Nghiên cứu bộ tiêu chí hệ thống đo lường (BSC) và đánh giá hiệu quả công việc ( KPI) và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các NHTM tại việt nam khoá luận tốt nghiệp 317

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌCNGHIÊN CỨU THẺ ĐIẺM CÂN BẰNG BSC VÀ BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC KPI VÀ XÂY DỰNG LƯỢC ĐỒ CƠ SỞ DỮ LIỆU LƯU TRỮ KPI CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

NGHIÊN CỨU THẺ ĐIẺM CÂN BẰNG (BSC)

VÀ BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (KPI)

VÀ XÂY DỰNG LƯỢC ĐỒ CƠ SỞ DỮ LIỆU LƯU TRỮ KPI CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM

Sinh viên thực hiện: ĐẶNG THỊ LAN ANH

Lớp: HTTTA - K16

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG

KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN QUẢN LÝ

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP ĐẠI HỌC

• • • •

NGHIÊN CỨU VÀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC)

VÀ BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (KPI)

VÀ XÂY DỰNG LƯỢC ĐỒ CƠ SỞ DỮ LIỆU LƯU TRỮ KPI CỦA CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI TẠI VIỆT NAM

Giáo viên hướng dẫn:

Sinh viên thực hiện:

Khóa:

Hệ:

TS.Phan Thanh Đức Đặng Thị Lan Anh 16

Đại học chính quy

Hà Nội, ngày tháng năm 2017

Người nhận xét

(Ký tên, đóng dấu)

TS Phan Thanh Đức

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan đề tài khóa luận “Nghiên cứu Bộ tiêu chí Hệ thống đo lường (BSC) và Đánh giá Hiệu quả công việc (KPI) và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam ” là sản phẩm của riêng cá

nhân em Trong toàn bộ nội dung luận văn, những điều được trình bày hoặc là củariêng em hoặc là được tổng hợp từ nhiều nguồn tài liệu khác nhau, có nguồn gốc rõràng Ket quả đạt được trong quá trình nghiên cứu làm luận văn là trung thực, xuấtphát từ dự án của đơn vị thực tập mà em tham gia vào

LỜI CẢM ƠN

Xuất phát từ vai trò của một sinh viên Khoa Hệ thống thông tin quản lý kết hợpvới những kết quả thu được từ quá trình thực tập tại Khoa Hệ thống thông tin quản lý -

Học viện Ngân hàng nên em đã thực hiện đề tài: “Nghiên cứu Bộ tiêu chí Hệ thống

đo lường (BSC) và Đánh giá Hiệu quả công việc (KPI) và xây dựng lược đồ cơ sở

dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam’” làm khóa luận tốt

nghiệp

Em xin chân thành cảm ơn thầy giáo Phan Thanh Đức - Chủ nhiệm Khoa Hệthống thông tin quản lý Học viện Ngân hàng đã tận tình hướng dẫn em trong suốt quátrình thực tập và hoàn thành khóa luận tốt nghiệp

Với thời gian thực tập hạn chế, sự hiểu biết có hạn, khóa luận không thể tránhkhỏi những thiếu sót Em rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của thầy giáo, côgiáo và những người quan tâm để xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ kết quả Đánhgiá hiệu ảu công việc (KPI) được hoàn thiện hơn

Em xin chân thành cảm ơn!

Sinh viên thực hiện

Đặng Thị Lan Anh

Khóa luận tôt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

MỤC LỤC iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT v

DANH MỤC HÌNH VẼ vi

DANH MỤC BẢNG BIỂU vii

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (KPI) 3

1.1 Tổng quan về BSC 3

1.1.1 Giới thiệu 3

1.1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng 3

1.1.3 Ưu nhược điểm của BSC 7

1.1.3.1 Ưu điểm 7

1.1.3.2 Nhược điểm 9

1.2 Tổng quan về KPI 9

1.2.1 Khái niệm KPI 9

1.2.2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường khác 10

1.2.3 Đặc điểm của KPI 12

1.2.4 Mục tiêu khi xây dựng KPI 12

1.2.5 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI 14

1.2.5.1 Những lợi ích khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc 14

1.2.5.2 Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPI 14

1.3 Mối liên hệ giữa BSC và KPI 15

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP 17

THIẾT KẾ CƠ SỞ DỮ LIỆU QUAN HỆ 17

2.1 Sự cần thiết của việc thiết kế CSDL cho hệ thống quản lý BSC và KPI 17

2.2 Tổng quan phương pháp thiết kế cơ sở dữ liệu quan hệ 20

2.3 Mô hình quan hệ thực thể (Entity Relationship Model - ER Model) 21

2.3.1 Một số khái niệm về mô hình thực thể 21

2.3.2 Các bước xây dựng mô hình thực thể 24

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG LƯỢC ĐỒ LƯU TRỮ DỮ LIỆU KPI CỦA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI VIỆT NAM 26

3.1 Xây dựng lược đồ lưu trữ dữ liệu KPI của NHTM Việt Nam 26

3.1.1 Lược đồ mức ngoài 26

3.1.2 Lược đồ khái niệm 28

3.1.3 Lược đồ mức trong 29

3.2 Áp dụng lược đồ lưu trữ dữ liệu KPI tại ngân hàng 33

3.2.1 Áp dụng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ dữ liệu KPI tại Ngân hàng TMCP Đầu tư và phát triển Việt Nam 33

3.2.2 Áp dụng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ dữ liệu KPI tại Ngân hàng TMCP Phương Đông 35

3.2.2 Áp dụng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ dữ liệu KPI tại Ngân hàng TMCP Công thương Việt Nam 37

KẾT LUẬN 39

TÀI LIỆU THAM KHẢO 40

PHỤ LỤC 41

STT Viết tắt Tên đầy đủ

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

DANH MỤC HÌNH VẼ

•

Hình 1.1 Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng 4

Hình 1.2: Phân biệt KPIs với KRIs và PIs 11

Hình 1.3 Các phương diện của KPI 13

Hình 2.1 Sơ đồ triển khai chiến lược 18

Hình 2.2 Sơ đồ cơ cấu tổ chức tại NHTM 19

Hình 2.3 Mô hình phân cấp độ trừu tượng của dữ liệu 20

Hình 3.1 Lược đồ mức ngoài phòng ban 26

Hình 3.2 Lược đồ mức ngoài Nhân viên 27

Hình 3.3 Lược đồ mức ngoài KPI 28

Hình 3.4: Mô hình khái niệm cơ sở dữ liệu KPI 29

Hình 3.5: Cơ sở dữ liệu KPI nhân viên 33

Hình 3.6: Lưu trữ dữ liệu BSC tại ngân hàng BIDV 34

Bảng 3.7: Lưu trữ dữ liệu bộ tiêu chí KPI tại BIDV 34

Hình 3.8: Hàm tự động đánh giá và xếp loại kết quả hoạt động của Nhân viên 35

Hình 3.9: Cơ sở dữ liệu KPI tại ngân hàng BIDV 35

Hình 3.10: Lưu trữ dữ liệu Chuc vu tại ngânhàngOCB 36

Hình 3.11: Hàm lưu trữ tự động dữ liệu Đánhgiá vàxếp loại KPI 36

Hình 3.12: Tự động lưu trữ dữ liệu Đánh giá và xếp loại KPI của nhân viên tại ngân hàng OCB 37

Hình 3.13: Cơ sở dữ liệu BSC 37

Hình 3.14: Cơ sở dữ liệu KPI 37

Hình 3.15: Cơ sở dữ liệu KPI của nhân viên 38

Khóa luận tôt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 3.1: Khối (Khoi) 30

Bảng 3.2: Phòng ban (Phong_ban) 30

Bảng 3.3: Chi nhánh (Chi_nhanh) 30

Bảng 3.4: Chức vụ (Chuc_vu) 31

Bảng 3.5: Nhân viên (Nhan_vien) 31

Bảng 3.6: BSC (BSC) 31

Bảng 3.7: KPI (KPI) 32

Bảng 3.8: KPI của Nhân viên (Nhanvien_KPI) 32

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài

Ngày nay, với sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin (CNTT) và ứngdụng rộng rãi ở mọi lĩnh vực trong đời sống hàng ngày: Kinh tế, chính trị , xã hội, giáodục, Cùng với đó lượng dữ liệu tại các cơ quan, tổ chức ngày được tích lũy và lưutrữ ngày một nhiều qua thời gian Một trong số đó không thể không kể đến các Ngânhàng thương mại (NHTM) Với số lượng hàng nghìn cán bộ nhân viên trong hệ thốngngân hàng đòi hỏi hệ thống quản lý dữ liệu kết quả hoạt động của nhân viên càng lớn

Dữ liệu được coi là một tài sản vô cùng quý giá đối với ngân hàng nhất là với dữ liệu

về kết quả đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên ngân hàng Bởi lẽ có lưu trữ vàquản lý dữ liệu tốt thì ngân hàng mới có thể kiểm soát và điểu chỉnh hoạt động củanhân viên

Nhận thấy tầm quan trọng của việc lưu trữ và quản lý kết quả đánh giá hiệu quảcông việc (KPI) trong hoạt động tại các Ngân hàng thương mại Do đó, em đã thực

hiện Khóa luận với đề tài: “Nghiên cứu Bộ tiêu chí Hệ thống đo lường (BSC — Balance score card ) và Đánh giá Hiệu quả công việc (KPI — Key performance Indicator) và xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam” với mục đích là xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu giúp ích

trong công tác quản lý dữ liệu phục vụ cho lĩnh vực Quản lý và điều chỉnh chất lượnghoạt động tại Ngân hàng

2 Mục đích nghiên cứu

Giới thiệu tổng quan về BSC và KPI như: Khái niệm, đặc điểm, ưu nhược điểmkhi áp dụng, và thực trạng áp dụng trong ngành Ngân hàng trên thế giới nói chung vàtại Việt Nam nói riêng

Nghiên cứu, phân tích thực trạng lưu trữ KPI vào trong hoạt động của các Ngânhàng thương mại tại Việt Nam hiện nay Qua đó xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu tổngquan lưu trữ KPI dành cho các Ngân hàng thương mại

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

3 Đối tượng nghiên cứu

• Thẻ điểm cân bằng (BSC)

• Bộ tiêu chí Đánh giá hiệu quả công việc (KPI)

• Lược đồ cơ sở dữ liệu

3 Phạm vi nghiên cứu

Các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Mục đích nghiên cứu tài liệu là tìm hiểu

những vấn đề liên quan trong đề tài nghiên cứu, lập chiến lược sử dụng tốt các công cụtìm kiếm các tài liệu, từ đó đánh giá và chọn lọc những tài liệu có giá trị tham khảo đểphục vụ cho quá trình giải quyết bài toán

5 Bố cục của Luận văn như sau:

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP XÂY DỰNG CƠ SỞ DỮ LIỆU QUAN HỆ

Chương này đưa ra những nhận xét, đánh giá về thực trạng lưu trữ dữ liệu đánhgiá kết quả hoạt động KPI tại các NHTM hiện nay Giới thiệu tổng quan về phươngpháp xây dựng cơ sở dữ liệu quan hệ

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG LƯỢC ĐỒ CƠ SỞ DỮ LIỆU LƯU TRỮ KẾT

QUẢ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC (KPI)

Chương ba sẽ xây dựng lược đồ cơ sở dữ liệu kết quả đánh giá hiệu quả côngviệc (KPI) và áp dụng lưu trữ dữ liệu kết quả đánh giá hiệu quả công việc tại các ngânhàng thương mại

PHỤ LỤC

TÀI LIỆU THAM KHẢO

CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG (BSC) VÀ BỘ TIÊU CHÍ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG

doanh Thẻ điểm cân bằng gồm 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ

và học hỏi phát triển đã giúp cho nhà quản lý có được bức tranh cân bằng về hiệu quả

hoạt động hiện tại cũng như các nhân tố là động lực tăng trưởng cho tương lai Ngaysau đó, thẻ điểm cân bằng được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh sách Fortune

1000 ứng dụng kể từ năm 1996 và Thẻ điểm cân bằng được tạp chí Harvard BusinessReview đánh giá là một trong 75 ý tưởng có sức ảnh hưởng nhất thế kỷ 20.(1)

1.1.2 Khái niệm về thẻ điểm cân bằng

“Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card - BSC) là hệ thống xây dựng kếhoạch và quản trị chiến lược, được tổ chức kinh doanh, tổ chức phi lợi nhuận và chínhphủ sử dụng nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên ngoài, theo dõi hiệu quả hoạtđộng của doanh nghiệp so với mục tiêu đề ra Nó mang đến cho các nhà quản lý và cácquan chức cấp cao trong các tổ chức một cái nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt độngcủa tổ chức”.(2)

Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống nhằm chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược của

tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết lập một hệ thống

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

đo lường thành quả hoạt động trong một tổ chức trên bốn khía cạnh tài chính, kháchhàng, quy trình nội bộ, học tập và phát triển

TÀI CHÍNH

Đé thành công vé tài chinh, chúng ta thé hiện với các cố đôngnhưthế nào?

KHÁCH HÀNG

Để đạt được tám nhln, chúng ta thé hiện vái khách háng như thế nào?

HỌC TẬP &

PHÁT TRIỂN

Đé đạt được tám nhln, chúng ta giữ vững sựthay đổl & cải tiến bâng cách nào?

QUATRiNH NỘI Bộ

Đé thốa mãn khách hàng và càc bên liên quan, các quá trinh phả tuyệt hảo ở mức độ nào?

Hình 1.1 Các khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

Rất nhiều tổ chức đã cố gắng truyền đạt những viễn cảnh và quán triệt các chiếnlược nhưng thường không liên kết các hoạt động của liên kết được các hoạt động củangười lao động với định hướng chiến lược của tổ chức BSC cho phép tổ chức làm rõnhững viễn cảnh và chiến lược của tổ chức bằng cách đưa ra một khuôn khổ mới.Khuôn khổ này cho thấy toàn bộ câu chuyện về chiến lược của tổ chức thông qua cácmục tiêu và các phép đo đã được chọn Thay vì tập trung vào việc kiểm soát các yếu tốchính để đạt được chiến lược Việc sử dụng các phép đo như thế nào rất quan trọng đốivới việc đạt được chiến lược Các mục tiêu đo lường được có ý nghĩa quan trọng đểbiến chiến lược thành hiện thực BSC vẫn duy trì các phép đo tài chính nhưng bổ sung

thêm 3 khía cạnh rất rõ rành khác nữa là: Khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi pháttriển.

Khía cạnh tài chính: Các phép đo tài chính là yếu tố rất quan trọng của BSC,

đặc biệt trong thế giới mà ai cũng quan tâm đến lợi nhuận như hiện nay Chúng chobiết chiến lược có được thực hiện đạt được các kết quả cuối cùng hay không Cácdoanh nghiệp có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng vào việc cải tiếng sự thoảmãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khácnhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ cức thì mọi

nỗ lực cũng bị giảm bớt giá trị Thông thường, ban lãnh đoạ quan tâm tới các chỉ sốtruyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu,

Khía cạnh Khách hàng: Khi lựa chọn những phép đo đối với khía cạnh khách

hàng, các tổ chức phải trả lời hai câu hỏi quan trọng Ai là khách hàng mục tiêu của tổchức và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Nghe có vẻ đơn giảnnhưng 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức Thực tế cho thấy rằngthiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khácbiệt so với đối thủ cạnh tranh Việc xác định những giá trị thích hợp để phục vụ kháchhàng cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức

Khía cạnh quy trình nội bộ: Đối với khía cạnh quy trình nội của thẻ điểm cân

bằng (BSC), chúng ta phải xác định các quá trình chính của tổ chức thực hiện đểthường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông Mỗi mộtquy tắc được liệt kê ở trên sẽ đòi hỏi hiệu quả hoạt động của mỗi doanh nghiệp trongkhía cạnh này là xác định những quá trình chính đó và phát triển các phép đo tốt nhất

có thể để nhờ đó mà phát triển Nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các tổ chứchoàn toàn có thể xác định những quá trình nội bộ mới, chứ không chỉ tập trung nỗ lựcvào việc thực hiện những cải tiến nhỏ đối với những quá trình hiện tại của tổ chức.Phát triển sản phẩm, các quá trình chế tạo, sản xuất, giao hàng và các hoạt động saubán hàng được xem xét đến trong khía cạnh này

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

Khía cạnh học hỏi phát triển: Những phép đo trong khía cạnh học hỏi phát

triển thực sự là những hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những khía cạnh khác vềbản chất, những phép đo này là nền tảng để xây dựng nên “Ngôi nhà Thẻ điểm cânbằng” Khi các tổ chức xác định những phép đo và những sáng kiến trong khía cạnhkhách hàng và các quá trình nội bộ, có thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tìnhtrạng hiện tại và những mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu về những yếu tốnền tảng như: kỹ năng người lao động, hệ thống thông tin, Những phép đo mà các tổchức xác định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy khoảng cách đó và đảm bảo hiệuquả bền vững trong tương lai

Bốn khía cạnh này cho phép tạo ra sự cân bằng đó là:

- Cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn

- Cân bằng giữa những đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, kháchhàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình xử lý, đổi mới, học hỏi vàphát triển

- Cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết quả trongthực tế (hiện tại)

- Cân bằng giữa những đánh giá khách quan - đánh giá chủ quan

Thẻ điểm cân bằng có cấu trúc xuyên suốt từ sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn và chiếnlược của tổ chức thông qua bản đồ chiến lược thấy rõ được Thẻ điểm cân bằng trongbốn khía cạnh tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi phát triển tương ứng vớicác mục tiêu, các thước đo, các chỉ tiêu và các sáng kiến

Khi chiến lược được xác định, tổ chức tiến hành những hành động triển khaichiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức và

tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động chiếnlược hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ chức

Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược củamình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể Cổ đông được thoả mãn (lợinhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông) Khách hàng thực sự thích thú vì họ cảm

thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức Quá trình thực hiện công việcthực sự hữu hiệu và hiệu quả Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn bị để thựchiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc được nâng caoTương ứng trên từng khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng có các mục tiêu, thước đotừng mục tiêu, các chỉ tiêu cho thước đo, chương trình hành động cho từng mục tiêu cụthể và ngân sách thực hiện chương trình hành động đó Với ngân sách được ban điềuhành công ty quy định để thực hiện các chương trình hành động cho các mục tiêu trên

cơ sở các thước đo với những chỉ tiêu cụ thể Mục tiêu cho biết các tuyên bố chiếnlược cần đạt được, thước đo cho biết việc thiết lập chỉ số đánh giá hiệu quả công việc(Key Performance Indicators - KPI) để đo lường kết quả đạt được mục tiêu haykhông, chỉ tiêu cho biết mức độ kết quả cần đạt được và các sáng kiến cho biết nhữngchương trình hành động để đạt được mục tiêu.(3)

1.1.3 Ưu nhược điểm của BSC

1.1.3.1 Ưu điểm

Ưu điểm thứ nhất: Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống đo lường

Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ, nhưnglại không phù hợp với việc nhấn mạnh vào cách thức tạo giá trị thực hiện tại của tổchức Đó là những tài sản vô hình như kiến thức, mạng lưới các mối quan hệ Chúng

ta có thể gọi các phép đo tài chính là những “chỉ số quá khứ” Đó là kết quả của hàngloạt những hành động đã được thực hiện từ trước Thẻ điểm cân bằng bổ sung chonhững “chỉ số quá khứ” này bằng những định hướng hiệu quả kinh tế trong tương lai,hay còn gọi là “chỉ số tương lai” Nhưng những phép đo hiệu quả này bao gồm cả chỉ

số trễ và chỉ số sớm xuất phát từ chiến lược của tổ chức Tất cả các phép đo trong Thẻđiểm cân bằng được hiểu như là việc làm rõ chiến lược của tổ chức(4)

Ưu điểm thứ hai: Thẻ điểm cân bằng là một hệ thống quản lý chiến lược

Ban đầu Thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo, cân bằng và làm rõ hơncác chỉ số tài chính để đo hiệu quả của doanh nghiệp, đo hiệu quả của các chiến lược

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

là công cụ để gắn kết các hoạt động ngắn hạn và dài hạn với chiến lược của công ty

Để thực hiện được điều này, BSC đã giảm được các mặt “lý thuyết” khi thực hiệnchiến lược mà thay vào đó là các phép đo và cụ thể hóa chiến lược

Ví dụ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” Thông qua quá trình triển khai hệ thốngThẻ cân bằng, nhóm thực hiện có thể làm rõ: “Tạo ấn tượng với khách hàng” có nghĩa

là 70% khách hàng sẽ quay trở lại với doanh nghiệp Như vậy toàn thể nhân viên của

tổ chức giờ đây có thể tập trung nỗ lực trong các công việc hàng ngày của họ nhằm đạtđược “Ân tượng với khách hàng”, bây giờ là một mục tiêu hoàn toàn cụ thể Khi sửdụng Thẻ điểm cân bằng như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, các tổ chức sẽtạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi ngườihướng tới việc đạt được những định hướng đã được công bố Phổ biến và truyền đạtThẻ điểm cân bằng để vượt rào cản về con người Để chiến lược có thể được thực hiệnthành công thì bản thân chiến lược cần phải được hiểu rõ và được thực hiện tại mọicấp của tổ chức

Ưu điểm thứ ba: Thẻ điểm cân bằng là một công cụ trao đổi thông tin

Trao đổi thông tin ở đây bao gồm 2 chiều: từ phía nhà quản lý tới người lao động

và từ phía người lao động tới nhà quản lý

Những năm gần đây có rất nhiều tài liệu viết về chiến lược quản lý tri thứctrong tổ chức Nét đặc trưng phổ biến của tất cả những hệ thống này là muốn kiến thứctiềm ẩn bên trong của người lao động phải được bộc lộ ra, sẵn sàng trao đổi và chia sẻ.Chúng ta sống trong một kho kiến thức của người lao động Người lao động, khônggiống tổ chức là dựa vào tài sản hữu hình của công ty, mà họ dựa vào phương tiện sảnxuất đó là tri thức Ngày nay thách thức lớn mà công ty phải đối mặt đó là hệ thốnghóa và kiểm soát tri thức đó Chia sẻ kết quả của Thẻ điểm cân bằng trong tổ chứcgiúp người lao động có cơ hội thảo luận về những giả định trong chiến lược, học hỏi

và rút kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn, trao đổi về những thay đổicần thiết trong tương lai Hiểu chiến lược của công ty có thể mở ra những khả năngtiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và họ sẽ đóng góp như thếnào

Nhược điểm thứ hai: Không có cơ chế để xác nhận

Khái niệm về Thẻ điểm cân bằng không cung cấp cơ chế để duy trì sự thích hợpcủa các thước đo được định nghĩa Đối với nhà quản lý thường là không xác định đượccái gì cần đo lường nhưng lại cắt giảm những thước đo có khả năng đối với một bộphận quản lý (và có liên quan) Do đó lợi thế của việc chỉ cần kiểm soát một số thông

số có thể trở thành điểm bất lợi khi các thông số được lựa chọn là không phù hợp vớiBSC Hơn nữa, lợi thế của cầu nối khoảng cách giữa các lĩnh vực khác nhau có thể trởthành một điểm bất lợi khi thông số chỉ thị quá trình hoạt động của những lĩnh vựckhác nhau cản trở hay làm mất tác dụng lẫn nhau

1.2.1 Khái niệm KPI

KPI - Key Performance Indicators trong tiếng Anh được hiểu là các chỉ số đolường hiệu suất cốt yếu, hay chỉ số đo lường sự thành công ( KSI - Key SuccessIndicators), hay còn được gọi bằng tên phổ biến là chỉ số đánh giá hiệu quả hoạt động,được xây dựng nhằm đánh giá hiệu quả, sự tăng trưởng của các hoạt động trong doanhnghiệp so với mục tiêu đề ra

Chỉ số KPI giúp cho doanh nghiệp định hình và theo dõi quá trình hoạt động vàtăng trưởng so với mục tiêu doanh nghiệp Một khi doanh nghiệp đã xác định sứ mệnh,xác định những nhân tố ảnh hưởng và đề ra mục tiêu, doanh nghiệp cần phải đo lường

sự tăng trưởng so với những mục tiêu đã đề ra KPI chính là thước đo cho sự tăng

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

1.2.2 Phân biệt KPI và một số chỉ số đo lường khác

Chỉ số KPI (Key Performance Indicator) đã trở thành một nguồn thông tin vềhiệu suất làm việc quan trọng nhất để hướng dẫn các doanh nghiệp đi đúng hướng.Tuy nhiên, có rất nhiều công ty lại vấp ngã ngay ở bước đầu tiên, đó là hiểu rõ KPI làgì

Trước hết, rất nhiều doanh nghiệp có thể quá háo hức cho rằng mọi khía cạnh đolương được đêu la KPI Trên thực tế, họ lại có thể đang nhìn vào các Chỉ Số Kết Quả(RI) hay các Chỉ Số Kết Quả Chủ Yếu (KRI) thay vì chi sô KPI

Có 4 loại thước đo lường hiệu suất:

- RI (Result Indicator) trình bày tóm tắt hiệu suất làm việc trọng một khu vực cụthể, ví dụ: Số lượng bán hàng của một bộ phận

- KRI (Key Result Indicator) trình bày tổng quan hiệu suất của một doanhnghiệp

Hinh 1.2: Phân biệt KPIs với KRIs và PIs

Như vậy, chi số KPI hướng tơ'i tương lai hơn, liên kết chặt chẽ hơn với các mụctiêu chiến lược và mang tính hành động rõ ràng hơn Một cách khác để phân biệt KPIvới các thươc đo lương khac đó là đặt ra những câu hỏi liệu những số liệu được đưa ra

là mang tính chiến lược hay vận hành Với KPI, ưu tiên khống phải là để tiến gần với

đo lường trong thời gian thực bởi vì KPI tập trung hơn vào chiến lược Do đó, trongkhi các chi số đo lương hoạt động cần phải được giám sát giờ này qua giờ khac, ngàynày qua ngày khác hoặc phải được điều chỉnh thương xuyên, KPI lại khống thay đổinhiều

Thứ hai, KPIs có thể định lượng được nhưng lại khống nhất thiết phải được trìnhbày dưới dạng tiền tệ Nghĩa là, có loại chi số KPI tài chính và phi tài chính Thời giangần đây, sự tích hợp của cả 2 loại KPI này nhờ sử dụng khuốn khổ The điêm cân bằng(Balanced Scorecard) đang dần trở nên phổ biến “Cách tiếp cận này kết hợp giữanhững thươc đo nhin vê qua khư truyền thống với các thống tin về những việc đangdiễn ra trong kinh doanh, thống thường sử dụng các dữ liệu định lượng nhưng lại phitiền tệ” (CGMA, 2012) Dựa theo khuốn khổ thẻ điểm cân bằng (Balanced

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

Scoreboard) của Kaplan và Norton, có 4 khía cạnh trong một doanh nghiệp mà KPI cóthể được hình thành, ví dụ như:

- Tài chính: tăng trưởng doanh số bán hàng, tỷ- lê hoàn vốn đầu tư,

- Khách hàng: như thị phần, sự hài long của khách hàng,

- Quy trình nội bộ: hiệu quả lao động, doanh thu tài sản vật chất,

- Việc học tập và phát triển của nhân viên: sự hài lòng của nhân viên, đầu tư đổimới và nghiên cứu,

1.2.3 Đặc điểm của KPI

Bảy đặc trưng này được thực hiện thông qua thảo luận nhóm, tham gia bởi 1500chuyên gia về nhân lực

Có thể định lượng được nhưng không nhất thiết mang tính chất tài chính financial measures) Điều này có nghĩa là KPI không biểu diễn bởi tiền bằng Dollar,Yên hay Pound,

(Non Tần số đo lường luôn kèm theo (ví dụ hằng ngày, tháng.)

- Có sự tham gia của Ban Giám đốc

- Dễ dàng hiểu được cách thức đo lường bởi tất cả nhân viên

- Gán trách nhiệm đến cá nhân hoặc đội, nhóm

- Ảnh hưởng có ý nghĩa (Ảnh hưởng đến các nhân tố thành công then chốt(Critical Success Factor))

- Ảnh hưởng tích cực (Ảnh hưởng đến các đo lường hiệu suất khác theo mộtcách

tích cực)

1.2.4 Mục tiêu khi xây dựng KPI

Việc sử dụng KPIs trong đánh giá thực hiện công việc nhằm mục đích:

- Thứ nhất, đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản

mô tả công việc của từng vị trí chức danh cụ thể

- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do đónâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc

- Việc sử dụng các chỉ số KPIs góp phần làm cho việc đánh giá thực hiện côngviệc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn

Trach nhiêm

Họ sè Iiliậiì được gì

vww*v W^-V www<∙ww WVWWWW

nếu hoàn thànhnhiệm vụ?

WV-WW-WS WW VVWW

Ho có Iiliirng nguồn

w⅛w⅜v WWW wvwvwwv¾9 wv¾9'*wvwvw

lưc gì rrong thựchiện công việc?

Hinh 1.3 Các phương diện của KPI

Là 1 công cụ dùng trong đánh giá hiệu quả công việc nên khi xây dựng hệ thốngKPIs những nhà quản lý cũng cố gắng và hướng đến đảm bảo được tiêu chí SMART:

Khóa luận tốt nghiệp Nghiên cứu BSC và KPI

Và xây dựng lược đồ cơ sở lưu trữ KPI của các Ngân hàng thương mại tại Việt Nam

1.2.5 Ưu nhược điểm khi sử dụng KPI

1.2.5.1 Những lợi ích khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc

- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêuchiến lược một cách rất nhanh

- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhậnthấy được và chính xác đi kèm theo

- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặctại một bộ phận nào đó

- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lườngđược

- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc

sẽ cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghitrong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhânviên giỏi

1.2.5.2 Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPI

- Nếu các chỉ số KPIs xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó khôngchỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá hiệu quả công việc mà còn gây hậuquả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung

- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí cụ thể (Specific) thì người lao độngkhông biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việcnhư mong muốn

- Các chỉ số không đạt tiêu chí đo lường được (measuarable): Như vậy khi đưara

các tiêu chí không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc

- Các chỉ số KPIs không đạt được tiêu chí có thể đạt được (Achievable) và thực

tế (Realistics): Mục tiêu xây dựng quá xa vời so với thực tế, nhân viên không thể