là Hội đồng thành viên và ban Tổng giám đốc

Hội đồng thành viên có quyền nhân danh Tập đoàn, để quyết định mọi vấn

đề liên quan đến việc xác định và thực hiện mục tiêu, nhiệm vụ và quyền lợi của Tập đoàn, trong đó rất chú trọng tới quản lý đối với giai đoạn bắt đầu ra quyết định,

ra quyết định, kiểm soát quyết định hay phê duyệt và theo đõi việc ra quyết định Hội đồng thành viên thành lập các ban do các thành viên Hội đồng thành viên phụ trách bao gồm:

- Ban Người đại diện vốn: Có nhiệm vụ tư vấn giúp Hội đồng thành viên Tập đoàn trong việc quản lý và đưa ra các quyết sách nhằm bảo toàn và phát triển vốn tại các đơn vị có vốn góp của Tập đoàn

- Ban Kiểm soát bội bộ: Có nhiệm vụ thực hiện kiểm tra, giám sát hoạt động tài chính, thẩm tra các báo cáo tài chính nội bộ, giám sát việc thực hiện kiểm toán

và trình tự kế toán, thực hiện các quyết định của Hội đồng thành viên Các thành viên trong Ban Kiểm soát nội bộ phải am hiểu về kế toán và quản lý tài chính, không tham gia việc điều hành để đảm bảo tính độc lập với các bộ phận khác trong Tập đoàn Thay mặt Tập đoàn làm việc với kiểm toán độc lập về các vấn đề liên quan đến cuộc kiểm toán và báo cáo với Hội đồng thành viên

- Ban Thư ký Hội đồng thành viên: Thực hiện tư vấn, giúp việc cho Hội đồng thành viên, Chủ tịch Hội đồng thành viên, Thành viên HĐTV trong quá trình thực hiện các quyền hạn, nhiệm vụ của Hội đồng thành viên Tập đoàn

Ban Tổng giám đốc thành lập các phòng, ban chức năng chuyên môn giúp việc Có nhiệm vụ giúp ban Tổng giám đốc quản trị và điều hành hệ thống sản xuất kinh doanh của Tập đoàn

1.2.2 Kinh nghiệm về hệ thống kiểm soát nội bộ tại Tập đoàn Điện lực Việt Nam

Tập đoàn Điện lực Việt Nam là nhà cung cấp điện lớn nhất trong thị trường điện tại Việt Nam Mô hình hoạt động của Tập đoàn là Công ty trách nhiệm hữu hạn

một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu Cơ cấu tổ chức quản lý và tổ chức hệ thống kiểm soát của Tập đoàn với trung tâm là HĐTV và ban TGĐ

HĐTV thành lập các ban giúp việc do HĐTV phụ trách quản lý bao gồm:

- Ban Chiến lược phát triển: Có chức năng hoạch định chiến lược phát triển, đánh giá kết quả thực hiện chiến lược kinh doanh và đề xuất thay đổi về chiến lược kinh doanh của toàn Tập đoàn; Thúc đẩy việc thực hiện chiến lược và kế hoạch phát triển của Tập đoàn; Hoạch định chiến lược đầu tư, xây dựng chính sách và nguyên tắc đầu tư ngắn, trung và dài hạn; Nghiên cứu, thẩm định, đánh giá các khoản đầu tư thuộc thẩm quyền của HĐTV

- Ban Tổng hợp: Có nhiệm vụ nghiên cứu, thẩm định giúp HĐTV về các lĩnh vực: Kinh doanh, kỹ thuật sản xuất, tài chính, tổ chức nhân sự thuộc thẩm quyền của HĐTV

- Ban Kiểm toán nội bộ và giám sát tài chính: Có nhiệm vụ kiểm tra tính phù hợp, hiệu lực và hiệu quả của hệ thống KSNB trong Tập đoàn; Kiểm tra và xác nhận chất lượng, độ tin cậy của thông tin kinh tế, tài chính của báo cáo tài chính, báo cáo kế toán quản trị trước khi trình HĐTV phê duyệt; Phát hiện những sơ hở, yếu kém, gian lận trong quản lý, bảo vệ tài sản của Tập đoàn; Đề xuất các giải pháp nhằm cải tiến, hoàn thiện hệ thống quản lý, điều hành hoạt động của Tập đoàn

Ban Tổng giám đốc thành lập các ban giúp việc bao gồm: Ban Kỹ thuật - sản xuất, ban Khoa học công nghệ và môi trường, ban An toàn, ban Kinh doanh, Văn phòng, ban Thị trường điện, ban Tổ chức nhân sự, ban Kế hoạch, ban Pháp chế, ban Quản lý đầu tư, ban Quản lý đấu thầu, ban Quản lý xây dựng, ban Viễn thông và công nghệ thông tin, ban Thanh tra - kiểm tra, ban Truyền thông, ban Tài chính kế toán, ban Quan hệ quốc tế và ban Quản lý đầu tư vốn Có nhiệm vụ giúp ban Tổng giám đốc quản trị và điều hành hệ thống 25 đơn vị trực thuộc Công ty mẹ, 15 công

ty con và 02 công ty liên doanh liên kết của Tập đoàn

1.2.3 Bài học kinh nghiệm rút ra khi thiết lập và vận hành hệ thống kiểm soát nội bộ đối với Tổng công ty Giấy Việt Nam

Qua nghiên cứu kinh nghiệm hệ thống KSNB của Tập đoàn Hóa chất Việt Nam và Tập đoàn Điện Lực Việt Nam có thể rút ra một số bài học cho Tổng công ty Giấy Việt Nam Cụ thể như sau:

Một là, môi trường kiểm soát cần phải có Uỷ ban kiểm toán trực thuộc

HĐTV thực hiện trách nhiệm của mình trước các chủ sở hữu về các vấn đề liên