Bài giảng giáo án môn quản trị học

Các đặc điểm chung của tổ chức: - Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có

Trang 1

Chương 1: QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC KIẾN TRÚC ĐÀ NẴNG Khoa Kinh Tê

Biên soạn: CN NGÔ LÊ UYÊN Đà Nẵng, tháng 4 năm 2014

Trang 2

QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: ThS Ngô Lê Uyên 1 Môn: QUẢN TRỊ HỌC

Soạn giảng: Ngô Lê Uyên Môn: QUẢN TRỊ HỌC MỤC LỤC

CHƯƠNG 1: QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ 1

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ 1

1.1.1 Tổ chức 1

1.1.2 Định nghĩa quản trị 2

1.2 NHÀ QUẢN TRỊ 4

1.2.1 Khái niệm 4

1.2.2 Phạm vi quản trị 6

1.2.3 Cấp bậc nhà quản trị 6

1.2.4 Vai trò nhà quản trị 8

1.2.5 Các kỹ năng quản trị 12

1.3 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ 15

1.3.1 Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị 15

1.3.2 Các chức năng quản trị 16

1.3.3 Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị và cấp bậc 17

1.4 CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ 18

1.4.1 Năng lực truyền thông 18

1.4.2 Năng lực hoạch định và điều hành 19

1.4.3 Năng lực làm việc nhóm 21

1.4.4 Năng lực hành động chiến lược 22

1.4.5 Năng lực nhận thức toàn cầu 23

1.4.6 Năng lực tự quản 23

CHƯƠNG 2: SỰ PHÁT TRIỂN CỦA TƯ TƯỞNG QUẢN TRỊ 31

2.1 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ TRUYỀN THỐNG 31

2.1.1 Quản trị quan liêu 31

2.1.2 Quản trị khoa học 33 2.1.3 Quản trị tổng quát 35

2.1.4 Đánh giá quan điểm truyền thống 37

2.2 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HÀNH VI 37

2.2.1 Follett 37

2.2.2 Barnard 38

2.2.3 Elton Mayo 39

2.2.4 Đánh giá quan điểm hành vi 39

2.3 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ HỆ THỐNG 40

2.3.1 Khái niệm và phân loại hệ thống 40

2.3.2 Các kỹ thuật định lượng 41

2.3.2 Đánh giá quan điểm hệ thống 41

Trang 3

2.4 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ NGẪU NHIÊN 42

2.4.1 Các biến số ngẫu nhiên 42

2.4.2 Đánh giá quan điểm ngẫu nhiên 43

2.5 QUAN ĐIỂM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 43

2.5.1 Quản trị chất lượng toàn diện 43

2.5.2 Quá trình kiểm soát chất lượng 43

2.5.3 Tầm quan trọng của chất lượng 44

2.6 KHUYNH HƯỚNG HIỆN NAY TRONG TƯ DUY QUẢN TRỊ 46

2.6.1 Tổ chức học tập 46

2.6.2 Nơi làm việc định hướng công nghệ 49 CHƯƠNG 3: MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC 53

3.1 MÔI TRƯỜNG CỦA TỔ CHỨC 53

3.1.1 Định nghĩa 53 3.1.2 Phân loại 53

3.1.3 Tính không chắc chắn của môi trường 53

3.2 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 54

3.2.1 Môi trường văn hóa – xã hội 55

3.2.2 Môi trường kinh tế 56

3.2.3 Môi trường chính trị - pháp luật 57

3.2.4 Môi trường tự nhiên 57

3.2.5 Môi trường công nghệ 58

3.2.6 Môi trường toàn cầu 58

3.3 MÔI TRƯỜNG VI MÔ 59

3.3.1 Khách hàng 59

3.3.2 Nhà cung cấp 59

3.3.3 Đối thủ cạnh tranh hiện tại 59

3.3.4 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn 60

3.3.5 Sản phẩm thay thế 60

3.4 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ 60

3.4.1 Tài chính 60

3.4.2 Nhân sự 61

3.4.3 Cơ cấu tổ chức 62

3.4.4 Văn hóa 62 CHƯƠNG 4: RA QUYẾT ĐỊNH 67 4.1 TIẾN TRÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 67

4.1.1 Xác định vấn đề 67

4.1.2 Xác định các tiêu chuẩn 68

4.1.3 Xác định trọng số cho các tiêu chuẩn 68

Trang 4

4.1.4 Phát triển các phương án 69 4.1.5 Phân tích

các phương án 69

4.1.6 Lựa chọn phương án 69

4.1.7 Thực thi quyết định 70

4.1.8 Đánh giá tính hữu hiệu của quyết định 70

4.2 CÁC LOẠI QUYẾT ĐỊNH VÀ VẤN ĐỀ 70

4.2.1 Điều kiện ra quyết định 70

4.2.2 Các loại vấn đề và quyết định 71

4.3 CÁC MÔ HÌNH RA QUYẾT ĐỊNH 73

4.3.1 Mô hình ra quyết định hợp lý 73

4.3.2 Mô hình ra quyết định hợp lý giới hạn 74

4.3.3 Mô hình ra quyết định mang tính chính trị 75

4.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP RA QUYẾT ĐỊNH 76

4.4.1 Ra quyết định cá nhân 76 4.4.2 Ra quyết định nhóm 77 CHƯƠNG 5: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 80

5.1 KHÁI NIỆM HOẠCH ĐỊNH 80

5.1.1 Định nghĩa 80

5.1.2 Lợi ích và chi phí của hoạch định 81

5.1.3 Các loại hoạch định 82

5.2 CÁC CẤP HOẠCH ĐỊNH VÀ CHIẾN LƯỢC 85

5.2.1 Chiến lược cấp công ty 85

5.2.2 Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh 86

5.2.3 Chiến lược cấp chức năng 87

5.3 TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH 89

5.3.1 Hoạch định chiến lược 89

5.3.2 Hoạch định chiến thuật 92

5.4 CÁC CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH 93

5.4.1 Ma trận SWOT 93

5.4.2 Ma trận BCG 94

5.4.3 Ma trận Mc Kinsey 97 CHƯƠNG 6: TỔ CHỨC 103

6.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC 103

6.1.2 Các nhân tố của cơ cấu tổ chức 104

6.1.3 Sơ đồ tổ chức 104

6.2 CHUYÊN MÔN HÓA 105

Trang 5

6.2.2 Các loại chuyên môn hóa 105

6.2.3 Ưu nhược điểm của chuyên môn hóa 107

6.3 PHỐI HỢP 107

6.3.1 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh 108

6.3.2 Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh 108

6.3.3 Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát 108

6.4 QUYỀN HÀNH 111

6.4.1 Quyền hành và quyền lực 111

6.4.2 Tập trung và phân quyền 112

6.5 THIẾT KẾ TỔ CHỨC 113

6.5.1 Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ 113

6.5.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế cấu trúc tổ chức 114

6.4.3 Các ứng dụng thiết kế tổ chức 115

6.4.4 Lựa chọn cơ cấu tổ chức 120 CHƯƠNG 7: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 125

7.1 KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 125

7.1.1 Định nghĩa về động cơ thúc đẩy: 125

7.1.2 Phần thưởng bên trong và bên ngoài 125

7.2 CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 126

7.2.1 Cách tiếp cận truyền thống 126

7.2.2 Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người 126

7.2.3 Cách tiếp cận nguồn nhân lực 126

7.2.4 Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy 126

7.3 CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 127

7.3.1 Thuyết phân cấp nhu cầu 127

7.3.2 Thuyết ERG 127

7.3.3 Thuyết hai yếu tố 128

7.3.4 Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu 129

7.4 CÁC LÝ THUYẾT THÚC ĐẨY THEO TIẾN TRÌNH 129

7.4.1 Thuyết công bằng 129

7.4.2 Thuyết kỳ vọng 130

7.4.3 Mô hình về sự kỳ vọng của Porter - Lawler 131

7.5 LÝ THUYẾT VỀ SỰ TĂNG CƯỜNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY 132

7.5.1 Các công cụ tăng cường 132

7.5.2 Chương trình củng cố (tăng cường) 134

7.6 THIẾT KẾ CÔNG VIỆC MANG TÍNH THÚC ĐẨY 135

7.6.1 Đơn giản hoá công việc 135

7.6.2 Sự luân chuyển công việc 135

7.6.3 Sự mở rộng công việc 135

Trang 6

7.6.4 Làm phong phú công việc 135

7.6.5 Mô hình đặc điểm công việc 136 CHƯƠNG 8: LÃNH ĐẠO 138

8.1 KHÁI NIỆM LÃNH ĐẠO 138

8.1.2 Phân biệt nhà quản trị và nhà lãnh đạo 138

8.2 LÝ THUYẾT ĐẶC ĐIỂM VỀ LÃNH ĐẠO 139

8.3 LÝ THUYẾT HÀNH VI VỀ LÃNH ĐẠO 140

8.3.1 Thuyết X và thuyết Y 141

8.3.2 Các nghiên cứu của Đại học Iowa 142

8.3.3 Các nghiên cứu của Đại học Ohio State 143 8.3.4 Các nghiên cứu của Đại học Michigan 144

8.3.5 Lưới quản trị 144

8.4 LÝ THUYẾT NGẪU NHIÊN 147

8.4.1 Mô hình ngẫu nhiên toàn diện 147

8.4.2 Lý thuyết đường mục tiêu 151

8.4.3 Mô hình tham gia 153

8.4.4 Lãnh đạo tình huống 155

8.5 CÁCH TIẾP CẬN HIỆN ĐẠI 157

8.5.1 Tầm nhìn 157

8.5.2 Lòng tin 157 CHƯƠNG 9: KIỂM TRA 161

9.1 KHÁI NIỆM KIỂM TRA 161

9.1.2 Vai trò của kiểm tra 162

9.1.3 Các loại kiểm tra 163

9.1.4 Các nguồn kiểm tra 165

9.2 KIỂM TRA HIỆU QUẢ 166

9.2.1 Mô hình lợi ích – chi phí 166

9.2.2 Tiêu chuẩn kiểm tra hiệu quả 167

9.3 MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH 168

9.3.1 Tiến trình 169

9.4 CÁC PHƯƠNG PHÁP KIỂM TRA 170

9.4.1 Kiểm tra cơ giới và hữu cơ 170

9.4.2 Kiểm tra thị trường 170

9.4.3 Kiểm tra tài chính 171

Trang 7

QUẢN TRỊ HỌC DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa hiệu quả và hữu hiệu 3 Bảng 1.1 Các vai

trò của nhà quản trị 12

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các kỹ năng theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức 14

Bảng 1.2 Phân bổ thời gian cho các chức năng của các cấp quản trị trong tổ chức 18

Bảng 2.1 Lợi ích và hạn chế của quan điểm Quản trị quan liêu 32

Bảng 2.2 Lợi ích và hạn chế của quan điểm Quản trị khoa học 35

Bảng 2.3 Lợi ích và hạn chế của Quan điểm truyền thống 37

Bảng 2.4 Đóng góp và hạn chế của Quan điểm hành vi 40

Hình 2.1 Hệ thống 40

Hình 2.2 Các biến số của Quan điểm ngẫu nhiên 42

Bảng 2.5 Tóm tắt nội dung các quan điểm quản trị 45

Hình 4.1 Tiến trình ra quyết định 67

Hình 4.2 Mô hình ra quyết định hợp lý 73

Bảng 4.1 So sánh ba mô hình ra quyết định 75

Hình 4.3 Các phong cách ra quyết định cá nhân 76

Bảng 4.2 Ưu điểm và hạn chế của phương pháp ra quyết định nhóm .77

Bảng 5.1 Các loại hoạch định 82

Bảng 5.2 So sánh chiến lược và chiến thuật 83

Bảng 5.3 Những vấn đề trong xây dựng chiến lược chức năng 88

Hình 5.1 Các bước hoạch định chiến lược 89

Hình 5.2 Ma trận sản phẩm – thị trường 91

Hình 5.3 Ma trận SWOT 93

Bảng 5.4 Ưu và nhược điểm của ma trận SWOT 94 Hình 5.4 Ma trận BCG 95

Bảng 5.5 Các chiến lược áp dụng của ma trận BCG 96

Trang 8

Bảng 5.6 Ưu và nhược điểm của ma trận BCG 96

Hình 5.5 Ma trận McKinsey 97

Bảng 5.7 Ưu và nhược điểm của ma trận Mc Kinsey 98

Bảng 6.1 Lợi ích và hạn chế của sơ đồ tổ chức 104

Bảng 6.2 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo chức năng105 Bảng 6.3 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo khu vực 106

Bảng 6.4 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo sản phẩm.106 Bảng 6.5 Lợi ích và hạn chế của chuyên môn hóa theo khách hàng .107

Bảng 6.6 Ưu và nhược điểm của tầm hạn kiểm soát rộng và hẹp 109

Hình 6.1 Tầm hạn kiểm soát và số cấp quản trị 110

Bảng 6.7 Các yếu tố ảnh hưởng đến mức độ tập trung và phân quyền 112 Hình 6.2 Ti ến trình thiết kế cấu trúc tổ chức 113

Bảng 6.8 Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ 114

Hình 6.3 Cấu trúc tổ chức đơn giản 115

Bảng 6.9 Ưu và nhược điểm của cấu trúc tổ chức đơn giản 115

Hình 6.4 Cấu trúc chức năng 116

Bảng 6.10 Ưu và nhược điểm của cấu trúc chức năng 116

Hình 6.5 Cấu trúc địa lý 117

Bảng 6.11 Ưu và nhược điểm của cấu trúc địa lý 117

Hình 6.6 Cấu trúc sản phẩm 118

Bảng 6.12 Ưu và nhược điểm của cấu trúc sản phẩm 118

Hình 6.7 Cấu trúc ma trận 119

Bảng 6.13 Ưu và nhược điểm của cấu trúc ma trận 119

Hình 7.1 Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy 125 Hình 7.2 Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow 127

Hình 7.3 Thuyết hai yếu tố Herzberg 128

Hình 7.4 Các yếu tố chính của thuyết kỳ vọng 131

Trang 9

Hình 7.5 Mô hình về sự kỳ vọng của L.Porter và E.Lawler 132

Hình 7.6 Thay đổi hành vi bằng sự tăng cường 133

Bảng 8.1 So sánh nhà lãnh đạo và nhà quản trị 139 Hình 8.1 Thang hành vi lãnh đạo 143

Bảng 8.2 Năm phong cách lãnh đạo theo mô hình Lưới quản trị 145

Hình 8.2 Lưới quản trị 146

Hình 8.3 Kết quả tìm được của mô hình Fiedler 150

Bảng 8.3 Tóm tắt Lý thuyết ngẫu nhiên của Fred Fiedler 150

Hình 8.4 Lý thuyết đường mục tiêu 152

Hình 8.5 Lãnh đạo tình huống 156

Hình 9.1 Các loại kiểm tra 163

Bảng 9.1 Các nguồn kiểm tra 166

Hình 9.2 Mô hình lợi ích – chi phí 167

Hình 9.3 Tiến trình kiểm tra hiệu chỉnh 168

Bảng 9.3 So sánh kiểm tra cơ giới và kiểm tra hữu cơ 170

Trang 10

Chương 1

QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

Sau khi nghiên cứu chương này, người học có thể:

- Mô tả sự khác nhau giữa nhà quản trị và nhân viên điều hành

- Phân biệt được hiệu quả và hữu hiệu

- Mô tả được bốn chức năng chính của quản trị

- Xác định được ba cấp bậc quản trị và nhận dạng trách nhiệm chính của mỗi nhóm

- Tóm tắt được các vai trò cơ bản của các cấp quản trị

- Mô tả những kỹ năng cần thiết của mộ nhà quản trị thành công

- Mô tả được giá trị của việc học quản trị

1.1 KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ

Nhà quản trị làm việc trong các tổ chức Vì vậy trước khi xác định nhà quản trị là

ai và họ làm gì, cần làm sáng tỏ những nội dung chính của thuật ngữ tổ chức

Các đặc điểm chung của tổ chức:

- Mọi tổ chức đều có những mục tiêu nhất định và chúng hình thành từ những con người được nhóm gộp lại với nhau theo cách thức nào đó, và mỗi nhóm đều có một cấu trúc và cùng nỗ lực để đạt được các mục tiêu mà từng cá nhân riêng lẻ hoạt động

đơn độc không thể đạt được Tất cả các tổ chức đều nỗ lực để đạt được các mục tiêu chuyên biệt khác nhau

Trang 11

- Không có mục tiêu nào có thể đạt được nếu không có con người ra các quyết định

để thiết lập mục tiêu và thực hiện một loạt các hành động để hiện thực hoá các mục tiêu đó

- Tất cả các tổ chức đều xây dựng một cấu trúc hệ thống để trên cơ sở đó mà xác định và giới hạn hành vi của các thành viên của nó

Vì thế thuật ngữ tổ chức được xem như là một thực thể có mục đích rõ ràng, có con người hoặc thành viên và có cấu trúc hệ thống

MỤC TIÊU CỦA CÁC TỔ CHỨC

Vinamilk: “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng tốt nhất, chất lượng

nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm cao của mình với cuộc sống con người

và xã hội.”

Vin Group: “Cung cấp các sản phẩm – dịch vụ đẳng cấp với chất lượng quốc tế và am hiểu

bản sắc địa phương; mang tính độc đáo và sáng tạo cao Bên cạnh giá trị chất lượng vượt trội, trong mỗi sản phẩm – dịch vụ đều chứa đựng những thông điệp văn hóa, nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu chính đáng của khách hàng.”

Tân Hiệp Phát: “Mục tiêu của Công ty TNHH TM- DV Tân Hiệp Phát là tạo ra những sản phẩm

thức uống tốt nhất, qua nhiều thương hiệu: Number 1, Trà xanh Không Độ, Trà thảo mộc Dr Thanh… đến với người tiêu dùng bởi hệ thống phân phối rộng khắp và trải đều trên 64 tỉnh thành ở Việt Nam.”

Coca – Cola: “Những mục tiêu chính của Công ty Coca-Cola là sẽ được toàn cầu biết đến như

một doanh nghiệp thực hiện trách nhiệm kinh doanh và đạo đức, và thúc đẩy tăng trưởng bền vững để hoạt động trong thế giới ngày mai Bởi những mục tiêu này, nó tạo nền tảng cho các công ty trong quá trình ra quyết định.”

1.1.2 Định nghĩa quản trị

Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị của các nhà quản trị, nhà khoa học:

Mary Parker Follet: “Quản trị là nghệ thuật khiến cho công việc được thực hiện

thông qua người khác”

Robert Albanese: “Quản trị là một quá trình kỹ thuật và xã hội nhằm sử dụng

các nguồn, tác động tới hoạt động của con người và tạo điều kiện thay đổi để đạt được mục tiêu của tổ chức”

Harrold Kootz & Cyril O Donnell: “Quản trị là việc thiết lập và duy trì một môi

trường, nơi mà các cá nhân làm việc với nhau trong từng nhóm có thể hoạt động hữu hiệu và có kết quả nhằm đạt các mục tiêu của nhóm”

Trang 12

Robert Kreitner: “Quản trị là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để

đạt các mục tiêu của tổ chức trong một môi trương thay đổi Trọng tâm của tiến trình này là kết quả và hiệu quả của việc sử dụng các nguồn lực giới hạn”

Có rất nhiều định nghĩa về quản trị, trong cuốn sách này, thuật ngữ quản trị được

xem như là tiến trình làm việc với và thông qua người khác để đạt được tính hữu hiệu

và hiệu quả của tổ chức bằng cách hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra Để hiểu

rõ hơn về quản trị, húng ta hãy nghiên cứu từng khía cạnh về tiến trình, hiệu quả và hữu hiệu

Tiến trình biểu thị những hoạt động chính mà nhà quản trị thực hiện, những hoạt

động đó là: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

Hữu hiệu và hiệu quả đề cập đến việc chúng ta đang làm gì và thực hiện chúng

như thế nào

- Hiệu quả nghĩa là thực hiện công việc một cách đúng đắn và liên quan đến mối

quan hệ giữa đầu vào và đầu ra Khi các nhà quản trị đương đầu với nguồn lực đầu vào khan hiếm (tiền bạc, con người và thiết bị) họ cần phải quan tâm đến việc sử dụng hiệu quả nguồn lực Vì vậy quản trị liên quan đến việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực

- Mặc dầu việc tối thiểu hoá chi phí nguồn lực là quan trọng nhưng thực không dễ dàng để đạt được kết quả Do đó, quản trị cũng liên quan đến việc hoàn thành

các hoạt động Trong thuật ngữ quản trị, chúng ta gọi điều này là hữu hiệu Hữu hiệu là việc đạt được các mục tiêu mà cho phép hiện thực hóa các mục tiêu của

một tổ chức hay ngắn gọn hơn là thực hiện đúng công việc

Kết quả cuối cùng của sự quản trị hữu hiệu và hiệu quả là sự thành công của một

tổ chức Lưu ý rằng, một tổ chức có thể được mô tả như là có hiệu quả nhưng không hữu hiệu hoặc ngược lại trong việc quản lý một công việc cụ thể

Hình 1.1 Mối quan hệ giữa hiệu quả và hữu hiệu

Trang 13

Một trưởng bộ phận sản xuất báo cáo với giám đốc của mình rằng: “Thưa ông, chúng ta đã đạt mục tiêu sản xuất với 10.000 sản phẩm Tuy nhiên, chúng

ta phải làm tăng ca do bị mất điện liên tục” Theo bạn, việc sản xuất này đạt hiệu quả hay hữu hiệu?

1.2 NHÀ QUẢN TRỊ

1.2.1 Khái niệm

Nhà quản trị (hay quản trị viên) là tên gọi chung để chỉ những người hoàn thành

mục tiêu thông qua và bằng người khác Quản trị viên thực hiện việc lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra việc phân bổ các nguồn lực con người, vật chất, tài chính và thông tin để đạt được các mục tiêu của tổ chức Chức danh quản trị viên có thể khác nhau tùy thuộc vào phạm vi trách nhiệm, lĩnh vực phụ trách và tính chuyên môn hóa

Họ có thể là tổng giám đốc điều hành, chủ tịch, trưởng phòng, quản trị sản phẩm, quản đốc phân xưởng, giám sát viên

Rất nhiều người đóng góp vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ chức một cách không trực tiếp qua công việc của họ như các công nhân hay nhân viên, nhưng họ không phải là các quản trị viên, dù có vai trò thiết yếu đối với việc đạt thành mục tiêu của tổ chức, chẳng hạn, các phóng viên, nhân viên lập trình máy tính, các đại lý bảo hiểm, người vận hành máy móc, các phát thanh viên, các nhà thiết kế đồ họa, người môi giới chứng khoán, các kế toán viên và luật sư… Đây là các công việc thuộc lĩnh vực chuyên môn, không phải lĩnh vực quản lý Để hiểu rõ hơn, chúng ta cũng xem ví dụ sau đây Một bác sĩ, thể hiện năng lực và chuyên môn của mình bằng cách điều trị bệnh cho bệnh nhân Nói cách khác, bác sĩ sẽ không chỉ đạo người khác thực hiện chức năng công việc thay mặt cho mình Y tá, mặt khác, chỉ hỗ trợ các bác sĩ trong việc kiểm tra bệnh nhân bởi vì cô ấy không có trình độ chuyên môn cần thiết và khả năng tương tự như các bác sĩ để thực hiện các hoạt động trên Y tá đóng vai trò chỉ là trợ lý cho bác

sĩ Tóm lại, các bác sĩ không thể chỉ định công việc của mình để trợ lý của ông làm thay Như vậy, ông không phải là một nhà quản trị Điều này cũng áp dụng cho các lĩnh vực chuyên môn khác Ngược lại, một nhà quản trị không nhất thiết cần phải biết làm thế nào để thực hiện một công việc cụ thể nhưng có thể hoạt động như một điều phối viên trong việc đảm bảo rằng công việc được thực hiện trơn tru Ví dụ, một người quản lý của một nhà máy sản xuất giày không nhất thiết phải biết các chi tiết làm thế nào để làm cho đôi giày nhưng chỉ cần đảm bảo rằng tất cả các nguồn lực phân bổ cho anh ta, bao gồm cả nguồn nhân lực, tức là nhân viên dưới quyền ông, được thực hiện một cách thỏa đáng và đạt được các mục tiêu cuối cùng của tổ chức

Trang 14

JACK WELCH – NHÀ QUẢN TRỊ TÀI BA

John Francis "Jack" Welch, Jr (sinh ngày 19 Tháng 11 năm 1935) là một nhà điều hành kinh doanh của Mỹ, tác giả và kỹ sư hóa học Ông là Chủ tịch và Giám đốc điều hành của General Electric từ năm 1981 và năm 2001 Trong nhiệm kỳ của mình tại GE, giá trị của công ty đã tăng 4000% Năm 2006, giá trị tài sản của Welch ước đạt 720 triệu đô la Khi ông về hưu, GE đã trả cho ông một khoản trợ cấp thôi việc 417 triệu đô la, đây là khoản thanh toán lớn nhất trong lịch sử

Thời niên thiêu và giáo dục

Jack Welch đã được sinh ra ở Peabody, Massachusetts có cha là một nhân viên đường sắt và mẹ làm nội trợ

Ông tốt nghiệp trường Đại học Massachusetts năm 1957 với bằng kỹ sư hóa học, sau

đó lấy bằng Thạc sỹ và Tiến sỹ chuyên ngành này tại trường Đại học Illinois năm 1960

General Electric

Năm 1960, Welch làm việc tại GE với vai trò kỹ sư hóa học cho bộ phận Chất dẻo tại Pittsfield, Massachusetts Ông được bầu là Phó chủ tịch trẻ nhất của công ty vào năm 1972

và được bổ nhiệm làm Phó Chủ tịch Hội đồng quản trị vào năm 1979 Vào tháng 4 năm

1981 ông trở thành Chủ tịch Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc điều hành thứ 8 tại tập đoàn có 121 năm lịch sử này Dưới sự lãnh đạo của ông, doanh số của hãng đã tăng tới 364% Jack Welch thôi giữ chức vụ tại GE vào tháng 9 năm 2001

Khi Jack Welch lên nắm quyền ở General Electric (GE) vào năm 1981 và trở thành CEO trẻ nhất trong lịch sử của tập đoàn, nhà lãnh đạo huyền thoại này đã cam kết sẽ biến

GE thành công ty mạnh nhất trên thế giới Ông nhanh chóng tạo nên sự thay đổi sâu rộng trong mọi mặt của công ty, dịch chuyển cả mục tiêu kinh doanh và văn hoá doanh nghiệp Ông khẳng định mục tiêu đưa GE đến vị trí thứ nhất hoặc thứ hai về thị phần trong bất cứ lĩnh vực kinh doanh nào mà GE tham gia Chỉ với duy nhất lời tuyên bố này Welch đương đầu với mọi thử thách

Thành tựu

Jack Welch là một trong những nhà lãnh đạo kinh doanh nổi tiếng nhất trên thế giới Tạp chí Fortune gọi ông là "Nhà quản lý của thế kỷ 20” Ông được yêu mến đặt cho nhiều biệt danh khác nhau như "Icon of The Leaders" (Hình tượng lãnh đạo), "A Heroic Form of CEO" (Một mẫu CEO huyền thoại), "The World Greatest Business Leader" (Nhà lãnh đạo doanh nghiệp vĩ đại nhất thế giới), "The Manager of the Century" (Nhà quản lý của thế kỷ)

và "CEO of the century" (Vị CEO của thế kỷ) Ngoài ra, ông đã tổ chức các mô hình quản lý hiệu quả trong các chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh trên khắp đất nước và viết nên những quyển sách về chiến lược quản lí dành cho CEO khiến nhà quản trị nào cũng phải quan tâm (Winning, Jack Welch tự truyện )

Theo Welch Jack, thành công trong kinh doanh cần "niềm đam mê dữ dội cho chiến thắng, và không kiềm chế mong muốn để thay đổi thế giới tốt hơn bằng cách sử dụng cách thực hành quản lý độc đáo."

Trang 15

Các nhà quản trị chức năng (Functional Managers) phụ trách những nhân viên là

các chuyên gia trong một lĩnh vực, chẳng hạn như kế toán, nguồn nhân lực, tài chính, marketing hoặc sản xuất Thường thì các nhà quản trị chức năng phụ trách các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm và giỏi kỹ năng trong các lĩnh vực chuyên môn của họ Thành công của các nhà quản lý chức năng nhờ vào sự hiểu biết rõ ràng công việc của những người họ phụ trách, các vấn đề mà thuộc cấp phải giải quyết cũng như những nguồn lực gì là cần thiết để họ thực hiện công việc một cách hiệu quả

Các nhà quản trị tổng quát (General Managers) chịu trách nhiệm đối với toàn bộ

hoạt động của một đơn vị, bộ phận phức hợp, chẳng hạn một công ty hay một chi nhánh công ty Thông thường họ giám sát công việc của các nhà quản trị chức năng Các nhà quản trị tổng quát cần phát triển các năng lực quản trị một cách toàn diện để thực hiện tốt công việc của mình Những năng lực này có thể được tích lũy qua sự kết hợp giữa các chương trình đào tạo chính thức với những trải nghiệm từ những công việc khác nhau, hoặc có thể lĩnh hội từ các khóa huấn luyện để đảm bảo thích ứng và tồn tại trong một lĩnh vực được lựa chọn

1.2.3 Cấp bậc nhà quản trị

Trong một tổ chức có quy mô nhỏ thường chỉ có một cấp quản trị - là người thành lập hoặc người chủ hay một giám đốc điều hành Nhưng ở các tổ chức có quy mô lớn thường có nhiều cấp quản trị với những mục tiêu, nhiệm vụ, trách nhiệm và thẩm quyền khác nhau Vì vậy, hoạt động của quản trị viên cấp tác nghiệp là không giống với hoạt động của một giám đốc điều hành cho dù họ đều là các quản trị viên

Nhà quản trị cấp tác nghiệp (First-Line Managers)

Các nhà quản trị cấp tác nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp đối với việc sản xuất sản phẩm và dịch vụ Họ có thể được gọi là các quản trị viên bán hàng, trưởng bộ phận, trưởng ca, trưởng nhóm tùy thuộc vào từng tổ chức

Mục tiêu chính của nhà quản trị cấp tác nghiệp là đảm bảo rằng sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức được cung cấp cho khách hàng trên cơ sở từng ngày

Trang 16

Quản trị viên tác nghiệp liên kết hoạt động của mỗi bộ phận với toàn bộ tổ chức Quản trị viên tác nghiệp trong hầu hết các công ty thường dành ít thời gian để làm việc với quản trị cấp cao hơn hoặc với nhân viên của các tổ chức khác Phần lớn thời gian của họ làm việc với nhân viên họ phụ trách và với các quản trị viên tác nghiệp khác Các quản trị viên tác nghiệp thường giỏi về chuyên môn (cả kiến thức và kỹ năng)

để chỉ dẫn và giám sát các thuộc viên trong công việc hàng ngày Các nhân viên thường phát triển kiến thức và kỹ năng chuyên môn trước khi trở thành các quản trị viên

Nhà quản trị cấp trung (Middle Managers)

Các nhà quản trị cấp trung chịu trách nhiệm nhận các chiến lược và chính sách

chung từ quản trị cấp cao rồi triển khai chúng thành các mục tiêu và kế hoạch chi tiết,

cụ thể cho các quản trị viên tác nghiệp thực hiện Họ có thể là trưởng phòng, chủ nhiệm

dự án, quản lý khu vực, quản lý bộ phận…

Mục tiêu chính của hầu hết nhà quản trị cấp trung là phân bổ nguồn lực một cách hiệu quả và quản lý các nhóm làm việc để đạt được mục tiêu chung của tổ chức

Nhiều người trở thành quản trị viên cấp trung sau nhiều năm là quản trị viên cấp tác nghiệp, cho dù sự thăng tiến này thường là rất khó khăn và gian khổ Sự nhấn mạnh hơn vào việc quản trị kết quả thực hiện của nhóm và phân phối các nguồn lực là những khác biệt quan trọng nhất giữa quản trị tác nghiệp và quản trị cấp trung

Quản trị viên cấp cao (Top Managers)

Điều hành chung một tổ chức là trách nhiệm của quản trị cấp cao Chức danh của

các quản trị viên cấp cao này thường là giám đốc hoặc phó giám đốc điều hành, chủ

Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ

Trong các công ty nhỏ, một người, là người thành lập hoặc người chủ hiện tại,

thưng thực hiện toàn bộ các chức năng quản trị Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ

chịu trách nhiệm đối với nhiều loại nhiệm vụ khác nhau Các nhà quản trị doanh nghiệp nhỏ không có những khác biệt về công việc ở các cấp quản trị Tuy vậy, khi hoạt động

Trang 17

kinh doanh phát triển, người chủ doanh nghiệp cần thu hẹp phạm vi công việc và tập trung vào những nhiệm vụ chính yếu Chẳng hạn, một doanh nhân giỏi về marketing

có thể tập trung các nỗ lực của mình vào việc tìm kiếm các khách hàng mới đểđạt sự tăng trưởng của kinh doanh và thuê mướn các quản trị viên khác để giám sát tài chính

và những công việc khác

1.2.4 Vai trò nhà quản trị

Có nhiều vai trò mà một người quản lý có trong một tổ chức Thực hiện các vai trò này là cơ sở công việc của một quản lý Để đạt hiệu quả ở những vai trò này, một người quản lý phải là một doanh nhân bởi sự hiểu biết trách nhiệm chiến lược, chiến thuật và trách nhiệm vận hành các hoạt động mà người đó nắm giữ Trong khi không phải lúc nào các vai trò của nhà quản lý được quy định rõ ràng trong bản mô tả công việc, tại bất kỳ thời điểm nào một người quản lý có thể có được một huấn luyện viên, nhà kế hoạch chiến lược, người liên lạc, một người quản lý xung đột, một người giải quyết vấn đề, một người tổ chức, một huấn luyện viên và đưa ra quyết định Những vai trò này có thể thay đổi từ ngày này sang ngày khác, nhưng có một điều chắc chắn là: một người quản lý phải hiểu tất cả các vai trò của mình và làm thế nào để thực hiện chúng một cách hiệu quả Điều này có nghĩa rằng một người quản lý phải có một sự hiểu biết toàn cầu về tất cả các chức năng kinh doanh, mục tiêu tổ chức, mức độ trách nhiệm của mình và cách thích hợp để phục vụ khách hàng cả trong và ngoài tổ chức

Henry Mintzberg đã dành phần lớn sự nghiệp của mình nghiên cứu vai trò quản

lý và hành vi của một số giám đốc điều hành Mintzberg phát hiện ra rằng các nhà quản

lý đã dành phần lớn thời gian của họ tham gia trong mười vai trò cụ thể Sau đó, ông

đã có thể phân loại những vai trò này thành ba loại, trong đó có vai trò tương tác, thông tin và ra quyết định Để hiểu rõ hơn những vai trò này, chúng ta hãy xem làm thế nào chúng được áp dụng bởi Bernard khi ông trải qua các hoạt động hàng ngày của mình như là một người quản lý tại một cửa hàng tạp hóa địa phương

Vai trò tương tác

Vai trò đầu tiên được mô tả bởi Mintzberg được gọi là vai trò tương tác Những vai trò này liên quan đến các hành vi về sự tương tác của con người Nói cách khác, vai trò tương tác là những vai trò mà cho phép một người quản lý tương tác với các nhân viên của mình với mục đích đạt được mục tiêu của tổ chức Có ba vai trò được liệt kê

dưới vai trò tương tác, trong đó bao gồm đại diện, lãnh đạo và liên kết Chúng ta hãy xem làm thế nào ba vai trò này được thực hiện hiện bởi Bernard – một nhà quản trị

Trang 18

Khi Bernard đến tại các cửa hàng vào buổi sáng, ông ấy tổ chức một cuộc họp hàng ngày cho tất cả các nhân viên đang làm việc ngày hôm đó Ông dành thời gian nói

về sản phẩm và mục tiêu kinh doanh, và thúc đẩy nhân viên của mình bằng tổ chức một cuộc thi thân thiện giữa những nhân viên cố gắng bán càng nhiều của các mặt hàng bán càng tốt trong ca của họ Ông thông báo cho nhân viên của mình rằng người

bán nhiều hàng nhất sẽ giành chiến thắng một phiếu quà tặng $50 Như một người đại diện, Bernard có trách nhiệm xã hội, nghi lễ và pháp lý chắc chắn rằng nhân viên

của mình hy vọng anh ta thực hiện Bernard được xem như một nguồn cảm hứng cho nhân viên của mình

Trong một ngày của Bernard, ông phải chắc chắn rằng ông theo dõi hiệu quả làm việc của nhân viên và khả năng đạt doanh số bán của họ Ông kiểm tra nhân viên của mình theo định kỳ để đảm bảo rằng họ hiểu các sản phẩm đang được bán và những tính năng quan trọng của chúng, cũng như để nhắc nhở họ về mục tiêu chiến thắng

trong cuộc thi Vai trò Bernard như một nhà lãnh đạo yêu cầu ông phải chỉ đạo và quản

lý hiệu quả làm việc của các nhân viên Ông sẽ dành thời gian truyền đạt mục tiêu hiệu suất, đào tạo và tư vấn nhân viên, hỗ trợ những nỗ lực của nhân viên, cung cấp các nguồn lực, đánh giá hiệu quả của nhân viên và thúc đẩy nhân viên đạt mức năng suất cao hơn

Bernard không để việc bán bán hàng phụ thuộc tất cả vào nhân viên của mình, bởi vì ông ấy thích duy trì liên lạc với khách hàng để hiểu rõ hơn nhu cầu của họ và làm thế nào ông có thể đáp ứng được chúng Ông dừng lại và cuộc trò chuyện với một số khách hàng suốt cả ngày để có được thông tin phản hồi về các mặt hàng bán và tìm hiểu về sản phẩm mà khách hàng muốn cửa hàng bán trong tương lai Hoạt động như

một người liên kêt là vai trò tương tác cuối cùng của Bernard Là một người liên kết,

Bernard giao tiếp với các thành viên bên trong và bên ngoài của tổ chức Hoạt động này là một bước quan trọng trong việc đạt được mục tiêu tổ chức, đặc biệt là những mục tiêu liên quan đến khách hàng

Vai trò truyền thông

Vai trò thứ hai của nhà quản lý là vai trò truyền thông Vai trò truyền thông bao gồm những vai trò mà trong đó một người quản lý phải tạo ra và chia sẻ kiến thức để đạt được các mục tiêu của tổ chức Có ba vai trò được liệt kê dưới vai trò truyền thông,

trong đó bao gồm xử lý thông tin, tuyên truyền và phát ngôn viên

Sau khi Bernard là thoả mãn với sự hiểu biết của nhân viên về sản phẩm và mục tiêu, ông trở lại văn phòng của mình để làm một số nghiên cứu cho những gì anh ta sẽ

Trang 19

đưa vào bán trong tuần tới Bernard dành thời gian suy nghĩ về ý kiến phản hồi mà nhân viên nêu ra và thông tin mà khách hàng chia sẻ với ông, và ông cũng nhìn vào

những gì đối thủ cạnh tranh của mình đang bán vào thời điểm này Vai trò xử lý thông tin mà Bernard phải làm liên quan đến nghiên cứu công việc, định vị và lựa chọn thông

tin hữu ích Như một người giám sát, Bernard phải cân bằng các tiêu chuẩn trong ngành

và những thay đổi xảy ra ở cả môi trường bên trong và ngoài Điều này cũng bao gồm theo dõi hiệu quả và năng suất của nhân viên

Bernard kết hợp tất cả các thông tin vào một đề xuất cho việc quảng cáo bán hàng vào tuần tới và chuyển tiếp thông tin để quản lý cấp trên phê duyệt Ông cũng dành một ít thời gian xem trước thông tin này với nhân viên của mình để họ có thể bắt đầu

làm quen với các mặt hàng Như là một nhà tuyên truyền, Bernard phải lấy thông tin

ông thu thập và gửi về cho các cá nhân thích hợp

Bây giờ mà Bernard có sự chấp thuận của cấp trên, ông đã tạo ra các quảng cáo cho mặt hàng bán vào tuần tới và bắt đầu để phân phối cho khách hàng Hoạt động

như một phát ngôn viên đại diện cho tổ chức là vai trò truyền thông cuối cùng của

Bernard Là người phát ngôn, Bernard truyền đạt thông tin về công ty cho các tổ chức bên ngoài

Vai trò ra quyêt định

Vai trò quản lý thứ ba theo Mintzberg là vai trò ra quyết định Vai trò ra quyết

định bao gồm các vai trò như doanh nhân, giải quyết xung đột, điều phối nguồn lực và nhà thương lượng.Tất cả các vai trò liên quan đến quá trình sử dụng thông tin để đưa

ra quyết định

Bernard kiểm tra với nhân viên của mình vào giữa ngày và thông báo rằng một số các mặt hàng đã không bán được như dự đoán Sau khi nói chuyện với nhân viên, ông biết rằng các mặt hàng chưa bán được đang đặt bên cạnh các sản phẩm không có thương hiệu trên kệ Những sản phẩm này thường rẻ hơn so với các mặt hàng đang bày bán và khiến khách hàng để lựa chọn cái ít tốn kém hơn Bernard đưa ra quyết định di chuyển các sản phẩm vào một khu vực trưng bày đặc biệt, nơi chúng có thể thu

hút người mua hơn Là một doanh nhân, Bernard tập trung vào việc cải tiến quy trình

Ông tìm cách cải thiện năng suất và hiệu quả trong tổ chức của mình và chỉ đạo quá trình thay đổi từ phát triển đến thực hiện

Khi Bernard bày biện lại các sản phẩm, ông nhận thấy hai nhân viên tranh cãi về cuộc thi, và ông không phải là người duy nhất Khách hàng cũng có thể nhận thấy, và một số đang bắt đầu thậm chí rời khỏi cửa hàng Bernard nhanh chóng can thiệp và

Trang 20

giúp các nhân viên đến đi đến một thỏa thuận Hoạt động như một người xử lý xung đột, ông dành thời gian tham gia vào các hoạt động khắc phục trong thời gian tranh

chấp để loại bỏ bất kỳ rào cản đối với sự thành công của tổ chức

Sau khi hoàn tất việc bày biện sản phẩm, Bernard trở lại văn phòng của mình và thấy rằng ông đã có một hộp thư thoại Sau khi kiểm tra hộp thư thoại, ông biết rằng một trong những nhân viên làm việc ca đêm đã gọi xin nghỉ ốm Ông ta cần phải khắc phục việc này và nhanh chóng hỏi các nhân viên hiện đang làm việc liệu họ có thể là tăng ca Ông ta tìm thấy một người thay thế và sau đó có thể quay trở lại công việc hàng ngày của mình Xác định vị trí tốt nhất để phân phối cho nguồn lực tổ chức là

những gì Bernard làm trong vai trò người điều phối nguồn lực Dành thời gian để lập

kế hoạch, phân chia và giám sát nguồn lực là cần thiết cho Bernard để đảm bảo rằng nhân viên của mình tiếp tục có năng suất tốt

Bernard kết thúc ca làm việc của mình bởi một cuộc họp với một trong các nhà phân phối của mình Ông biết rằng các cửa hàng bây giờ sẽ được tính thêm $300 cho mỗi lần giao hàng Ông dành thời gian đàm phán với các nhà phân phối và đi đến một thỏa hiệp là các khoản phí tăng thêm sẽ không phải trả cho đến khi quý tiếp theo, khi

ông có thể phân chia cho nó một khoản trong ngân sách Người thương lượng là vai

trò cuối cùng của vai trò ra quyết định mà Bernard thực hiện Như một người đàm phán, Bernard hành động như một đại diện cho cửa hàng, bộ phận hoặc tổ chức trong thời gian đàm phán, theo đó ông nhìn ra lợi ích tốt nhất cho tổ chức ông đại diện Các vai trò của nhà quản trị được tóm tắt ở bảng sau:

Loại vai

trò Vai trò tương tác

hiện về quyền lực pháp bản quy phạm pháp luật.

lý, thực hiện nhiệm vụ mang tính nghi

Trang 21

Là chiếc cầu nối, truyền Xác nhận mail, làm công thông, liên kết mọi người việc của hội đồng quản trị

Liên kêt trong và ngoài tổ chức ở bên ngoài, thực hiện các

hoạt động khác có liên quan đến

người ngoài Vai trò truyền thông

Tìm kiếm và nhận được Đọc tạp chí và các báo nhiều thông tin đặc

biệt cáo, duy trì liên lạc cá Trung (nhiều của nó hiện tại) để nhân

tâm thu phát triển sự hiểu biết thập, xử thấu

đáo về tổ chức và lý thông môi trường, nổi lên

như là tin trung tâm thần kinh của thông tin nội

bộ và bên ngoài với tổ chức

Phổ biên, Chuyển giao những thông Tổ chức buổi họp thông truyền tin cho cấp dưới, báo cáo tin, thực hiện cuộc gọi điện đạt thông thông tin cho cấp trên thoại để

chuyển tiếp thông tin tin

Người Chuyển giao những thông Tổ chức họp nội trú, cung phát tin chọn lọc cho

những cấp thông tin cho giới

ngôn của người bên ngoài công ty truyền thông

tổ chức Vai trò ra quyêt định

Khởi xướng các thay đổi Tổ chức chiến lược và đánh

Doanh bên trong tổ chức giá phiên để phát triển các

nhân

chương trình mới

Người Tiến hành các hoạt động Tổ chức chiến lược và xem giải điều chỉnh cần thiết,

hòa xét có liên quan đến rối

quyêt giải và xử lý những xung loạn và khủng hoảng xung đột đột

Quyết định phân chia các Lập kế hoạch, yêu cầu ủy nguồn lực trong tổ chức quyền, thực hiện bất kỳ

Điều phối cho từng bộ phận hay dự hoạt động có liên quan

các

nguồn lực chương trình của công việc của nhân viên

Nhà Tham gia thương lượng Tham gia vào các cuộc thương với các đối tác để đem lại đàm phán hợp đồng công lượng ổn định và quyền lợi cho đoàn hoặc ở

những người tổ chức có nguồn cung cấp

Trang 22

Bảng 1.1 Các vai trò của nhà quản trị

1.2.5 Các kỹ năng quản trị

Công việc của nhà quản trị là phức tạp và đòi hỏi nhiều kỹ năng Có nhiều quan điểm khác nhau về các kỹ năng này, nhưng tựu trung lại thì những kỹ năng cần thiết

để quản lý một bộ phận hoặc tổ chúc có thể được tóm tắt thành 3 loại: kỹ năng nhận thức (conceptual skills), kỹ năng nhân sự (human skills) và kỹ năng chuyên môn (technical skills) Việc vận dụng các kỹ năng này thay đổi theo từng cấp quản trị Mặc dầu mức độ cần thiết của mỗi kỹ năng là khác nhau ở từng cấp quản trị, nhưng tất cả các nhà quản trị đều phải có chúng để thực thi công việc của mình một cách hiệu quả

Khi nhà quản trị di chuyển lên trên theo cấp quản trị đòi hỏi họ phải phát triển kỹ năng nhận thức nếu không thì việc thăng tiến của họ sẽ bị giới hạn Nhà quản trị phân xưởng lâu năm, người dính chặt vào các vấn đề kỹ thuật hơn là suy nghĩ một cách chiến lược sẽ không thực hiện công việc tốt ở vị trí cấp cao, đứng đầu của tổ chức Rất nhiều trách nhiệm của nhà quản trị cấp cao, chẳng hạn như ra quyết định, phân bổ nguồn lực và đổi mới cần một tầm nhìn bao quát, rộng lớn hơn

Kỹ năng nhâ sự là rất quan trọng, bất kể ở cấp bậc quản lý nào Tuy nhiên, một người quản lý ở cấp thấp hơn sẽ được chiếm nhiều thời gian hơn trong việc giải quyết

Trang 23

vấn đề kỹ thuật, trong khi một người quản lý ở cấp trung và cao hơn sẽ được chủ yếu bận rộn với việc trực tiếp với những người khác

c) Kỹ năng chuyên môn

Kỹ năng chuyên môn (hay nghề nghiệp) là khả năng am hiểu và thành thạo trong thực hiện các công việc cụ thể Kỹ năng chuyên môn bao gồm sự tinh thông về các

phương pháp, kỹ thuật và thiết bị liên quan đến các chức năng cụ thể như marketing, sản xuất hoặc tài chính Kỹ năng chuyên môn cũng bao gồm những kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích và sử dụng các công cụ và kỹ thuật để giải quyết vấn đề trong một lĩnh vực (nghề nghiệp) cụ thể

Kỹ năng kỹ thuật là rất quan trọng đối với một nhà quản lý ở cấp thấp hơn như các loại cán bộ quản lý, giám sát nhân viên trong việc sản xuất hoặc các ngành dịch vụ Các nhà quản lý cần phải có kiến thức kỹ thuật và các kỹ năng để đào tạo nhân viên mới và hỗ trợ nhân viên trong giải quyết vấn đề Kỹ năng và kiến thức kỹ thuật được yêu cầu để giải quyết vấn đề hoạt động mà không thể được xử lý bởi nhân viên Tuy nhiên, cao hơn vị trí của một người quản lý trong một hệ thống phân cấp, các kỹ năng

kỹ thuật ít được yêu cầu

Hình vẽ sau đây thể hiện mối quan hệ và mức độ cần thiết của từng kỹ năng theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức

Hình 1.2 Mối quan hệ giữa các kỹ năng theo từng cấp bậc quản trị trong tổ chức

KỸ NĂNG QUẢN TRỊ QUA CÂU CHUYỆN CỦA KELLY VÀ MANNY

Giống như một cầu thủ bóng rổ chuyên nghiệp cần phải biết làm thế nào để đi bóng

và bỏ rổ, hoặc làm thế nào một kỹ sư xây dựng hiểu quá trình xây nên một ngôi nhà, các nhà quản lý cũng cần phải có một tập hợp các kỹ năng để thực hiện có hiệu quả công việc của họ Kỹ năng quản trị là những gì người quản lý sử dụng để hỗ trợ tổ chức trong việc

Trang 24

hoàn thành mục tiêu Cụ thể, một người quản lý sẽ sử dụng khả năng, kiến thức, kinh nghiệm và quan điểm của riêng mình để tăng năng suất của những người mà họ quản lý.Hộp công cụ cho những gì một người quản lý cần để thực hiện công việc của họ một cách hiệu quả, thông thường, rơi vào một trong ba loại: các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng nhân sự và kỹ năng nhận thức Để cung cấp cho bạn một sự hiểu biết tốt hơn về những kỹ năng này, chúng ta hãy xem làm thế nào mỗi kỹ năng được áp dụng bởi Manny, môt nhà quản trị và nhân viên của ông – Kelly, chuyên viên phân tích tài chính

Kỹ năng chuyên môn

Một phần công việc phân tích tài chính của Kelly là để cập nhật một bảng cân đối kế toán mỗi tuần Kelly là một nhà phân tích tài chính mới và là mới vào công ty, vì vậy cô ấy mong đợi quản lý của cô, Manny, chỉ cho cô làm thế nào để thực hiện nhiệm vụ này ban đầu, để cô có thể làm điều đó một mình sau này Vì vậy, rất là điều cần thiết cho Manny khi phải có kỹ năng chuyên môn về làm thế nào để cập nhật một bảng cân đối kế toán để ông có thể chia sẻ kỹ năng với Kelly Như một người quản trị ở cấp độ tác nghiệp, kỹ năng

kỹ thuật là quan trọng nhất đối với Manny

Kỹ năng nhân sự

Hãy tưởng tượng mô tả công việc của Kelly đã được thay đổi để đảm nhiệm nhiều công việc hơn nhưng vẫn chỉ được trả lương như cũ Kelly khó chịu, và cảm thấy bị choáng ngợp bởi sự thay đổi này Manny là một nhà quản trị có kỹ năng nhân sự tốt, vì vậy anh ta

có thể thông cảm và trao đổi với Kelly về sự thất vọng của cô Manny nhanh chóng tìm cách thúc đẩy Kelly tiếp tục làm việc ở một cấp cao hơn, mặc dù khối lượng công việc bổ sung đang được đặt vào cô ấy

Kỹ năng nhận thức

Đối với Manny, sử dụng kỹ năng nhận thức của ông có thể liên quan đến việc phân tích các vấn đề cụ thể cho nhân viên của mình Lấy ví dụ, sự thay đổi công việc của Kelly Trước khi Manny có thể sử dụng các kỹ năng nhân sự của mình để thông cảm với tình hình của Kelly, ông đầu tiên cũng phải thu thập các dữ kiện để có thể cung cấp một cơ sở tốt và

kế hoạch hành động cho cô ấy Điều này có nghĩa rằng Manny phải xem xét lý do tại sao sự thay đổi này là cần thiết; ai sẽ bị ảnh hưởng và trong những cách nào; sự đào tạo gì sẽ cần phải được cung cấp để Kelly có thể thực hiện trách nhiệm mới của cô tốt; và cách tốt nhất

để truyền thông sự thay đổi đến Kelly Kỹ năng khái niệm của Manny giúp anh ta để xem tất cả các yếu tố để ông có thể có một sự hiểu biết tốt hơn về các tác động toàn cầu sẽ có trên nhân viên của mình

1.3 CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ

Ở trên chúng ta đã mô tả các loại quản trị viên khác nhau và cũng đã có những ý tưởng ban đầu về công việc của họ Nhưng thực ra chừng đó chưa thể hiện một cách đầy đủ những gì mà các nhà quản trị phải thực hiện trên cương vị của họ Trong phần này chúng ta sẽ xem xét một cách hệ thống những gì mà các nhà quản trị phải thực

Trang 25

hiện - những chức năng mà họ thực hiện và những công việc cụ thể trong những chức năng đó

1.3.1 Các nguồn lực được sử dụng bởi nhà quản trị

Nhà quản trị cần sử dụng nguồn lực nhất định để thành đạt các mục tiêu của mình Các nguồn lực mà các nhà quản trị sử dụng có thể được phân thành bốn loại: con người, tài chính, cơ sở vật chất và thông tin

a) Nguồn lực con người

Nguồn lực con người bao gồm những người cần thiết để hoàn thành công việc Mục tiêu của nhà quản trị là tác động và thông qua con người để hoàn thành công việc

b) Nguồn lực tài chính

Nguồn lực tài chính bao gồm số tiền mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để đạt được mục tiêu của tổ chức Nguồn lực tài chính của một tổ chức kinh doanh là lợi nhuận và khoản đầu tư từ các cổ đông Đôi khi công ty phải mượn tiền để trả lương cho nhân viên hoặc để trả cho nhà cung cấp Nguồn lực tài chính của các cơ quan công quyền xuất phát từ cá khoản thuế mà cá công ty, tổ chức nộp thuế (thuế doanh thu, thuế tiêu thụ đặc biệt, thuế giá trị gia tăng…) hay từ khoản đóng góp của các tổ chức

từ thiện hoặc sự viện trợ của nước ngoài

c) Nguồn lực vật chất

Nguồn lực vật chất là những tài sản hữu hình của công ty và các bất động sản, bao gồm nguyên vật liệu, văn phòng, nhà máy sản xuất, các thiết bị văn phòng, phương tiện vận chuyển và công nghệ

d) Nguồn lực thông tin

Nguồn lực thông tin là những dữ liệu mà nhà quản trị và tổ chức sử dụng để hoàn thành công việc

1.3.2 Các chức năng quản trị

Vào năm 1916, trong tác phẩm "Quản trị công nghiệp và quản trị tổng quát", nhà

tư bản công nghiệp người Pháp Henry Fayol cho rằng tất cả nhà quản trị đều thực hiện năm hoạt động quản trị và được xem như là "tiến trình quản trị", đó là lập kế hoạch,

tổ chức, phối hợp, điều khiển và kiểm tra Vào giữa thập niên 1950, hai giáo sư của trường ULCA là Harold Koontz và Cyril O'Donnell đề nghị một tiến trình bao gồm các chức năng hoạch định, tổ chức, định biên, lãnh đạo và kiểm soát làm cơ sở cho các sách nói về quản trị trong thế kỷ này Các nhà lý luận và thực hành quản trị tiếp tục

Trang 26

nghiên cứu, phát triển và thống nhất ở bốn chức năng quản trị: hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra

a) Hoạch định

Một cách tổng quát, hoạch định bao gồm việc xác định các mục tiêu của tổ chức

và phác thảo những cách thức để đạt được chúng Các nhà quản trị tiến hành việc hoạch định vì ba lý do: (1) thiết lập một định hướng tổng quát cho tương lai của tổ chức, chẳng hạn gia tăng lợi nhuận, mở rộng thị trường hay gia tăng trách nhiệm xã hội; (2) xác định và cam kết về các nguồn lực của tổ chức để hoàn thành mục tiêu; (3) quyết định những công việc cần thực hiện để đạt được mục tiêu

b) Tổ chức

Sau khi phác thảo xong các kế hoạch, nhà quản trị cần phải làm cho những ý tưởng tương đối vắn tắt này trở thành thành thực tế Hiểu biết về tổ chức là yêu cầu vô cùng

thiết yếu để thực thi được điều đó Tổ chức là tiến trình thiết lập một cấu trúc về các

mối quan hệ giúp cho mọi người có thể thực hiện các kế hoạch đã đề ra và thỏa mãn các mục tiêu của tổ chức Thực hiện hiệu quả chức năng tổ chức giúp các nhà quản trị phối hợp tốt hơn các nguồn lực của tổ chức Sự thành công của tổ chức phụ thuộc phần lớn vào khả năng sử dụng các nguồn lực này một cách có kết quả và hiệu quả

c) Lãnh đạo

Sau khi hoàn thành việc lập kế hoạch, thiết kế cơ cấu tổ chức, sắp xếp đội ngũ

nhân viên, các nhà quản trị cần thực hiện chức năng lãnh đạo đối với tổ chức Lãnh đạo bao gồm các hoạt động nhằm thúc đẩy mọi người thực hiện những công việc cần

thiết để hoàn thành mục tiêu của tổ chức Chức năng lãnh đạo không phải được thực hiện sau khi các chức năng hoạch định và tổ chức được hoàn tất; nó còn là một yếu tố then chốt của các chức năng này

d) Kiểm tra

Tiến trình mà trong đó một cá nhân, nhóm, hoặc tổ chức giám sát kết quả thực hiện một cách liên tục và thực hiện các hoạt động điều chỉnh những sai lệch so với mục

tiêu (hoặc các hoạt động không theo kế hoạch) gọi là kiểm tra Sau khi các mục tiêu

được xác lập, các kế hoạch được hoạch định (chức năng hoạch định), cơ cấu tổ chức được xác định (chức năng tổ chức) và nhân viên được tuyển dụng, đào tạo và khuyến khích (chức năng lãnh đạo) thì sai sót vẫn có thể xuất hiện Để đảm bảo cho mọi thứ diễn ra một cách đúng đắn, các nhà quản trị phải giám sát và đánh giá kết quả công việc Kết quả thực tế phải được so sánh với những mục tiêu đã xác lập trước đó Nếu

Trang 27

có dấu hiệu sai khác nào, thì công việc của nhà quản trị lúc này là đưa các hoạt động

về đúng quỹ đạo của chúng Quá trình giám sát, so sánh, và hiệu chỉnh là nội dung của chức năng kiểm soát

Trên thực tế công việc quản trị không đơn giản và dễ dàng như những khái niệm

về chức năng của nhà quản trị gợi ra Các giai đoạn hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát không hề tách bạch nhau ra một cách đơn giản Các nhà quản trị thường cùng một lúc vừa phải lên kế hoạch, vừa tổ chức, vừa lãnh đạo và vừa kiểm soát và đôi khi các thực hiện các chức năng này không tuân theo trình tự đã đề cập Do vậy để mô

tả được các chức năng quản trị một cách thực tế thì cần xem xét nó dưới góc độ một quá trình Quá trình quản trị là một chuỗi các quyết định và các hoạt động liên tục mà nhà quản trị tạo ra khi hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát Điều đó có nghĩa là khi các nhà quản trị thực hiện công việc của mình (tức là, thực hiện các chức năng quản trị) thì công việc của họ được tiến hành một cách liên tục và nối tiếp nhau – hay còn gọi là theo quy trình

1.3.3 Mối quan hệ giữa các chức năng quản trị và cấp bậc

Mỗi cấp bậc quản trị trong tổ chức sẽ phân bổ thời gian khác nhau cho các chức năng quản trị Khi nhà quản trị dịch chuyển lên trên theo hệ thống cấp bậc, họ sẽ thực hiện công việc hoạch định càng nhiều và ít lãnh đạo hơn Sự khác biệt này được minh họa ở hình sau Tất cả các nhà quản trị, dù ở cấp bậc nào, đều ra quyết định liên quan đến bốn chức năng trong tiến trình quản trị là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra các hoạt động, nhưng thời lượng dành cho các hoạt động không nhất thiết phải như nhau Hơn nữa, nội dung các hoạt động quản trị có thể thay đổi theo cấp bậc quản trị

Hoạch Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra định QTV cấp 15% 24% 51% 10% thấp QTV cấp 18% 33% 36%

13% trung QTV cấp 28% 36% 22% 14% cao

Bảng 1.2 Phân bổ thời gian cho các chức năng của các cấp quản trị trong tổ chức

1.4 CÁC NĂNG LỰC QUẢN TRỊ

1.4.1 Năng lực truyền thông

Năng lực truyền thông là khả năng truyền đạt và trao đổi một cách hiệu quả thông

tin làm sao để mình và những người khác có thể hiểu rõ Vì quản trị bao gồm việc thực hiện công việc thông qua người khác nên năng lực truyền thông là rất thiết yếu đối với việc thực hiện hiệu quả công việc quản trị Nó bao gồm:

Trang 28

Truyền thông không chính thức

- Khuyến khích truyền thông 2 chiều thông qua đặt câu hỏi để có được các thông tin phản hồi, lắng nghe, và thiết lập những cuộc trò chuyện thân mật

- Hiểu được tình cảm của người khác

- Thiết lập các mối quan hệ cá nhân mạnh mẽ với mọi người

Truyền thông chính thức

- Thông báo các hoạt động và các sự kiện liên quan đến mọi người giúp họ cập nhật các sự kiện, hoạt động

- Tạo ra khả năng thuyết phục, trình bày gây ấn tượng trước

công chúng và kiểm soát vấn đề tốt

- Viết rõ ràng, súc tích và hiệu quả, sử dụng hiệu quả các nguồn dữ liệu trên máy tính

Trang 29

1.4.2 Năng lực hoạch định và điều hành

- Thay mặt nhóm để đàm phán một cách hiệu quả về vai trò và nguồn lực

- Rèn luyện kỹ năng phát triển các mối quan hệ và xử lý tốt

Năng lực hoạch định và điều hành bao gồm việc quyết định những nhiệm vụ cần

phải thực hiện, xác định rõ xem chúng có thể được thực hiện như thế nào, phân bổ

các nguồn lực để thực hiện các nhiệm vụđó và giám sát toàn bộ tiến trình để đoán chắc

rằng chúng được thực hiện tốt Đối với nhiều người, năng lực hoạch định và điều hành

thường xuất hiện trong tâm trí của họ trước tiên khi họ nghĩ về các nhà quản trị và

công việc quản trị Nó bao gồm:

Thu thập, phân tích thông tin và giải quyêt vấn đề

- Kiểm soát và sử dụng thông tin để xác định rõ các triệu chứng, các vấn đề

Trang 30

- Tính toán những rủi ro và tiên liệu kết quả

Hoạch định và tổ chức thực thi các dự án

- Phát triển các kế hoạch và tiến độ để đạt được các mục tiêu một cách hiệu quả

- Phân định các ưu tiên trong thực thi nhiệm vụ và phân quyền để chịu trách nhiệm

- Xác định, tổ chức và phân bổ nguồn lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ

Quản lý thời gian

- Kiểm soát các vấn đề chung và các dự án theo thời gian

- Giám sát và duy trì công việc theo tiến độ hoặc thực hiện những thay đổi về tiến độ nếu cần

- Thực hiện công việc một cách hiệu quả dưới áp lực của thời gian

Hoạch định ngân sách và quản trị tài chính

- Hiểu rõ ngân sách, các dòng chu chuyển tiền mặt, các báo cáo tài chính, và biết cách sử dụng chúng để ra quyết định - Ghi chép đầy đủ và chính xác các sổ sách tài chính

- Phác thảo các nguyên tắc tổng quát về ngân sách và làm việc với mọi người trên những nguyên tắc này

QUẢN LÝ THỜI GIAN THEO QUY LUẬT PARETO

Bạn có thể không ngờ rằng nhiều cách thức quản lý thời gian lại đang lãng phí thời gian của bạn Khi liệt kê ra những việc cần làm, lên lịch công việc, sắp xếp các cuộc hẹn…,

có khả năng bạn đang lãng phí phần lớn thời gian của mình

Theo quy luật Pareto, hay còn gọi là quy luật 80/20, trong hầu hết

các trường hợp, 80% kết quả là do 20% nguyên nhân gây ra Quy luật này được đặt theo tên của nhà kinh tế người Ý Vilffredo Pareto, người đã quan sát 80% đất ở Ý là thuộc sở hữu của 20% dân số Đây cũng là qui luật phổ biến trong kinh doanh, chẳng hạn 80% doanh thu là từ 20% trong số các khách hàng

Hãy suy nghĩ lại về bảng danh sách “Các công việc phải làm”

Nhiều cách quản lý thời gian bắt đầu với việc lập bảng danh sách “Các việc cần làm”, tuy nhiên, nhiều danh sách lại có xu hướng đánh đồng nỗ lực giải quyết 20% các công việc tạo ra hiệu quả cao như với 80% các công việc không tạo ra nhiều tác động Chỉ đơn giản liệt kê ra các công việc cần làm sẽ khiến bạn mất nhiều thời gian cho các công việc không thật sự tạo ra hiệu quả cao

Trang 31

Ngay cả khi bạn ưu tiên hóa các công việc theo mức độ quan trọng, không hẳn bạn

sẽ quản lý thời gian hiệu quả Nhiều công việc quan trọng chiếm quá nhiều thời gian và công sức của bạn đến nỗi, cuối cùng, chúng không đáng để bạn dành nhiều thời gian đến vậy

Sau đây là cách Qui luật Pareto có thể giúp quản lý thời gian hiệu quả hơn.

Khi lập danh sách các công việc cần thực hiện, bạn hãy ưu tiên hóa các công việc theo mức nỗ lực dành cho công việc đó (từ 1 đến 10, với 1 là mức nỗ lực ít nhất cần phải bỏ ra)

và hiệu quả dự kiến sẽ đạt được (từ 1 đến 10, với 10 là mức hiệu quả cao nhất)

Sau khi đã có 2 dãy số: (1) mức độ công sức phải bỏ ra và (2) hiệu quả dự kiến của công việc, bạn lấy số công sức chia cho kết quả dự kiến để có được thứ tự ưu tiên thực hiện công việc đó Hãy thực hiện những công việc có số thứ tự ưu tiên thấp nhất đầu tiên

Ví dụ:

• Công việc 1: Viết báo cáo cuộc họp

Nỗ lực = 10, Hiệu quả = 2, Thứ tự ưu tiên = 5

• Công việc 2: Chuẩn bị phần trình bày cho phòng Marketing

Nỗ lực = 4, Hiệu quả = 4, Thứ tự ưu tiên = 1

• Công việc 3: Gọi khách hàng để tham khảo thông tin

Nỗ lực = 1, Hiệu quả = 10, Thứ tự ưu tiên = 0.1

Giờ đây bạn đã có thể thấy được mức độ ưu tiên các công việc cần phải thực hiện Bạn thực hiện công việc 3 đầu tiên, tiếp đó đến công việc 2 và sau cùng là công việc 1

Cách thức đơn giản này sẽ bảo đảm 20% nỗ lực của bạn dành cho những công việc quan trọng sẽ luôn được ưu tiên thực hiện trước Đối với 80% các công việc không thực sự tạo ra hiệu quả cao sẽ được lùi thứ tự ưu tiên

Điều này nghe có vẻ khá đơn giản, thậm chí là quá đơn giản Tuy nhiên, tôi có thể nói với các bạn rằng từ kinh nghiệm của bản thân tôi, chưa có phương pháp nào lại đem đến hiệu quả cao cho công việc của tôi như cách thức ưu tiên hóa công việc này

1.4.3 Năng lực làm việc nhóm

Việc hoàn thành công việc thông qua những nhóm người có cùng trách nhiệm và

thực hiện công việc mang tính phụ thuộc lẫn nhau yêu cầu năng lực làm việc nhóm

Các nhà quản trị có thể làm cho hoạt động nhóm trở nên hiệu quả hơn bằng cách:

Trang 32

- Xác định trách nhiệm chung cho cả nhóm và ấn định nhiệm vụ và trách nhiệm cho từng thành viên của nhóm một cách thích hợp

Tạo lập một môi trường khích lệ, hỗ trợ

- Tạo lập môi trường mà trong đó sự hợp tác hiệu quả luôn được đánh giá kịp thời, khích lệ, và khen thưởng

- Hỗ trợ nhóm trong việc xác định và sử dụng các nguồn lực cần thiết để hoàn thành mục tiêu

- Hành động như là một huấn luyện viên, người tư vấn, cố vấn đối với các thành viên trong nhóm

Quản trị sự năng động của nhóm

- Hiểu rõ những điểm mạnh và điểm yếu của từng thành viên trong nhóm và khai thác các điểm mạnh của họ để hoàn thành các nhiệm vụ của nhóm

- Cởi mở đối với các mâu thuẫn và bất đồng, và xử lý tốt chúng để nâng cao kết quả công việc

- Chia sẻ sự tin cậy đối với mọi người

1.4.4 Năng lực hành động chiên lược

Hiểu rõ sứ mệnh tổng quát và các giá trị của tổ chức, và đoan chắc rằng các hoạt động của mình và của những thuộc cấp được phân định, phối hợp rõ ràng là

những nội dung chính yếu của năng lực hành động chiến lược Năng lực hành động

chiến lược bao gồm:

Hiểu rõ về ngành

- Hiểu rõ về ngành hoạt động và nhận ra một cách nhanh chóng những thay đổi trong ngành có thể tạo ra những cơ hội và những đe dọa gì

- Biết được hành động của các đối thủ cạnh tranh và các đối tác chiến lược

- Có thể phân tích các xu hướng chung xảy ra trong ngành và các tác động của chúng trong tương lai

Thấu hiểu tổ chức

- Hiểu rõ những sự quan tâm của các giới hữu quan

- Hiểu rõ những điểm mạnh và những giới hạn của các chiến lược của từng đơn vị kinh doanh

- Nắm vững các năng lực khác biệt trong tổ chức

Trang 33

Thực hiện các hành động chiên lược

- Phân định các ưu tiên và đưa ra các quyết định để thực thi sứ mệnh của tổ chức và các mục tiêu chiến lược

- Nhận thức rõ những thách thức quản trị của từng phương án chiến lược và khắc phục chúng

- Thiết lập các chiến thuật và các mục tiêu tác nghiệp giúp cho việc thực hiện chiến lược dễ dàng

1.4.5 Năng lực nhận thức toàn cầu

Việc thực hiện công việc quản trị trong một tổ chức thông qua việc phối hợp sử dụng các nguồn lực nhân sự, tài chính, thông tin và nguyên liệu từ nhiều quốc gia và

đáp ứng nhu cầu thị trường với sự đa dạng về văn hóa đòi hỏi các nhà quản trị phải có năng lực nhận thức toàn cầu Không phải tất cả các công ty đều sản xuất sản phẩm và

cung cấp dịch vụ cho thị trường toàn cầu, và không phải tất cả các tổ chức đều cần phải thiết lập các hoạt động ở những quốc gia khác đểđạt được những lợi thế về thuế hoặc giá nhân công rẻ hay được đào tạo tốt hơn Mặc dù vậy, trong sự nghiệp của mình các quản trị viên có thể sẽ làm việc cho một tổ chức có phạm vi hoạt động mang tính quốc tế Để chuẩn bị cho những cơ hội như vậy, quản trị viên tương lai nên bắt đầu phát triển năng lực nhận thức toàn cầu của mình, cụ thể là:

Hiểu biêt và có kiên thức về văn hóa

- Hiểu biết và cập nhật các khuynh hướng và các sự kiện chính trị, xã hội, và kinh tế trên toàn thế giới

- Nhận thức rõ sự tác động của các sự kiện quốc tếđến tổ chức

- Hiểu, đọc và nói thông thạo hơn một ngôn ngữ khác

Cởi mở và nhạy cảm về văn hóa

- Hiểu rõ đặc trưng của những khác biệt về quốc gia, dân tộc và văn hóa và nên cởi mở khi xem xét những khác biệt này một cách khách quan và trung thực

- Nhạy cảm đối với những xử sự văn hóa riêng biệt và có khả năng thích nghi một cách nhanh chóng với các tình huống mới

- Điều chỉnh hành vi một cách thích hợp khi giao tiếp với những người có những nền tảng về dân tộc, chủng tộc và văn hóa khác

Trang 34

1.4.6 Năng lực tự quản

Con người phải có trách nhiệm đối với cuộc sống của mình bên trong cũng như

bên ngoài công việc Điều này ám chỉ đến năng lực

Trang 35

tự quản Thông thường, khi mọi việc tiến triển không tốt, mọi người có khuynh hướng

đổ các khó khăn của mình cho hoàn cảnh Những quản trị viên thành công không rơi vào cái bẫy đó Năng lực tự quản bao gồm:

Cư xử trung thực và đạo đức

- Có những chuẩn mực cá nhân rõ ràng đảm bảo tạo nên nền tảng cho việc duy trì cách cư xử trung thực và có đạo đức

- Sẵn lòng thừa nhận những sai lầm

- Chịu trách nhiệm về các hành động của mình

Nghị lực và nỗ lực cá nhân

- Có trách nhiệm và có tham vọng cũng như động lực để hoàn thành mục tiêu

- Làm việc chăm chỉ để hoàn thành công việc

- Bền chí để đương đầu với những trở ngại và biết cách vươn lên (khả năng hồi phục) từ thất bại

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống

- Thiết lập một sự cân bằng hợp lý giữa công việc và các khía cạnh khác của cuộc sống sao cho không có vấn đề nào của cuộc sống bị sao lãng

- Có khả năng tự chăm sóc bản thân cả về thể xác lẫn tinh thần, biết cách giảm và loại bỏ sự căng thẳng

- Biết xử lý và tự thiết lập các mục tiêu liên quan giữa công việc và cuộc sống

Tự nhận thức và phát triển

Trang 36

Downloaded by Thi Hoa Nguyen (nguyenthihoa.30499@gmail.com)

Từ những thất bại cay đắng nhất thời trai trẻ, vượt lên những khó khăn, đương đầu với thử thách, biến điều không thể thành hiện thực, Chung Ju-Yung - người sáng lập tập đoàn Huyndai - đã góp phần đưa một Hàn Quốc chiến tranh triền miên, khí hậu khắc nghiệt trở thành một nền kinh tế vững mạnh đáng khâm phục Cuộc đời ông có rất nhiều câu chuyện thú vị, khiến người biết đến không khỏi khâm phục

Bốn lần trốn nhà và bài học từ con ếch xanh

Sinh ngày 25-11-1915 tại Asan thuộc Tongchon (CHDCND Triều Tiên), Chung Ju-Yung

là con cả trong gia đình nông dân nghèo 8 người con Trình độ học vấn chính thức của Chung Ju-Yung chỉ kết thúc ở bậc tiểu học, khi cha cho Ju-Yung nghỉ học để giúp gia đình và mong con mình sẽ trở thành một người nông dân giỏi Trong cuốn hồi ký của mình, Chung Ju-Yung chia sẻ: “Ngay từ nhỏ, ngày nào cũng vậy, cứ đúng 4 giờ sáng là cha đánh thức tôi dậy và dẫn ra đồng Ðến nơi thì mặt trời cũng vừa ló dạng Thế là tôi bắt đầu ngày làm ruộng vất vả ngoài đồng mà chẳng lúc nào ngơi nghỉ Tuy chỉ là cảm nhận của một đứa trẻ nhưng tôi cũng hiểu được nghề nông chẳng mang lại bao nhiêu lợi ích so với công sức cực nhọc bỏ ra Tôi thở dài và tự hỏi, chẳng lẽ cả đời mình sẽ sống cuộc sống thế này sao?”Không chịu đựng được cuộc sống cam chịu, Ju-Yung trốn nhà và đi xuống miền Nam

để tìm hướng đi cho tương lai Lần đầu tiên cùng một người bạn trốn nhà, đường lên thành phố khá xa nên ông phải đi xin cơm Vận may đến với ông và người bạn khi họ được nhận làm công nhân xây dựng đường xe lửa Bình Nhưỡng - Gowon Ý đồ gom góp tiền đi Seoul chưa thành thì cha ông tìm thấy và đưa về

Lần thứ hai trốn nhà, Ju-Yung lại bị một người đàn ông đứng tuổi lừa hết tiền vì tin rằng hắn sẽ kiếm cho ông một công việc trong khách sạn ở Seoul Sau chuyến đi 10 ngày

ấy, ông lại bị một người bà con đưa về Ông chấp nhận trở lại làm nông dân vì cảm thấy có lỗi khi làm cha đau lòng Nhưng tâm trí ông chỉ hướng về Seoul, ý chí thoát nghèo trong ông vẫn không thay đổi

Suy nghĩ kỹ lưỡng, lần thứ ba ông trộm 70 won bán bò của cha để lên Seoul học kế toán Tuy nhiên, mới học được hai tháng, bất ngờ người cha lại xuất hiện trước mặt ông, nhưng không giận cũng không mắng, cha ông chỉ nói vài lời: “Con phải nhớ con là một thằng nhà quê học hết cấp 1, ở Seoul người ta học hết trường cao đẳng còn thất nghiệp đầy cả đống Cha già rồi, con là con trưởng thì phải giúp cha, con mà bỏ mặc thì cả nhà sẽ thành bầy ăn mày” Lời cha cứa vào trong lòng ông, hình ảnh người mẹ và các em hiện lên trước mắt, nỗi buồn ngập tràn và ông đã khóc Và ông lại thất bại trong chuyến đi lần này

Sau ba lần lên Seoul không thành, Chung Ju-Yung vẫn không từ bỏ giấc mơ thoát khỏi cái nghèo khổ của vùng quê heo hút và khắc nghiệt ấy Ông nhớ đến câu chuyện về con ếch xanh muốn nhảy lên cành cây liễu, nhưng vì cành cây cao quá nên nó không chạm đến được và thất bại Nhưng ếch xanh không nản chí, nó tiếp tục nhảy mười lần, hai mươi lần,

ba mươi lần… và cuối cùng cũng thành công Chung Ju Yung tự nhủ: “Lẽ nào mình không bằng một con ếch xanh?”

Ông quyết tâm ra đi, thẳng hướng đến Seoul Dường như may mắn đã mỉm cười với ông trong lần thứ tư trốn nhà, ông xin được một chân khuân vác ở công trình xây dựng

Trang 37

trường học Bosung (ÐH Hàn Quốc bây giờ) Sau đó nhờ sự cần cù, từ một kẻ không xu dính túi, Chung Ju-Yung đã có trong tay một cửa hàng phân phối gạo lớn khi mới 22 tuổi

Ít ai hình dung được rằng, ông chủ tịch tập đoàn xe hơi Hyundai lớn nhất thế giới lại xuất thân từ một gia đình gốc nông dân và không được học hành đầy đủ Bởi vì, người ta thường tin rằng thành công là do may mắn, còn ngược lại là do hoàn cảnh Nhưng đối với Chung Ju-Yung thì: “Một người không tin là có vận xấu, người đó sẽ không có vận xấu Mọi thứ đều quân bình, vận may rủi đều đến với con người như nhau Quan trọng nhất là phải

nỗ lực, nỗ lực không ngừng và biết chớp thời cơ”

Bài học không bỏ cuộc của lũ rệp đã có ảnh hưởng lớn đến cuộc đời của ông Một lần Chung Ju Yung bắt tay xây dựng một nhà máy nhỏ, thực chất là một căn lều và nhận sửa chữa xe mà không có giấy phép Công văn bắt dỡ bỏ nhà máy của cảnh sát được gửi tới mỗi ngày Ðể thuyết phục cảnh sát đồng ý cho tiếp tục công việc duy trì nhà máy, Ju-

Trang 38

Yung quyết định, sáng nào cũng đến nhà trưởng phòng bảo an Condo của đồn cảnh sát Dongdeamun và trình bày hoàn cảnh cho đến khi nào giải quyết được vấn đề mới thôi Sáng hôm thứ nhất, ông mua một hộp bánh mang đến nhưng vị cảnh sát không hề lay chuyển và từ chối không nhận cả hộp bánh Ngày thứ hai, Ju-Yung đến tay không và cũng

bị từ chối Suốt một tháng trời, sáng nào Ju-Yung cũng đến nhà ông ta, đúng giờ ấy, đúng một hoàn cảnh ấy lặp đi lặp lại Và cuối cùng thì ông ta đầu hàng và chấp nhận cho Ju-Yung tiếp tục công việc của mình với điều kiện xây thêm một tấm rào chắn phía trước

Hay một lần nhà máy đóng tàu Hyundai đang ra sức khắc phục những khó khăn thì một vị phó thủ tướng phụ trách kinh tế Hàn Quốc, đồng thời là một nhà kinh tế học khả kính, đã gọi Ju-Yung tới và khẳng định chắc chắn rằng, đây là việc không có khả năng thực hiện được và nếu ngành đóng tàu của Hyundai thành công thì ông ấy sẽ đốt mười ngón tay

và lên thiên đường Nhưng thực tế, khi Hyundai đã trở thành nhà máy đóng tàu số một thế giới thì ông ấy vẫn sống

Con người khi rơi vào cảnh khốn cùng thường hay nói những lời tuyệt vọng như:

“không còn con đường nào khác” hoặc “không còn cách nào khác” Nhưng thật ra không phải vậy, Ju-Yung cho rằng, vì không nỗ lực tối đa như những con rệp nên họ không thể tìm thấy phương pháp nào khác Trong hồi ký của mình Ju-Yung viết: “Người lười nhác hay đổ lỗi cho số phận, đến khi gặp cơ hội cũng do lười nhác mà để chúng trôi qua và rồi họ phải sống cả một cuộc đời chẳng có chút may mắn nào Với tôi, mỗi khi gặp việc gì khó khăn tôi lại nhớ đến bài học về sự nỗ lực của con rệp Nhìn thấy những người mới gặp chút khó khăn mà đã thất vọng và thu hẹp mình lại, chẳng hiểu sao tôi cứ nghĩ “người mà cũng không bằng con rệp”

Tờ 500 won thay đổi số phận

Hyundai hiện là nhà sản xuất xe hơi hàng đầu Hàn Quốc Năm 1976, Hyundai tung ra mẫu xe hơi đầu tiên hiệu Pony (Hyundai lần đầu tiên xuất khẩu xe hơi sang Mỹ là năm 1986) Ðầu thập niên 1970, Hyundai bành trướng mạnh Cùng vợ (Byun Jung-Suk), Ju-Yung đưa 8 con trai và một con gái vào tập đoàn Khi bắt tay xây dựng công nghiệp đóng tàu, Ju-Yung đến hết ngân hàng này đến ngân hàng khác để vay vốn nhưng đều bị từ chối Không nản, Ju-Yung sang Anh, vào Ngân hàng Barclays tại London, ông rút ra tờ 500 won với hình con tàu mà người Triều Tiên từng đóng vào thế kỷ 16 - 300 năm trước khi người Anh cho

ra đời con tàu sắt đầu tiên của họ Chung Ju-Yung nhấn mạnh rằng công nghiệp đóng tàu Triều Tiên hẳn có thể tiến xa từ lâu nếu không bị triều đại Chosun cản trở Với tờ 500 won, Chung Ju-Yung đã được vay 50 triệu USD từ Barclays!

Cuối thập niên 1980, Hyundai đã trở thành nhà đóng tàu lớn nhất thế giới Ðến thập niên 1980, Hyundai là doanh nghiệp gia đình lớn nhất Hàn Quốc Từ Hyundai Engineering (xây dựng), Hyundai Motors (xe hơi), Hyundai Merchant Marine (đóng tàu), Chung Ju-Yung thành lập thêm Hyundai Electronics - nơi không đầy 10 năm sau trở thành nhà sản xuất chip vi tính thứ nhì thế giới

Trước thời điểm xảy ra vụ khủng hoảng tài chính châu Á 1997, doanh thu hàng năm Hyundai đã vượt hơn 90 tỉ USD và Chung Ju-Yung với gia sản 6 tỉ USD - trở thành người

Trang 39

giàu nhất Hàn Quốc và đã xây dựng thành công một công ty đóng tàu lớn nhất và một công

ty xe hơi hàng đầu Hàn Quốc

Với thành tích đầy thuyết phục, Chung Ju-Yung được Nữ hoàng Anh Elizabeth II, rồi Chính phủ Trung Quốc cũng như Chính phủ Zaire tặng huy chương; và năm 1982, ông trở thành doanh nhân không thuộc người Mỹ đầu tiên nhận bằng tiến sĩ danh dự về kinh thương từ Ðại học George Washington Trong nước, Chung Ju-Yung liên tiếp giữ ghế Chủ tịch Liên đoàn Công nghiệp Hàn Quốc trong gần một thập niên và là một trong những người tham gia đàm phán giúp Seoul giành quyền đăng cai Thế Vận Hội 1988

“Không có đường thì tìm đường, tìm không thấy thì làm đường mà đi” Chung Ju Yung nói vậy và quyết làm cho mình một con đường để nhiều người cùng đi…

CÂU HỎI ÔN TẬP CHƯƠNG 1

Câu 1: Thế nào là tổ chức? Tại sao các nhà quản trị lại quan trọng đối với sự thành công

của một tổ chức?

Câu 2: Quá trình quản trị gồm những hoạt động tổng quát nào? Trình bày các hoạt

động đó một cách ngắn gọn?

Câu 3: Trong các chức năng quản trị, chức năng nào quan trọng nhất? Tại sao?

Câu 4: Tại sao nhà quản trị cấp tác nghiệp lại dành nhiều thời gian nhất cho chức năng

lãnh đạo?

Câu 5: Trình bày sáu năng lực quản trị được trình bày trong chương này Giải thích bạn

có thể sử dụng chúng trong cuộc sống hiện tại của mình như thế nào?

Câu 6: Giảng viên đại học hoặc giáo sư của bạn có phải là một nhà quản trị không? Hãy

thảo luận dựa trên các bài học về chức năng quản trị của Fayol, vai trò quản trị của Minzberg

Câu 7: “Trách nhiệm cơ bản nhất của nhà quản trị là hướng người khác vào việc thực

hiện công việc sao cho đạt được kết quả tối ưu nhất” Bạn hiểu câu nói trên như thế nào? Bạn có đồng ý không? Tại sao?

BÀI TẬP CHƯƠNG 1

Thê nào là quản trị

Tại một đợt tập huấn cho giám đốc bệnh viện, một giáo sư quản trị được mời đến để trình bày một số vấn đề căn bản trong việc quản trị ở các tổ chức Bài báo cáo của giáo sư kéo dài gần hai ngày, ông đó trình bày những khía cạnh cơ bản như: mục

Trang 40

tiêu của quản trị, các kỹ thuật quản trị, các chức năng cơ bản của quản trị, ngoài ra vị giáo sư cũng giới thiệu một số xu hướng mới trong quản trị hiện nay trên thế giới

Sau khi bài báo cáo của giáo sư kết thúc, bác sỹ Nguyễn Văn A là học viên của lớp học, hiện tại ông giữ chức Giám đốc bệnh viện X, đã phát biểu như sau: ‘‘Thưa giáo

sư, chúng tôi rất thú vị về những gì mà ngài nói và thậm chí trong đó có một số nội dung tri thức rộng lớn Nhưng thưa ngài những vấn đề mà ngài nói chỉ thực sự cần cho

Tiêu đề	Quản Trị Và Nhà Quản Trị
Tác giả	Ngô Lê Uyên
Người hướng dẫn	CN. Ngô Lê Uyên
Trường học	Trường Đại Học Kiến Trúc Đà Nẵng
Chuyên ngành	Quản Trị Học
Thể loại	Giáo Án
Năm xuất bản	2014
Thành phố	Đà Nẵng

Định dạng
Số trang	205
Dung lượng	10,17 MB