Hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty Vinaconex

Hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty Vinaconex Xu thế toàn cầu hóa ngày càng diễn ra mạnh mẽ, với chủ trương hội nhập sâu vào sự phát triển...

Subject code (Mã môn học): MGT510

Subject name (Tên môn học): Quản trị chiến lược

Assignment No (Tiểu luận số):

Student Name (Họ tên học viên): Nguyễn Viết Hiệu

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa

chọn

HELP MBA

√

Họ tên học viên : Nguyễn Viết Hiệu

Khóa học (thời điểm nhập học) : Tháng 12/2009

Môn học : Quản trị chiến lược

Mã môn học : MGT510

Họ tên giảng viên nước ngoài : Michael Dent

Họ tên giảng viên Việt Nam : TS Nguyễn Văn Minh

Tiểu luận số :

Hạn nộp : Ngày

Số từ : 11.432 từ 

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

Ngày nộp bài:

Chữ ký

LƯU Ý:

- Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

- Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

LỜI CẢM ƠN

Trường Đại học Help, cũng như trong quá trình tìm hiểu và nghiên cứu nhằm hoàn thành bản đồ án này ngoài sự phấn đấu của bản thân, tôi còn nhận được sự hướng dẫn

và giúp đỡ của các Thầy cô giáo trong suốt khóa học

Tôi xin chân thành cám ơn các giảng viên trường Đại học Help-Malaysia, các Thầy cô giáo phụ giảng và các Thầy cô giáo của khoa Quốc tế – trường Đại học Quốc gia, những người đã truyền thụ cho tôi kiến thức của khóa học này, đặc biệt là TS Nguyễn Văn Minh, người đã giúp tôi rất nhiều trong quá trình hoàn thiện đồ án tốt nghiệp

kiện giúp tôi tiếp cận tìm hiểu tài liệu, trả lời và giải đáp các câu hỏi của tôi trong quá trình nghiên cứu các tài liệu của Tổng Công ty VINACONEX

Tôi cũng xin bày tỏ sự biết ơn tới gia đình và người thân đã hết sức tạo điều kiện

và động viên tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu

Tác giả Nguyễn Viết Hiệu

TÓM TẮT NỘI DUNG CỦA ĐỒ ÁN

vào sự phát triển chung của thế giới Nền kinh tế Việt Nam ngày càng gắn kết với nền kinh tế thế giới và không tránh khỏi sự tương tác qua lại của sự toàn cầu hóa Hội nhập quốc tế mang đến cho các doanh nghiệp Việt Nam nhiều cơ hội cọ xát và phát triển, nhưng song hành với nó cũng không ít thách thức cần phải đối mặt, nhất là các doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng với quy mô lớn, số lao động nhiều, nhưng phong cách quản lý và công nghệ còn lạc hậu so với các doanh nghiệp cùng ngành trên thế giới Để chủ động cạnh tranh và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược phát triển chi tiết, phù hợp với quy mô, tiềm lực tài chính, năng lực hiện tại nhằm phát huy tối đa các lợi thế cạnh tranh, tạo sự khác biệt, nhằm khẳng định thương hiệu trên thị trường trong nước và dần vươn ra thị trường quốc tế

Hoạt động trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu không ngừng biến động, lạm phát trong nước tăng cao, áp lực cạnh tranh với các doanh nghiệp mới gia nhập ngành ngày càng khốc liệt Tổng công ty Xuất nhập khẩu & Xây dựng Việt Nam (VINACONEX), một trong các doanh nghiệp xây dựng hàng đầu Việt Nam đang dần bộc lộ những hạn chế và điểm yếu cơ bản Với mục tiêu chuyển đổi mô hình hình hoạt động để trở thành một Tập đoàn hàng đầu tại Việt Nam về lĩnh vực xây dựng và bất động sản, VINACONEX cần có một chiến lược phát triển thích hợp để đạt được mục tiêu và tầm nhìn của mình

Mục đích nghiên cứu của đồ án là dùng lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược, đặc biệt sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác nghiên cứu chiến lược phát triển đến năm 2015 và các bước thực hiện chiến lược phát triển trong các năm từ 2008 đến đầu năm 2011 đã phù với nội lực và xu thế phát triển ngành, cũng như các cơ hội, thách thức hay chưa Từ các nghiên đó, phân tích và bình luận chiến lược phát triển của VINACONEX, làm rõ thêm các vấn đề cần nghiên cứu sâu như: Đối thủ cạnh tranh trực tiếp, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng cần hướng tới, các sản phẩm và dịch vụ cần phát triển… Qua đó đề xuất, định vị chiến lược mới của VINACONEX trong tam giác chiến lược, và xây dựng chiến lược phát triển mới cho VINACONEX đến năm 2015 theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đồng thời đưa ra lộ trình để thực hiện chiến lược mới đề xuất

PHẦN MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Trong giai đoạn hiện tại thị trường xây dựng và kinh doanh bất động sản tại Việt Nam đang bước vào chu kỳ suy giảm mới do sự tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu nói chung và chính sách thắt chặt đầu tư công nhằm kìm hãm lạm phát nhằm

ổn định kinh tế vĩ mô của Chính phủ Điều đó đã ảnh hưởng rất lớn đến sự ổn định, phát triển cũng như hoạch định chiến lược phát của các công ty xây dựng và kinh doanh bất động sản do lạm phát tăng cao, lãi suất ngân hàng cao… đã làm cho khả năng huy động vốn của doanh nghiệp để tiếp tục triển khai các dự án gặp nhiều khó khăn Hơn nữa với lạm phát tăng cao, giá nguyên vật liệu đầu vào cũng tăng cao đã làm cho giá thành xây dựng tăng lên rất nhiều so với lúc triển khai dự án đã đẩy các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đi từ khó khăn này đến khó khăn khác Lạm phát tăng cao đã làm cho người dân “nghèo” đi và với lãi suất ngân hàng tăng cao trên 20%/năm đã ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu mua nhà của người dân, dẫn đến đầu ra của các dự án không thể bán được

Do lĩnh vực công tác có liên quan đến thị trường xây dựng và bất động sản và để

có tầm nhìn chi tiết hơn về các chiến lược kinh doanh của các công ty xây dựng & kinh doanh bất động sản hiện nay Tôi chọn doanh nghiệp nghiên cứu là “Tổng Công ty XNK & Xây dựng Việt Nam” (Vinaconex) Doanh nghiệp này là một trong số các doanh nghiệp thành công trong lĩnh vực đầu tư, xây dựng, kinh doanh bất động sản và

đã được niêm yết trên sàn chứng khoản Hà Nội (mã chứng khoán VCG) nên ngoài việc

có thể tiếp cận ban Tổng giám đốc và các phòng ban để phỏng vấn hay tham khảo tài liệu, tôi còn có thể tiếp cận tại liệu thứ cấp trên trang Web của Tổng công ty Vinaconex (www.vinaconex.com.vn) hay tại trang web của Ủy ban chứng khoán TP Hà Nội

2 Mục đích nghiên cứu của đề tài

Từ các lý luận chung của phần lý thuyết quản trị chiến lược, phân tích thực trạng chiến lược phát triển tại Tổng công ty Vinaconex, từ đó đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược phát triển trong giai đoạn 2011 – 2015 tại Tổng công ty Vinaconex Để đạt được mục tiêu trên, đồ án cần giải quyết được 3 nhiệm vụ

Nhiệm vụ 1:

Nghiên cứu, tìm hiểu các công cụ lý thuyết mà hiện tại Tổng công ty Vinaconex đang áp dụng Sử dụng mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược để đánh giá chiến lược đang được Vinaconex áp dụng

Nhiệm vụ 2:

Khảo sát thực tiễn, tìm hiểu số liệu hiện tại của Vinaconex xem đã phù hợp với thực tại và điều kiện thực tế hay chưa? Nếu cần thiết, tôi sẽ tự khảo sát thông qua phỏng vấn một số cán bộ chủ chốt của Vinaconex và tham khảo thêm các ý kiến thảo luận nhóm trong nghiên cứu của mình, qua đó đưa ra các nhận xét khách quan về chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex

Nhiệm vụ 3:

Thông qua các số liệu của kết quả nghiên cứu, tôi sẽ đánh giá chiến lược của Vinaconex, chỉ ra điểm mạnh, điểm yếu và đề xuất ý kiến cải tiến chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex trong giai đoạn 2011-2015

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài

Đối tượng nghiên cứu của đồ án là “chiến lược phát triển của Tổng công ty Vinaconex”

Phạm vi nghiên cứu: tại Tổng công ty Vinaconex, thời gian từ năm 2008-2010 và những tháng đầu năm 2011

Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Để làm rõ cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược phát triển của VINACONEX, chương này đề cập đến lý luận về chiến lược và quản trị chiến lược Bao gồm phần trình bày về lý thuyết chiến lược, quản trị chiến lược đối với hoạt động của doanh nghiệp thông qua các công cụ, mô hình xây dựng và hoạch định chiến lược,

mô hình phân tích môi trường ngành

I Một số khái niệm cơ bản

1 Các khái niệm lý thuyết liên quan

1.1 Khái niệm về quản trị chiến lược

+ Khái niệm về quản trị: Quản trị là quá trình làm việc với và thông qua những

người khác để thực hiện các mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn biến

động (Quản trị học; Nguyễn Hải Sản, trang 8)

+ Khái niệm về quản trị chiến lược: Tập hợp các quyết định và các hành động làm cơ sở cho việc thiết lập và triển khai các kế hoạch được thiết kế để đạt được các

mục tiêu của doanh nghiệp (Tài liệu học tập môn Quản trị chiến lược – Đại học

Help)

1.2 Các bước để hoạch định chiến lược

Tùy theo thực tiễn hoạt động của mỗi doanh nghiệp sẽ có các bước lập và hoạch định chiến lược khác nhau và có năm nhiệm vụ có liên quan mật thiết với nhau như sau

¾ Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược

¾ Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu

¾ Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược

¾ Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược

¾ Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần

Hình 1 Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược

Thảo Chiến lược

để đạt được Các Mục tiêu đặt ra

Lập ra các Mục tiêu

Cải thiện / Thay đổi

Xem lại, sửa đổi nếu cần

Xem lại, sửa đổi

Thay đổi

Phục hồi các nội dung

Và Sửa chữa sai sót

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

1.3 Các cách hoạch định chiến lược

1.3.1 Khái niệm chiến lược

Chiến lược đã được áp dụng trong quân sự từ thời Alexander (năm 330 trước công nguyên) với luận điểm cơ bản: có thể đè bẹp đối thủ - thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn – nếu có thể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khả năng của mình Nếu đem lý luận này áp dụng vào kinh doanh ta thấy

nó phù hợp với năng lực tạo sự khác biệt và môi trường bên ngoài

+ Johnson và Scholes: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”

1.3.2 Quản trị chiến lược

+ Khái niệm: Quản trị chiến lược là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn

1.3.3 Các giai đoạn phát triển

™ Giai đoạn đầu (1960-1970): Phát triển nội tại với lý thuyết nền tảng là nghiên cứu quá trình bên trong, đề cao vai trò quan trọng của nhà quản trị; có hai trường phái chính là “trường phái thiết kê” và “trường phái hoạch định”; Công cụ được sử dụng là SWOT và BCG

™ Giai đoạn giữa (1980-1990): Chú trọng tổ chức ngành với lý thuyết chủ yếu vay mượn của kinh tế học, đặc biệt là từ nhánh kinh tế học tổ chức ngành; Công cụ chính được sử dụng là “Mô hình năm lực lượng cạnh tranh”, “Chuỗi giá trị”

™ Các phát triển hiện nay: Chú trọng vào nguồn lực với lý thuyết chủ đạo là “lý

thuyết chi phí giao dịch và thuyết đại diện” với mục đích chính là để tạo dựng và

duy trì lợi thế cạnh tranh

1.3.4 Qúa trình tiến hóa trong doanh nghiệp

Giai đoạn 1: Với hai nhiệm vụ chính là “ Hoạch định tài chính cơ bản” và “Lập

ra hệ thống ngân sách cho năm sau”

Giai đoạn 2 : Giai đoạn này chủ yếu phát triển với hai chiến lược chủ đạo là

“Hoạch định trên cơ sở dự đoán” và “Kế hoạch dài hơi, có thể 5 năm”

Giai đoạn 3: Giai đoạn này chủ yếu “Hoạch định hướng ra bên ngoài” và “Các

nhà quản trị cấp cao đánh giá và cập nhật kế hoạch chiến lược”

Giai đoạn 4 - Quản trị chiến lược: Giai đoạn này các chiến lược đã được phát

triển tương đối hoàn chỉnh với các vấn đề chính “ Thông tin chiến lược được chuyển

qua khắp tổ chức”, “Thảo luận chiến lược theo nhóm”

II Các công cụ hoạch định chiến lược

2.1 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

Hình 2 Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia)

2.2 Hai công cụ cơ bản

2.2.1 Mô hình Delta Project

Mô hình Delta Project là tam giác phản ánh ba định vị chiến lược của doanh nghiệp với ba đ ỉnh là “Giải pháp khách hàng - Chi phí thấp - Khác biệt hóa” Mục

tiêu chính của mô hình là mở ra cho doanh nghiệp một cách tiếp cận chiến lược mới

trên cơ sở xác định sản phẩm-dịch vụ của mình sẽ nằm ở vị trí nào trong tam giác định

vị T h e o m ô h ìn h n ày t h ì c h i phí thấp hay khác biệt hóa không còn là con

đường duy nhất dẫn đến thành công Điểm mới của Delta Project là xác lập, xây dựng chiến lược và triển khai chiến lược thông qua một quy trình tương thích với ba nội dung cơ bản: Hiệu quả hoạt động - Đổi mới - Định hướng khách hàng.( xem Phụ lục

số 1)

2.2.2 Bản đồ chiến lược

Bản đồ chiến lược SM mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ ràng Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính , mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển Khi áp dụng bản đồ chiến lược SM, các nguyên tắc sau cần được lưu ý: (1) Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn; (2) Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau; (3) Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp; (4) Chiến lược bao gồm các

đề tài bổ sung nhau và đồng thời; (5) Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình (xem Phụ lục số 2)

2.3 Các công cụ hỗ trợ khác

+ Chuỗi giá trị của M Porter: Phân tích chuổi giá trị là nổ lực phân tích nhằm tìm hiểu cách thức một công ty tạo ra giá trị cho khách hàng thông qua việc đánh giá sự đóng góp của các hoạt động khác nhau bên trong công ty vào quá trình tạo ra giá trị đó

M Porter định nghĩa các hoạt động chính và hoạt động hỗ trợ tạo ra giá trị gia tăng, được thể hiện bởi sơ đồ sau:

+ Công cụ phân tích PEST: Dùng mô hình PEST để nghiên cứu phân tích các tác động của các yếu tố trong môi trường vĩ mô Có bốn yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến các nghành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan Có bốn yếu tố chính là:

Chương 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

I Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu

Để triển khai nghiên cứu, hoàn thiện đồ án này một cách khoa học, quá trình nghiên cứu được chia thành 5 bước như sau:

Hình số 3: Sơ đồ nghiên cứu về chiến lược phát triển của VINACONEX

Project; Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ nghiên cứu khác Tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của VINACONEX và đưa ra những đề xuất bổ sung cho chiến lược phát triển đến năm 2015

II Cách thức thu thập số liệu

2.1 Cách thức thu thập số liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích số liệu hàng năm của VINACONEX Các số liệu này được thu thập từ : Ban Tài chính; Ban Đầu tư; trang Web: www.vinaconex.com.vn bao gồm:

- Báo cáo tài chính hàng năm đã được kiểm toán của VINACONEX (nguồn cung

cấp: Ban Tài chính; trang Web: www.vinaconex.com.vn )

- Báo cáo của Ban Tổng Giám đốc về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh

năm 2009-2010 – Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2010-2011 (nguồn cung cấp:

trang Web: www.vinaconex.com.vn )

- Định hướng chiến lược phát triển của Tổng công ty VINACONEX giai đoạn

2008-2015 (nguồn cung cấp: Ban Đầu tư – Tổng công ty Vinaconex)

và bản đồ chiến lược

Bình luận, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược mới cho Vinaconex thông

qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

Soạn thảo kế hoạch và lịch trình, kế hoạch cải tiến để thực hiện chiến lược phát triển đến năm 2015

    Kết luận

2.2 Cách thức thu thập số liệu sơ cấp

Do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua phương pháp phỏng vấn sâu và trao đổi, lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm:

9 Phương pháp phỏng vấn: Tác giả đã tiến hành phỏng vấn Ông Nguyễn Ngọc Điệp – Phó Tổng giám đốc VINACONEX; Ông Nguyễn Văn Hòa – Giám đốc Ban tài chính; Bà Nguyễn Kim Cương – Phó Giám đốc Ban Đầu tư Nội dung phỏng vấn: Thực trạng thực hiện chiến lược, tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển nhân lực; Thời gian phỏng vấn: vào cuối giờ làm việc buổi chiều; thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút

9 Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Để cũng cố thêm các ý kiến, tác giả sẽ thực hiện thảo luận nhóm với các thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp

III Cách xử lý số liệu

3.1 Cách xử lý số liệu thứ cấp

Thu thập, tổng hợp đưa vào bài viết các nội dung, số liệu từ các báo cáo, chiến lược phát triển của VINACONEX theo phương pháp được thu thập số liệu ở trên, theo yêu cầu của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

3.2 Cách xử lý số liệu sơ cấp

Phân tích dữ liệu (định tính) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

IV Cách phân tích và trình bày kết qủa

Sau khi các thông tin, số liệu được tổng hợp lại, áp dụng lý thuyết ở Chương 2 để đánh giá phân tích Phân loại, đối chiếu so sánh theo trình tự từ môi trường vĩ mô đến môi trường ngành, chiến lược hiện tại của VINACONEX Tương ứng với từng phần phân tích, sẽ áp dụng các mô hình lý thuyết

+ Môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình PEST

+ Môi trường ngành: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER + Phân tích môi trường bên trong của VINACONEX sử dụng phân tích SWOT + Phân tích chiến lược hiện tại: Sử dụng mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược để xem xét

V Một số khó khăn khi triển khai nghiên cứu

- Công cụ mới và tiếp cận thông tin khó

- Phân tích và đánh giá chiến lược phát triển của VINACONEX chủ yếu dựa vào tài liệu thứ cấp Ngoài ra, do thời gian thực hiện nghiên cứu ngắn và trình độ có hạn nên không thể tiến hành điều tra, thu thập tài liệu và thông tin từ toàn bộ đối tượng nghiên cứu, do đó khó có thể phân tích được toàn diện chiến lược phát triển hiện tại của VINACONEX

Chương 3: KHẢO SÁT CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY

VINACONEX

Qua nghiên cứu các bản báo cáo hoạt động sản xuất kinh doanh hàng năm, báo cáo định hướng phát triển của Tổng Công ty Vinaconex từ năm 2008 đến 2015 và các bài viết về lĩnh vực xây dựng kinh doanh bất động sản trên báo chí có liên quan đến VINACONEX, tác giả tóm lược lại chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vinaconex như sau

I Giới thiệu về Tổng Công ty Vinaconex (VINACONEX)

1.1 Thông tin về VINACONEX

Tên tiếng Việt: Tổng Công ty cổ phần Xuất nhập khẩu và Xây dựng Việt Nam

Địa chỉ trụ sở chính: 34 Láng Hạ – Đống Đa – TP Hà Nội

Là Tổng công ty nhà nước đầu tiên được thí điểm cổ phần hóa theo chủ trương của Chính phủ, hoạt động đa doanh trong các lĩnh vực đầu tư và kinh doanh bất động sản; xây lắp; tư vấn đầu tư – thiết kế – khảo sát quy hoạch; kinh doanh xuất nhập khẩu thiết bị, vật tư phục vụ ngành xây dựng và các ngành kinh tế khác; sản xuất công nghiệp

và vật liệu xây dựng; xuất khẩu chuyên gia và lao động ra nước ngoài Ngày 5/9/2008

cổ phiếu của Tổng công ty VINACONEX (mã VCG) chính thức được niêm yết trên Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội

1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức hoạt động của VINACONEX

(Xem chi tiết tại Phụ lục số 3)

1.3 Sản phẩm, dịch vụ chính

Các lĩnh vực kinh doanh chính của VINACONEX là: Xây dựng dân dụng; Đầu

tư, kinh doanh bất động sản; Xuất khẩu nhân lực lao động ra nước ngoài

1.4 Định hướng chiến lược phát triển của VINACONEX

1.4.1 Định vị trong tam giác chiến lược

Qua nghiên cứu các tài liệu và các ý kiến tham khảo thì hiện tại VINACONEX tuy đã có định hướng chiến lược sản xuất kinh doanh, tuy nhiên định hướng này chỉ mang tính phổ quát ở tầm vĩ mô, có tính cải tổ hệ thống nhiều hơn là định hướng phát triển và chưa đi vào trọng tâm phát triển chiều sâu như khách hàng mục tiêu chưa có, sản phẩm chiến lược chưa được xác định Tóm lại chiến lược hiện tại của

VINACONEX còn mang tính phổ quát và chưa thể định vị ở vị trí nào trong tam giác chiến lược

1.4.2 Sứ mệnh

Xây dựng Vinaconex trở thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, hoạt động có hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội, đóng góp ngày càng nhiều cho sự phát triển đất nước

1.5 Các yếu tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của VINACONEX

1.5.1 Phân tích môi trường vĩ mô thông qua công cụ PEST

Để phân tích môi trường vĩ mô ảnh hưởng thế nào tới sản xuất kinh doanh của VINCONEX, phân tích PEST được sử dụng

Hình 3: Mô hình phân tích PEST

(Nguồn: Tác giả tự tổng hợp)

Công nghệ: Dễ

dàng áp dụng CN

mới trong sản xuất

Xã hội - Dân số: Thu nhập tăng cao, tăng dân số

cơ học tại các đô thị

Quốc tế: Mở cửa

thị trường theo

cam kết WTO

Năng lực của nhà cung cấp

Sự cạnh tranh của các công ty hiện có

Năng lực của khách hàng

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

>1000USD/người

► Môi trường kinh tế

Đầu năm 2011 nền kinh tế Việt Nam đang dần vượt qua khó khăn, kinh tế vĩ

mô cơ bản ổn định, lạm phát từng bước được kiềm chế, duy trì tốc độ tăng trưởng

khá, tiềm lực và quy mô nền kinh tế tăng lên Năm 2010 là năm đánh dấu bước

ngoặt quan trọng, Việt Nam đã bước qua khỏi tình trạng nền kinh tế kém phát triển,

tổng sản phẩm trong nước (GDP) tính theo giá trị thực tế ước đạt 106 tỷ USD; GDP

bình quân đầu người đạt khoảng >1.100 USD Chi tiết tăng trưởng GDP và chỉ số giá

► Môi trường công nghệ

Yếu tố công nghệ có vai trò hết sức quan trọng đối với hoạt động xây

dựng, việc ứng dụng công nghệ mới trong thi công rất quan trọng vì đây chính là điểm

mạnh cạnh tranh của một công ty xây dựng Với việc đầu tư vào công nghệ không

những giúp công ty nâng cao chất lượng, đảm bảo an toàn mà còn đẩy nhanh được tiến

độ thi công

► Môi trường văn hoá xã hội

Đi kèm với kinh tế không ngừng được phát triển, đời sống người dân được cải thiện

Khi đời sống kinh tế xã hội được nâng cao, nhu cầu về nhà ở của người dân không

ngừng phát triển, nhất là các khu đô thị mới hiện đại với đầy đủ các dịch vụ

► Môi trường nhân khẩu học

Kinh tế không ngừng được phát triển, đặc biệt là tại các đô thị lớn như Hà Nội,

Sài Gòn đã kéo theo làn sóng di dân từ nông thôn ra thành thị Điều này đã làm biến đổi

về cơ cấu dân cư, sự tăng dân số cơ học ở khu vực đô thị, và các khu công nghiệp

► Môi trường chính trị - luật pháp

Nhà nước đã thành công trong việc giữ ổn định chính trị, có các chính sách hợp lý trong việc điều hành kinh tế tạo được sự tăng trưởng kinh tế cao trong nhiều năm, cùng với đó là các chính sách kêu gọi các nguồn lực nhằm phát triển kinh tế, cải tổ

và cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà nước nhằm tạo động lực mới cho các doanh nghiệp phát triển

► Môi trường toàn cầu

Với lộ trình cam kết gia nhập WTO, Việt Nam sẽ phải mở cho các nhà đầu tư xây dựng theo cam kết Điều này đồng nghĩa với việc cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản tại Việt Nam sẽ ngày càng quyết liệt

1.5.2 Phân tích môi trường cạnh tranh ngành

Phân tích các thế lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh ngành để nhận diện ra các cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp Tác giả vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các thế lực cạnh tranh mà VINACONEX gặp phải trong ngành

► Đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Tại Việt Nam, các doanh nghiệp xây dựng kinh doanh bất động sản đã có những bước tiến vượt bậc về quy mô và tiềm lực Các doanh nghiệp từng bước được cổ phần hóa

đã không ngừng đổi mới về nhân lực, công nghệ, phương thức huy động tài chính và dần tiếp cận với phương thức quản lý điều hành tiên tiến của thế giới

Theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam phải mở cửa cho các doanh nghiệp nước ngoài trong lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản và với nhu cầu về nhà ở không ngừng tăng cao là một chất xúc tác kích thích sự gia nhập ngành của các công ty trong nước và ngoài nước khác

► Sức ép của nhà cung cấp

Đối với lĩnh vực xây dựng, kinh doanh bất động sản nhà cung cấp chính là các tổ chức tín dụng, ngân hàng và các nhà đầu tư trên thị trường chứng khoán Với sự thắt chặt về tín dụng, sự đòi hỏi về minh bạch quản lý và tính hiệu quả của dự án để được họ cấp vốn là rất lớn

► Sức ép của người mua

Đối với lĩnh vực kinh doanh bất động sản, người sử dụng sản phẩm xây dựng rất đa dạng, họ rất nhạy cảm với giá, dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp và họ đều

quan tâm đến sự khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ do các doah nghiệp bất động sản đưa

ra

► Sản phẩm hoặc dịch vụ thay thế

Mặc dù là lĩnh vực kinh doanh đặc biệt, song các sản phẩm của bất động sản cũng luôn phải đối mặt với những kênh đầu tư khác: vàng, ngoại tệ, lãi suất ngân hàng

và chứng khoán có thể kể đến như những sản phẩm thay thế thường xuyên

► Cạnh tranh trong nội bộ ngành

Với tiềm năng thị trường lớn, lợi nhuận hấp dẫn nên trong thời gian qua đã có rất nhiều doanh nghiệp gia nhập ngành trên phạm vi toàn quốc từ quy mô nhỏ, đến lớn cạnh tranh nhau rất quyết liệt từ giá bán, quy mô dự án, vị trí địa lý, sự khác biệt về dịch

vụ tiện ích, tỷ lệ chiết khấu

Tóm lại:

Với dân số hơn 85 triệu người, thu nhập của người dân không ngừng tăng cao nên tiềm năng phát triển thị trường còn rất lớn và hứa hẹn sẽ đem lại nhuận lớn cho các nhà đầu tư Số lượng doanh nghiệp tham gia ngày càng nhiều, nhưng quy mô thị trường không vì thế mà thu hẹp lại mà sẽ ngày càng được mở rộng theo sự phát triển của nền kinh tế Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại VINACONEX qua sơ đồ trên hình số 4

Hình 4: Năm (5) Thế lực cạnh tranh áp dụng với VINACONEX

Sức ép của

người cung cấp

-Sự minh bạch và

hiệu quả trong

quản lý đầu tư. 

Cạnh tranh giữa các DN trong ngành

- Canh tranh quyết liệt về giá bán, qui mô

- Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm và dịch vụ tiện ích

- Sực khác biệt của sản phẩm (thiết kế, vị trí)

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm

thay thế

- Các kênh đầu tư: chứng khoán, vàng, ngoại tệ, lãi suất Ngân hàng

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

- Các doanh nghiệp Xây dựng và KD bất động sản trong và ngoài nưới mới được thành lập

1.5.3 Vị thế cạnh tranh của VINACONEX

Những đối thủ cạnh tranh trực tiếp là những đối thủ có cùng mục tiêu thỏa mãn khách hàng, cung ứng sản phẩm và dịch vụ giống VINACONEX Với các đặc tính đó thì hầu hết các doanh nghiệp xây dựng và kinh doanh bất động sản đều được xem

là đối thủ cạnh tranh của VINACONEX do các doanh nghiệp này đều theo đuổi mục tiêu là tìm kiếm lợi nhuận trên hệ khách hàng (các nhà đầu tư cá nhân, doanh nghiệp…), cùng đưa ra những sản phẩm, dịch vụ xây lắp tương tự VINCONEX Tuy nhiên, nếu xét về vị trí cạnh tranh tại khu vực miền Bắc thì hiện tại VINACONEX đang

là đơn vị dẫn đầu về phân khúc xây lắp, cung cấp nhà ở cho người thu nhập trung bình

và người thu nhập thấp

Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Tập đoàn Đầu tư phát triển nhà Việt Nam;

Tổng công ty Đầu tư phát triển nhà Hà Nội; Công ty CP đầu tư phát triển đô thị và khu

CN Sông Đà; Tổng công ty Địa ốc Sài Gòn; Tập đoàn Nam Cường, Tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai; Tổng công ty Đầu tư phát triển hạ tầng Việt Nam…

1.5.4 Lộ trình thực hiện chiến lược

Với tầm nhìn đến năm 2015 trở thành Tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản tại Việt Nam, chúng ta phân tích kế hoạch thực hiện của Tổng công ty VINACONEX để thực hiện mục tiêu, tầm nhìn

¾ Hình thành đội ngũ cán bộ chuyên nghiệp về lĩnh vực bất động sản (tìm kiếm dự

án, chuẩn bị dự án, khai thác dự án, tài chính dự án, phát triển khách hàng và chính sách sau bán hàng)

¾ Hình thành một công ty nòng cốt về bất động sản: dưới công ty này có các đơn vị thành viên hoạt động chuyên nghành trong từng lĩnh vực bất động sản

1.5.4.2 Chiến lược phát triển kinh doanh

Tập trung vào hai lĩnh vực có lợi thế cạnh tranh lớn nhất là: Xây dựng và bất động sản Việc tập trung vào các chuyên nghành như trên phù hợp với mô hình mà các công

ty hàng đầu trên thế giới đang áp dụng, đảm bảo tính cạnh tranh với các đối thủ và sẽ mang lại các lợi ích sau:

9 Hiệu quả trong điều hành và ra quyết định; tăng cường tính kinh tế theo quy

mô

9 Hạn chế sử dụng nguồn vốn trong đầu tư, cũng cố sở hữu tại các lĩnh vực chuyên ngành và giảm dần vốn tại các lĩnh vực không chuyên ngành sẽ giúp VINACONEX linh hoạt hơn trong sử dụng vốn

9 Thu hút các nhà đầu tư trong và ngoài nước có mong muốn đầu tư vào hai lĩnh vực này

™ Các hoạt động chính

Trong lĩnh vực bất động sản

- Đầu tư các dự án khu đô thị, khu nhà ở, khu dân cư

- Đầu tư hạ tầng thương mại; khu vui chơi giải trí

Trong lĩnh vực xây dựng

- Thi công xây dựng tất cả các loại hình, tronh đó tập trung vào các loại hình chính như: công trình dân dụng, hạ tầng, công nghiệp, công trình giao thông, cấp thoát nước, cầu cảng, công trình ngầm

- Lắp đặt các kết cấu bê tông, kết cấu thép cho các công trình

- Tìm kiếm và triển khai các dự án bất động sản và phát triển cơ sở hạ tầng quy mô

lớn, mang lại lợi nhuận cao nhằm nâng cao uy tín và thương hiệu

1.5.5 Hành động đổi mới, cải tiến

- Đổi mới phương thức quản lý, điều hành hoạt động theo hướng xây dựng hệ thống

tiêu chuẩn và cách đánh giá hiệu quả hoạt động của cán bộ cao cấp từ Hội đồng quản trị

đến các ban chức năng

- Văn bản hóa và xây dựng hệ thống quản trị minh bạch thông qua việc kỹ thuật số

hóa mọi hoạt động của Tổng công ty

- Xây dựng hình ảnh của Tổng công ty và chính sách nhận diện thương hiệu

1.5.6 Kết quả kinh doanh năm 2009 - 2010

VINACONEX đã có những tiến bộ cả về quy mô và lợi nhuận Chi tiết tại bảng số 2

Bảng 2: Kết quả hoạt động kinh doanh của VINACONEX trong hai năm 2009-2010

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2009-2010 của ban tổng giám đốc)

Năm 2009, 2010 nền kinh tế lâm vào tình trạng suy thoái với lạm phát cao đã ảnh

hưởng đến kế hoạch triển khai thực hiện chiến lược phát triển tầm nhìn của

VINACONEX Để đảm bảo kế hoạch đã đề ra, Ban Tổng giám đốc đã sâu sát trong

công tác điều hành và có các điều chỉnh kịp thời để có thể đạt được kết quả theo chiến

lược đã định Đặc biệt trong năm 2010, Ban Tổng giám đốc đã quyết liệt thực hiện thành công một số giải pháp giúp cải thiện rõ rệt tài chính của Tổng công ty Chi tiết tại bảng 3

Bảng 3: Giải pháp và kết quả cải thiện tài chính năm 2010

(Đơn vị tính: Tỷ đồng)

1 Phát hành thành công 2.000 tỷ đồng trái phiếu với lãi

2 Hoàn thành việc tăng vốn điều lệ từ 1,850 tỷ đồng lên

(Nguồn: Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh năm 2010 của ban tổng giám đốc)

Các biện pháp trên đã đáp ứng được nhu cầu về tài chính của Tổng công ty trong thời gian qua, đảm bảo khả năng thanh toán các khoản nợ và nhu cầu vốn đầu tư

1.5.7 Khách hàng mục tiêu

Trong lĩnh vực xây dưng

- Các dự án xây dựng dân dụng, giao thông, nhà máy sản xuất công nghiệp do Chính phủ đầu tư, các dự án sử dụng nguồn vốn ODA hay do các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư theo hình thức BT, BOT…

Trong lĩnh vực bất động sản

- Người có thu nhập trung bình và thu nhập thấp

- Khách du lịch, nghỉ dưỡng

- Các tổ chức tín dụng, các nhà đầu tư bất động sản

1.5.8 Bản đồ chiến lược hiện tại

Tổng công ty Vinaconex hiện tai chưa có phân tích kinh doanh theo khung bản đồ chiến lược Vì vậy, tác giả sẽ đề xuất, vẽ bản đồ chiến lược mới cho Tổng công ty Vinaconex ở phần nghiên cứu sau

1.5.9 Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của Tổng Công ty Vinaconex

Hình 5: Mô hình Delta Project cho chiến lược hiện tại của VINACONEX

Giải pháp khách hàng toàn diện

Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét

Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

- Đến năm 2015 trở thành tập đoàn hàng đầu trong lĩnh vực xây đựng và bất động sản ở Việt Nam

- Giá trị cốt lõi: Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của Vinaconex; Xây dựng Vinaconex trở

thành tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực xây dựng và bất động sản, hoạt động có

hiệu quả, tăng trưởng bền vững, quan tâm đến trách nhiệm xã hội

- Chưa xác định được khách hàng mục tiêu và phân khúc thị trường chữa rõ ràng

Hiệu quả hoạt động

- Đã thực hiện tái cấu trúc thành công một số thành viên; đổi mới phương thức quản lý điều hành

- Tỷ lệ nợ trên vốn chủ sở hữu cao vượt mức cho phép

4 Quan điểm khác nhau Tài chính

Quy trình nội bộ Học hỏi và phát triển

Nâng cao năng lực lãnh đạo và các cán bộ thực thi

Ma trận kết hợp và ma trận hình cột

Sản phẩm tốt nhất

Hệ thống khóa

Đổi mới, cải tiến

-Đổi mới phương thức quản lý, điều hành theo hương xây

dựng tiêu chuẩn, đánh giá năng lực của các lãnh đạo cao cấp

- Minh bạch hóa HT quản trị thông qua kỹ thuật số hóa mọi

hoạt động của Tổng công ty

Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng

- Nghiên cứu cải tiến công nghệ, mua công nghệ, hợp tác chuyển giao công nghệ trong sản xuất và thiết để tạo sự khác biệt sản phẩm

- Xây dựng chiến lược đào tạo, đào tạo lại nguồn nhân lực để đáp ứng yêu cầu phát triển theo từng giai đoạn

- Xây dựng tiêu chí phân loại, đánh giá cán bộ để sắp xếp công việc phù hợp nhằm phát huy hiệu quả công việc

Chương 4: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA TỔNG CÔNG TY CỔ PHẦN XUẤT NHẬP KHẨU VÀ XÂY DỰNG VIỆT NAM (VINACONEX)

I Giới thiệu định hướng phân tích

Các số liệu và mô hình lý thuyết được sử dụng chủ yếu là

+ Các kết qủa số liệu thu được tại chương 3

+ Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược (SM)

+ Các công cụ bổ sung: 5 thế lực cạnh tranh của M Porter, PEST, SWOT…

II Nội dung phân tích

4.1 Phân tích định vị cạnh tranh của Vinaconex trong tam giác chiến lược

Hình 6: Định vị của VINACONEX trong tam giác chiến lược

Định vị cạnh tranh hiện tại của VINACONEX nằm ở giữa sản phẩm tốt nhất và dịch vụ khách hàng toàn diện Trong quá trình phát triển, VINACONEX luôn

chú trọng nâng cao chất lượng sản phẩm, không ngừng nghiên cứu ứng dụng công nghệ mới từ thiết kế đến sản xuất để hướng đến giải pháp toàn diện cho khách hàng nhằm nâng cao uy thế và giá trị thương hiệu VINACONEX Đối với thị trường bất động sản, ngoài chất lượng sản phẩm và dịch vụ hậu mãi, VINACONEX còn cung cấp các dịch vụ phái sinh sau khi bàn giao nhà cho người sử dụng như dịch vụ an ninh, vệ sinh công cộng, quản lý công trình Với tiêu chí “không ngừng cải tiến, học hỏi” để hướng đến mục tiêu cung cấp giải pháp toàn diện cho khách hàng

4.2 Phân tích môi trường vĩ mô

Nền kinh tế Việt Nam đang từng bước được hồi phục, lạm phát trong tháng 6/2011 đã có dấu hiệu giảm; tỷ giá đã được kiềm chế ổn định Tuy nhiên không phải

vì vậy mà giảm bớt được các khó khăn và thách thức do nền kinh tế – chính trị thế giới vẫn chưa được ổn định

+ Những thách thức

việc tranh chấp chủ quyền trên Biển Đông vẫn chưa có dấu hiệu giảm do sự leo

Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét

Sản phẩm tốt nhất

Hệ thống khóa chặt

Giải pháp khách hàng

toàn diện