Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011- 2013

Chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011- 2013 Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều có một cách thức để tồn tại...

 MASTER OF BUSINESS ADMINISTRATION 

(Bilingual)  Hanoi Intake 3   

Chương trình Thạc sỹ Quản trị Kinh doanh 

(Hệ song ngữ)  Lớp MBA‐EV9‐HN 

TÊN KHÓA HỌC: Tích (√) vào ô lựa chọn HELP

CAM ĐOAN CỦA HỌC VIÊN

Tôi xin khẳng định đã biết và hiểu rõ quy chế thi cử của Đại học HELP và tôi xin cam đoan đã làm bài tập này một cách trung thực và đúng với các quy định đề ra

LƯU Ý

• Giáo viên có quyền không chấm nếu bài làm không có chữ ký

• Học viên sẽ nhận điểm 0 nếu vi phạm cam đoan trên

để giúp tôi có thể hoàn thành tốt nhất tiểu luận

Cảm ơn Ông Phạm Khắc Dũng, Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn Bảo Việt cùng anh chị các phòng

Kế hoạch, Tổng hợp, Maketing, Kế toán, Tín dụng, Quan hệ cộng đồng, Hành chính…đã giúp tôi trong quá trình khảo sát và tìm hiểu thông tin về Tập đoàn

Cảm ơn ông Trần Đình Thiên, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam, GS Nguyễn Mại đã tư vấn cho tôi trong quá trình thu thập tài liệu về quản trị chiến lược

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn đến tất cả các thầy cô giáo trong Khoa Quốc tế, trường Đại học Quốc gia Hà nội đã tạo điều kiện tốt cho chúng tôi trong quá trình học tập và thực hiện tiểu luận

Cám ơn tất cả các bạn học cùng lớp EV9 đã nhiệt tình chia sẻ những kiến thức và kinh nghiệm để tôi có thể hoàn thành tốt công việc của mình, cám ơn gia đình đã động viên tôi trong quá trình học tập vừa qua

Mặc dù đã cố gắng hoàn thành tiểu luận với tất cả sự nỗ lực của bản thân, tuy nhiên với thời gian không cho phép, chắc chắn tiểu luận của tôi không tránh khỏi những thiếu sót, kính mong Quý Thầy cô giáo tận tình chỉ bảo, một lần nữa, xin gửi đến tất cả mọi người lời cảm ơn chân thành nhất

Xin trân trọng cảm ơn

TÓM TẮT

Trong thế giới kinh doanh mang tính cạnh tranh, mỗi doanh nghiệp đều có một cách thức

để tồn tại và phát triển Đó chính là chiến lược, để có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh, gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các nhà quản lý và nhân viên thành một khối thống nhất Chiến lược của một doanh nghiệp bao gồm các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà ban giám đốc sử dụng để điều doanh nghiệp nhằm mục đích: Thu hút và làm hài lòng khách hàng, chiếm giữ vị thế trên thị trường, điều hành các hoạt động của công ty, cạnh tranh thành công và đạt được các mục tiêu đề ra Chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng, thực thi tốt sẽ

là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp.” Một tổ chức không có

chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay vòng tại chỗ” (Joel Ross and

Michael Kami, 2010, giáo trình quản trị chiến lược, ĐH Help, phần 1, p1) Để có được bức tranh

chân thực về chiến lược của doanh nghiệp, các nhà quản trị sử dụng nhiều công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình, từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn

Trong khuôn khổ của bài, đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược cùng với một số các công cụ khác như mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter, mô hình phân tích chuỗi giá trị, phân tích SWOT trong quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt Từ đó có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược kinh doanh của Tập đoàn giai đoạn 2011- 2013 nhằm mục đích hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh của tập đoàn, đưa Bảo Việt hướng đến mục tiêu trở thành một tập đoàn tài chính mạnh, phát triển bền vững trong tương lai

2 Một số khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 11

3 Các công cụ sử dụng để nghiên cứu quản trị chiến lược 13

4 Một số các công cụ khác để phân tích chiến lược quản trị 14

Chương 4: Thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt 21

1.2 Sơ đồ về tổ chức – lĩnh vực hoạt động chính của Tập đoàn Bảo Việt 23 1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt trong giai đoạn 2008- 2010 23

3 Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược 27

3.3 Đổi mới cải tiến 28

4 Vẽ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại 28

CHƯƠNG 5 Bình luận, phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo

1 Bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt 29

2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Bảo Việt 31

3 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt 39

CHƯƠNG 6 Gợi ý và đề xuất chiến lược quản trị kinh doanh giai đoạn 2011-2013 45

1 Đề xuất chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt đến năm 2013 45

1.1 Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 46 1.2 Xây dựng chiến lược kinh doanh bằng Bản đồ chiến lược 46

2 Kế hoạch phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt từ 2011-2013 54

3 Lộ trình tăng vốn để thực hiện kế hoạch kinh doanh theo chiến lược đề xuất từ 2011-2013 54

4 Lịch trình thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh từ 2011-2013 54

Danh mục tham khảo

Phụ lục

TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN KINH DOANH

VÀ ĐỀ XUẤT GIAI ĐOẠN 2011- 2013

CHƯƠNG 1: NHẬN ĐỊNH VẤN ĐỀ

Quản trị chiến lược theo cách hiểu đơn giản nhất, đó là “ quản trị những vấn đề có tầm quan trọng chiến lược” Quản trị chiến lược là một lĩnh vực nghiên cứu còn khá mới mẻ ở Việt Nam, tuy nhiên việc phân tích để tìm ra đúng hướng đi trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, bắt buộc các doanh nghiệp phải học hỏi Chính vì vậy, quản trị chiến lược đã và đang trở nên vấn đề hết sức quan trọng cho sự sống còn của doanh nghiệp, khi mà môi trường kinh doanh ngày càng trở nên khốc liệt

1.Lý do chọn đề tài:

Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam Không chỉ có mạng lưới rộng khắp trên toàn quốc, Bảo Việt còn được biết đến là thương hiệu mạnh, uy tín số 1 trong lĩnh vực bảo hiểm Với khả năng tài chính mạnh, sự thông hiểu thị trường trong nước, Bảo Việt đã được công nhận là một trong số 25 doanh nghiệp lớn

nhất của Việt Nam (Nguồn: http://www.baoviet.com.vn )

Có thể nói thị trường bảo hiểm hoạt động cạnh tranh khá sôi nổi với sự tham gia của nhiều công

ty trong và ngoài nước Do đó đòi hỏi doanh nghiệp phải năng động và nắm bắt kịp thời nhu cầu của khách hàng và đáp ứng những nhu cầu ngày một đa dạng hơn Bằng mọi nỗ lực, Bảo Việt đang trở thành một trong những doanh nghiệp thành công nhất trong lĩnh vực kinh doanh bảo hiểm tại thị trường Việt Nam Một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả này là Bảo Việt đã xây dựng được một chiến lược kinh doanh đúng đắn

Sau khi khảo sát thực tế tại Tập đoàn Bảo Việt, được sự ủng hộ của các cán bộ cấp cao, với sự hiểu biết của mình qua môn quản trị chiến lược Tôi muốn vận dụng những kiến thức đã được học ở lý thuyết vào thực tiễn tại doanh nghiệp, để đánh giá, phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại, từ đó có một số gợi ý, đề xuất cho chiến lược phát triển kinh doanh của Bảo Việt cho giai đoạn đến năm 2013

2 Mục đích nghiên cứu:

Dựa vào Bản đồ chiến lược và mô hình Delta Project cùng với những kiến thức đã học qua môn học quản trị chiến lược, tôi sẽ tiến hành phân tích, đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt hiện nay.Từ đó đưa ra gợi ý, đề xuất một số ý kiến để cải tổ chiến lược của Tập đoàn trong thời gian tới

Hy vọng rằng, với những nghiên cứu, đóng góp của mình sẽ giúp cho Bảo Việt phát triển đúng hướng và có khả năng cạnh tranh trên thị trường bảo hiểm cả trong nước và quốc tế

3 Đối tượng nghiên cứu:

Đề tài này nghiên cứu quá trình hoạch định chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

4 Phạm vi nghiên cứu:

Dựa vào mô hình Delta và khung Bản đồ chiến lược, tôi sẽ nghiênn cứu các yếu tố bên trong và bên ngoài có ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt hiện nay

Thời gian nghiên cứu: Các số liệu được lấy chủ yếu tập trung trong giai đoạn từ 2007 – 2010 và

đưa ra các đề xuất cải tiến cho giai đoạn 2011 đến năm 2013

Không gian nghiên cứu: Tập đoàn Bảo Việt tại Việt Nam

Giới hạn nghiên cứu: Hiện nay Tập đoàn Bảo Việt hoạt động đa ngành, trên nhiều lĩnh vực kinh

doanh khác nhau như tài chính, ngân hàng, chứng khoán, bất động sản và bảo hiểm, do đó mỗi ngành đều có chiến lược riêng, nhưng do yêu cầu của chương trình, đề tài này chỉ tập trung vào phân tích chiến lược kinh doanh ngành bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt

5 Các nhiệm vụ phải thực hiện:

Nhiệm vụ 1: Nghiên cứu các công cụ lý thuyết

Trên cơ sở lý thuyết mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, làm cơ sở để đánh giá một cách đầy đủ và toàn diện chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt hiện nay, bao gồm các giai đoạn từ hình thành đến thực thi chiến lược và các hoạt động theo dõi, giám sát Với hoạt động chủ yếu là kinh doanh bảo hiểm, Bảo Việt tập trung vào đặc thù của ngành về sản phẩm dịch vụ

và chăm sóc khách hàng, cơ cấu ngành, phạm vi hoạt động và thị phần tại thị trường Việt Nam

Nhiệm vụ 2: Khảo sát thực tiễn

Với phương pháp tìm hiểu các thông tin của Tập đoàn Bảo Việt thông qua các số liệu đã có, tiến hành tự khảo sát, phỏng vấn một số lãnh đạo của Tập đoàn, lấy ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm, tài chính, đầu tư…cùng với thảo luận nhóm, nhằm nghiên cứu và tìm hiểu cách áp dụng các lý thuyết như mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược vào chiến lược kinh

Nhiệm vụ 3: Đề xuất ý kiến cải tiến

Từ kết quả nghiên cứu trên, đưa ra một số gợi ý, đề xuất để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013

đó, trên cơ sở kế thừa những tài liệu và kiến thức thu lượm được qua môn quản trị chiến lược,

đề tài này mong góp phần thực hiện hóa việc áp dụng chiến lược quản trị kinh doanh vào doanh nghiệp tại Việt Nam

7 Các câu hỏi nghiên cứu:

Liệu hai công cụ phân tích chiến lược là mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược có thực sự phù hợp để đánh giá chiến lược kinh doanh hiện nay của Tập đoàn Bảo Việt không ?

8 Kết quả thu được:

• Bằng các công cụ như Mô hình Delta, Bản đồ chiến lược và các công cụ hỗ trợ khác,

mô tả được thực trạng chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

• Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011 đến năm 2013 qua các công cụ quản trị chiến lược đã được đánh giá và phân tích

• Trình bày một cách tổng quát, khoa học tiến trình, kế hoạch thực thi chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2011 đến 2013 một cách hiệu quả nhất

9 Bố cục của đồ án:

Đồ án này gồm có 12700 từ, được thể hiện trên 57 trang của 7 chương và 37 mục, ngoài Lời cảm

ơn, Phần kết luận, đồ án còn có Danh mục các tài liệu tham khảo và Phụ lục Chi tiết được thể hiện như sau:

Lời cảm ơn

Tóm tắt

Mục lục

Chương I: Nhận định vấn đề

Chương 2: Tổng quan lý thuyết

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu

Chương 4: Thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt

Chương 5 Phân tích và đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt Chương 6 Gợi ý và đề xuất chiến lược quản trị kinh doanh giai đoạn 2011-2013

Chương 7 Kết luận

Chương 8 Phụ lục

Danh mục tham khảo

Như vậy, để tồn tại và phát triển trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp phải tìm mọi biện pháp để nâng cao năng lực về mọi mặt Quá trình đó dù là chủ động hay bị động đều cần có sự chỉ đạo của chiến lược kinh doanh Ông Uyn xơn, Chủ tịch công ty GE của Mỹ đã từng nói :”Mỗi ngày tôi chẳng làm được mấy việc nhưng có một việc không bao giờ làm hết là xây dựng quy

hoạch tương lai”( Nguồn: Giáo trình kinh doanh của Unicom, 2010, p8) Điều đó cho thấy các

doanh nghiệp rất coi trọng việc xây dựng chiến lược kinh doanh

CHƯƠNG II: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

Ngày nay, cục diện thế giới đang thay đổi từng ngày từng giờ, việc cạnh tranh gay gắt đang diễn

ra trên tất cả các lĩnh vực của hoạt động kinh doanh Một doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường, thì việc quan trọng và cần thiết nhất là chọn cho mình một hướng đi đúng đắn, phù hợp với sự thay đổi thường xuyên và đột ngột của môi trường kinh doanh

Về lịch sử lý thuyết quản trị cũng như các khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược xem tại phần phụ lục

4.3 Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ chiến lược khi đánh giá chiến lược kinh doanh trong lĩnh vực bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt:

Theo những tiêu chí của hai công cụ trên, ta sẽ thấy có thể xuất hiện những khó khăn gặp phải như:

Đối với việc áp dụng mô hình Delta project:

• Khó trong việc tiếp cận các giải pháp cải thiện mối quan hệ với khách hàng và khác biệt hóa vì đó là chiến lược mà tầm cấp cao mới có thể cung cấp

• Việc cắt giảm chi phí liên quan đến cung cấp số liệu cụ thể và chi tiết, do đó khi yêu cầu cung cấp sẽ gặp rất nhiều khó khăn

Đối với việc áp dụng Bản đồ chiến lược:

• Việc cung cấp các thông tin liên quan đến 4 hướng như Tài chính, khách hàng, nội bộ, bài học và phát triển của tập đoàn là tương đối khó khăn vì nhìn vào góc độ nào đó, nó là các thông tin cần được bảo mật do liên quan trực tiếp đến hiệu suất quản trị kinh doanh của doanh nghiệp, là vấn đề sống còn của doanh nghiệp, nên việc quản lý thông tin rất thận trọng

Như vậy, việc áp dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược vào việc quản trị chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là điều cần thiết Điều đó giúp cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích

và hướng đi của mình, khiến cho nhà quản trị phải xem xét và xác định xem doanh nghiệp mình đang ở đâu và đi theo hướng nào, khi nào thì đạt được mục tiêu đề ra Từ đó giúp doanh nghiệp nhanh chóng phản ứng với các thách thức mới, thay thế những ý tưởng và hoạt động lỗi thời bằng các quy trình tiên tiến, đáp ứng những nhu cầu mới phát sinh, nhằm thực hiện mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận, mang lại giá trị gia tăng cho khách hàng, doanh nghiệp và cho cổ đông

CHƯƠNG III: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

Để thực hiện được các nhiệm vụ nêu trên trong việc đánh giá thực trạng chiến lược quản trị kinh

doanh trong lĩnh vực bảo hiểm của Tập đoàn Bảo Việt Trong chương này tôi xin giới thiệu một

số các phương pháp nghiên cứu sau:

1 Giới thiệu sơ đồ nghiên cứu:

Khảo sát thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt qua mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược

Kết luận

Cơ sở lý thuyết

và các công cụ

hỗ trợ thực

hiện nghiên

cứu chiến lược

kinh doanh của

Tập đoàn Bảo

Việt

Bình luận, phân tích, đánh giá chiến lược hiện tại và đề xuất chiến lược mới của Tập đoàn Bảo Việt

qua mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược

Soạn thảo

kế hoạch

và lịch trình thực hiện chiến lược kinh doanh giai đoạn 2011 đến năm

2013

Hình 6: Qui trình nghiên cứu

Dựa trên mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công vụ hỗ trợ khác, tôi tiến hành khảo sát, phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt và đưa ra một số gợi ý, đề xuất giai đoạn 2011 đến năm 2013

2 Quy trình nghiên cứu:

2.1 Xác định và lên danh mục dữ liệu: Thu thập để đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của

Tập đoàn Bảo Việt theo từng yếu tố của hai công cụ này Các dữ liệu được thể hiện trên một số các báo cáo như:

- Báo cáo kết quả kinh doanh

- Báo cáo tài chính

- Báo cáo lưu chuyển tiền tệ

- Báo cáo xây dựng kế hoạch phát triển kinh doanh giai đoạn 2008-2010

- Báo cáo chiến lược kinh doanh giai đoạn 2008-2010

- Bảng khảo sát đánh giá đối tượng khách hàng

- Bảng nghiên cứu thị trường ngành bảo hiểm các năm từ 2008-2010

• Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh năm 2008 đến 9 tháng năm 2010 (nguồn cung cấp: Phòng Tài chính kế toán – chi tiết tại phụ lục)

• Báo cáo dự báo tăng trưởng của ngành bảo hiểm (nguồn cung cấp: Phòng phát triển thị trường )

• Báo cáo về kết quả sản xuất kinh doanh của đối thủ cạnh tranh (Công ty bảo hiểm PVI, Công ty bảo hiểm Bảo Minh) (nguồn cung cấp: Quan hệ cộng đồng )

2.2.2 Dữ liệu sơ cấp: Thực hiện bằng các phương pháp

• Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày trong Tập đoàn, chủ

yếu là quá trình làm việc, tiếp xúc với các đối tác, của nhân viên…

Hình thức: Trực tiếp đến cơ quan của Tập đoàn, các công ty thành viên để quan sát bằng trực

quan ghi lại những hành vi, cách ứng xử của mọi người

• Phương pháp phỏng vấn:

Phỏng vấn được thực hiện với các ông Phó Tổng giám đốc trong Ban điều hành, nhân viên, khách hàng, đối thủ cạnh tranh của Tập đoàn Bảo Việt, ngoài ra sẽ phỏng vấn ý kiến các chuyên gia về nhận định thị trường và hoạt động của lĩnh vực bảo hiểm tại Việt Nam, xu hướng phát triển trên thế giới Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong bốn hướng của mô hình Bản đồ chiến lược: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển và ba giá trị cốt lõi của mô hình Delta project là: Hệ thống, khách hàng và sản phẩm Thời gian phỏng vấn vào cuối buổi làm việc, thời lượng phỏng vấn: 15-20 phút

Phỏng vấn trực tiếp: Đối với một số vấn đề nhạy cảm và muốn thăm dò ý kiến đối tượng tôi sẽ trực tiếp hẹn gặp phỏng vấn sau giờ làm việc với các câu hỏi ngắn gọn và súc tích, đảm bảo mục đích mình đạt được qua buổi phỏng vấn

• Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm

Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện tham khảo ý kiến với các thành viên trong nhóm và một

số thành viên khác ngoài nhóm nhưng có cùng đề tài và lĩnh vực kinh doanh tương tự Số lần thảo luận là 2 lần trong vòng 1 giờ cho mỗi lần thực hiện Lần 3 sẽ là lần kết luận cho nội dung tham khảo và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả thực hiện phục vụ vấn đề đang nghiên cứu

• Phương pháp thiết kế bảng câu hỏi:

Lên danh sách một tập hợp các câu hỏi và các câu trả lời được sắp xếp theo logic nhất định Căn

cứ vào các dữ liệu thu thập, các phương pháp phỏng vấn, xác định nội dung và các dạng cho câu hỏi

2.3 Phương pháp phân tích dữ liệu:

2.3.1 Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô

Công nghệ

Xã hội - Dân số Quốc tế

Năng lực của người cung cấp

Sự ganh đua của các công ty hiện có

Năng lực của khách hàng mua

Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Hình 7: Mô hình phân tích môi trường vĩ mô

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

2.3.2 Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.Porter để phân tích môi trường ngành bảo hiểm

Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng

Năng lực của khách hàng mua

Hình 8: Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER

(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia)

2.3.3 Phân tích môi trường bên trong – sử dụng mô hình Phân tích SWOT

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững cho doanh nghiệp

Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn Bảo Việt và các cơ hội, thách thức mà Tập đoàn sẽ gặp phải Qua phân tích SWOT từ đó khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh

Ngoài ra, sẽ sử dụng thêm một số các công cụ hỗ trợ sau để phân tích nhằm thực hiện mục đích

của đề tài

Phương pháp so sánh, tổng hợp: So sánh các chỉ tiêu đạt được của Tập đoàn với các chỉ tiêu mà

đối thủ cạnh tranh đạt được trong cùng những điều kiện sau: không gian, thời gian, nội dung kinh

tế, đơn vị đo lường, phương pháp tính toán, qui mô và điều kiện kinh doanh

Phương pháp quy nạp: Nhận định từ những vấn đề nhỏ, chi tiết đi đến kết luận chung của vấn đề

cần phân tích

2.4 Phương pháp xử lý số liệu:

Đối với số liệu thứ cấp: Dùng phương pháp suy luận biện chứng, dùng bảng để thống kê, quan

sát tìm ra qui luật

Đối với số liệu sơ cấp: Thông qua việc xử lý thống kê mô tả, sau đó dùng bảng Excel để tổng

hợp lên dữ liệu

2.5 Phương pháp đánh giá nhận xét: Dựa trên các mô hình được thể hiện đưa ra nhận xét về ưu

nhược điểm của việc nghiên cứu thực trang chiến lược kinh doanh tại Tập đoàn Bảo Việt

2.6 Một số hạn chế gặp phải trong quá trình nghiên cứu:

Thông thường, mọi nghiên cứu đều có khó khăn trong quá trình thực hiện do nhiều nguyên nhân

và người nghiên cứu phải nỗ lực giải quyết chúng để có được thành công cuối cùng.Về phía cá nhân, tôi nhận thấy có một số khó khăn sau:

2.6.1 Khó khăn trong thu thập dữ liệu thực tế:

Các dữ liệu thực tế trong quá khứ và hiện tại thường rất khó xin được, đặc biệt là các số liệu nhạy cảm về tài chính, kế hoạch kinh doanh có liên quan tới doanh nghiệp

2.6.2 Bị áp lực nhiều trong giai đoạn đầu nghiên cứu

Khi tìm hiểu thông tin thực tế của tập đoàn, phải tiếp xúc với nhiều người, đặc biệt là với những người quản trị cấp cao, nếu không khéo léo xử lý các mối quan hệ dẫn đến việc không hợp tác, gây khó khăn trong quá trình khảo sát, điều tra, thu thập thông tin về doanh nghiệp

Với mong muốn vận dụng những gì đã học về bộ môn Quản trị chiến lược vào thực tiễn cũng như

có thể góp phần hoàn thiện việc xây dựng chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt.Với các phương pháp nghiên cứu nêu trên, đặc biệt là việc ứng dụng mô hình Delta project và Bản đồ chiến lược, mong rằng Ban quản trị cấp cao của Tập đoàn nhận thức rõ hơn về vai trò quan trọng của chiến lược kinh doanh và tiến hành thực hiện nó một cách nghiêm túc và khoa học

CHƯƠNG 4: THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT GIAI ĐOẠN 2008 – 2010 THEO MÔ HÌNH DELTA VÀ BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC 1.Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Bảo Việt:

Để phản ánh thực trạng chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt tôi đã tập trung tiến hành thu thập tài liệu qua hai nguồn thứ cấp và sơ cấp, cụ thể:

Nguồn dữ liệu thứ cấp:

• Để biết được tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi của Bảo Việt tôi tiến hành lấy thông tin trên trang website về Bảo Việt (www.baoviet.com.vn) và các tài liệu chính thức của Tập đoàn do các phòng ban cung cấp

• Các tài liệu nói về kế hoạch, thực hiện kế hoạch hàng năm, tình hình tài chính của Tập đoàn tôi thu thập tài liệu ở Ban Kế toán- Tài chính

• Các tài liệu đề cập đến phân tích đối thủ cạnh tranh, tình hình đầu tư, thị trường bảo hiểm, tôi được cung cấp bởi Ban Tổng hợp

• Các tài liệu liên quan đến nguồn nhân lực, đào tạo, tôi thu thập được ở Ban Hành chính nhân sự

• Các tài liệu liên quan đến cải tiến, ứng dụng khoa học công nghệ trong quản lý, tôi được cung cấp thông tin từ Ban Công nghệ thông tin

Nguồn tài liệu sơ cấp:

Tôi đã tiến hành phỏng vấn:

Ông Phạm Khắc Dũng, Phó Tổng giám đốc Phụ trách hoạt động nội khối về các vấn đề: Tài chính; Đầu tư, Thị trường; Kinh doanh; đổi mới công nghệ để biết và làm rõ hơn các nội dung liên quan như: Lĩnh vực kinh doanh, khách hàng mục tiêu, hiệu quả hoạt động, các sáng kiến, đổi mới, cải tiến của Tập đoàn, cụ thể:

Phỏng vấn Ông Lê Hải Phong – Giám đốc Tài chính về: Nguồn vốn của Tập đoàn, kế hoạch phân

bổ nguồn vốn, kế hoạch tham gia góp vốn vào các lĩnh vực hoạt động khác, nhận xét tình hình tài chính của Tập đoàn hiện tại, các ý kiến về hướng tái cơ cấu nguồn vốn cho chiến lược phát triển kinh doanh của Bảo Việt trong giai đoạn 2011-2013

Phỏng vấn bà Nguyễn Thị Phúc Lâm, Tổng giám đốc về: Tình hình các lĩnh vực đầu tư hiện tại của Bảo Việt, các bất cập trong tình hình đầu tư hiện nay, chiến lược đầu tư trong giai đoạn tới để hướng tới cấu trúc các lĩnh vực đầu tư của Tập đoàn

Phỏng vấn Ông Dương Đức Chuyển, Giám đốc khối xây dựng chiến lược về: Thế mạnh vượt trội của Tập đoàn so với các doanh nghiệp cùng ngành, các thách thức về cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài và với ngân hàng thương mại, hướng cải tiến, áp dụng khoa học công nghệ vào lĩnh vực bảo hiểm

Cùng với việc quan sát và thiết kế các phiếu điều tra khảo sát, dựa trên các câu hỏi, tôi đã tìm hiểu được một số thông tin cơ bản về tình hình hoạt động kinh doanh của Bảo Việt trong giai đoạn hiện nay như sau:

1.1 Quá trình hình thành và phát triển:

Thành lập ngày 15/1/1965, đến nay Bảo Việt đã trở thành Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm hàng đầu Việt Nam Nhìn lại lịch sử phát triển từ khi Bảo Việt chỉ là một công ty với 16 cán bộ, phục

vụ một nhóm nhỏ khách hàng trong lĩnh vực hàng hải, cho tới nay Bảo Việt đã phát triển với qui

mô của một tập đoàn tài chính đa ngành với trên 5000 cán bộ, 30.000 đại lý, hằng năm phục vụ trên 20 triệu khách trên toàn quốc, đã thể hiện sự lớn mạnh vượt bậc của Bảo Việt

Trong quá trình phát triển, Bảo Việt liên tục đạt được những thành tích vượt trội, doanh thu, lợi nhuận và các khoản đóng góp ngân sách Nhà nước liên tục tăng, doanh thu phí bảo hiểm tăng bình quân trên 20% trong 3 năm qua 9 tháng năm 2010, tổng doanh thu kinh doanh của Tập đoàn Tài chính – Bảo hiểm Bảo Việt đạt 4.699 tỷ đồng, tăng trưởng 17,5% so với năm 2009 Tổng tài sản đạt 42.604 tỷ đồng (tính đến ngày 30/09/2010)

Với hoạt động kinh doanh đa ngành, với mô hình tổ chức, cơ chế quản lý kinh doanh mới, với thế

và lực mới, Bảo Việt luôn là sự lựa chọn đúng đắn, là người bạn đồng hành tin cậy của các cá

nhân và tổ chức ( Nguồn: Ban Tổng hợp,2010, Tập đoàn Bảo Việt)

1.2 Sơ đồ tổ chức :

Chi tiết sơ đồ tổ chức được thể hiện ở hinh 9 - Phụ lục

1.3 Tình hình sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt giai đoạn 2008 – 2010:

Bảo Việt đã chuẩn bị cho hoạt động kinh doanh giai đoạn 2008 - 2010 bằng kế hoạch tăng trưởng bình quân tổng doanh thu phí bảo hiểm khoảng 9,4%/năm, đạt 5.300 tỷ đồng vào năm 2010; giữ

tỷ lệ nhượng tái bảo hiểm vào khoảng 35%; phấn đấu đạt tốc độ tăng trưởng lợi nhuận trước thuế bình quân khoảng 24%/năm

Với những kết quả đã đạt được và những bài học đã được thực tế kiểm nghiệm trong giai đoạn 3 năm sau khi cổ phần hóa, với quyết tâm tập trung thực hiện đồng bộ các giải pháp của chiến lược phát triển Bảo Việt giai đoạn 2008 đến 2010, chắc chắn Bảo Việt sẽ tiếp tục phát triển vững mạnh, thực hiện thành công định hướng mà Chính phủ đã vạch ra khi lựa chọn Bảo Việt là công

ty bảo hiểm điển hình đầu tiên thực hiện cổ phần hóa

Bảng 6: Kết quả hoạt động kinh doanh trong các năm 2008-2010

Đơn vị: tỷ đồng

2010

Thuế và các khoản phải nộp nhà nước 101 128 97

(Nguồn: BCTC các năm 2008, 2009 và 9 tháng năm 2010 của Bảo Việt)

Chi tiết một số báo cáo tài chính các năm 2008,2009 và 2010 được thể hiện ở Phụ lục

1.4 Mục tiêu: Mục tiêu phát triển của Bảo Việt là trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng

đầu ở Việt Nam, kinh doanh trong các lĩnh vực bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm phi nhân thọ, đầu tư

tài chính, chứng khoán và các dịch vụ tài chính khác

Mục tiêu dài hạn:

Bảo Việt đặt ra mục tiêu dài hạn luôn là vị trí số 1 trong top 5 doanh nghiệp bảo hiểm nhân thọ

hàng đầu Việt Nam với chất lượng dịch vụ bảo hiểm tốt nhất và hoạt động có hiệu quả

Mục tiêu ngắn hạn:

Xây dựng cơ cấu đầu tư hợp lý là mục tiêu ngắn hạn của Bảo Việt, để đảm bảo sự phát triển bên

vững và lâu dài Phấn đấu đến năm 2010, tổng doanh thu đạt 11.600 tỷ đồng, đó là cam kết của

Ban lãnh đạo trong Lế kỷ niệm 45 năm thành lập Tập đoàn Bảo Việt ngày 15/10/2010 tại Hà Nội

( Nguồn: Báo cáo tổng kết 9 tháng, 2010, Ban Quan hệ công chúng, Tập đoàn Bảo Việt)

1 5 Năng lực cốt lõi:

Hoạt động với phương châm “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, Ban lãnh đạo cùng tập thể

đội ngũ nhân viên của Bảo Việt cam kết cung cấp cho khách hàng một dịch vụ với chất lượng

hoàn hảo trong từng khâu phục vụ xây dựng trên nền tảng công nghệ quản trị đạt tiêu chuẩn quốc

tế nhằm mang lại lợi ích cao nhất cho khách hàng, đối tác, cổ đông và toàn xã hội.Với giá trị cốt

lõi là: Chuẩn mực toàn diện - Sáng tạo không ngừng - Hiệu quả bền vững - Đồng lòng chia sẻ

2 Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Delta project của Tập đoàn Bảo Việt:

2.1 Lựa chọn chiến lược:

Nhấn mạnh định hướng chiến lược phát triển từ 2010 đến 2013, bà Nguyễn Thị Phúc Lâm, TGD

tập đoàn khẳng định trong buổi làm việc với đại diện Lãnh đạo Chính phủ ngày 5/10/2009: Sẽ

phát triển tập đoàn thành định chế tài chính - bảo hiểm hàng đầu Việt Nam, có tiềm lực tài chính vững mạnh, từng bước hội nhập vào thị trường khu vực và thế giới dựa trên ba trụ cột: dịch vụ bảo hiểm, ngân hàng và đầu tư Chú trọng nâng cao dịch vụ khách hàng, Tập đoàn Bảo Việt tập trung cung cấp dịch vụ tài chính kết hợp và trọn gói bảo hiểm - ngân hàng - đầu tư; phát triển thị trường bán lẻ và lĩnh vực kinh doanh mới như bảo hiểm y tế tự nguyện, bảo hiểm hưu trí tự nguyện,…

2.2 Cơ cấu nội bộ hệ thống:

Mô hình tổ chức áp dụng tại Tập đoàn, bao gồm: Đại hội đồng cổ đông; Hội đồng Quản trị (có các Ủy ban chức năng giúp việc); Ban Kiểm soát và hình thành các Khối chức năng Mô hình quản trị này được xây dựng dựa trên mục tiêu phát triển chiến lược kinh doanh của Tập đoàn; các chuẩn mực quản trị doanh nghiệp của các Tập đoàn kinh tế trong và ngoài nước; tuân thủ theo các quy định của pháp luật Việt Nam và các quy định tại Điều lệ Tập đoàn Bảo Việt

2.3 Giải pháp khách hàng: Nâng cao trình độ quản lý, chất lượng phục vụ khách hàng trong bất

kỳ lĩnh vực kinh doanh nào của tập đoàn, từ việc nghiên cứu phát triển các sản phẩm, dịch vụ tới việc tư vấn cho khách hàng các giải pháp tối ưu hoặc xây dựng các mối quan hệ hợp tác chặt chẽ, cùng phát triển với khách hàng và các đối tác

2.1.3 Sản phẩm : Tập trung vào 2 loại hình kinh doanh chính là Bảo hiểm nhân thọ (với hơn 40

sản phẩm) và Bảo hiểm phi nhân thọ (với hơn 80 sản phẩm)

2.4 Sứ mệnh kinh doanh:

Thông điệp cô đọng nhất của Bảo Việt là “Niềm tin vững chắc, cam kết vững bền”, đã thể

hiện rõ sứ mệnh của Bảo Việt là phục vụ khách hàng bằng các dịch vụ bảo hiểm, tài chính tốt nhất Đây chính là tiêu chí hoạt động của Tập đoàn Tập đoàn Bảo Việt và các công ty thành viên cam kết cùng đồng lòng triển khai cung cấp một cách tốt nhất các dịch vụ tài chính - bảo hiểm, ngân hàng, đầu tư,… đạt chuẩn mực quốc tế cho khách hàng; xây dựng mối quan hệ với khách hàng; chú trọng công tác đào tạo và phát triển nhằm phục vụ khách hàng một cách tốt nhất; đổi mới các hoạt động và xây dựng các chuẩn mực để đảm bảo cung cấp dịch vụ hoàn hảo tới khách hàng

2.4.1 Phạm vi kinh doanh: Chủ yếu tại thị trường Việt Nam

2.4.2 Các năng lực chính: Kinh doanh các sản phẩm chính là Bảo hiểm nhân thọ, Bảo hiểm phi

nhân thọ,Tái bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, Đầu tư tài chính, Quản lý quỹ đầu tư

2.5 Định vị cạnh tranh: Theo mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Porter

Cạnh tranh của nhà cung cấp: Không có

Cạnh tranh từ khách hàng: Khách hàng là một áp lực cạnh tranh ảnh hưởng trực tiếp tới toàn

bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành bảo hiểm

Tại thị trường Việt Nam, khách hàng của Bảo Việt được phân làm 2 nhóm:

+ Khách hàng lẻ: Bao gồm các cá nhân dùng dịch vụ bảo hiểm riêng lẻ

+ Khách hàng nhóm: Bao gồm các tổ chức dùng dịch vụ hiểm cho tài sản của đơn vị

Cả hai nhóm đều gây áp lực với Bảo Việt về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành, thông qua quyết định dùng dịch vụ của đơn

vị nào như của Tổng Công ty bảo hiểm dầu khí ( PVI), Bảo hiểm Bảo Minh, Bảo hiểm AAA…

Cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Theo M.Porter, đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp hiện

đang có mặt trên thị trường, kinh doanh cùng ngành hàng

Do đó, ngoài các công ty hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm trong và ngoài nước, Bảo Việt còn phải đối mặt với các ngân hàng thương mại cũng hoạt động trong lĩnh vực này khi bảo hiểm được coi là dịch vụ tài chính

Cạnh tranh từ sản phẩm thay thế:

Hiện nay Bảo Việt đang cung cấp các sản phẩm và dịch vụ bảo hiểm truyền thống, chủ yếu tập trung vào sản phẩm nảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ, các loại hình bảo hiểm khác chỉ là phụ trợ, do đó hầu như không có sản phẩm thay thế trên thị trường

Cạnh tranh nội bộ ngành: Với việc các rào cản pháp lý được dỡ bỏ theo cam kết WTO, những

doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài tại Việt Nam đã bình đẳng thật sự với các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước Thị trường bảo hiểm bùng nổ cuộc cạnh tranh gay gắt thật sự Do đó việc Bảo Việt phải cạnh tranh với các đối thủ trong nội bộ ngành là điều tất yếu

2.6 Cơ cấu ngành: Bao gồm các yếu tố ngoại cảnh quyết định tính hấp dẫn của ngành Yếu tố

này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành Do đó, việc phải cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nước và nước ngoài ngày càng khốc liệt hơn

2.7 Hiệu quả hoạt động:

Bảo Việt là một tập đoàn kinh doanh trong ba lĩnh vực nòng cốt là bảo hiểm, đầu tư và ngân hàng hoạt động theo mô hình công ty cổ phần và thực hiện niêm yết cổ phiếu trên Sở giao dịch chứng khoán Thành phố Hồ Chí Minh

Năm 2010, kế hoạch lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Tập đoàn Bảo Việt là 1.391 tỷ đồng Kết quả kinh doanh tới 9 tháng đầu năm 2010, lợi nhuận trước thuế hợp nhất của Tập đoàn đã đạt là

980 tỷ đồng, tăng trưởng 7,39% so với cùng kỳ năm 2009 Lợi nhuận trước thuế của Công ty Mẹ

kế hoạch năm 2010 là 936 tỷ đông, tới 9 tháng, Tập đoàn Bảo Việt tới đã đạt 697 tỷ đồng Dự báo

từ nay tới cuối năm, không có đột biệt lớn ảnh hưởng tới tình hình hoàn thành kế hoạch lợi nhuận của Bảo Việt Bảo Việt dự kiến chia cổ tức cho cổ đông với tỷ lệ 11% trên vốn điều lệ năm 2010 Các lĩnh vực kinh doanh nòng cốt về bảo hiểm nhân thọ, phi nhân thọ, ngân hàng đều có tốc độ

tăng trưởng và hiệu quả kinh doanh khả quan ( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt)

2.8 Đổi mới cải tiến:

Liên tục cải tiến là điều đòi hỏi ở mỗi cán bộ Bảo Việt để tiếp thu các ý kiến phản hồi của khách hàng nhanh chóng, tìm tòi cải tiến, đổi mới sản phẩm, cung cấp các dịch vụ giá trị gia tăng cho khách hàng nhằm đáp ứng ngày càng tốt hơn nhu cầu của đông đảo khách hàng

Để xây dựng một nền tảng mới nhằm tạo ra những chuyển biến mạnh trong quản lý, dịch vụ khách hàng, Tập đoàn đã phối hợp khởi động và triển khai hầu hết các phần mềm quốc tế trong các lĩnh vực nhân thọ (Talisman), phi nhân thọ (InsureJ), chứng khoán (Core Securities), kế toán (Sun Account), nhân sự (Ufida) Đồng thời, việc đổi mới mô hình kinh doanh theo hướng tập

trung đang được triển khai hiệu quả tại Bảo Việt ( Nguồn: Ban CNTT, 2010, Bảo Việt)

2.9 Xác định khách hàng mục tiêu:

Bảo Việt xác định khách hàng mục tiêu là các tổ chức, doanh nghiệp

3 Định vị chiến lược kinh doanh theo mô hình Bản đồ chiến lược của Tập đoàn Bảo Việt: 3.1 Về mặt tài chính: nhiệm vụ chủ yếu là thúc đẩy tình hình tài chính thông qua việc phát triển

và hiệu quả kinh doanh

Trong năm 2010, Tập đoàn Bảo Việt đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất toàn Tập đoàn đạt 11.600

tỷ đồng, tăng trưởng 13,46% so với ước thực hiện năm 2009; lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 1.235 tỷ đồng, tăng trưởng 15% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ công ty mẹ (mức vốn điều lệ sau khi tăng vốn là 6.267 tỷ đồng) đạt 12% Với nguồn vốn đầu tư 1.878 tỷ đồng được bổ sung vào đầu năm 2010, Bảo Việt có thêm điều kiện bổ sung vốn điều lệ vào các công ty con và tăng cường thực hiện chuyển giao công nghệ, đầu tư vào tin học.( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt)

3.2 Về mặt khách hàng:

Bảo Việt coi khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động, có nghĩa là quyền lợi, sự thỏa mãn của khách hàng khi sử dụng các dịch vụ của Bảo Việt luôn luôn được ưu tiên hàng đầu thái độ phục

vụ khách hàng phải tận tâm, trung thực và hợp tác

Mọi thành viên Bảo Việt có trách nhiệm tư vấn để khách hàng lựa chọn được sản phẩm bảo hiểm thích hợp nhất, với biểu phí và điều kiện bảo hiểm tối ưu, tiến hành các hoạt động giám định và

bồi thường nhanh chóng, chính xác và thuận tiện cho khách hàng

3.3 Về mặt nội tại:Là hướng xác định quá trình kinh doanh và các hoạt động thực hiện để hỗ trợ

chương trình gia tăng giá trị cho khách hàng

Bảo Việt được đánh giá là một trong những thương hiệu được tôn trọng và công nhận ở Việt Nam Sự nhận biết của xã hội là điểm mạnh số một của Bảo Việt, ưu thế đó có được là nhờ lịch

sử 45 năm phát triển Từ một cung đường hẻo lánh trên đoạn mới mở ở Thủ Dầu Một hay một thành phố lớn cũng thấy bảng quảng cáo rất lớn của Bảo Việt Điều này gần như không doanh nghiệp cùng ngành nào có thể làm

3.4 Về khả năng học hỏi và phát triển: Nhấn mạnh tầm quan trọng của tài sản vô hình cần thiết

cho hoạt động của công ty với quan hệ khách hàng được tốt nhất

Hơn bao giờ hết, sự đòi hỏi phải phát triển, hội nhập và vươn ra thế giới bao giờ cũng là yếu tố cần thiết Trong giai đoạn phát triển mới của Bảo Việt sau khi thực hiện thành công cổ phần hóa

và thành lập Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm Bảo Việt Việc phát huy năng lực chiến lược, thay đổi văn hóa doanh nghiệp là điều ban quản trị luôn quan tâm

4 Vẽ mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược hiện tại ( Xem tại phụ lục 1)

CHƯƠNG 5 BÌNH LUẬN, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BẢO VIỆT

1 Bình luận chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

Qua việc đánh giá chiến lược hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt, tôi nhận thấy rằng: Năm 2010 là năm Bảo Việt đạt kết quả kinh doanh khả quan, tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, nếu doanh nghiệp trong lĩnh vực này không ngừng tăng cường sức mạnh cạnh tranh bằng việc nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng hệ thống đại lý, liên doanh liên kết, tạo ra nhiều sản phẩm mới nhằm giữ vững và mở rộng thị phần thì việc giảm sút kinh doanh theo chiều hướng xấu là điều khó tránh khỏi

Hiện tại với mô hình phát triển đa ngành, Bảo Việt bộc lộ nhiều bất cập như: Chiến lược kinh doanh còn dàn trải, chạy theo xu hướng của thị trường, có giải pháp khách hàng, nhưng chưa toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao, phân tán lực lượng và vốn, áp dụng công nghệ thông tin trong quản trị kinh doanh còn kém, đầu tư vào nhiều lĩnh vực không phải chuyên ngành như: chứng khoán, bất động sản, du lịch, giải trí Do đó, Bảo Việt cần thay đổi chiến lược kinh doanh cho hợp lý hơn, điều này sẽ được đề cập trong phần phân tích sau đây

2 Phân tích chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

Trong môi trường cạnh tranh toàn cầu hiện nay, các nhà quản trị cao cấp nên xem công ty của họ như là một tổ hợp các năng lực cốt lõi khi họ lựa chọn chiến lược kinh doanh và quyết định cách thức quản trị chúng Là một Tập đoàn Tài chính - Bảo hiểm kinh doanh đa ngành, với ngành nghề chính là kinh doanh bảo hiểm, Bảo Việt đang hướng đến mục tiêu trở thành Tập đoàn tài chính - bảo hiểm hàng đầu ở Việt Nam Tuy nhiên, với những năng lực hạn chế hiện nay của tập đoàn về vốn, nhân lực, cơ sở hạ tầng … việc biến mục tiêu thành hiện thực sẽ là bài toán khó khăn

Dựa vào Bản đồ chiến lược và mô hình Delta Project và một số công cụ phân tích cơ cấu cạnh tranh, chúng ta thấy rõ điều đó trong chiến lược quản trị kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt Trước tiên, với việc áp dụng Bản đồ chiến lược vào phân tích ta sẽ tập trung vào bốn hướng phát triển nội lực của doanh nghiệp, bao gồm:

Hướng tài chính: Có 2 chiến lược cơ bản để thúc đẩy tình hình tài chính đó là phát triển và năng

suất

Phát triển: Dựa trên Quyền kinh doanh và Tăng cường giá trị khách hàng: Theo 2 yếu tố này,

với việc cạnh tranh như hiện nay trên thị trường bảo hiểm, việc Bảo Việt muốn mở rộng khách hàng cũng như tìm thị trường mới, tạo sản phẩm mới là hoàn toàn khó khăn Chỉ có thể tiếp tục các mối quan hệ với khách hàng cũ và gia tăng giá trị cho họ dựa trên các sản phẩm đã có thì có thể tính khả thi sẽ cao hơn

Năng suất: Dựa trên việc cải thiện cấu trúc chi phí và tận dụng tính năng của các tài sản, với yếu

tố này, việc đảm bảo vận hành hiệu quả các hoạt động của Bảo Việt từ việc giảm chi phí là khả quan nhưng sẽ làm giảm cơ hội với việc mở rộng thị trường, khách hàng mới, phát triển sản

phẩm dịch vụ

Hướng khách hàng: Đây là trọng tâm của chiến lược để tạo ra sự khác biệt của công ty dựa trên

3 yếu tố:

Sản phẩm hàng đầu: Với sản phẩm của mình là các dịch vụ về bảo hiểm và tài chính, Bảo Việt

cũng khó khi tìm cho mình một sản phẩm mới khi mà thị trường trong lĩnh vực này lại quá cạnh

tranh, không chỉ đối với thị trường nước ngoài mà cả ở trong nước

Sự thân thiện khách hàng: Với tiền thân là doanh nghiệp Nhà nước, việc nhận thức khách hàng

là trọng tâm của Công ty mình, việc đào tạo để có một hệ thống chăm sóc khách hàng tốt như các

Công ty bảo hiểm hay ngân hàng nước ngoài là điều khó trong một thời gian có hạn

Sự vận hành tối ưu: Yêu cầu việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ với chất lượng tối ưu cùng với

giá cả và sự thuận tiện mà không một công ty nào có thể so sánh Điều này lại càng khó với Bảo

Việt khi mà nguồn vốn, cũng như nhân lực và công nghệ có hạn

Hướng nội bộ công ty: Hoạt động của công ty sẽ gắn liền với những thông tin kinh doanh nội bộ

bao gồm một xâu chuỗi các giá trị khác nhau như Quản lý điều hành, Chiến lược sản phẩm, Chiến lược chăm sóc khách hàng, Chiến lược giảm chi phí, với hướng này, phải xác định quá trình kinh doanh được thực hiện để có kết quả tốt nhất Tại Bảo Việt, đang dần từng bước cải tiến

và hoàn thiện các chiến lược cho phù hợp với môi trường và xu thế kinh doanh hiện nay

Hướng học hỏi và phát triển: Hướng này nhấn mạnh tầm quan trọng của các tài sản vô hình cần

thiết cho hoạt động của công ty và quan hệ khách hàng tốt nhất, với 3 yếu tố cơ bản là: Năng lực chiến lược, kỹ thuật chiến lược và thời điểm hành động

Với việc mở rộng đối tác chiến lược để nâng cao năng lực chuyên môn từ cấp cơ sở lên cấp cao, tiếp cận với việc quản lý chuyên nghiệp của đối tác, Bảo Việt cũng đang gắng sức để hội nhập và phát triển trong giai đoạn mới

Đối với mô hình Delta: Dựa trên 3 nguyên lý cơ bản:Tạo ra giá trị về mặt kinh tế, tăng mối quan

hệ chặt chẽ với khách hàng và đạt được cảm giác thành công, tự hào về công ty

Mục tiêu là hướng ra bên ngoài, tập trung vào giá trị cốt lõi của sứ mệnh doanh nghiệp là: Hoàn thiện hệ thống – khách hàng – sản phẩm, tức là phải đảm bảo hệ thống hoạt động kinh doanh hoạt động hiệu quả nhất, mang lại nhiều lợi ích giá trị gia tăng cho khách hàng nhất và sản phẩm luôn đạt chất lượng tốt nhất Tất cả những điều đó phải tạo ra sự khác biệt đối với doanh nghiệp khác Với xu thế phát triển hiện nay, việc hội nhập và toàn cầu hóa là tất yếu, điều đó dẫn đến rất nhiều rủi ro trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm cho cả doanh nghiệp và khách hàng, vậy phải làm thế nào để cân bằng được điều đó? Bảo Việt cũng không tránh khỏi những hạn chế và đang từng bước tháo gỡ khó khăn, tuy nhiên không phải là không có giải pháp, chúng ta hãy cùng phân tích thêm dựa vào mô hình 5 yếu tố cạnh tranh của M Porter

2.1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài của Tập đoàn Bảo Việt:

Để đề xuất chiến lược kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt chúng ta cần lưu ý phân tích hai vấn đề:

Môi trường bên ngoài hay vĩ mô của Bảo Việt, trong đó làm rõ: cơ cấu ngành và môi trường cạnh tranh

Môi trường bên trong hay vi mô của Bảo Việt trong đó làm rõ: các tiềm năng, năng lực, các mặt mạnh và yếu về nguồn lực và tính cạnh tranh nội tại của Bảo Việt

2.1.1 Xác định vị trí cạnh tranh:

2.1.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô: Trước khi đi vào xác định vị trí cạnh tranh của Bảo Việt

với các đối thủ cạnh tranh trong ngành, chúng ta phân tích Bảo Việt trong môi trường vĩ mô để thấy những đặc điểm thay đổi của môi trường vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến hoạt động kinh doanh của Bảo Việt cũng như bất kỳ đối thủ nào, từ đó xác định các hành động đáp ứng lại những thay đổi trong ngành

Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của Tập đoàn, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu

Môi trường chính trị, luật pháp (P)

Với một nền chính trị ổn định, vị thế của Việt Nam ngày một nâng cao trên thị trường quốc tế từ

đó tạo niềm tin cho doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh Ngày nay, khi xu hướng toàn cầu hoá lan rộng khắp nơi, Việt Nam ngày càng hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư vào Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước khi phải cạnh tranh, từ đó có thêm kinh nghiệm để hoạt động tốt trong lĩnh vực của mình

Là một nước đang phát triển, Việt Nam còn nhiều hạn chế trong việc xây dựng và áp dụng các bộ luật vào hoạt động kinh doanh, khi phải đối mặt với việc kinh doanh xuyên quốc gia, đặt quan hệ

làm ăn với đối tác nước ngoài, các chính sách của Việt Nam thể hiện nhiều bất cập, ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp

Môi trường kinh tế (E):

Theo các chuyên gia kinh tế trong và ngoài nước, khả năng đạt mức tăng trưởng GDP của Việt Nam năm 2010 là 6,5% cho dù hiện tại nền kinh tế Việt Nam còn gặp nhiều khó khăn Tuy nhiên trong báo cáo Doing Business 2010 của Ngân hàng Thế giới (World Bank) và Tổ chức Tài chính Quốc tế (IFC) tại Hội nghị nhóm các nhà tư vấn tài trợ cho Việt Nam ( CG) ngày

07/12/2010 tại Hà Nội thì môi trường kinh doanh tại Việt Nam xếp thứ 93, tụt 2 bậc so với năm trước

Hình 8 Biểu đồ về xếp hạng môi trường kinh doanh năm 2010

( Nguồn: Vụ Kinh tế đối ngoại, 2010, Bộ KHĐT)

Điều này cho thấy Việt Nam vẫn phải cố gắng nhiều trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh với các nước khác khi thu hút vốn đầu tư nước ngoài, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước

có cơ hội tiếp xúc với các nguồn vốn lớn được thuận lợi hơn, đó cũng chính là cách giúp doanh nghiệp Việt Nam có ưu thế khi cạnh tranh với doanh nghiệp nước ngoài, đặc biệt như những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực tài chính bảo hiểm như Bảo Việt khi các dịch vụ về tài

chính luôn tồn tại trong các nền kinh tế phát triển và các doanh nghiệp càng phát triển lớn mạnh thì càng cần đến vốn

Môi trường xã hội – dân số (S):

Theo báo cáo của Bộ Y tế, Việt Nam là nước đông dân thứ 13 trên thế giới và có cơ cấu dân số trẻ (số người dưới độ tuổi 35 chiếm 65 - 68%), tức là đang bước vào thời kỳ dân số vàng (với tỷ

lệ nhóm người trong độ tuổi lao động gấp đôi nhóm tuổi phụ thuộc), như vậy chúng ta sẽ có nguồn nhân lực trẻ, dồi dào.Tốc độ tăng trưởng GDP trung bình của Việt Nam trong những năm gần đây là 7 - 7,5%, đó là những lợi thế nhất định cho doanh nghiệp, đặc biệt cho ngành bảo hiểm đang cần thiết một lượng nhân lực đủ lớn Đồng thời, với quá trình quốc tế hoá, chất lượng cuộc sống ngày một nâng cao, nhu cầu cần có những dịch vụ tốt nhất để phục vụ cuộc sống và phòng tránh rủi ro là điều tất yếu, chính vì vậy, các sản phẩm về dịch vụ bảo hiểm là lựa chọn của các cá nhân, tổ chức

Theo báo cáo của Bảo Việt ước tính, tỷ lệ đóng góp của phí bảo hiểm gốc nhân thọ và phi nhân thọ trong GDP của Việt Nam năm 2010 tương ứng là 0,8 và 0,88 Các tỷ lệ này trong năm 2011

là 0,83 và 0,93 Theo đó, thị trường bảo hiểm Việt Nam dự kiến tăng trưởng trên 20% trong năm

2010 và 2011 ( Nguồn: Ban Nghiên cứu thị trường, 2010, Bảo Việt)

Môi trường công nghệ (T)

Mặc dù yếu tố ứng dụng công nghệ thông tin không có vai trò quyết định đến sự thành bại của mỗi doanh nghiệp, song trong thời đại thông tin, trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay, nếu ứng dụng công nghệ thông tin vào hoạt động kinh doanh không tốt chắc chắn sẽ kéo lùi doanh nghiệp lại so với đối thủ Do đó, để các doanh nghiệp trong nước có thể cạnh tranh lại được thì đương nhiên doanh nghiệp phải có chiến lược và dự án phát triển, ứng dụng công nghệ thông tin cụ thể,

rõ ràng Tại Bảo Việt, hướng phát triển lâu dài trong công nghệ thông tin đã hỗ trợ hoạt động kinh doanh của Tập đoàn Bảo Việt rất nhiều, trên cơ sở kế hoạch tổng thể, một loạt các dự án đã được triển khai như Trung tâm Dữ liệu, hệ thống mạng lõi, phần mềm Bravura, phần mềm

BVACCOUNT, phần mềm BVCARE, phần mềm chứng khoán,…

Môi trường thế giới:

Cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu năm 2009 đã và đang làm cho tốc độ tăng trưởng kinh tế thế giới bị chững lại, trong đó có Việt Nam Những ảnh hưởng tiêu cực của cuộc khủng hoảng này đã lan toả đến tất cả các ngành, các lĩnh vực và bảo hiểm cũng không phải ngoại lệ, Bảo Việt cũng nằm trong số đó Điều này làm cho khả năng khai thác bảo hiểm gặp nhiều khó khăn, hiện

2.1.1.2 Xác định vị trí cạnh tranh của ngành

* Các đặc điểm kinh tế nổi trội của ngành:

Thị trường bảo hiểm Việt Nam trong những năm qua đã có những đóng góp đáng kể vào quá trình phát triển kinh tế xã hội của đất nước Điều này được thể hiện ở các đặc điểm sau:

Do số lượng doanh nghiệp bảo hiểm tham gia thị trường ngày càng tăng, làm cho thị trường luôn

có sự cạnh tranh sôi động

Thị trường Bảo hiểm phát triển đã nâng cao được nhận thức của người dân về bảo hiểm, bên cạnh đó còn tích cực góp phần vào công tác đề phòng và hạn chế tổn thất Với đội ngũ cán bộ và đại lý bảo hiểm ngày càng đông, họ là những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng để tuyên truyền, giới thiệu về bảo hiểm, từ đó làm cho nhận thức của người dân về vai trò của bảo hiểm ngày càng được nâng cao

Thị trường bảo hiểm Việt Nam từng bước hội nhập với thị trường bảo hiểm khu vực và quốc tế Với sự phát triển nhanh chóng, ổn định của thị trường, vai trò vị thế của Việt Nam được nâng cao trên trường quốc tế và khu vực thông qua các cơ chế hợp tác thương mại, dịch vụ tài chính đa phương và song phương, như với các nước ASEAN, Liên minh Châu Âu, Hoa Kỳ và Nhật Bản Đặc biệt chúng ta đã gia nhập WTO và thực hiện các cam kết hội nhập về tự do hóa thương mại, dịch vụ tài chính trong đó có bảo hiểm Điều này cho thấy, thị trường bảo hiểm Việt Nam đã thực

sự hội nhập với thị trường bảo hiểm khu vực và thế giới

* Các lực lượng cạnh tranh trong ngành:

Sử dụng 5 thế lực tác động cạnh tranh của M.Porter để phân tích các lực lượng cạnh tranh trong ngành Như chúng ta biết ngành kinh doanh ở đây là ngành dịch vụ bảo hiểm, tài chính, đầu tư, chứng khoán, bao gồm các doanh nghiệp cùng làm ra các sản phẩm (hàng hóa, dịch vụ) có thể thay thế cho nhau để thỏa mãn cùng một nhu cầu nào đó của người tiêu dùng Nhiệm vụ của nhà chiến lược là phân tích các tác động của lực cạnh tranh trong môi trường cạnh tranh để nhận diện

ra các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp gặp phải theo lý thuyết, việc lựa chọn 5 thế lực tác động cạnh tranh của Mr.Porter sẽ giúp cho nhà hoạch định chiến lược nhận diện vấn đề đó Tôi vận dụng mô hình này để phân tích cụ thể các lực cạnh tranh mà Bảo Việt gặp phải trong ngành

Do vậy điều quan trọng khi sử dụng mô hình này phải có những nhận định chính xác về mỗi thành tố của mô hình cụ thể

Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành

Đó là các doanh nghiệp có năng lực và ngành nghề kinh doanh tương đồng, có năng lực tài chính

và có khả năng cạnh tranh cao so với Bảo Việt Các đối thủ này đều là các doanh nghiệp có truyền thống trong ngành bảo hiểm, có nhiều kinh nghiệm trong các hoạt động dịch vụ tài chính như: Bảo hiểm Dầu khí (PVI), Bảo hiểm Bảo Minh (BMI), Bảo hiểm Xăng dầu ( PJICO) và với đặc điểm nền kinh tế Việt Nam như đã phân tích ở trên, các doanh nghiệp này đều có nhiều thuận lợi để tập trung nâng cao năng lực cạnh tranh

Bên cạnh đó, việc sắp xếp lại bộ máy tổ chức hoạt động kinh doanh gọn nhẹ, tính chuyên nghiệp được nâng cao, có sự liên kết và mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp cũng là yếu tố được các doanh nghiệp bảo hiểm quan tâm Đồng thời phát triển mạnh việc bán bảo hiểm qua khâu trung gian như: môi giới bảo hiểm, đại lý bảo hiểm, ngân hàng thương mại Tiếp tục đào tạo nâng cao trình độ cán bộ bảo hiểm và đại lý bảo hiểm trong đó có trang bị kiến thức bảo hiểm cho các cán

bộ bảo hiểm đã tốt nghiệp cử nhân, kỹ sư từ các chuyên ngành khác Nâng cao trình độ quản lý rủi ro, giám định tổn thất, tính phí bảo hiểm, quản trị doanh nghiệp, đây là thế lực mạnh nhất trong 5 thế lực cạnh tranh

Hình 12: Doanh thu bảo hiểm phi nhân thọ của 5 doanh nghiệp dẫn đầu những năm gần đây

(đơn vị: tỷ đồng) (Nguồn: Hiệp hội Bảo hiểm Việt, 2010)

Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng

Do số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm được cấp phép hoạt động ngày một gia tăng, do đó đối

thủ cạnh tranh mới trong lĩnh vực này ngày càng nhiều Các tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước

nếu đủ điều kiện, tuân thủ đúng luật định đều có quyền xin phép thành lập doanh nghiệp bảo hiểm, trong đó có các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài theo cam kết WTO Điều này làm cho môi trường bảo hiểm vốn đã có sự cạnh tranh gay gắt nay càng gay gắt hơn, đặc biệt nguồn nhân lực luôn bị xáo trộn bởi sự trèo kéo của các doanh nghiệp bảo hiểm mới, đặc biệt là DNBH nước ngoài có ưu thế về vốn lớn, thu hút được nhiều nhân lực trẻ và giỏi Đây thực sự là khó khăn và thách thức lớn đối với ngành bảo hiểm nói chung cũng như đối với Bảo Việt nói riêng

Korea Life là một ví dụ Công ty này được thành lập tháng 4/2009 và đã nhanh chóng giành được 0,28% thị phần doanh thu phí bảo hiểm nhân thọ gốc và 1,14% thị phần khai thác mới trong năm

2009 ( Nguồn: Ban Nghiên cứu thị trường, 2010, Bảo Việt)

Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế: Các sản phẩm thay thế gần như không có

Sự cạnh tranh của nhà cung ứng:

Trong ngành bảo hiểm cũng có nhiều nhà cung ứng như cung cấp các phần mềm công nghệ thông tin, các dịch vụ về nhân lực, giải pháp chăm sóc khách hàng… để làm nên một sản phẩm bảo hiểm Sự cạnh tranh của các nhà cung ứng này càng ngày càng khốc liệt vì số nhà cung ứng ngày càng nhiều, có tiềm năng về: tài chính, quy mô lớn, quảng cáo tiếp thị tốt, khuyến mãi lớn, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt Ngoài ra các nhà cung ứng còn liên kết, liên doanh để đấu giá cung ứng dịch vụ nhằm mục đích thoả mãn sự hài lòng của khách hàng Tại Bảo Việt, khi chọn một đối tác để cung cấp một gói dịch vụ thường được ban quản trị cân nhắc rất kỹ nhằm tránh rủi

ro khi áp dụng vào doanh nghiệp

Sự cạnh tranh của khách hàng

Ngày nay, bảo hiểm không còn là từ quá xa lạ với cộng đồng xã hội, người dân đã bắt đầu nhận thức đầy đủ vai trò và tầm quan trọng của bảo hiểm đối với cuộc sống cộng đồng và cuộc sống cá nhân Chính sự tương tác này đã làm cho “miếng bánh” thị phần bảo hiểm được mở rộng chứ không bị thu hẹp, co cụm như thời gian trước Trong thời gian tới, giai đoạn từ 2010-2015, thị trường bảo hiểm Việt Nam vẫn sẽ tiếp tục phát triển và biến chuyển không ngừng, điều đó mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH

• Năng lực ngày càng mạnh

• Cạnh tranh: giá, chất lượng, đa dạng sản phẩm

• Cải tiến, quảng cáo, tiếp thị, dịch vụ khách hàng

• Liên doanh – Liên

kết đấu giá cung ứng

CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG

• Khách hàng có nhiều lựa chọn sản phẩm

• Sản phẩm thị trường phong phú

CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG

• Các doanh nghiệp mới ra đời

• Các doanh nghiệp ngoài ngành bảo hiểm

• Các doanh nghiệp BH hoạt động ở NN

CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ

• Gần như không có sản phẩm thay thế

Hình 13 : Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh

* Vị thế cạnh tranh của các đối thủ:

Năm 2009, hầu hết doanh nghiệp trong lĩnh vực bảo hiểm đều đạt kết quả kinh doanh khả quan Tuy nhiên, trước sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt, các doanh nghiệp trong lĩnh vực này đang không ngừng tăng cường sức mạnh cạnh tranh nhằm giữ vững và mở rộng thị phần

Một số chuyên gia trong lĩnh vực bảo hiểm cho rằng, trước nay, hệ thống đại lý, nhân sự, chăm sóc khách hàng của một số doanh nghiệp bảo hiểm có chất lượng phục vụ chưa tốt, nên trong

nhiều trường hợp, khách hàng phản ứng bằng cách hủy hợp đồng, chuyển sang những doanh

nghiệp có sản phẩm, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt hơn

Điều đó đồng nghĩa việc nâng cao chất lượng phục vụ, đa dạng hóa sản phẩm là con đường tất yếu để các doanh nghiệp giữ vững và mở rộng thị phần Mặc dù miếng bánh thị phần tại thị

trường bảo hiểm Việt Nam hiện đang được ba doanh nghiệp lớn là Prudential (40%), Bảo Việt (34%), Manulife (10%) nắm giữ, (theo Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam), nhưng nhiều doanh nghiệp

khác vẫn tự tin trong việc tìm cho mình một phần đáng kể của chiếc bánh ( Nguồn: Thời báo

kinh tế sài gòn, ra ngày 25/10/2010, p6)

Để cạnh tranh với các đối thủ, mới đây Tập đoàn Bảo Việt đã ký thỏa thuận hợp tác

Bancassurance (sản phẩm bảo hiểm và ngân hàng kết hợp) với Ngân hàng (MHB) Đồng thời Bảo Việt đã cùng Ngân hàng HSBC triển khai bán sản phẩm bảo hiểm du lịch trên trang web của ngân hàng này Ông Lê Quang Bình, Chủ tịch HĐQT tập đoàn Bảo Việt, cho rằng việc hợp tác

3.2 Cơ cấu ngành:

Dùng mô hình phân tích SWOT để đánh giá Tập đoàn Bảo Việt: Lĩnh vực kinh doanh của Bảo Việt chia thành 02 nhóm chính:

Lĩnh vực kinh doanh chủ yếu gồm: Cung cấp dịch vụ bảo hiểm, quản lý quỹ, ngân hàng

Lĩnh vực kinh doanh khác gồm: Đầu tư chứng khoán, BĐS

Chi tiết xem hình 13 - phụ lục

3 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt:

Để đánh giá thực trạng chiến lược kinh doanh hiện nay của Tập đoàn Bảo Việt tôi đã thu thập thông tin dựa trên những ý kiến của các chuyên gia trong lĩnh vực kinh tế như ông Trần Đình Thiên, Viện trưởng Viện Kinh tế Việt Nam, GS Nguyễn Mại, cố vấn kinh tế - Chủ tịch Hiệp hội

DN đầu tư nước ngoài và ý kiến của một số các chuyên gia khác hoạt động trong ngành bảo hiểm như của Tổng Công ty bảo hiểm PVI, của Công ty bảo hiểm Bảo Minh…

3.1 Đối với công việc kinh doanh

1 Đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của Tập đoàn Bảo Việt

Dựa vào mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược, đánh giá chiến lược kinh doanh hiện tại của

Với việc xác định vị trí cạnh tranh: Trong thời gian qua, một điều có thể nhận thấy, thị phần

bảo hiểm nói chung đang có sự thay đổi khá rõ nét Theo một ước tính sơ bộ của Hiệp hội Bảo hiểm Việt Nam, năm 2009 Prudential tiếp tục dẫn đầu thị trường về doanh thu phí bảo hiểm khai thác mới với 31%, Bảo Việt đứng thứ hai với 28%, Manulife đứng thứ ba với 10% Như vậy, nếu Bảo Việt không có những chính sách đổi mới nâng cao năng lực cạnh tranh thì việc mất dần thị phần và vị thế chỉ còn là vấn đề thời gian

Cơ cấu ngành: Trong bối cảnh ngành bảo hiểm đang đứng trước những thay đổi và thách thức

mới, ngành bảo hiểm phải cạnh tranh gay gắt hơn khi có rất nhiều đối thủ trong ngành cũng như những đối thủ tiềm năng Bảo Việt cũng không nằm ngoài những thay đổi đó khi cơ cấu của

ngành ngày càng đa dạng như sự phát triển của các tập đoàn đa ngành, các ngân hàng thương mại, các công ty trong và ngoài nước hoạt động trong lĩnh vực bảo hiểm Cơ cấu đầu tư đã

chuyển mạnh từ đầu tư ngắn hạn sang đầu tư dài hạn, dưới các hình thức: mua trái phiếu Chính phủ, đầu tư vào cổ phiếu niêm yết và chưa niêm yết…Một số công ty bảo hiểm trong đó có Bảo Việt đã thành lập các Công ty Chứng khoán, Công ty Quản lý Quỹ đầu tư để chuyên nghiệp hoá hoạt động kinh doanh Hiện nay, Tập đoàn Bảo Việt đang nắm gần 40% thị phần doanh thu phí bảo hiểm (cả bảo hiểm nhân thọ và phi nhân thọ) Các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận tăng trưởng

ổn định, bình quân trên 17%/năm, quy mô vốn Điều lệ hiện nay là 5.730 tỷ đồng , doanh thu năm

2010 ước đạt trên 7.000 tỷ đồng ( Nguồn: Ban tài chính, 2010, Bảo Việt )

Rõ ràng với những thay đổi tích cực trong cơ cấu kinh doanh Bảo Việt đã phần nào góp phần tạo thêm kênh huy động vốn đầu tư quan trọng cho nền kinh tế

Công việc kinh doanh: Với mục tiêu phát triển thành tập đoàn tài chính đa ngành đa nghề như

hiện nay, Bảo Việt không tránh khỏi những khó khăn, đó là theo quy định của pháp luật về vốn điều lệ và nhu cầu tăng vốn để mở rộng hoạt động kinh doanh, Bảo Việt phải tăng vốn điều lệ Việc tăng vốn này tuy sẽ nâng cao năng lực tài chính của Bảo Việt nhưng cũng ảnh hưởng trực tiếp đến áp lực kinh doanh khi phải tìm mọi cách thu hút vốn đầu tư Hiện nay mặc dù vẫn ở Top

5 của các công ty bảo hiểm hàng đầu, nhưng PVI đã vượt bảo hiểm Bảo Việt để trở thành công ty bảo hiểm phi nhân thọ lớn nhất Trong 6 tháng đầu năm 2010, thị phần của PVI là 24,79%, cao hơn thị phần của bảo hiểm Bảo Việt (24,28%), trong khi năm 2009, bảo hiểm Bảo Việt đứng vị trí thứ nhất với 26,95% thị phần

Hình 14 Thị phần bảo hiểm Việt Nam năm 2009 ( Nguồn: Hiệp hội bảo hiểm VN, 2010)

Như vậy, để giành lại vị trí số 1 trong lĩnh vực này đòi hỏi Bảo Việt phải có nhiều ưu thế mạnh hơn các đối thủ cạnh tranh

Đổi mới cải tiến: Thay đổi để phát triển, triết lý này được thấu hiểu và thống nhất thực hiện

trong toàn thể các thành viên của Bảo Việt Để xây dựng một nền tảng mới nhằm tạo ra những chuyển biến mạnh trong quản lý, dịch vụ khách hàng, Tập đoàn đã phối hợp khởi động và triển khai hầu hết các phần mềm quốc tế trong các lĩnh vực nhân thọ (Talisman), phi nhân thọ

(InsureJ), chứng khoán (Core Securities), kế toán (Sun Account), nhân sự (Ufida) Đồng thời, việc đổi mới mô hình kinh doanh theo hướng tập trung đang được triển khai hiệu quả tại Bảo Việt Nhân thọ và Ngân hàng Bảo Việt Có thể nói trong hoạt động cải tiến đổi mới, Bảo Việt đã

có những nỗ lực đáng kể về đầu tư cũng như sức lực để nâng cao sức cạnh tranh của mình trên thị trường

Hiệu quả hoạt động: Trong năm 2010, Tập đoàn Bảo Việt đặt mục tiêu doanh thu hợp nhất toàn

Tập đoàn đạt 11.600 tỷ đồng, tăng trưởng 13,46% so với ước thực hiện năm 2009; lợi nhuận trước thuế hợp nhất đạt 1.235 tỷ đồng, tăng trưởng 15% Tỷ suất lợi nhuận trên vốn điều lệ công

ty mẹ (mức vốn điều lệ sau khi tăng vốn là 6.267 tỷ đồng) đạt 12% Với tỷ suất lợi nhuận trên,

Tập đoàn Bảo Việt dự kiến chia cổ tức cho các cổ đông ở mức 10% ( Nguồn: Ban tài chính,

2010, Bảo Việt)

Bên cạnh những mục tiêu rất khả quan, thì cũng có nhiều yếu tố đáng băn khoăn, đó là việc thực hiện liên kết liên doanh với các công ty trong nước và nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh không đạt hiệu quả, làm phân tán nguồn nhân lực và vốn, đầu tư vào các lĩnh vực không phải là chuyên môn của ngành vì thế chưa tạo giá trị gia tăng lớn cho khách hàng

Điển hình của việc thể hiện cách thức quản trị nội bộ có vấn đề là việc mua trái phiếu không bảo đảm của Vinashin.Vào thời điểm năm 2007-2009, khi những khoản lỗ của Vinashin chưa lộ ra, không ít doanh nghiệp sẵn sàng đầu tư vào đơn vị này, trong đó có Tập đoàn Bảo Việt Theo đó, Tập đoàn Bảo Việt và các đơn vị thành viên mua đến 680 tỉ đồng mệnh giá trái phiếu doanh

nghiệp của Vinashin, trong đó đáo hạn đến năm 2012 và 2013 là 200 tỉ đồng

Tập đoàn Bảo Việt còn thể hiện nhiều yếu kém trong quản lý, đầu tư tài chính Ví dụ, tính đến 31.12.2009, công ty cổ phần chứng khoán Bảo Việt (BVSC) lỗ hơn 122 tỉ đồng, quỹ đầu tư chứng khoán Việt Long lỗ trên 112,8 tỉ đồng… Nguyên nhân chủ yếu do các đơn vị trên kinh doanh nhiều loại cổ phiếu năm 2008, 2009, khi thị trường chứng khoán suy giảm mạnh năm

2008, đến kỳ báo cáo tài chính phải trích lập dự phòng giảm giá dẫn đến lỗ hoặc sụt giảm giá trị đơn vị quỹ Hay khi đầu tư vào dự án Bảo Việt resort tại Mũi Né, Bình Thuận Dự án này dự kiến

đi vào hoạt động từ năm 2007 nhưng đến tháng 3.2010 vẫn chưa được xây dựng Hoặc đầu tư vào công ty Đầu tư và xây dựng quốc tế từ năm 2001 nhưng đến hết năm 2009, dự án vẫn chưa có lãi Nhìn vào các dự án này đều thấy có vấn đề: đây là những lĩnh vực mà tập đoàn Bảo Việt chưa có nhiều kinh nghiệm như: du lịch, bất động sản, giải trí… cho thấy khả năng đánh giá, lựa chọn đối

tác, dự án của tập đoàn chưa chính xác ( Nguồn: Báo Sài gòn Tiếp thị, 2010, ngày 15/10/2010,

P8 )

Xác định khách hàng mục tiêu: Theo lộ trình mở cửa thị trường bảo hiểm, nhiều doanh nghiệp

bảo hiểm nước ngoài đã được cấp phép hoạt động tại Việt Nam Cùng với đó, các doanh nghiệp bảo hiểm trong nước đã và đang phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt Tập trung vào phát triển các sản phẩm thế mạnh, cũng như nhắm tới đối tượng khách hàng mục tiêu Bảo Việt cũng đang dần dần từng bước thoát khỏi cái bóng bảo hộ của Nhà nước để chiếm lĩnh vị trí số 1 trên thị trường, tuy nhiên trong giai đoạn hiện tại, Bảo Việt vẫn chưa xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng, còn dàn trải trong việc xác định khách hàng mục tiêu và còn dựa vào sự năng động của Ban lãnh đạo, chưa phát huy được sức mạnh tập thể trong việc xây dựng và tiếp cận nhóm khách hàng mục tiêu