Thực trạng và giải pháp phát triển nguồn nhân lực tại NHTMCP quân đội chi nhánh trần duy hưng khoá luận tốt nghiệp 710

Mụ C đ ích nghiên cứuBài khóa luận đưa ra những lý luận chung nhất và cơ bản nhất về nguồn nhânlực, những hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và chỉ rõ cácđặc điểm hoạ

CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG

Giảng viên hướng dẫn

Họ và tên sinh viên

Mã sinh viên Lớp

Khóa Khoa

: PGS.TS LÊ VĂN LUYỆN : LÊ NGỌC ANH

: 17A4030010 : QTDNA - K17 : 2014 - 2018 : QUẢN TRỊ KINH DOANH

Hà Nội, tháng 05 năm 2018

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng bản thân em Các sốliệu sử dụng trong phân tích khóa luận có nguồn gốc rõ ràng, đã đuợc công bố theođúng quy định Các kết quả nghiên cứu trong khóa luận là do em tự tìm hiểu, phântích một cách trung thực, khách quan và phù hợp với thực tế

Người viết

Lê Ngọc Anh

Chữ viết tắt Diễn giải

LỜI CẢM ƠN

Em xin trân trọng gửi lời cảm ơn tới tất cả các thầy cô giảng dạy tại Học việnNgân hàng đã cung cấp cho em những kiến thức bổ ích và thiết thực trong bốn nămhọc qua Và đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS Lê Văn Luyện,giảng viên huớng dẫn đã tận tâm chỉ bảo, định huớng để em có thể hoàn thành bàikhóa luận tốt nghiệp!

Đồng thời, em cũng xin gửi lời cảm ơn của mình tới toàn bộ cán bộ nhânviên Ngân hàng Thuơng mại cổ phần Quân đội - Chi nhánh Trần Duy Hung đãnhiệt tình huớng dẫn em trong quá trình thực tập làm việc và cung cấp số liệu chobài khóa luận này!

Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 02 tháng 05 năm 2018

Người viết

Lê Ngọc Anh

DANH MỤC TỪ VIET TẮT

DANH MỤC SƠ ĐÒ, BẢNG BIỂU

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội 31

Bảng 2.2: Tình hình lao động chi nhánh Trần Duy Hung giai đoạn 2015 - 2017 36

Bảng 2.3: Số luợng hồ sơ đăng ký tuyển dụng tại MB Chi nhánh Trần Duy Hung phân theo nguồn tuyển dụng giai đoạn 2013-2017 39

Bảng 2.4: Một số tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng tại MB Trần Duy Hung giai đoạn 2013-2017 40

Bảng 2.5: Cơ cấu đào tạo theo nội dung đào tạo của MB Trần Duy Hung 44

Bảng 2.6 Số luợng nhân viên đào tạo tính theo phuơng pháp đào tạo của MB Trần Duy Hung giai đoạn 2013-2017 46

Bảng 2.7: Đánh giá của nhân viên MB Trần Duy Hung về nội dung đào tạo 47

Bảng 2.8: Đánh giá của nhân viên về chuơng trình đào tạo của MB 48

Bảng 2.9: Công tác bố trí nhân sự tại ngân hàng giai đoạn 2013 - 2017 49

Bảng 2.10: Mức độ hài lòng về chế độ tiền luơng của nhân viên MB Trần Duy Hung 51

Bảng 2.11: Số luợng nhân viên đuợc khen thuởng tại MB Trần Duy Hung trong giai đoạn 2013 - 2017 52

Bảng 2.12: Kết quả bổ nhiệm cán bộ giai đoạn 2013-2017 54

Bảng 2.13: Mức độ hài lòng về cơ chế thăng tiến của nhân viên tại MB 54

Bảng 2 14: Tình trạng sức khoẻ nguời lao động theo tiêu chuẩn phân loại sức khoẻ của MB Trần Duy Hung giai đoạn 2013 - 2017 56

Bảng 2.15: Cơ cấu lao động theo trình độ tại MB Trần Duy Hung giai đoạn 2013 -2017 57

Bảng 2.16: Khả năng giải quyết công việc, tình huống của bộ phận lãnh đạo, quản lý của MB Trần Duy Hung 58

Bảng 2.17: Đánh giá khả năng giải quyết công việc của bộ phận chuyên môn, nghiệp vụ của MB Trần Duy Hung 59

Bảng 2.18: Đánh giá khả năng giải quyết công việc của bộ phận công nhân, nhân viên của MB Trần Duy Hung 60

Bảng 3.1: So sánh kết quả thực hiện sau đào tạo với tiêu chuẩn 71

Sơ đồ 1.1 Tiến trình tuyển chọn nhân lực 11

Sơ đồ 1.2: Quy trình đào tạo phát triển 14

Sơ đồ 2.1 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của Ngân hàngTMCP Quân đội 35

Sơ đồ 2.2 Cơ cấu tổ chức, bộ máy của MBTrầnDuy Hung 36

Biểu đồ 2.1 Số lao động đuợc cử đi đào tạo phân theo đối tuợng 42

Biểu đồ 2.2: Tỷ lệ vắng mặt của nhân viên MB Chi nhánh Trần Duy Hung trung bình giai đoạn 2013 - 2017 50

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực TRONG DOANH NGHIỆP VÀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 4

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

TRONG DOANH NGHIỆP VÀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI 41.1.1 Khái niệm cơ bản về nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 41.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp 61.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANHNGHIỆP 9

1.2.1 Phát triển về số lượng nguồn nhân lực 91.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 131.2.3 Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực 161.3 CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰCTRONG DOANH NGHIỆP 181.3.1 Các nhân tố bên ngoài 181.3.2 Các nhân tố bên trong doanh nghiệp 211.4 ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VÀ YÊUCẦU ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TRONG NGÂN HÀNG

THƯƠNG MẠI 241.4.1 Đặc điểm hoạt động của ngân hàng thương mại 241.4.2 Yêu cầu đối với phát triển nguồn nhân lực trong ngân hàng thương mại 27

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁ C PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LựC CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 30

2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH TRẦNDUY HƯNG 30

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hàng TMCP Quân đội 302.1.2 Định hướng của tập đoàn MB Group

342.2 THỰC TRẠNG C NG T C PH T TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA

NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 36

2.2.1 Phát triển về số lượng nguồn nhân lực 38

2.2.2 Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực 41

2.2.3 Hợp lý cơ cấu nguồn nhân lực 49

2.4 NHẬN XÉT VỀ CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 60

2.4.1 Những kết quả đạt được 60

2.4.2 Những hạn chế tồn tại và nguyên nhân 61

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 65

3.1 ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 65

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ PHẦN QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG 66

3.2.1 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng 66

3.2.2 Hoàn thiện công tác bố trí, sử dụng nguồn nhân lực 67

3.2.3 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với nhu cầu thực tế 68

3.2.4 Đưa ra mục tiêu đào tạo và phát triển rõ ràng 70

3.2.5 Lựa chọn chính xác đối tượng đào tạo 72

3.2.6 Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả chương trình đào tạo 73

3.2.7 Nâng cao thể lực cho người lao động 75

3.3 ĐIỀU KIỆN ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP 75

3.3.1 Khuyến nghị với nhà nước 75

3.3.2 Khuyến nghị với các bộ, ban, ngành 76

3.3.2 Khuyến nghị với MB 78

KẾT LUẬN 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO 82

MỞ ĐẦU

1 Tính C ấ p thiết củ a đ ề tà i

Nhân tố con người là một trong ba nhân tố dẫn đến thành công là “Thiên thời

- Địa lợi - Nhân hòa”, bởi lẽ bất kỳ tổ chức nào muốn đạt được thành công tronghoạt động của mình đều phải chú trọng đến yếu tố con người Trong quá trình côngnghiệp hóa hiện đại hóa đất nước với cơ chế thị trường cạnh tranh hiện nay, nhânlực đóng vai trò quan trọng cho sự phát triển và tồn tại của các doanh nghiệp Muốnphát triển nhanh và bền vững, doanh nghiệp phải tạo dựng nguồn nhân lực chấtlượng cao và có chính sách phát huy tối đa nguồn nhân lực đó Việc quản lý và sửdụng đúng nguồn nhân lực sau khi đã được đào tạo phù hợp với năng lực của mỗingười cho các công việc cụ thể là nhân tố quyết định dẫn đến thành công của doanhnghiệp Do vậy, việc phát triển đội ngũ lao động nói chung và đội ngũ lao độngtrong các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng lại càng được đặt ra cấp thiết hơn lúcnào hết, nhất là trong điều kiện Việt Nam đang hội nhập ASEAN, AFTA và WTO,các doanh nghiệp (DN) Việt Nam không chỉ phải cạnh tranh với các doanh nghiệptrong nước, mà còn phải cạnh tranh với nhiều doanh nghiệp nước ngoài có kinhnghiệm hơn trong kinh tế thị trường Để có thể cạnh tranh thành công, việc đầu tưvào phát triển nguồn nhân lực là điều tất yếu

Nhận thức được tầm quan trọng của công tác đầu tư này, nhiều DN đã chútrọng vào công tác phát triển nguồn nhân lực Tuy nhiên việc thực hiện công tác nàycòn có nhiều bất cập do nhiều nguyên nhân Một trong những nguyên nhân cơ bản

là DN chưa có tầm nhìn cũng như phương pháp phát triển nguồn nhân lực một cáchbài bản có hệ thống xuyên suốt cả quá trình hoạt động

Xuất phát từ những vấn đề trên, sau quá trình tìm hiểu của mình, em đã chọn

đề tài “Thực trạng và giải pháp hoàn thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội Chi nhánh Trần Duy Hưng" làm đề

tài nghiên cứu cho khóa luận tốt nghiệp của mình với mong muốn đóng góp mộtphần nào đó giúp cho công tác phát triển nguồn nhân lực tại Chi nhánh Trần DuyHưng nói riêng và Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội nói chung được hiệuquả, chuyên nghiệp hơn

2 Mụ C đ ích nghiên cứu

Bài khóa luận đưa ra những lý luận chung nhất và cơ bản nhất về nguồn nhânlực, những hoạt động phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp và chỉ rõ cácđặc điểm hoạt động của ngân hàng thương mại và yêu cầu phát triển nguồn nhân lựctrong ngân hàng thương mại Đồng thời, bài khóa luận cũng đánh giá thực trạngcông tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàng TMCP Quân đội - Chi nhánhTrần Duy Hưng, những kết quả đạt được cũng như những hạn chế tồn tại, từ đó đềxuất các giải pháp nhằm cải thiện công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Quân đội - Chi nhánh Trần Duy Hưng

3 Đ O i tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Công tác phát triển nguồn nhân lực tại Ngân hàngTMCP Quân đội-Chi nhánh Trần Duy Hưng

- Phạm vi nghiên cứu: Các biện pháp phát triển nguồn nhân lực mà Ngânhàng TMCP Quân đội-Chi nhánh Trần Duy Hưng đã và đang áp dụng, các số liệutổng hợp được lấy từ bộ phận nhân sự của chi nhánh qua các năm từ 2013 - 2017

4 Phương pháp nghiên cứu

Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu, khóa luận kết hợp nhiều phương phápnghiên cứu như: phương pháp quan sát thực tế, phương pháp thu thập số liệu,phương pháp tổng hợp thông tin, phương pháp khảo sát bằng bảng hỏi,

- Phương pháp quan sát thực tế: tác giả đã quan sát được về tình hình laođộng và sử dụng lao động tại chi nhánh, đồng thời được trực tiếp trải qua quá trìnhđào tạo nhân viên mới tại chi nhánh và của hội sở

- Phương pháp thu thập số liệu: nghiên cứu các văn bản liên quan đến côngtác tuyển mộ, tuyển dụng, đào tạo nâng cao trình độ, kỹ năng chuyên môn, các báocáo về kế hoạch làm việc, kế hoạch kinh doanh từng cá nhân; các bản đánh giá,nhận xét, khen thưởng của bản thân và cấp quản lý đối với từng nhân viên; văn bảnđánh giá quá trình làm việc qua các năm 2013, 2014, 2015, 2016, 2017; Và bản kếhoạch, định hướng mới cho công việc để phát triển công việc bản thân cũng như của

MB Chi nhánh Trần Duy Hưng trong năm 2018

- Phương pháp điều tra xã hội học: tác giả đã thiết kế bảng hỏi phát cho các

cán bộ nhân viên toàn chi nhánh về phát triển nguồn nhân lực tại MB Chi nhánhTrần Duy Hung

- Phuong pháp phân tích số liệu: các số liệu đuợc cung cấp bởi nguồn thôngtin so cấp sẽ đuợc thống kê lại và phân tích Công cụ dung để xử lý số liệu là Excel

- Phuong pháp so sánh: so sánh các số liệu đuợc cung cấp để thấy đuợc sựđánh giá của các cá nhân về số luợng, chất luợng nhân viên sau khi đã triển khai kếhoạch phát triển nhân viên

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực

TRONG DOANH NGHIỆP VÀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VỀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực TRONG DOANH NGHIỆP VÀ NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.1.1 Khái niệm CO’ bản về nguồn nhân lực trong doa nh nghiệp

Nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quan trọng quyết định sự thành

công hay không thành công trong phát triển kinh tế - xã hội của quốc gia, do vậy, tất

cả các nước trên thế giới đều quan tâm đến phát triển nguồn nhân lực

Thuật ngữ “nguồn nhân lực” (hurman resourses) bắt đầu được sử dụng rộng

rãi vào những năm 80 của thế kỷ XX ở các nước có nền kinh tế phát triển, nhằm thểhiện vai trò của yếu tố con người trong quá trình phát triển cũng như khẳng địnhcon người là một nguồn lực Có nhiều cách tiếp cận khác nhau, đưa đến các địnhnghĩa khác nhau về nguồn nhân lực

Theo giáo trình Quản trị Nhân lực - Đại học Kinh tế Quốc dân do NguyễnVân Điềm và Nguyễn Ngọc Quân chủ biên (2004) thì: “Nguồn nhân lực của một tổchức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn nhân lựcđược hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này gồm có thể lực và trílực” Khái niệm này chưa chú trọng đến sức manh tiềm ẩn của nguồn nhân lực trongmột tổ chức khi họ phối hợp tốt với nhau, chưa nhấn mạnh đến mối liên hệ giữa các

cá nhân với nhau

Theo đề tài khoa học - công nghệ cấp nhà nước mang mã số KX - 07 “Conngười Việt Nam - mục tiêu và động lực của sự phát triển kinh tế - xã hội” do PhạmMinh Hạc chủ trì thì “Nguồn nhân lực được hiểu là số dân và chất lượng con người,bao gồm cả thể chất và tinh thần, sức khỏe và trí tuệ, năng lực và phẩm chất” Cáchtiếp cận này cho thấy nguồn nhân lực là sự tổng hòa giữa số lượng và chất lượng

Theo giáo trình inh tế nguồn nhân lực của trường Đại học inh tế Quốcdân do Trần Xuân Cầu, Mai Quốc Chánh chủ biên, in năm 2008 thì: “Nguồn nhânlực là nguồn lực con người có khả năng sáng tạo ra của cải, vật chất và tinh thầncho xã hội được biểu hiện ra là số lượng và chất lượng nhất định tại một thời điểm

nhất định” Cách tiếp cận này nhấn mạnh đến kết quả, chất lượng nhân lực Nhữngkhái niệm trên chỉ ra nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô, mang tính khái quát còn đối vớiphạm vi doanh nghiệp, nguồn nhân lực được định nghĩa cụ thể hơn.

Theo Nguyễn Tấn Thịnh (Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp, 2005) nguồnnhân lực được hiểu là “toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con ngườiđược vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất Nó cũng được xem là sức laođộng của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất củacác doanh nghiệp”

Theo Bùi Văn Nhơn trong sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội,xuất bản năm 2006 thì: “Nguồn nhân lực doanh nghiệp là lực lượng lao động củatừng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanh nghiệp, do doanhnghiệp trả lương”

Tuy có nhiều định nghĩa khác nhau ở mỗi giác độ tiếp cận nghiên cứu, nhưngđiểm chung mà ta có thể dễ dành nhận thấy trong các định nghĩa trên về nguồn nhânlực gồm có:

- Số lượng nguồn nhân lực: thể hiện quy mô của tổ chức, số lượng nhân viêncàng đông, qui mô tổ chức càng lớn và ngược số số lượng nhân viên ít thì qui mô tổchức nhỏ

- Chất lượng nguồn nhân lực: là yếu tổ tổng hợp của nhiều yếu tố bộ phậnnhư trí tuệ, trình độ, sự hiểu biết, đạo đức, kỹ năng, sức khỏe, thẩm mỹ, của ngườilao động, được thể hiện nhiều nhất qua ba tiêu chí:

+ Trí lực là tất cả những gì thuộc về trí tuệ, đó là trình độ chuyên môn nghiệp

vụ, kỹ năng nghề nghiệp được nhân viên sử dụng trong công việc

+ Thể lực là sức khỏe về thể chất, tinh thần để nhân viên chịu được áp lựccông việc

+ Tâm lực là tâm tư tình cảm của nhân viên thể hiện ở ý thức làm việc vàtâm lý làm việc, cách đối xử của nhân viên đối với tổ chức, đối với đồng nghiệp

- Cơ cấu nguồn nhân lực: thể hiện tính đa dạng cơ cấu nhân viên trong tổchức qua trình độ học vấn, học hàm, độ tuổi, giới tính của nhân viên Tính đa dạng

và hợp lý của cơ cấu ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và sức mạnh của nguồn

nhân lực trong tổ chức.

Tóm lại, nguồn nhân lực là khái niệm tổng hợp, bao gồm yếu tố số lượng, chất lượng và cơ cấu phát triển người lao động nói chung cả ở hiện tại cũng như trong tương lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phương, mỗi quốc gia, mỗi khu vực và thế giới.

1.1.2 Khái niệm về phát triển nguồn nhân lực trong doa nh nghiệp

Khái niệm “Phát triển nguồn nhân lực” cũng được tiếp cận theo nhiều cáchkhác nhau Phát triển nguồn nhân lực không phải là quản trị nguồn nhân lực

Theo giáo trình Quản trị nhân lực - Đại học Kinh tế Quốc dân “Quản trịnhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sửdụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầucông việc của tổ chức cả về số lượng và chất lượng” Như vậy, quản trị nhân lựcliên quan đến quản lý người lao động của tổ chực, còn phát triển nguồn nhân lựcchú trọng vào phát triển trình độ và năng lực người lao động để nâng cao khả năngcủa người lao động từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức

Trên thế giới và ở Việt Nam có nhiều quan điểm khác nhau về phát triểnnguồn nhân lực Theo UNESCO (United Nations Educational Scientific andCultural Organization - Tổ chức giáo dục, khoa học và văn hóa Liên Hợp Quốc)phát triển nguồn nhân lực là toàn bộ sự lành nghề của cư dân trong mối quan hệ với

sự phát triển của đất nước Theo ILO (International Labour Organization - Tổ chứcLao động quốc tế) phát triển nguồn nhân lực không chỉ là sự lành nghề của dân cưhoặc bao gồm cả vấn đề đào tạo nói chung mà còn là phát triển năng lực đó của conngười để tiến tới có được việc làm hiệu quả, cũng như thỏa mãn nghề nghiệp vàcuộc sống cá nhân

Theo Bùi Văn Nhơn trong sách quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội,xuất bản năm 2006: “Phát triển nguồn nhân lực là tổng thể các hình thức, phươngpháp, chính sách và biện pháp nhằm hoàn thiện và nâng cao chất lượng cho nguồnnhân lực (trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội) nhằm đáp ứng đòi hỏi vềnguồn nhân lực cho sự phát triển kinh tế xã hội trong từng giai đoạn phát triển”.Trong đó chất lượng nguồn nhân lực được phân tích như sau:

- Thể lực của nguồn nhân lực: sức khỏe cơ thể và sức khỏe tinh thần

- Trí lực của nguồn nhân lực: trình độ văn hóa, chuyên môn kỹ thuật và kỹthuật lao động thực hành của nguời lao động

- Phẩm chất tâm lý xã hội: kỷ luật, tự giác, có tinh thần hợp tác và tác phongcông nghiệp, có tinh thần trách nhiệm cao

Theo giáo trình Kinh tế nguồn nhân lực, truờng Đại học Kinh tế Quốc dân doTrần Xuân Cầu chủ biên năm 2008: ii Phat triển nguồn nhân lực là quá trình phát

triển thể lực, trí lực, khả năng nhận thức và tiếp thu kiến thức tay nghề, tính năngđộng xã hội và sức sáng tạo của con nguời; nền văn hóa; truyền thống lịch sử Với cách tiếp cận phát triển từ góc độ xã hội, phát triển nguồn nhân lực là quá trìnhtăng lên về mặt số luợng (quy mô) nguồn nhân lực và nâng cao về mặt chất luợngnguồn nhân lực, tạo ra cơ cấu nguồn nhân lực ngày càng hợp lý Với cách tiếp cậnphát triển từ góc độ cá nhân, phát triển nguồn nhân lực là quá trình làm cho connguời truởng thành, có năng lực xã hội (thể lực, trí lực, nhân cách) và tính năngđộng xã hội cao”

Theo giáo trình Quản trị nhân lực, truờng Đại học Kinh tế Quốc dân (2004):

“Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập có tổchức

đuợc tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra sự thay đổihành

vi nghề nghiệp của nguời lao động” Theo khái niệm này thì nội dung phát triểnnguồn

nhân lực gồm ba loại hoạt động là giáo dục, đào tạo và phát triển Trong đó:

- Giáo dục đuợc hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bi cho con nguời

buớc vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trongtuơng lai

- Đào tạo (hay còn đuợc gọi là đào tạo kỹ năng): đuợc hiểu là các hoạt động

học tập nhằm giúp cho nguời lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,nhiệm vụ của mình Đó chính là quá trình học tập giúp cho nguời lao động nắmvững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,

kỹ năng của nguời lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn

- Phát triển là các hoạt động học tập vuợt ra khỏi phạm vi công việc truớc

mắt của nguời lao động, nhằm mở ra cho ho những công việc mới dựa trên cơ sở

những định hướng tương lai của tổ chức”.

Hoạt động giáo dục, đào tạo và phát triển đều được hiểu là các hoạt động họctập với những mục tiêu khác nhau, vai trò của người học được nhấn mạnh còn vaitrò của người dạy chưa được nhắc tới Tuy nhiên mục tiêu cuối cùng của phát triểnnguồn nhân lực là phát triển tổ chức, phát triển cá nhân người lao động chưa đượctruyền tải trong khái niệm này

Các khái niệm trên giải thích phát triển nguồn nhân lực ở tầm vĩ mô của nềnkinh tế, còn trong phạm vi doanh nghiệp thì sách Cẩm nang về phát triển nguồnnhân lực của tác giả Leonard Nadler in năm 1984 cho rằng: ii Phat triển nguồn nhân lực là các kinh nghiệm học tập có tổ chức được diễn ra trong những khoảng thời

gian nhất định nhằm tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, tăng khảnăng phát triển của tổ chức và cá nhân” Khái niệm này được giải thích như sau:

"Các kinh nghiệm học tập có tổ chức: Con người học bằng những cách khác

nhau Một số học một cách ngẫu nhiên Trong phát triển nguồn nhân lực chúng taquan tâm đến việc học có chủ định, trong đó người học cam kết học tập với mụctiêu, kế hoạch học tập rõ ràng và có sự chuẩn bi cho việc đánh giá Học có chủ đíchđươc tổ chức chính thức hoặc không chính thức Học chính thức liên quan đến sửdụng trang thiết bị, tài liệu Học không chính thức thường cá nhân hóa hơn là họcchính thức Học không chính thức không chỉ giới hạn đối với những người có họcvấn cao Đào tạo qua công việc là ví dụ về học không chính thức Để có hiệu quả,đào tạo qua công việc cần được tổ chức

"£ể tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc: phát triển nguồn

nhân không thể hứa rằng kinh nghiệm học tập sẽ thay đổi kết quả thực hiện côngviệc Kết quả thực hiện công việc bi ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố và nhiều nhân tốnằm ngoài sự quản lý của người làm công tác PTNNL

Người quản lý trực tiếp mới là nhân tố hàng đầu trong việc ảnh hưởng đếnkết quả thực hiện công việc của người lao động Vì vậy thông qua hoạt độngPTNNL chỉ có thể tăng khả năng cải thiện kết quả thực hiện công việc, khả năngphát triển tổ chức”

"Nâng cao kết quả thực hiện công việc: phần lớn hoạt động phát triển nguồn

nhân lực đều quan tâm trực tiếp đến kết quả thực hiện công việc: cả công việc hiệntại và công việc tuơng lai Đây là hoạt động định huớng công việc và các tổ chứccung cấp nguồn lực thực hiệc để công tác phát triển nguồn nhân lực có tác động đếnkết quả thực hiện công việc”.

ii Phat triển tổ chức: tổ chức cung cấp cơ hội học tập cho nguời lao động giúp

nguời lao động phát triển và từ đó sẽ giúp tổ chức phát triển Nó không có nghĩa là

sự phát triền nghề nghiệp mà nó thuờng gắn với công việc tuơng lai trong tổ chức

Sự thay đổi là thuờng xuyên diễn ra và trong tổ chức nếu có một số nguời luônđuợc khuyến khích để nghĩ về sự phát triển không liên quan đến công việc thì ho sẽ

s ẵn sàng đi cù ng tổ chức trong nhiều đuờng huớng không dự đoán truớc đuợc”

ii Phat triển cá nhân: khái niệm này rất rộng, chủ yếu là nói đến kinh nghiệm

học tập không liên quan đến công viêc mà con nguời tìm kiếm để có đuợc sự thỏamãn tinh thần Hiện nay còn đang có tranh luận liệu tổ chức có chịu trách nhiệmcung cấp việc học này cho nguời lao động hay không Điều này thể hiện văn hóacủa đất nuớc, của tổ chức cũng nhu sự s ẵn có về nguồn lực cho việc học này”

Có nhiều hơn nữa các định nghĩa khác nhau về phát triển nguồn nhân lực, tuynhiên với phạm vi nghiên cứu đã đặt ra trong khóa luận, tôi chọn đi sâu nghiên cứu

vấn đề theo cách tiếp cận truyền thống theo đó Phát triển nguồn nhân lực được hiểu

là quá trình phát triển các mặt số lượng, chất lượng, cơ cấu bao gồm các nội dung

cụ thể là phát triển về qui mô nhân lực, phát triển tính đa dạng và hợp lý trong cơ cấu, phát triển trình độ chuyên môn nghiệp vụ, kỹ năng nghề nghiệp, ý thức làm việc, tâm lý làm việc và sức khỏe nguồn nhân lực.

1.2 NỘI DUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực TRONG DOANH NGHIỆP

1.2.1 Phát triển về s ố lượng nguồn nhân lực

Phát triển nguồn nhân lực về số luợng chính là việc gia tăng số luợng vàđảm bảo cân đối nhân lực trong doanh nghiệp thông qua hoạt động nhất định (Vũ

Bá Thể, 2005) Tại các doanh nghiệp, các hoạt động đuợc tiến hành để phát triển sốluợng nguồn nhân lực thuờng bao gồm hoạt động tuyển dụng (tuyển mộ và tuyểnchọn) và hoạt động bố trí, sử dụng và tạo động lực cho nguồn nhân lực

Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình thu hút những nguời laođộng có trình độ từ lực luợng lao động bên ngoài xã hội hay lực luợng bên trong tổchức và đánh giá các ứng cử viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào yêu cầucông việc để tìm ra đuợc những nguời phù hợp với các yêu cầu đặt ra (Nguyễn HữuThân, 2007).

Công tác tuyển dụng cần chú trọng đến việc đảm bảo số luợng nhân viênvới những phẩm chất phù hợp công việc của doanh nghiệp Cơ sở để tuyển đủnguời, đúng nguời truớc hết là kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sửdụng nhân viên trong doanh nghiệp Từ đây, xác định đuợc những công việc cầntuyển thêm nguời

S ơ đ ồ 1.1 Tiến trình tuyển chọn nhân lực

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Giáo trình quản trị nhân sự, Nhà xuất bản Lao động

-Xã hội năm 2007

Các nhà quản trị NNL có thể tuyển người ở bên trong tổ chức hoặc thịtrường nhân lực bên ngoài Quyết định tìm kiếm ở thị trường nào phụ thuộc vàonhiều yếu tố như chính sách cán bộ của tổ chức, nhu cầu và khả năng tuyển chọn từnguồn bên trong, thời gian cho tuyển dụng hay chi phí cho tuyển dụng

Mục tiêu chung của tuyển dụng nhân sự là thu hút những hồ sơ ứng viên tốtnhất Do đó một khi gặp những khó khăn trong tuyển dụng, các nhà quản trị NNLcần

giải quyết những vấn đề cản trở nỗ lực tìm kiếm NNL Khi việc tuyển dụng ngườicho

một vị trí cụ thể nào đó chỉ thu hút được một số ít những người đăng ký dự tuyển, thìcông việc cần phải được thiết kế lại để có thể có nhiều người muốn làm hơn Ngoàira,

các yếu tố có hại cho sức khỏe và an toàn lao động sẽ ảnh hưởng đến khả năng thuhút nhân sự Thành công của quá trình tuyển dụng sẽ bị tác động bởi các cơ hội đàotạo, phát triển và thù lao của tổ chức Chú trọng những khía cạnh này sẽ bảo đảmcho

thành công trong việc thu hút NNL, kể cả NNL chất lượng cao

Thực hiện tốt công tác tuyển dụng giúp cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhânlực chất lượng để thực hiện công việc nhằm thực hiện thắng lợi mục tiêu của doanhnghiệp Đồng thời giúp cho doanh nghiệp có được những lao động có kỹ năng, khảnăng đủ tiêu chuẩn từ nhiều nguồn khác nhau phù hợp với sự phát triển của doanhnghiệp trong tương lai, đồng thời cũng giúp doanh nghiệp tiết kiệm được các chi phí

do tuyển dụng lại, đào tạo lại cũng như tránh được các thiệt hại rủi ro trong quá trìnhthực hiện công việc Như vậy, chú trọng đến hoạt động tuyển dụng, không chỉ giúpdoanh nghiệp tạo được nguồn nhân lực chất lượng cao ngay từ khâu đầu vào mà còngóp phần nâng cao được thể lực của nguồn nhân lực (Nguyễn Hữu Thân, 2007)

Việc tuyển dụng không chỉ là tuyển đủ số lượng thuần túy mà còn cần tuyểnđược nguồn nhân lực có đầy đủ thể lực, tâm lực và trí lực để công việc đạt hiệu quảcao nhất

1.2.1.2 Bố trí, sử dụng lao động

Sau tuyển dụng, tới bước bố trí sử dụng nguồn nhân lực Dùng đúng người,đúng việc vừa phát huy tối đa sở trường của người lao động, vừa đáp ứng nhu cầucủa tổ chức về hiệu quả năng suất lao động Bố trí, sử dụng đúng người, các nướcphát triển NNL tiêp theo mới thuận lợi

Bố trí NNL là khâu hết sức quan trọng, bởi đây là thời điểm NLĐ mới bướcchân vào tổ chức, họ cần được xác định đúng vị trí cho mình Bố trí nhân lực phảiđạt đủ hai mục tiêu: Về phía NLĐ có nơi làm việc và công việc thích hợp với họ;

Về phía tổ chức là tìm được người phù hợp với nhu cầu nhân sự Gắn liền bố tríngười với việc, là bố trí các phương tiện làm việc đầy đủ để NLĐ thực hiện tốt chứctrách, nhiệm vụ được giao Được bố trí đúng công việc, NLĐ mới đủ khả năng đảmnhiệm công việc, từ đó phát triển bản thân và cống hiến để phát triển tổ chức

Sử dụng NNL là cả một quá trình dài để NLĐ thể hiện trình độ chuyên môn,khả năng tuơng thích với tổ chức Tổ chức đã chọn đúng nguời phù hợp với môitruờng làm việc, tính chất công việc hay chua, đuợc thể hiện trong quá trình này.

1.2.2 Nâng ca o chất lượng nguồn nhân lực

Chất luợng nguồn nhân lực là trạng thái nhất định của nguồn nhân lực, thểhiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành bên trong của nguồn nhân lực (MaiQuốc Chánh, 2008)

Trên cơ sở khái niệm về chất luợng nguồn nhân lực nêu trên ta có thể hiểuphát triển chất luợng nguồn nhân lực chính là tổng thể các hình thức, phuơng pháp

và chính sách nhằm hoàn thiện và nâng cao chất luợng nguồn nhân lực (trí tuệ, thểchất và phẩm chất tâm lý - xã hội) đáp ứng đòi hỏi về nguồn nhân lực cho sự pháttriển kinh tế xã hội nói chung và của doanh nghiệp, tổ chức nói riêng trong từng giaiđoạn nhất định (Vũ Bá Thể, 2005)

Có nhiều hoạt động mà các doanh nghiệp sử dụng để nâng cao chất luợngnguồn nhân lực, trong đó hoạt động đào tạo, bồi duỡng NNL đuợc xem là hoạtđộng cơ bản nhất

Đào tạo và bồi duỡng NNL là phuơng pháp phát triển nhân viên đuợc các DN

sử dụng nhiều nhất Khi đầu tu cho đào tạo các DN mong muốn nguời lao động cókiến thức, kỹ năng làm việc tốt hơn để đạt năng suất lao động cao hơn Để làm đuợcđiều này DN cần hoạch định và thiết kế sao cho việc đào tạo phải thỏa mãn đuợcnhu

cầu đã xác định, có phân công vai trò và trách nhiệm của những nguời tham gia, vàcó

xác định mục tiêu rõ ràng Nhu vậy, để việc đào tạo có hiệu quả cao, DN cần tạo rađộng lực ở nguời lao động, cần cho nguời lao động thấy rõ sự liên quan của việcđuợc

đào tạo và những cơ hội mà họ sẽ nhận đuợc trong quá trình làm việc thực tế Bêncạnh

đó DN cũng nên chú trọng tạo ra bầu không khí khích lệ việc học tập và áp dụngnhững

kiến thức mới vào công việc Đây chính là nội dung quan trọng nhất của phát triểntrí

lực cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Mục tiêu của đào tạo và bồi duỡng NNL là nhằm sử dụng có hiệu quả NNLhiện có và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của DN thông qua việcgiúp nguời lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững hơn nghề nghiệp của

mình và thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, động cơ làmviệc tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng của người lao động trong tươnglai (Nguyễn Hữu Thân, 2007) Việc giúp người lao động hiểu rõ hơn về công việccủa mình giúp cho người lao động thêm yêu công việc, gắn bó với công việc củamình, nâng cao tâm lực của người lao động đối với doanh nghiệp

Nguồn: Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự (NXB LĐ - XH, 2007)

S ơ đ ồ 1.2 : Quy trình đ à o tạo phát triển

Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sauquá trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc Tuynhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã chochúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyểndụng ít khi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu (Nguyễn Hữu Thân, 2007) Vì thế họvẫn cần phải được đào tạo thêm một số kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làmviệc ngay từ đầu, gây ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, đểtồn tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt độngcủa

công ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhânviên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những côngnghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với nhữngthay

đổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượnglao

động đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty (Nguyễn Hữu Thân, 2007) Tiến trìnhđào

tạo thông qua các bước như phân tích các nhân tố môi trường để xác định rõ nhu cầuđào tạo, thiết lập các mục tiêu cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọncác phương pháp đào tạo thích hợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng làđánh giá chương trình đào tạo Kết quả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầuđặt

ra như thế nào

Sự phát triển của DN phụ thuộc nhiều vào việc được đào tạo và bồi dưỡngcủa người lao động Đây được xem như là một phương tiện để giúp DN thay đổi,phá vỡ những rào cản ngăn không cho DN đạt kết quả cao nhất về hiệu quả côngviệc cũng như về lợi nhuận trong hoạt động của mình Việc DN khuyến khích vàtạo điều kiện cho người lao động học hỏi thông qua những hoạt động đào tạo là hếtsức cần thiết

Ngoài phát triển nguồn nhân lực thông qua đào tạo và bồi dưỡng chuyênmôn nghiệp vụ thì việc bồi dưỡng thể lực cho người lao động cũng hết sức quantrọng Người lao động có đủ sức khỏe mới có thể làm việc có hiệu quả, cống hiếnđược tài năng chuyên môn cho sự phát triển của công ty Việc phát triển thể lực chongười lao động thông qua các hoạt động thể dục thể thao tại doanh nghiệp, cáchoạt động thăm hỏi khi người lao động ốm đau Ngoài ra còn có hoạt động kiểm trasức khỏe thường niên cho người lao động để kịp thời phát hiện tình trạng sức khỏe

để bồi dưỡng sức khỏe kịp thời cho người lao động Không những thế việc chămsóc sức khỏe cho người lao động còn thể hiện ở việc cung cấp môi trường làm việchoặc chất lượng bữa ăn ca của người lao động Những việc làm trên giúp cho ngườilao động có sức khỏe tốt nhất để cống hiến cho doanh nghiệp Từ đó doanh nghiệpmới có nguồn nhân lực thực sự chất lượng

1.2.3 Hợp lý CO’ cấ u nguồn nhân lực

Việc bố trí và sử dụng có hiệu quả NNL của một DN là quá trình sắp đặtnhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làmviệc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất (Bùi Văn Nhơn,2006) Việc bố trí và sử dụng hiệu quả NNL phải phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ,mục tiêu của DN, có nghĩa là thành phần, tỷ trọng, vai trò của các bộ phần NNL đóphải xuất phát từ nhiệm vụ, mục tiêu của DN Nếu sử dụng thừa NNL sẽ gây lãngphí, còn nếu sử dụng thiếu NNL thì sẽ không hoàn thành nhiệm vụ theo mục tiêucủa DN Nó sẽ ảnh hưởng đến đến năng suất lao động cao hay thấp trong toàn bộ

DN, ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá thành sản phẩm, từ đó có ảnh hưởngđến khả năng cạnh tranh của DN, ảnh hưởng đến khả năng thực hiện kế hoạch sảnxuất và ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong DN

Trong bất kỳ các doanh nghiệp nào muốn hoạt động sản xuất kinh doanh cóhiệu quả thì công tác bố trí và sử dụng lao động cần phải đạt được các mục tiêuchính sau:

❖ Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu

Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việcquan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy (BùiVăn Nhơn, 2006)

+ Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều

có thể làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả

+ Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc sẽảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn thành tiến

độ công việc theo như kế hoạch đã định

+ Nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường người lao động sẽ khôngphát huy được khả năng năng lực của mỗi người lao động Điều này có thể dẫnđến làm cho người lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc

+ Bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn sản xuất

Nó có thể gây ra những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi trả

th lao cho người lao động B i Văn Nhơn, 2006

+ Để bố trí sử dụng đúng người, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công việc.Muốn vậy, người cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc.Nói khác đi, người cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công việc để xác địnhtrình độ, kỹ năng, kinh nghiệm thậm chí là số lượng mà vị trí công việc đó cần.

❖ Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm

Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu cầu mớiđảm bảo được hiệu quả của sản xuất Trong những trường hợp lao động được bố trísớm quá cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết Tráilại, bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc sản xuất, không đáp ứng đượcyêu cầu sản xuất Tóm lại, trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúngnơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại hiệu quả cao

Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, để đảm bảo bố trí và sử dụng lao động cóhiệu quả cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau:

- Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trước: Để sử dụng laođộng hiệu quả, doanh nghiệp không thể bố trí sử dụng lao động mang cảm tính,mang tính đối phó mà cần phải có tính toán từ trước Có như vậy, việc sử dụng laođộng mới chủ động và hiệu quả

- Phải đảm bảo tính hiệu quả: Tính hiệu quả trong việc bố trí sử dụng laođộng thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây:

+ Khi bố trí sử dung lao động, doanh nghiệp căn cứ vào mục đích hiệu quảcông việc làm trọng Nói khác đi, khi bố trí lao động trong doanh nghiệp cần thựchiện theo phương châm “từ việc mới đi tìm người phù hợp”, không phải “từ ngườimới tìm việc thích hợp” Những tình trạng vì nể nang, vì giải quyết các mối quan

hệ để bố trí người vào những vị trí công việc không phù hợp đều làm cho hiệu quảcông việc bị giảm sút và gây ra những hệ luỵ không tốt khác như bè cánh, bất hoàtrong tổ chức,

+ Tính hiệu quả của việc bố trí sử dụng lao động còn được thể hiện ở chỗ bốtrí đúng người, đúng việc và tạo ra nhóm làm việc phù hợp Một nhóm làm việc tốt

sẽ đảm bảo mỗi người trong nhóm có khả năng phát huy được năng lực của mìnhnhất, điều đó sẽ tạo ra công việc chung có tính hiệu quả cao nhất

+ Trong bố trí lao động, bố trí các nhóm không những cần quan tâm đến sựhợp tác giữa các thành viên trong nhóm mà còn khả năng hợp tác giữa các nhómlàm việc với nhau Có như vậy hiệu quả công việc chung mới nâng cao.

+ Việc bố trí công việc cần phải gắn trách nhiệm với quyền hạn của ngườiđược bố trí vào từng vị trí công việc Có như vậy họ mới có trách nhiệm với côngviệc được giao và đồng thời phát huy được tính chủ động để xử lý các vấn đề nảysinh khi thực hiện

+ Cuối cùng để đảm bảo tính hiệu quả, việc bố trí phải căn cứ vào sở trường

và các tố chất cá nhân của người được giao việc

- Bố trí phải đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công việc

Ngoài mục tiêu cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong công việc, việc bố trínhân lực còn phải đảm bảo phát triển năng lực cá nhân cho người lao động Muốnvậy, trong quá trình bố trí sử dụng lao động cần tuân thủ một số nguyên tắc sau:

+ Việc xem xét đánh giá một con người cần phải xem xét cả một quá trìnhlàm việc của họ, không nên căn cứ vào một vài sự kiện, một vài kết quả để đánh giámột người có khả năng hay không có khả năng để bố trí công việc

+ Cần thực hiện nguyên tắc “sử dụng người không quá cầu toàn”, nên mạnhdạn giao việc khó cho người dưới quyền

+ Cấp trên s ẵn sàng làm người cố vấn cho cấp dưới khi cần, biết kiểm tratheo dõi ở những khâu, những điểm quan trọng và s ẵn sàng ngăn chặn những saihỏng có thể xảy ra

+ Giúp nhân viên hứng thú trong công việc bằng cách làm giàu công việc,phát triển công việc theo chiều sâu

TRONG DOANH NGHIỆP

1.3.1 Cá C nhân to bên ngoà i

Môi trường bên ngoài là giới hạn không gian mà doanh nghiệp đang tồn tạiphát triển Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh hưởng đến công tác quản trịnhân sự, đó là: các nhân tố về chính trị, trình độ phát triển kinh tế, văn hoá xã hội Các nhân tố này có mức độ ảnh hưởng đến việc PTNNL là khác nhau, những tác

động này có thể tạo ra những lợi thế hoặc những khó khăn đối với doanh nghiệp.

- Bối cảnh kinh tế trong điều kiện hội nhập: Trong giai đoạn kinh tế suythoái hoặc kinh tế bất ổn có chiều huớng đi xuống, các công ty một mặt cần phải 22duy trì lực luợng lao động có tay nghề, một mặt phải giảm chi phí lao động công

ty phải quyết định giảm giờ làm việc, nhân viên nghỉ tạm, cho nghỉ việc hoặc chogiảm phúc lợi Nguợc lại khi kinh tế phát triển và có chiều huớng ổn định, công tylại có nhu cầu phát triển lao động mới để mở rộng sản xuất, tăng cuờng đào tạohuấn luyện nhân viên Việc mở rộng này đòi hỏi công ty phải tuyển thêm nguời cótrình độ, phải tăng luơng để thu hút nhân tài, tăng phúc lợi và cải thiện điều kiệnlàm việc

- Dân số/Lực luợng lao động: Nuớc ta là nuớc nông nghiệp đang tiến lêncông nghiệp, dịch vụ Nền kinh tế đang dần huớng đến nền kinh tế thị truờng trongkhi đó dân số lại phát triển rất nhanh Lực luợng lao động hàng năm cần việc làmngày càng đông Việt Nam đang trong quá trình hội nhập nên thiếu nhiều lao độnglành nghề, chuyên viên và cán bộ quản lý giỏi

- Luật lệ của Nhà nuớc: Luật lao động của nuớc ta đã đuợc ban hành và ápdụng Chúng ta cũng có luật lao động đối với nhân viên Việt Nam làm trong cácdoanh nghiệp đầu tu, liên doanh hoặc 100% vốn nuớc ngoài Rõ ràng là luật lệ củaNhà nuớc ảnh huởng đến việc phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Hệthống pháp luật buộc các doanh nghiệp ngày càng phải quan tâm đến quyền lợi củanhân viên và môi truờng sinh thái

- Văn hóa xã hội: Văn hóa xã hội của một nuớc ảnh huởng rất lớn đến pháttriển nguồn nhân lực Trong một nền văn hóa xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nấcthang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng nó kìmhãm, không cung cấp nhân tài cho các tổ chức Tại Việt Nam, nhiều gia đình cònnặng về phong kiến, nguời chủ gia đình - thuờng là nguời đàn ông - hầu nhu quyếtđịnh mọi việc và nguời phụ nữ thuờng là nguời thụ động chấp nhận Điều này đuađến hậu quả là bầu không khí văn hóa công ty cũng khó lòng năng động đuợc.Chính cung cách văn hóa tại các gia đình dẫn đến sự thụ động trong các công sởcủa Việt Nam

- Đối thủ cạnh tranh và những cạnh tranh trên thị trường sản phẩm: Trongnền kinh tế thị trường, nhà quản trị không phải chỉ cạnh tranh thị trường, cạnh tranhsản phẩm mà bỏ quên cạnh tranh về nguồn nhân lực Rõ ràng hiện nay các 23doanh nghiệp chịu sự tác động bởi môi trường đầy cạnh tranh và thách đố Để tồntại và phát triển, không có con đường nào bằng con đường quản trị nguồn nhân lựcmột cách có hiệu quả Nhân lực là tài nguyên quý giá nhất, các công ty phải lo giữ,duy trì và phát triển Để thực hiện được điều trên, các doanh nghiệp phải có cácchính sách nhân sự hợp lý, phải biết lãnh đạo động viên, thăng thưởng hợp lý, phảitạo một bầu không khí văn hóa gắn bó v.v Tiếp đó, doanh nghiệp còn phải cạnhtranh trong hoạt động sản xuất kinh doanh với các đối thủ và vũ khí chính là nguồnnhân lực Ngoài ra doanh nghiệp phải có một chế độ chính sách lương bổng đủ đểgiữ nhân viên làm việc với mình, phải cải tiến môi trường làm việc và cải tiến cácchế độ phúc lợi nếu không sẽ rất dễ mất nhân tài Sự ra đi của nhân viên không chỉthuần túy là vấn đề lương bổng, phúc lợi mà tổng hợp của rất nhiều vấn đề Do đó

để duy trì và phát triển nhân viên nhà quản trị phải biết quản trị một cách có hiệuquả

- Khoa học kỹ thuật: Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ côngnghiệp

Để đủ sức cạnh tranh trên thị trường, các doanh nghiệp tại Việt Nam đã phải cải tiến

kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị.Sự thay đổi này ảnh hưởng rất lớnđến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên sắp tới, lĩnh vực nhiềuthách đố nhất đối với nhà quản trị là việc đào tạo huấn luyện nhân viên của mìnhtheo kịp với đà phát triển quá nhanh của khoa học kỹ thuật hiện đại và cao cấp Sựthay đổi khoa học kỹ thuật này đòi hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng vàviệc tuyển mộ những người này không phải là chuyện dễ Khi khoa học kỹ thuậtthay đổi có một số công việc hoặc một số khả năng không còn cần thiết nữa Do đó,doanh nghiệp cần có phải đào tạo lại lực lượng lao động hiện tại của mình Sự thayđổi khoa học kỹ thuật cũng đồng nghĩa với sự kiện là chỉ cần ít người hơn mà vẫnsản xuất ra số lượng sản phẩm tương tự nhưng chất lượng hơn Điều này có nghĩa

là nhà quản trị phải sắp xếp lại lực lượng lao động dư thừa

- Khách hàng: Khách hàng là mục tiêu của mọi doanh nghiệp Khách hàngmua

sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp là một phần của môi trường bên ngoài.Doanh

số là một yếu tố quan trọng đối với sự sống còn của một doanh nghiệp

Do đó các cấp quản trị phải bảo đảm rằng nhân viên của mình sản xuất racác mặt hàng hoặc dịch vụ phù hợp với nhu cầu và thị hiếu của khách hàng Chấtlượng của hàng hóa hay dịch vụ rất quan trọng đối với khách hàng Do đó nhà quảntrị phải làm cho nhân viên của mình hiểu được rằng không có khách hàng là khôngcòn doanh nghiệp và họ không còn cơ hội làm việc nữa Hoặc họ phải hiểu rằngdoanh thu của doanh nghiệp ảnh hưởng đến tiền lương của họ Tóm lại khách hàng

là trọng tâm của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh và các nhà quản trị phải làmsao cho nguồn nhân lực của mình thỏa mãn khách hàng

- Chính quyền và các đoàn thể: Các cơ quan của chính quyền hoặc các đoànthể cũng ảnh hưởng đến nguồn nhân lực Tại Việt Nam, Bộ Lao động Thương binh

Xã hội, Sở Lao động Thương binh Xã hội, Liên đoàn Lao động, Hội Liên hiệp Phụ

nữ v.v cũng có ảnh hưởng nhất định đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp nhất

là những vấn đề liên quan đến chế độ, chính sách, tuyển dụng và sa thải v.v

1.3.2 Cá C nhân to bên trong doa nh nghiệp

Nhân tố bên trong bao gồm các nhân tố thuộc về nguồn lực bên trong doanhnghiệp, ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp, quyết địnhnội lực phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong phát triển nguồn nhânlực của doanh nghiệp, các nhân tố này là chính sách thu hút nguồn nhân lực, chế độ

bố trí, sử dụng nguồn nhân lực, chế độ đào tạo và đào tạo lại, chế độ đãi ngộ, môitrường văn hóa tổ chức, tiềm lực tài chính và năng lực công nghệ

- Thu hút nguồn nhân lực

Tùy thuộc vào chiến lược kinh doanh và tình hình thực tế, doanh nghiệp sẽ

có chính sách thu hút nguồn nhân lực cụ thể cho từng thời kỳ nhằm đảm bảo chodoanh nghiệp có đủ số lượng và chất lượng NNL với cơ cấu phù hợp để thực hiệncác công việc, mục tiêu, nhiệm vụ của mình Việc hoạch định nhân lực chính xác

và khoa học giúp doanh nghiệp xây dựng chính sách thu hút nguồn nhân lực phùhợp và hấp dẫn tạo tiền đề cho doanh nghiệp tuyển dụng được nhân lực có chấtlượng ban đầu cao hơn Điều này góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho PTNNL tại

doanh nghiệp Bên cạnh đó, nó cũng ảnh hưởng trực tiếp đến các yêu cầu và cáchthức phát triển nguồn nhân lực của doanh nghiệp

- Đào tạo và đào tạo lại

Đào tạo và đào tạo lại là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượngnguồn nhân lực của doanh nghiệp một cách toàn diện Nó giúp người lao động hiểu

rõ hơn về công việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp từ đó thực hiện chức năngnhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái độ tốt hơn, cũng như nâng caokhả năng thích ứng của họ với các công việc tương lai trong bối cảnh khoa học côngnghệ phát triển nhanh hơn bao giờ hết Đây chính là nền tảng để phát triển nguồnnhân lực trong doanh nghiệp

- Chế độ đãi ngộ

Các chế độ đãi ngộ về vật chất và tinh thần đối với người lao động (lươngbổng, khen thưởng, kỷ luật, hoàn thiện môi trường, điều kiện làm việc, thực hiệncác chế độ về y tế, bảo hiểm và an toàn lao động, giải trí, nghỉ mát ) là một trongnhững yếu tố cốt lõi để thu hút được những người lao động giỏi phù hợp với yêucầu công việc của doanh nghiệp, gìn giữ và động viên họ thực hiện công việc tốtnhất Mặt khác, nó có ảnh hưởng rất lớn đến sự lựa chọn công việc, tình hình thựchiện công việc, chất lượng sản phẩm, hiệu quả hoạt động của nguồn nhân lực trongdoanh nghiệp Đây là nền tảng để duy trì và phát triển nguồn nhân lực doanh nghiệp

- Sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp

Mỗi doanh nghiệp đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấpquản trị đều phải hiểu rõ sứ mạng của doanh nghiệp mình Trong thực tế, mỗi bộphận phòng ban đều phải có mục tiêu của bộ phận mình Mục đích hay sứ mạng củadoanh nghiệp là một yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến các bộ phậnchuyên môn như sản xuất, kinh doanh, marketing, tài chính và quản trị nguồn nhânlực Mỗi bộ phận chuyên môn này phải dựa vào định hướng của doanh nghiệp để

đề ra mục tiêu của bộ phận mình

- Chính sách, chiến lược của của doanh nghiệp

Chính sách của doanh nghiệp thường thuộc về nguồn nhân lực Các chínhsách này là kim chỉ nam hướng dẫn, chứ không phải luật lệ cứng nhắc, do đó nó

uyển chuyển, đòi hỏi cần phải giải thích và cân nhắc.

- Hình ảnh và uy tín doanh nghiệp

MB Trần Duy Hung có hình ảnh đẹp và uy tín cao đối với xã hội sẽ thu hútđuợc nhiều quan tâm từ du luận Điều này tác động không nhỏ tới chiến luợc pháttriển nguồn nhân lực Bởi đây cũng là cơ hội để quảng bá mình, thu nhiều hiệu quảkinh doanh trong tuơng lai Nguợc lại, với chiến luợc phát triển nguồn nhân lựcthành công, doanh nghiệp cũng xây dựng đuợc hình ảnh và uy tín của mình, tạotiếng vang và hoạt động sản xuất kinh doanh nhờ vậy cũng thuận lợi hơn

Để xây dựng hình ảnh và uy tín doanh nghiệp, không nên chỉ bó hẹp trongcác hoạt động quảng bá thông tin, mà có thể tạo dựng, củng cố ngay từ những hoạtđộng nội bộ, văn hoá tổ chức thể hiện qua cách ứng xử giữa nguời với nguời, mụctiêu sản xuất kinh doanh, sứ mệnh mà doanh nghiệp theo đuổi

- Khoa học kỹ thuật

Để đủ sức cạnh tranh trên thị truờng, các doanh nghiệp tại Việt Nam đã phảicải tiến kỹ thuật, cải tiến khoa học kỹ thuật và thiết bị, sự thay đổi này ảnh huởngquá lớn đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp Trong vài thập niên tới, lĩnh vực khókhăn nhất đối với các doanh nghiệp là việc đào tạo nguồn nhân lực theo kịp với đàphát triển quá nhanh của khoa học hiện đại vào sản xuất Sự thay đổi khoa học kỹthuật trong doanh nghiệp đòi hỏi phải có trình độ cao có năng lực và tuyển mộnhững nguời này không phải dễ.Sự thay đổi khoa học kỹ thuật định nghĩa với đuamáy móc thiết bị thay con nguời, các dây truyền sản xuất cần ít nguời hơn mà vẫnsản xuất ra sản phẩm tuơng tự nhung chất luợng hơn Điều này có nghĩ là nhà quảntrị phải đào tạo lực luợng để theo kịp về sự thay đổi khoa học kỹ thuật và sắp xếplại lực luợng lao động du thừa trong doanh nghiệp

- Khă năng tài chính:

Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh huởng rất lớn đến việc thựchiện công tác đào tạo và phát triển trong doanh nghiệp Trong giai đoạn kinh tế khókhăn nhu hiện nay, nhiều doanh nghiệp mặc dù biết mình phải đào tạo, đào tạo lạinguồn nhân lực, nhung do khả năng tài chính không cho phép họ cử nguời lao động

đi đào tạo tại các nuớc ngoài hoặc cơ sở uy tín; buộn họ phải lựa chon phuơng án

đào tạo tại chỗ hoặc gửi đi đào tạo tại các cơ sở trong nước chi 21 phí thấp điều nàyảnh hưởng đến chất lượng của nguồn nhân lực sau đào tạo.

- Bầu không khí văn hóa của doanh nghiệp:

Các cơ quan tổ chức đều có bầu không khí văn hóa Nó điều khiển các thànhviên

của mình nên cư xử như thế nào Trong mọi tổ chức đều có những hệ thống hoặckhuôn

mẫu của các giá trị, các biểu tượng, nghi thức, huyền thoại và thực tiễn - tất cả đềuphát

triển theothời gian Những giá trị được chia sẻ này xác định, ở một mức độ lớn,những

điều mà nhân viên thấy và xác định xem họ nên đáp ứng với thế giới của họ như thếnào Khi đối phó hay trực diện với vấn đề khó khăn thì văn hóa của tổ chức sẽ giớihạn

những điều mà nhân viên sẽ làm bằng cách gợi ra một phương thức đúng để tổnghợp,

xác định, phân tích và giải quyết vấn đề Bầu văn hóa doanh nghiệp là bầu không khíxã

hội và tâm lý của doanh nghiệp, được định nghĩa như là một hệ thống các giá trị, cácniềm tin và các thói quen được chia xẻ trong phạm vi một tổ chức, tác động vào cấutrúc

chính quy tạo ra các chuẩn mực hành vi Chẳng hạn nếu doanh nghiệp có một bầukhông

khí khép kín Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị vàcấp

dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyếnkhích đề ra sáng kiến và tự mình giải quyết các vấn đề Và nếu một ty có có một bầukhông khí văn hóa cởi mở hay thoáng mà các quyết định thường được các nhà quảntrị

cấp thấp đề ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng vàcông

nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề Vì thế chúng tacần

phải xác định ra bầu văn hóa của doanh nghiệp bởi vì nó ảnh hưởng đến sự hoànthành

công tác trong khắp tổ chức và hậu quả là ảnh hưởng đến sự thỏa mãn của công nhânviên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của doanh nghiệp

CẦU ĐỐI VỚI PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực TRONG NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI

1.4.1 Đặ C đ iểm hoạt đ ộng củ a ngân hà ng thưong mạ i

- Ngân hàng thương mại là chủ thể thường xuyên nhận và kinh doanh tiềngửi

Tài sản chiếm tỷ trọng lớn nhất của các NHTM là các khoản cho vay và đầu

tư Nguồn vốn chiếm tỷ trọng lớn nhất là vốn huy động Doanh thu chính của các

NHTM là doanh thu từ hoạt động cho vay và chi phí lớn nhất của NHTM là lãi phảitrả cho tiền gửi của khách hàng.

Vì vậy, để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của NHTM an toàn và hiệuquả nâng cao khả năng cạnh tranh trong huy động vốn và cho vay các ngân hàngluôn phải thực hiện nghiêm chỉnh các quy định, quy chế huớng dẫn nghiệp vụ củacác cơ quan chủ quản Do đó, yêu cầu nhân lực của ngân hàng phải nắm rõ các quychế huớng dẫn nghiệp vụ và thực hiện nghiêm túc

- Hoạt động của ngân hàng thuơng mại gắn bó mật thiết với hệ thống luuthông tiền tệ

Khi thực hiện chức năng trung gian tín dụng từ nguời cho vay sang nguời đivay các NHTM đã tự tạo ra những công cụ tài chính thay thế cho tiền làm phuơngtiện thanh toán Trong đó, quan trọng nhất là tài khoản tiền gửi không kỳ hạn thanhtoán bằng séc một công cụ chủ yếu để tiền vận động qua ngân hàng Hoạt động nàyđua lại kết quả là đại bộ phận tiền giao dịch trong giao luu kinh tế là tiền qua ngânhàng Do đó, hoạt động của hệ thống ngân hàng gắn bó mật thiết với hệ thống luuthông tiền tệ và hệ thống thanh toán trong nuớc đồng thời có mối liên hệ quốc tếrộng rãi Nhu vậy, sự phát triển ổn định của hệ thống NHTM tác động tích cực đếnhiệu lực và hiệu quả của chính sách tiền tệ của NHTW và là cơ sở để tạo ra sự ồnđịnh và phát triển lành mạnh cho nền kinh tế

- Hoạt động của ngân hàng thuơng mại là hoạt động cung cấp các dịch vụSản phẩm của hoạt động ngân hàng là các dịch vụ Chất luợng của nhữngsản phẩm này chủ yếu đuợc đánh giá qua sáu tiêu chí: tính đúng thời gian thái độphục vụ của nhân viên ngân hàng, tính đồng nhất, sự thuận tiện để có đuợc sảnphẩm tính hoàn chỉnh của sản phẩm dịch vụ, tính chính xác, không sai sót

Những yêu cầu trên tác động mạnh mẽ đến hoạt động của NHTM Hoạt độngcung cấp dịch vụ của NHTM càng đáp ứng đuợc nhiều tiêu chí, đuợc khách hàng

tốt thì NHTM không những giữ đuợc khách hàng cũ mà còn lôi kéo thêm nhiềukhách

hàng mới Từ đó, các hoạt động này đảm bảo sự tồn tại và phát triển của ngân hàng

- Hoạt động ngân hàng thuơng mại phong phú đa dạng và có phạm vi rộng

nền kinh tế Bên cạnh những hoạt động truyền thống như: nhận tiền gửi, cấp tíndụng và thanh toán, NHTM còn thực hiện tư vấn tài chính, làm đại lý tài trơ xuấtnhập khẩu, bảo lãnh, đầu tư chứng khoán, kinh doanh ngoại tệ Các ngân hàngđang có xu hướng chuyển từ ngân hàng chuyên doanh sang ngân hàng đa năng.

Sự gia tăng về khối lượng nghiệp vụ ngân hàng kéo theo sự gia tăng về đốitượng và số lượng khách hàng Mọi chủ thể trong nền kinh tế đều có thể là kháchhàng của ngân hàng: doanh nghiệp, cá nhân, nhà đầu tư trong nước, nước ngoài

Các ngân hàng đều có mạng lưới chi nhánh lớn và do đó đã mở rộng phạm

vi hoạt động của mình không chỉ trong phạm vi một quốc gia mà còn vươn ra khuvực và quốc tế Vì vậy nên càng ngày yêu cầu về chất lượng nguồn nhân lực của cácngân hàng ngày càng cao

- Hoạt động của ngân hàng chịu nhiều rủi ro tiềm ẩn, nhất là rủi ro về mặtđạo đức

Rủi ro đạo đức trong hoạt động ngân hàng là việc cho vay mạo hiểm quá mứcgiữa ngân hàng và khách hàng vay, gây hậu quả nặng nề cho người gửi tiền và bảnthân

ngân hàng Rủi ro đạo đức có thể đến từ phía khách hàng, khi họ cố tình che giấuthông

tin và thực hiện những hoạt động gây rủi ro cho khoản vốn vay mà người cho vaykhông mong muốn Rủi ro đạo đức còn đến từ chính sự lựa chọn, bố trí sử dụngnhân

sự ngân hàng thiếu năng lực, phẩm chất, tư cách đạo đức nghề nghiệp, dẫn đến sựthông đồng giữa cán bộ quản lý và nhân viên ngân hàng với khách hàng để che giấuthông tin thật, nâng khống giá trị tài sản thế chấp và cố tình vi phạm các quy định vềbảo đảm an toàn cho vay, miễn sao có tiền “lại quả”, thậm chí lừa đảo, chiếm đoạttiền

của khách hàng và ngân hàng trong huy động và rút tiền

Đòi tiền “lại quả”, nhũng nhiễu khách hàng khi cho vay tiền; Cố ý làm saiquy định, lợi dụng chức vụ quyền hạn và giấy tờ giả, chữ ký giả, lập chứng từkhống, cấu kết với tổ chức/cá nhân chiếm đoạt tài sản ngân hàng, chiếm đoạt tiềncủa khách hàng trong huy động và rút tiền; Thông đồng với khách hàng nâng khống

Vì vậy, cần đề cao chất lượng công tác tuyển lựa và thanh lọc nhân sự, nhất

là ở các khâu quan trọng trong quy trình thu - chi, thanh toán ngân hàng Xây dựng

và áp dụng các bộ quy chuẩn đạo đức nghiêm ngặt và nâng cao nhận thức về đạođức nghề nghiệp

1.4.2 Yêu cầu đ ố i với phát triển nguồn nhân lực trong ngân hà ng thưong mạ i

Ngân hàng được coi là mạch máu của nền kinh tế quốc dân, vì vậy nâng caonăng lực hoạt động của hệ thống ngân hàng là vấn đề luôn được xã hội đặc biệtquan tâm Thời gian qua, trước sự đổi mới toàn diện của đất nước, ngành ngân hàng

đã có bước phát triển mạnh mẽ về công nghệ, trình độ quản lý, năng lực tài chính vànguồn nhân lực, qua đó từng bước đáp ứng yêu cầu hội nhập kinh tế quốc tế Songkhách quan mà nói, trong khi nguồn nhân lực được đào tạo từ các trường đại học làrất lớn nhưng đang thiếu đi nguồn nhân lực chất lượng cao, đặc biệt trong một sốlĩnh vực như quản lý, quản trị rủi ro, đầu tư quốc tế, hoạch định chiến lược Do đó,tìm ra một giải pháp căn cơ, lâu dài nhằm nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, đápứng yêu cầu cho ngành ngân hàng vẫn là bài toán nan giải đối với hệ thống ngânhàng ở Việt Nam

Số liệu thống kê từ Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) cho thấy nguồnnhân lực ngành ngân hàng đã có bước phát triển nhanh chóng trong giai đoạn vừaqua, cụ thể: năm 2000, tổng số cán bộ công nhân viên làm việc trong ngành ngânhàng là 67.558 người, tuy nhiên đến năm 2012 con số này đã là 180.000 người,trong đó: số nhân sự làm việc tại hệ thống NHNN là hơn 6.000 người, số còn lạilàm việc trong các ngân hàng thương mại (NHTM) Số liệu thống kê cho thấy tỷ lệcán bộ được đào tạo trong ngành ngân hàng cao hơn các ngành kinh tế khác, tuynhiên tỷ lệ được đào tạo chuyên ngành lại thấp hơn các ngành khác, cụ thể: nguồnnhân lực có trình độ đại học chuyên ngành tài chính ngân hàng là 30,06%, trình độđại học các ngành khác là 34,9%; cao học ngành tài chính ngân hàng 1,35%, caohọc các ngành khác là 1,75%

Giai đoạn vừa qua, trước cuộc khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tếtoàn

cầu, nợ xấu tăng cao, kết quả hoạt động kinh doanh ngân hàng suy giảm Nhằm đảmbảo

ổn định, Chính phủ và NHNN đã chỉ đạo một cách quyết liệt nhằm tái cơ cấu lại hệthống ngân hàng, việc tái cơ cấu hệ thống ngân hàng trong thời gian qua đã ảnhhuởng

trực tiếp đến bộ máy nhân sự của các ngân hàng Theo báo cáo, năm 2013 Ngânhàng

TMCP Hàng hải đã giảm 1.343 nhân viên so với cuối năm 2012, gấp đôi so với kếhoạch đuợc Đại hội cổ đông năm 2013 thông qua truớc đó; Eximbank giảm 440nhân

viên (giảm 8%) xuống còn 5.362 nhân viên và BIDV giảm 315 nhân viên (giảm 2%)xuống 18.231 nhân viên (Nguyễn Tuấn Anh & Nguyễn Văn Thọ, 2014) Buớc sangnăm

2014, theo báo cáo tài chính quý 2 của một số NHTM thì tình hình nhân sự của cácngân

hàng tiếp tục có những biến động theo chiều huớng giảm xuống so với truớc đây, cụthể

là tại Ngân hàng thuơng mại cổ phần Sài Gòn (SCB) số luợng nhân sự giảm 143nhân

viên so với cuối năm 2013, nguyên nhân chính là do cơ cấu tách nhân sự tạp vụ, tài

thành lập công ty trách nhiệm hữu hạn thuơng mại dịch vụ Sinh Tài; còn theo báocáo

của Ngân hàng thuơng mại cổ phần Sài Gòn - Hà Nội (SHB), trong 6 tháng đầu năm

2014, đã có 666 nhân viên ngân hàng này phải sa thải; nhu vậy, tổng số nhân sự tạingân

hàng này chỉ còn 4.256 nhân viên (Nguyễn Thuần Vân, 2014) Bên cạnh những ngânhàng đã cắt giảm nhân sự hàng loạt nhu đã nêu ở trên thì vẫn có một vài ngân hàngtiếp

tục tuyển dụng nhân sự, song số luợng tuyển dụng không nhiều, có thể kể ra đây mộtvài

ngân hàng nhu: ngân hàng ABBank, VietBank, Vietinbank, Vietcombank,Oceanbank,

số ngân hàng vẫn đang phải thuê các chuyên gia nuớc ngoài để phục vụ hoạt độngkinh doanh của mình (Nguyễn Tuấn Anh & Nguyễn Văn Thọ, 2014) Nhận định vếnguồn nhân lực ngành ngân hàng, tại hội thảo do Viện nhân lực ngân hàng tài chính

tổ chức, ông Trần Hữu Thắng, phó vụ truởng vụ tổ chức cán bộ NHNN cho biết,nguồn nhân lực ngân hàng hiện nay vừa thiếu vừa yếu, chẳng hạn nhu mảng kiếnthức bổ trợ (tin học, ngoại ngữ) rất yếu; kiến thức kinh tế, ngân hàng, giao tiếp hạnchế Nhiều ngân hàng thiếu đội ngũ quản trị điều hành, lãnh đạo có trình độ chuyênmôn, khả năng phân tích, am hiểu luật pháp và độc lập xử lý các vấn đề thực tế.Trình độ chuyên môn, khả năng lập dự án, tầm nhìn chiến luợc của đội ngũ giámđốc chua đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập Thậm chí, ngay ở NHNN cònthiếu đội ngũ chuyên gia, quản lý vĩ mô, khả năng nghiên cứu dự báo, xây dựngchiến luợc phát triển hệ thống ngân hàng Nguồn nhân lực phục vụ cho việc tái cấutrúc, ngân hàng, chính sách tiền tệ, thanh tra giám sát chua đáp ứng yêu cầu(Nguyễn Đăng Bằng, 2014)

Tóm lại, nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình hội nhập sâu rộng vớinền

kinh tế thế giới, vì vậy phát triển nguồn nhân lực chất luợng là một trong những yếutố

quan trọng quyết định đến sự phát triển của đất nuớc và sự sống còn của các doanhnghiệp nói chung, ngành ngân hàng nói riêng Tuy nhiên, hiện nay nguồn nhân lực

CHƯƠNG IITHỰC TRẠNG CÔNG TÁC PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN Lực

CỦA NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI CHI NHÁNH TRẦN DUY HƯNG

2.1 KHÁI QUÁT VỀ NGÂN HÀNG TMCP QUÂN ĐỘI - CHI NHÁNH

TRẦN DUY HƯNG

2.1.1 Giới thiệu chung về ngân hà ng TMCP Quân đ ội

Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội (tên giao dịch tiếng Anh là MilitaryCommercial Joint Stock Bank), hay gọi tắt là Ngân hàng Quân đội, viết tắt là ngânhàng TMCP Quân đội hoặc MB, là một ngân hàng thương mại cổ phần của ViệtNam, một doanh nghiệp của Quân đội Nhân dân Việt Nam trực thuộc Bộ Quốcphòng Ngân hang Quân đội được thành lập theo Quyết định số 00374/GP-UB ngày30/12/1993 của UBND TP.Hà Nội và theo Giấy phép hoạt động số 0054/NH-GP

do Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cấp ngày 14/9/1994

- Tên ngân hàng: Ngân hàng thương mại cổ phần Quân đội

- Tên tiếng anh: Military Commercial Joint Stock Ban

- Tên viết tắt: MB

- Logo:

Ý nghĩa: phát triển bền vững

- Trụ sở chính: Số 21, Cát Linh, Đống Đa, Hà Nội

- Website: https://mbbank.com.vn/

Các lĩnh vực sản xuất kinh doanh: Chủ yếu là dịch vụ ngân hàng, ngoài dịch

vụ ngân hàng, Ngân hàng Quân đội còn tham gia vào các dịch vụ môi giới chứngkhoán, quản lý quỹ, kinh doanh địa ốc bằng cách nắm cổ phần chi phối của một sốdoanh nghiệp trong lĩnh vực này

❖ Khái quát về Chi nhánh Trần Duy Hưng

Chi nhánh Trần Duy Hưng là một trong những chi nhánh top đầu khu vực Hà

hàng khác tại thời điểm đó

1995

-2002

- Từ vị thế một ngân hàng nhỏ, MB đã đặt nền tàng phát triển bềnvững và ổn định thành Ngân hàng duy nhất có lợi nhuận trong cuộckhủng hoảng tài chính Châu A năm 1997, chỉ 3 năm sau thời điểmthành lập, duy trì mức độ tang truởng ở mức 20-30% trong nămtiếp theo

- Trong giai đoạn này, MB cũng đánh dấu sự truởng thành, mở rộngquy mô phát triển, bằng việc trở thành thành viên của thị truờngngoại tệ liên ngân hàng (1997), mua lại Khách sạn ASEAN (1999),thành lập Phòng nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ (1999)

- Đến năm 2000, nhận quyết định thành lập Công ty cổ phần chứngkhoán Thăng Long (tiền thân của MBS ngày nay)

- Năm 2002, thành lập Công ty mua bán nợ và khai thác tài sản (nay

Nội của Ngân hàng TMCP Quân đội Trải qua hơn 8 năm hình thành và phát triển,chi nhánh đã nhận đuợc nhiều bằng khen của Tổng Giám đốc, của Hội đồng quảntrị, gần đây nhất là danh hiệu “Chi nhánh bán Bảo hiểm xuất sắc nhất toàn hệthống” Chi nhánh Trần Duy Hung là một trong những chi nhánh quy mô lớn nhấtvới 5 điểm giao dịch và tốc độ tăng truởng ổn định

- Trụ sở chi nhánh: Tầng 1, tòa nhà 17T2 Hoàng Đạo Thúy, Trung Hòa, CầuGiấy, Hà Nội

- Mã số thuế: 0113016422, đuợc cấp Giấy phép kinh doanh số 0113016422ngày 12/04/2010

- Quy mô: 1 trụ sở chính và 4 Phòng giao dịch (PGD Láng Thuợng, PGDNam Trung Yên, PGD Nam Hà Nội, PGD Kim Mã)

2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Ngân hàng TMCP Quân đội

Bảng 2.1 Quá trình hình thành và phát triển củ a Ngân hàng TMCP Quân đ ội