Hoàn thiện công tác quản lý dự án tại ban quản lý dự án công ty điện thoại hà nội 3

Trong những năm qua, Viễn thông Hà Nội cũng như CTĐTHN3 đã có những bước chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hành chính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao cấp, song trong các ph

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

-

QUÁCH MẠNH THÀNH

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN

TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN - CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60.34.05

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ

HÀ NỘI – 2013

Luận văn được hoàn thành tại HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

Người hướng dẫn khoa học: TS Nguyễn Phú Hưng

Phản biện 1:

Phản biện 2:

Luận văn sẽ được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn thạc sĩ tại Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

Vào lúc: giờ ngày tháng năm

Có thể tìm hiểu luận văn tại:

- Thư viện của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông

LỜI MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Công ty Điện thoại Hà Nội 3 là một đơn vị kinh tế trực thuộc Viễn thông Hà Nội, hàng năm đã đầu tư rất nhiều dự án như nâng cấp mở rộng mạng ngoại vi, xây dựng các nhà trạm chuyển mạch, các cơ sở hạ tầng thông tin (trạm BTS), mua sắm máy móc thiết bị nhằm nâng cao hiệu quả mạng lưới, chiếm lĩnh thị trường, phát triển sản xuất kinh doanh Do đó, công tác QLDA là rất cần thiết QLDA đầu tư nhằm hoạch định, tổ chức, điều hành, kiểm soát việc thực hiện dự án sao cho tối ưu, nó quyết định hiệu quả đầu tư Đây là công tác có tính chất nghiệp vụ, ngoài những yêu cầu và nắm vững chủ trương, chính sách, còn đòi hỏi phải có hiểu biết sâu sắc về cơ sở lý luận, phương pháp và kỹ năng thực hiện trong QLDA

Trong những năm qua, Viễn thông Hà Nội cũng như CTĐTHN3 đã có những bước chuyển biến lớn trong cải cách thủ tục hành chính, loại bỏ dần các tồn tại của thời kỳ bao cấp, song trong các phòng ban nói chung và Ban quản lý dự án CTĐTHN3 nói riêng, việc QLDA còn mang nặng tính giấy tờ, thủ tục rườm rà, không hiệu quả, mặt khác hệ thống văn bản hướng dẫn liên quan lại chưa đủ, cần phải tiếp tục hoàn thiện Những hạn chế này đang trở thành một những nguyên nhân làm giảm hiệu quả QLDA

Thực tế những năm qua, Ban quản lý dự án - CTĐTHN3 đã có nhiều cố gắng trên nhiều phương diện như hoàn thiện các văn bản pháp quy, đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ chuyên môn cũng như hoàn thiện về hệ thống tổ chức Công tác QLDA đã góp phần tích cực vào hiệu quả và chất lượng đầu tư của Viễn thông Hà Nội

Tuy vậy, nhìn từ nhiều góc độ khác nhau, công tác QLDA còn bộc lộ một số thiếu sót cần xử lý Những vấn đề này cũng không thể giải quyết một cách dễ dàng và nhanh chóng được mà cần được thực hiện có hệ thống và từng bước

Trong phạm vi của luận văn này, tác giả sẽ tập trung vào việc nhận dạng các tồn tại, tìm hiểu nguyên nhân của các tồn tại, và đề xuất các giải pháp để khắc phục Đó chính là lý

do tác giả chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3”

này

2 Mục đích nghiên cứu

Phân tích nhận dạng các vấn đề trong thực tiễn công tác QLDA tại Ban Quản lý dự

án - CTĐTHN3 và đề xuất các phương hướng và giải pháp giải quyết các vấn đề trên

3 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: Ban Quản lý dự án thuộc CTĐTHN3

Phạm vi nghiên cứu: Công tác QLDA tại Ban Quản lý dự án; Số liệu thời gian từ năm 2008 – 2011

4 Phương pháp nghiên cứu

Về mặt lý luận, luận văn vận dụng các phương pháp nghiên cứu thống kê, tổng hợp,

so sánh, phân tích, phương pháp tiếp cận hệ thống Về mặt phương pháp tiếp cận, luận văn trước hết thu thập các dữ liệu cần thiết từ nguồn có sẵn (sách, báo, các trang web, tài liệu về QLDA của Công ty, v.v), sau đó tham khảo các chuyên gia cũng như các nghiên cứu trước đây trong lĩnh vực QLDA để rút ra bài học kinh nghiệm vận dụng vào việc hoàn thiện công tác QLDA tại Ban quản lý dự án - CTĐTHN3

5 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận và các phụ lục, tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3 chương:

Chương 1: Đánh giá công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công ty điện thoại Hà Nội 3

Chương 2: Những vấn đề cơ bản về quản lý dự án

Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác quản lý dự án tại Ban quản lý dự án – Công

ty điện thoại Hà Nội 3

CHƯƠNG I - ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC QUẢN LÝ DỰ ÁN TẠI BAN QUẢN LÝ DỰ ÁN - CÔNG TY ĐIỆN THOẠI HÀ NỘI 3

1.1 Tổng quan CTĐTHN3

1.1.1 Chức năng, nhiệm vụ của CTĐTHN3

Công ty điện thoại Hà Nội 3 có chức năng hoạt động sản xuất kinh doanh và phục vụ chuyên ngành viễn thông – công nghệ thông tin; Quản lý, kinh doanh và cung cấp các dịch

vụ viễn thông và công nghệ thông tin; Tổ chức lắp đặt, quản lý, vận hành, khai thác, bảo dưỡng, sửa chữa hệ thống chuyển mạch, hệ thống truyền dẫn và thiết bị nguồn điện phụ trợ kèm theo của mạng viễn thông và công nghệ thông tin trên địa bàn thành phố Hà Nội; Kinh doanh các ngành nghề khác khi được Viễn thông Hà Nội cho phép và phù hợp với quy định của pháp luật

1.1.2 Bộ máy tổ chức của CTĐTHN3

Căn cứ mô hình thành lập CTĐTHN3 của Viễn thông Hà Nội – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam Mô hình được thể hiện trong Hình 1-1; trang 3

Hình 1-1: Bộ máy tổ chức của CTĐTHN3

1.1.3 Kết quả kinh doanh của CTĐTHN3 giai đoạn 2008 – 2011

Kết quả một số chỉ tiêu chủ yếu đạt được trong giai đoạn 2008-2011 được thể hiện trong Bảng 1-1; trang 3

Bảng 1-1: Kết quả kinh doanh của CTĐTHN3 từ năm 2008-2011

TT Chỉ tiêu Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Năm 2011

quản trị

3 Phòng Kế toán tài chính

4 Phòng Kế hoạch 5 Phòng Tiếp thị bán hàng

6 Phòng Đầu

tư xây dựng

cơ bản

7 Phòng Kỹ thuật nghiệp

vụ

3 Trung tâm viễn thông Hà Đông 4 Trung tâm viễn thông Ba Vì

5 Trung tâm viễn

thông Chương Mỹ thông Đan Phượng 6 Trung tâm viễn 7 Trung tâm viễn thông Hoài Đức 8 Trung tâm viễn thông Mỹ Đức

9 Trung tâm viễn

thông Phú Xuyên

10 Trung tâm viễn thông Phúc Thọ 11 Trung tâm viễn thông Quốc Oai 12 Trung tâm viễn thông Sơn Tây

13 Trung tâm viễn

thông Thanh Oai

14 Trung tâm viễn thông Thạnh Thất 15 Trung tâm viễn thông Thường Tín 16 Trung tâm viễn thông Ứng Hòa

ĐTCĐ 32.000 9.867 2.619 2.042

1.1.4 Bộ máy tổ chức của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3

Cơ cấu, sơ đồ tổ chức của Ban quản lý dự án – CTĐTHN3 được xây dựng theo mô hình phê duyệt của CTĐTHN3 và Viễn thông Hà Nội, được thể hiện trong Hình 1-2; trang 4

Hình 1-2: Bộ máy tổ chức của Ban quản lý dự án - CTĐTHN3

1.2 Thách thức và cơ hội của CTĐTHN3

1.2.1 Thách thức và cơ hội liên quan đến Thị trường và giá trị

Số lượng đối thủ cạnh tranh quốc tế sẽ tăng lên trong thời gian tới Sau khi Việt Nam gia nhập WTO được một số năm Khi đó, rất có khả năng các Tập đoàn viễn thông lớn trên thế giới sẽ đổ bộ vào Việt Nam, sẽ gây khó khăn cho toàn Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam mà trong đó có CTĐTHN3

Số thuê bao điện thoại cố định cả nước tính đến thời điểm hết tháng 6 năm 2009 đạt 15,4 triệu thuê bao Đến giữa năm 2010 tăng 30% đạt 20 triệu thuê bao, nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 22% chỉ còn 15,5 triệu thuê bao, cả 6 tháng cuối năm đến hết tháng 12/2011 số thuê bao cố định không phát triển thêm nổi

BỘ PHẬN

VẬT TƯ

(BP3)

Số thuê bao điện thoại di động cả nước tính đến thời điểm hết tháng 6 năm 2009 đạt 81,1 triệu thuê bao Đến giữa năm 2010 tăng 58,9% đạt 128,9 triệu thuê bao, nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 12,6% chỉ còn 112,6 triệu thuê bao, nhưng đến hết tháng 12/2011 số thuê bao di động lại tăng trở lại đạt mức 117,6 triệu thuê bao

Như đã nêu ở trên, giữa năm 2010 tăng 88,9% đạt 148,9 triệu thuê bao (cả di động và

cố định), nhưng sau 01 năm, sang tháng 6/2011 giảm 34,6% chỉ còn 128,1 triệu thuê bao Như vậy sau một năm, thị trường đã giảm 20,8 triệu thuê bao, tính ra bình quân một tháng phát triển thuê bao mới đã giảm 1,7 triệu thuê bao, chỉ tương đương với tốc độ phát triển năm 2009 Điều này cho thấy thị trường đã “bão hòa về thuê bao”

Mạng 3G đã được triển khai rộng khắp và chất lượng ở mức chấp nhận được là những yếu tố nền tảng cho sự phát triển của băng rộng di động trong những năm tới tại Việt Nam Hội tụ di động - cố định - Internet sẽ trở thành xu hướng phát triển chung của hầu hết các nhà khai thác viễn thông với mô hình mạng FMC (Fixed Mobile Converged) Giảm chi phí, tăng khả năng cạnh tranh, cung cấp đa dịch vụ trên một nền tảng mạng duy nhất là chìa khóa để FMC trở thành cái đích hướng tới của các nhà mạng đặc biệt là các nhà mạng cung cấp cả dịch vụ di động, cố định và Internet Trên thực tế sự hội tụ đã và đang diễn ra Một số các hãng lớn đã có giải pháp về mạng hội tụ, và đưa ra các sản phẩm thương mại của mình

1.2.2 Thách thức và cơ hội liên quan đến thể chế

Do sự dỡ bỏ quy chế độc quyền cung cấp dịch vụ đối với Tập đoàn Bưu chính Viễn thông dẫn tới nguồn thu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông nay không còn dồi dào và ổn định như trước Các quyết định của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông đều nằm dưới sự điều tiết của Chính phủ, Quốc hội, dẫn tới một số chính sách không thực hiện được do bị sự can thiệp từ phía Nhà nước

Theo Luật Viễn thông thì doanh nghiệp viễn thông có quyền kết nối mạng viễn thông của mình với mạng viễn thông của các doanh nghiệp khác, đồng thời có nghĩa vụ cho doanh nghiệp khác kết nối vào mạng của mình với điều kiện công bằng và hợp lý Với chính sách này, là doanh nghiệp chủ đạo nắm giữ phương tiện thiết yếu nên Tập đoàn Bưu chính Viễn thông không được từ chối các yêu cầu kết nối của các doanh nghiệp viễn thông khác Điều này dẫn tới bên cạnh việc đáp ứng nhu cầu thiết bị cho mạng lưới của mình, Tập đoàn Bưu chính Viễn thông còn phải đáp ứng nhu cầu về phương tiện, thiết bị cho các doanh nghiệp khác có thể kết nối Từ đó, các kế hoạch phát triển mạng lưới của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông cũng bị ảnh hưởng

1.3 Các vấn đề trong công tác QLDA tại ban quản lý dự án - Công ty ĐTHN3 1.3.1 Công tác quản trị dự án tại CTĐTHN3

Thứ tự các quy trình quản trị dự án tại CTĐTHN3 được trình bày theo lưu đồ sau:

1.3.2 Vấn đề con người QLDA

Các cán bộ của Ban quản lý dự án chưa xác định đúng chức năng là người chịu trách nhiệm trong việc QLDA, đương đầu với rủi ro trong quá trình QLDA và tồn tại với điều ràng buộc cùng dự án Một số cán bộ của Ban quản lý dự án vẫn còn hạn chế trong việc quản lý phân giới giữa các tổ chức tham gia dự án Khi Ban quản lý dự án phải quản lý nhiều gói thầu của các dự án khác nhau, chưa thể hiện được vai trò của trưởng Ban quản lý

dự án là điều phối các bộ phận khác nhau của dự án để dự án đạt các mục tiêu và thỏa mãn các giới hạn về thời gian, chi phí; trực tiếp kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện các dự án về tiến độ, thời gian, chất lượng mà chỉ như một cơ quan kiểm tra giám sát các nhà thầu Vì vậy, trên thực tế số cán bộ làm việc còn thiếu về lượng và yếu về chất; nhiều cán bộ của Ban quản lý còn chưa được đào tạo hoặc còn yếu các kỹ năng như kỹ năng thương lượng, kỹ năng tiếp thị và ký hợp đồng với khách hàng, kỹ năng lập ngân sách, kỹ năng quản lý thời gian và lập tiến độ, kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng quan hệ con người và quản

lý nguồn lực, kỹ năng truyền đạt

Về phẩm chất đạo đức, một số cán bộ ban quản lý dự án chưa thật thà và chính trực, chưa mạnh dạn hoặc không có khả năng ra quyết định, chưa hiểu biết các vấn đề về con người nhất là các mối quan hệ giữa người và người trong qua trình QLDA, trong quán trình

Ban GĐ giao nhiệm vụ Phòng Đầu tư Xây dựng cơ bản lập kế

hoạch, có sự tham gia của tư vấn

Ban QLDA thực thi các nhiệm vụ theo

Bản kế hoạch DA

Ban QLDA và Phòng Đầu tư Xây dựng

cơ bản điều khiển/kiểm soát thực thi

Các quy trình Kết thúc dự án

Hoàn thành các yêu cầu?

triển khai dự án chưa linh hoạt, đa năng, cần phát huy hết những tài năng của bản thân Nhiều cán bộ của Ban quản lý còn làm việc theo phong cách của thời bao cấp, độc quyền; thiếu năng động trong kinh doanh, khiến cho các quyết định chưa nhạy bén Vì vậy, để nâng cao chất lượng QLDA, vấn đề hoàn thiện cán bộ là một trong những vấn đề cốt lõi nhằm tập trung được đội ngũ cán bộ QLDA có đầy đủ kỹ năng và phẩm chất tốt

1.3.3 Vấn đề cơ chế QLDA

QLDA là lĩnh vực rất phức tạp, có liên quan đến nhiều ngành, nhiều cấp trong khi việc xây dựng quy chế quản lý thường được tiến hành trong một thời gian ngắn, mang tính chắp vá, mới đáp ứng được vấn đề trước mắt mà chưa tính dài hạn Bên canh đó, các văn bản hướng dẫn thường ban hành chậm, nhiều khi đưa ra rất sát với thời điểm thực hiện, thậm chí có những văn bản khó hiểu, văn bản còn tham chiếu quá nhiều Chính vì vậy Ban quản lý dự án áp dụng các quy định, hướng dẫn cơ bản các văn bản pháp luật liên quan đến

dự án còn thiếu sự thống nhất, đồng bộ

Hiệu lực pháp lý của các văn bản pháp luật yếu Nhiều dự án không tuân thủ các quy định như trình tự lập, thẩm tra, thẩm định, phê duyệt dự án và sự phù hợp với chính sách, quy hoạch, kế hoạch của Nhà nước, của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam trong việc ra quyết định đầu tư dự án, tổ chức này cũng chưa hoàn toàn tuân thủ các quy trình, quy phạm và tính khách quan khi đưa ra quyết định

Các cơ chế thực hiện quyền và trách nhiệm chủ sở hữu chưa đủ rõ Chưa cho phép sự linh hoạt trong điều chỉnh các gói thầu dẫn tới thiệt hại về kinh tế Hệ quả các dự án được quyết định quá nhiều, nhưng nguồn vốn đầu tư cho dự án bị hạn hẹp và bị dàn trải Không ít

dự án bị thiếu vốn, thực hiện cầm chừng, kéo dài thời gian kết thúc, chậm đưa vào sử dụng,

do vậy hiệu quả ngày càng bị giảm thiểu Thiếu cơ sở pháp lý cho việc hình thành cơ chế kiểm tra giám sát, đánh giá tổng kết công tác QLDA một cách thường xuyên và thực hiện đánh giá hiệu quả kinh tế sau dự án Các quy định chưa cụ thể quy trách nhiệm rõ ràng làm cho công tác báo cáo thực hiện giám sát dự án chất lượng không đảm bảo còn mang tính hình thức đối phó Chỉ nêu ra các hiện tượng mà thiếu phân tích nguyên nhân

1.3.4 Vấn đề công cụ, phương pháp và kỹ thuật QLDA

Công cụ và kỹ thuật đánh giá tác động môi trường của dự án và các bên tham gia đến

dự án còn lạc hậu Trong việc đánh giá căn cứ tồn tại và các rủi ro của dự án để xác định dự

án cần tính đến tác động của các yếu tố môi trường của dự án Khung logic của dự án chưa được sử dụng như một công cụ QLDA hữu hiệu Khung logic là một công cụ quản lý nhằm

đạt được các mục tiêu của dự án hiện chưa được sử dụng Chưa vận dụng các công cụ và kỹ thuật quản lý mặt phân giới giữa các bên tham gia dự án một cách hiệu quả Chưa ứng dụng phổ biến các công cụ QLDA tiên tiến vào việc quản lý dự án

1.3.5 Vấn đề tổ chức quản lý của Ban quản lý dự án

Ban quản lý dự án không có đủ thẩm quyền và quyền lực để QLDA một cách có hiệu quả Họ phải tuân thủ theo các quyết định của cấp trên và tốn nhiều thời gian chờ đợi phê duyệt từ cấp Tập đoàn và của Viễn thông Hà Nội trong phần lớn các vấn đề

CHƯƠNG II - NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ QUẢN LÝ DỰ ÁN

2.1 Tổng quan về QLDA

2.1.1 Khái niệm QLDA

QLDA là việc vận dụng tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, công cụ và kỹ thuật đề ra các quyết định quản lý phù hợp luật pháp, đưa dự án đạt tới các mục tiêu đặt ra; Dự án hoàn thành đúng thời gian; Dự án hoàn thành với các nguồn lực được phân bổ; Dự án đạt được các yêu cầu về chất lượng kết quả Được thể hiện theo Hình 2-1; trang 8

Hình 2-1: Tam giác QLDA

(Nguồn Lester E.A., 2003, trang 2)

2.1.2 Các tham số của một dự án

 Phạm vi của dự án: Mỗi dự án là duy nhất và phải được thể hiện bằng văn bản, có

xem xét yêu cầu hoạt động, mức độ dịch vụ, các quy định phải tuân thủ và chất lượng của sản phẩm chuyển giao Phạm vi dự án được thể hiện dần trong vòng đời dự án

 Ngân sách: Tất cả các dự án đều bị hạn chế bởi nguồn kinh phí xác định Được

làm rõ song song với quá trình xác định phạm vi dự án Tuy nhiên, kế hoạch ngân sách không nên bị cố định trước khi hoàn thành s ơ bộ thiết kế kỹ thuật của dự án

 Thời gian thực hiện: Tất cả các dự án phải có ngày khởi đầu và kết thúc xác định

Sau khi phạm vi dự án đã được làm rõ, đơn vị cần có kế hoạch phát triển dự án nhằm xác định chính xác thời gian tiến hành dự án và mối quan hệ logic giữa các hoạt động, đặc biệt là các hoạt động thuộc đường găng có ý nghĩa quyết định với việc hoàn thành dự án

2.1.3 Quy trình quản lý của một dự án

Quy trình theo định nghĩa của từ điển Oxford là “một chuỗi các hoạt động đều đặn hay liên tục được thực hiện theo một cách đã định nhằm đạt được kết quả” Chuẩn PMBOK

2004 định nghĩa 42 quy trình QLDA tập hợp trong 5 nhóm quy trình; Nhóm quy trình Khởi

sự dự án; Nhóm quy trình Lập kế hoạch; Nhóm quy trình thực thi; Nhóm quy trình kiểm soát; Nhóm quy trình kết thúc dự án Quy trình xác định các chủ thể liên quan yêu cầu nắm vững các kiến thức và kỹ năng về hệ thống thông tin PMBOK 2004 cũng định nghĩa 9 mảng kiến thức, kỹ năng cần thiết trong QLDA được thể hiện trong Bảng 2-1; trang 9

Bảng 2-1: Mối liên hệ giữa các nhóm quy trình QLDA

với các mảng kiến thức, kỹ năng

Mảng kiến

thức

Các nhóm quy trình QLDA Nhóm qt

Khởi sự

Nhóm qt Lập kế hoạch

Nhóm qt Thực thi

Nhóm qt Kiểm soát

Nhóm qt Kết thúc

1.3 Điều hành

và quản lý việc thực thi dự án

1.4 Kiểm soát các công việc

1.6 Kết thúc dự án hoặc giai

Mảng kiến

thức

Các nhóm quy trình QLDA Nhóm qt

Khởi sự

Nhóm qt Lập kế hoạch

Nhóm qt Thực thi

Nhóm qt Kiểm soát

Nhóm qt Kết thúc

1.5 Kiểm soát sự thay đổi hợp nhất của dự án

2.2 Xác định phạm vi của dự

án 2.3 Xây dựng bảng phân bổ công việc WBS

2.4 Xác định phạm

vi dự án 2.5 Kiểm soát phạm

3.3 Ước lượng các nguồn lực 3.4 Ước lượng thời gian cho mỗi công việc 3.5 Xây dựng quy trình

6.6 Kiểm soát quy trình

4 Quản lý

chi phí dự

án

4.1 Ước lượng chi phí

4.2 Quyết định ngân sách

4.3 Kiểm soát chi phí

5 Quản lý 5.1 Lập kế 5.2 Đảm bảo 5.3 Kiểm

Mảng kiến

thức

Các nhóm quy trình QLDA Nhóm qt

Khởi sự

Nhóm qt Lập kế hoạch

Nhóm qt Thực thi

Nhóm qt Kiểm soát

Nhóm qt Kết thúc chất lượng

dự án

hoạch chất lượng

6.2 Xây dựng tổ

dự án 6.3 Phát triển tổ

dự án 6.4 Quản lý tổ

7.3 Cung cấp thông tin 7.4 Quản lý kỳ vọng của các chủ thể liên quan

7.5 Báo cáo kết quả hoạt động

8 Quản lý

rủi ro dự

án

8.1 Lập kế hoạch quản lý rủi ro

8.2 Xác định các rủi ro 8.3 Phân tích rủi ro định tính 8.4 Phân tích rủi ro định lượng 8.5 Lập kế hoạch ứng đáp rủi ro

8.6 Kiểm soát rủi ro

9.2 Tiến hành việc mua bán

9.3 Quản

lý việc mua bán

9.4 Kết thúc việc mua bán