TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO.

MỤC LỤCPHẦN MỞ ĐẦU52.1. Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới:52.1.1. Phân biệt sự khác nhau giữa “thay đổi” và “đổi mới”?52.1.2. Phân loại sự đổi mới62.1.3. Các yếu tố nền tảng cốt lõi của sự đổi mới72.1.4. Thách thức khi tiến hành đổi mới82.2. Các mô hình quản trị đổi mới:92.2.1. Tổng quan92.2.2. Một số loại mô hình đổi mới :112.2.3. Vấn đề152.3. Liệu có thể quản trị được đổi mới?162.4. Các yếu tố đánh giá thành công của đổi mới:202.4.1. Định nghĩa thành công202.4.2. Quản trị đổi mới thành công22KẾT LUẬN CHUNG24TÀI LIỆU THAM KHẢO25CÂU HỎI THẢO LUẬN26   PHẦN MỞ ĐẦUNgày nay, chúng ta đang sống trong thế kỷ 21, chúng ta đang sống trong thế kỷ 21, thời đại của những thay đổi chưa từng có trong lịch sử, với sự bùng nổ của cách mạng công nghiệp 4.0 cùng với môi trường sản xuất, kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, khiến cho các doanh nghiệp, tổ chức trên toàn thế giới và kể cả tại Việt Nam đều đang phải đối mặt với vô vàn những cơ hội, thách thức tiềm ẩn. Chẳng hạn như Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, cũng không thể ngờ trước sự bùng nổ của công nghệ hiện đại, nó đã bị thay thế bởi Apple và Samsung. Còn “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào. Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, không có tí hàng lưu kho nào. Facebook, nhà sở hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo ra nội dung nào. Và Airbnb, nhà cung cấp phòng ở cho thuê lớn nhất thế giới, không có chút bất động sản nào”. Đây đều là các dẫn chứng cho thấy thế giới đang phát triển rất nhanh chóng do sự dẫn dắt của cách mạng công nghiệp lần thứ 4. Vậy câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp ngày nay cần phải làm gì để tồn tại và phát triển?Câu trả lời là doanh nghiệp cần phải thực hiện đổi mới sáng tạo liên tục để không bị tụt lại phía sau, vì nếu không chấp nhận sự thay đổi, để bắt tay vào đổi mới sáng tạo thì doanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động và có tính cạnh tranh cao như vậy. Những điều này đã đặt ra yêu cầu ngày càng cao và gây ra thách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp trong việc quản trị đối mới và sáng tạo.2.1. Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới:2.1.1. Phân biệt sự khác nhau giữa “thay đổi” và “đổi mới”?a) Về Khái niệm ta có: Thay đổi là phạm trù phản ánh một hiện tượng (quá trình) nào đó không lặp lại trạng thái trước đó. (VD: thời tiết SG mới nắng đó thì bỗng đổ mưa rào) Còn Đổi mới là một từ bắt nguồn từ từ “nova” gốc Latinh nghĩa là “mới”. Đổi mới thường được hiểu là bao gồm các ý tưởng mới được áp dụng để khởi đầu hoặc cải tiến một quá trình, sản phẩm hoặc dịch vụ. Có thể thấy Đổi mới bắt nguồn từ những ý tưởng có được nhờ sự sáng tạo. Nên đổi mới và sáng tạo luôn song hành với nhau. Nhưng nếu nói đổi mới chỉ là việc sáng tạo ra các ý tưởng thì chưa đủ, mà ta còn cần phải tận dụng các nguồn lực để hiện thực hóa các ý tưởng mới đó. Hơn nữa, một khía cạnh quan trọng của đổi mới là nó phải tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho tổ chức. (VD: học online ra đời thay cho học truyền thống trên lớp)b) Còn xét về Bản chất: “Thay đổi”:+ Khác với trước đó.+ Đối lập với ổn định (“Không ai tắm hai lần trên cùng một dòng sông” – Heraclitus, Heraclitus cho rằng mọi vật đều biến động và thay đổi không ngừng, không có gì là đứng yên, ổn định cả, bởi thay đổi chính là tính tất yếu của cuộc sống này) “Đổi mới”:+ Chưa từng có trước đó (chưa hề có tiền lệ).+ Không chắc chắn (vì chưa có tiền lệ nên ta đâu chắc chắn, đâu biết đổi mới có thành công hay không).+ Cần có kiến thức sâu rộng (vì chúng ta đâu thể mãi là ếch ngồi đáy giếng, xem bầu trời như cái nắp vung, xong mình cứ nghĩ những cái quanh mình chưa có là mới nhưng thật ra bên ngoài người ta làm đầy hết, nên muốn đổi mới chúng ta cần có nhận thức rộng, bao quát).+ Gây tranh luận (vì là cái mới nên chắc chắn sẽ vấp phải nhiều nghi ngờ, tranh cãi, nhiều luồng ý kiến).Một số ví dụ về đổi mới chẳng hạn như Samsung, khi smartphone truyền thống dần ít đột phá về thiết kế và tính năng, Samsung gần đây trình làng dòng smartphone gập mở kết hợp giữa công nghệ sáng tạo và thiết kế thẩm mỹ độc đáo, dòng Galaxy Z này đã làm nên thành công vượt bậc trên toàn cầu; tiếp đến là Face ID là công nghệ bảo mật thông minh trên iPhone X của Apple, công nghệ này ra đời giúp người dùng iPhone X có thể bảo mật điện thoại của mình tốt hơn nhờ công nghệ quét 3D khuôn mặt).2.1.2. Phân loại sự đổi mới:Thì ở đây, theo như mình tìm hiểu thì có 3 loại hình đổi mới nổi bật nhất hiện nay gồm: đổi mới đột phá, đổi mới tiên tiến tuần tự và đổi mới đảo chiều.☞Đối với Đổi mới mang tính đột phá: nó đề cập đến một công nghệ có tầm ảnh hưởng đáng kể đến cách thức hoạt động của thị trường hoặc ngành kinh doanh. Tạo ra chiến lược đổi mới đột phá là một trong những ưu tiên hàng đầu của lãnh đạo các doanh nghiệp trên toàn cầu. (VD: ngày xưa mọi người thường sẽ nghe nhạc bằng băng, đĩa CD, nhưng sau đó sự ra đời của dòng máy nghe nhạc iPod của hãng Apple với tính năng lưu trữ nhạc đã đánh dấu một bước ngoặt, sự đổi mới đột phá thay cho việc nghe nhạc qua máy CD walkman; hay một ví dụ khác mà chắc chắn ai cũng biết chính là Edison đã khiến cả thế giới phải công nhận bóng đèn điện dây tóc là 1 phát minh vĩ đại; hay ví dụ tại Việt Nam ta, để ứng phó với tình hình dịch Covid19, việc áp dụng đổi mới sang hình thức giảng dạy và học tập trực tuyến đã khẳng định bước đột phá mới trong ngành giáo dục tại Việt Nam ta)….☞Đổi mới tiên tiến, tuần tự: là những cái đổi mới giúp cải tiến cái cũ tốt hơn (chẳng hạn ở đây là cải tiến về bao bì, mẫu mã, thiết kế tiện dụng hơn, lấy ví dụ như mới đây, nhiều người tiêu dùng tỏ ra thích thú với thiết kế mới tiện dụng của sữa đặc Ông Thọ là dạng tuýp với phần nắp xoay phía dưới giúp đóng mở dễ dàng. Một ví dụ khác cũng rất quen thuộc với chúng ta chính là nhãn hàng Acecook với hình ảnh gói mì Hảo Hảo quen thuộc, Acecook đã cho ra đời dòng sản phẩm mì ly Handy Hảo Hảo tiện dụng, giúp cho việc ăn mì Hảo Hảo tiện lợi và nhanh gọn hơn, bên cạnh đó còn đi kèm với nhiều hương vị giúp chúng ta tha hồ lựa chọn.☞Đổi mới ngược đổi mới đảo chiều: đây là 1 xu hướng mới của các cty đa quốc gia. Việc đổi mới này nó khác biệt ở chỗ là thay vì đổi mới tập trung vào phục vụ phân khúc cao cấp và sau đó chuyển giao công nghệ sản phẩm này sang phân khúc tầm trung. Thì hiện nay ở các công ty đa quốc gia đang đi theo xu hướng ngược lại là tạo ra các sản phẩm đổi mới với tính năng vượt trội nhưng có giá cả phải chăng, phục vụ phân khúc tầm trung hoặc giới trẻ để thử nghiệm tính năng mới này và sau đó tiến hành đưa tính năng, công nghệ mới này vào sản phẩm cao cấp một cách nhanh chóng. Samsung chính là DN đã áp dụng thành công chiến lược lạ đời nhưng hiệu quả này. Từ những năm 2017, 2018, những công nghệ tân tiến của làng di động được Samsung âm thầm đưa lên các dòng Galaxy A trước tiên, thay vì dòng cao cấp như Galaxy S hay Note. Với mức giá của dòng Galaxy A chỉ bằng một nửa so với dòng S hoặc Note, hãng muốn khách hàng hiểu rằng, không cần đợi thành doanh nhân thành đạt vẫn có thể trải nghiệm trọn vẹn các công nghệ mới nhất trên di động.2.1.3. Các yếu tố nền tảng cốt lõi của sự đổi mới Các yếu tố nền tảng cốt lõi này được thể hiện thông qua sơ đồ đổi mới như sau:Tìm kiếm – Ở đây chúng ta sẽ Đi trả lời cho câu hỏi Làm thế nào chúng ta có thể tìm thấy cơ hội để đổi mới? bằng cách khám phá tổng quan môi trường (bên trong và bên ngoài) để tìm kiếm các ý tưởng đổi mới có liên quan, xử lý các mối đe dọa cũng như tận dụng cơ hội thay đổi.Lựa chọn – Bước này ta cần xem xét liệu chúng ta sẽ làm gì và tại sao? Bằng cách đề xuất các ý tưởng sáng tạo, sau đó tổng hợp lại và bắt đầu đi đánh giá chúng, ưu tiên lựa chọn những ý tưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển tốt nhất để đi tới thực hiện đổi mới.Thực hiện – Với câu hỏi chúng ta sẽ làm cho nó xảy ra bằng cách nào? chúng ta sẽ bắt tay vào chuyển hóa những tiềm năng bên trong ý tưởng, khơi nguồn nó thành cái gì đó mới lạ và bắt tay vào hiện thực hóa và phát triển nó. Nên nhớ bạn có ý tưởng và phải dám thực hiện nó thì nó mới thành hình, nếu không nó sẽ sớm rơi vào quên lãng, sẽ không có bất kỳ sự đổi mới nào được hình thành, thế nên bước thực hiện là vô cùng quan trọng.Nắm bắt giá trị từ sự đổi mới – Sau khi thực hiện đổi mới, nếu quá trình này mang đến tín hiệu tốt, khả quan cho doanh nghiệp thì ta phải tiếp tục duy trì và phổ biến nó cũng như học hỏi từ sự tiến bộ trong chu trình này để tổ chức có thể xây dựng nền tảng kiến thức của mình và cải thiện cách thức quản lý quy trình đổi mời này, còn nếu kết quả không như mong đợi thì chắc chắn chúng ta cần phải có sự nhìn nhận, rút bài học kinh nghiệm để không ngừng cải tiến nó hơn nữa chứ không nên bỏ ngang thực sự gây lãng phí rất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc...2.1.4. Thách thức khi tiến hành đổi mới:Trong quá trình thực hiện đổi mới sẽ khó tránh khỏi những thách thức, rủi ro tiềm ẩn chẳng hạn như trong một số ví dụ sau đây:COLGATEViệc mở rộng sang lĩnh vực bán đồ ăn đông lạnh với chiến lược “ăn đồ của Colgate đánh răng bằng kem Colgate” khiến người tiêu dùng không thể nào “nuốt trôi” đồ ăn của hãng này.VINAMILK:Tiếp theo, một ví dụ điển hình tại thị trường Việt Nam chính là Vinamilk. Vốn được biết đến là thương hiệu dẫn đầu trong ngành sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam, thế nhưng bên cạnh những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vực sữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dòng sản phẩm không phải là sở trường của mình. Năm 2003, công ty tung ra True Coffee, nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này. Bởi vì trong thời điểm đó, sản phẩm cà phê của Vinamilk sẽ phải cạnh tranh với hàng tá sản phẩm thay thế khác; đồng thời đối thủ cạnh tranh lớn nhất lại chính là những quán cafe “cóc” bên vỉa hè với cách pha chế và hương vị truyền thống vốn đã quen thuộc với đại bộ phận người dân Việt Nam. Ngoài ra VNM đã từng sản xuất bia.Ngay từ đầu lưu ý việc đặt tên, nếu quá tập trung vào 1 mảng thì có những cái lợi (tập trung đúng khách hàng mục tiêu,…) nhưng gây khó khăn cho sự phát triển sau này.Doanh nghiệp thành công trong việc mở rộng lĩnh vực:MWG kinh doanh ở các lĩnh vực: bán đồ điện tử (MWG), nhà thuốc AN Khang, Bách Hóa Xanh, điện máy xanh Bluetronic,....=> MWG Mobile World Investment Corporation giữ được sự đồng nhất của các chuỗi cửa hàng trên qua logo quen thuộc, nhưng vẫn giữ được sự khác biệt do tên các chuỗi cửa hàng khác nhau. Nếu một chuỗi vì tình hình vĩ mô diễn biến xấu mà phá sản hay bị gì thì ít ảnh hưởng đến các chuỗi kia.=> Việc đổi mới mang tính đột phá của sản phẩm cần phải có sự đầu tư nghiêm túc vào hạ tầng cơ sở, công nghệ, cần có sự thăm dò nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, khảo sát ý kiến người tiêu dùng, đưa ra những chiến lược marketing hợp lý, hiệu quả, cân nhắc “đúng người đúng thời điểm” chứ không phải muốn tung ra sản phẩm bất kỳ lúc nào chắc chắn sẽ bước vào vết xe đổ của các thương hiệu kể trên.Với các ví dụ về những tập đoàn lớn thực hiện đổi mới nhưng không phải lúc nào cũng gặt hái thành công, cho ta thấy được sự khắc nghiệt, một môi trường kinh doanh cạnh tranh khốc liệt, với muôn vàn thách thức, rủi ro tiềm ẩn nếu không có sự chuẩn bị và vạch ra chiến lược quản trị đổi mới rõ ràng.Từ đó cho thấy, thách thức mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đối mặt là cố gắng và tìm cách quản lý quá trình này để đưa ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề đổi mới. Dù quản lý đổi mới là một khả năng có thể học hỏi được, có những vấn đề chung phải đối mặt và một bộ công thức hội tụ để giải quyết chúng, nhưng mỗi tổ chức phải tìm ra giải pháp cụ thể của riêng mình và phát triển vấn đề này trong bối cảnh riêng của tổ chức. Chỉ sao chép ý tưởng từ nơi khác là không đủ; chúng phải được điều chỉnh và định hình cho phù hợp với hoàn cảnh cụ thể. 2.2. Các mô hình quản trị đổi mới:2.2.1. Tổng quan:Các mô hình đổi mới ảnh hưởng đến mặt tinh thần của chúng ta, từ đó dẫn đến việc thay đổi cách chúng ta hành động và giải quyết vấn đề. Nó ảnh hưởng từ cách chúng ta tập trung, phân bổ, đưa ra quyết định về mọi thứ, theo cách chúng ta nghĩ về chúng. Việc xem đổi mới như một quá trình có thứ tự rõ ràng giúp ta định hình được phương thức để quản lý nó. Vì vậy, đổi mới là một quá trình chúng ta cần có sự hiểu biết rõ ràng về cách nó hoạt động, nếu không ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc áp dụng các ý tưởng đổi mới sáng tạo vào trong thực tiễn. Ở đây việc tìm hiểu về mô hình đổi mới sẽ giúp ta nhận biết cách đổi mới hoạt động và khám phá ra được những tiềm năng mà các mô hình đổi mới có thể mang lại.Sự hiểu biết về mô hình quy trình cốt lõi thay đổi rất nhiều theo thời gian. Các mô hình ban đầu xem sự hiểu biết như một chuỗi tuyến tính của các hoạt động chức năng. Để mình giải thích ý này cụ thể hơn 1 tí, giả sử ta cho mô hình được ví như là công thức của chuỗi tuyến tính và kiến thức là số liệu được nhập, khi khi ta nhập thêm các biến kiến thức vào công thức thì sẽ dẫn đến sự thay đổi của kết quả và, và từ đó dẫn đến sự thay đổi của cả mô hình nói chung. Như vậy thì những tiềm năng mới được tạo ra từ nghiên cứu đã giúp phát triển và cải tiến các ứng dụng đưa những mô hình này gần hơn tới thực tế và thị trường. Ý nghĩa của việc phân tích mô hình đổi mới đó là báo hiệu nhu cầu về một cái gì đó mới lạ, sau đó đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề nảy sinh. Chứng minh rằng nhu cầu đã trở thành mẹ đẻ của sự phát minh.Nhưng mà những hạn chế của cách tiếp cận như vậy là rất rõ ràng: Trong thực tế thì đổi mới là một quá trình kết hợp và ghép cặp trong đó sự tương tác là yếu tố quan trọng bắt buộc phải có. Giải thích mô hình push and pull. Sự đổi mới thành công đòi hỏi sự tương tác giữa 2 chiến lược kéo và đẩy. Có thể ví nó như hình ảnh cây kéo: Nếu không có cả hai lưỡi kéo thì rất khó để cắt 1 tờ giấy. Ngày nay vấn đề “giao diện người dùng không rõ ràng” ngày càng trở nên phổ biến, nguyên do là vì cấu trúc căn bản của mô hình đổi mới không cụ thể, quá phức tạp. Vì vậy cần phải cân bằng giữa đơn giản hóa và trình bày để giúp bộ não hiểu được về nó, bộ não chúng ta giống như một tấm bản đồ, bản đồ thường không khớp hoàn toàn với lãnh thổ mà trong thực tiễn, nhưng nó đơn giản hóa chi tiết các con đường, đặc điểm của địa hình để bộ não có thể tiếp thu được. Và vì thế mô hình đổi mới được tạo ra để quản lý các vấn đề nảy sinh trong quá trình đổi mới sáng tạo.Một trong những vấn đề chủ chốt trong việc quản lý đổi mới là chúng ta cần hiểu được một loạt các hiện tượng phức tạp, khó xác định và có rủi ro cao. Dẫn đến một việc không thể tránh khỏi đó là chúng ta cố gắng đơn giản hóa những vấn đề này thông qua việc sử dụng các mô hình tinh thần thường thì quay ngược chúng lại thành các mô hình tuyến tính đơn giản nhất để giúp ta tìm ra và hiểu được các vấn đề về quản lý sau này. Và vì thế nên số lượng giải pháp cho một quá trình đơn lẻ là rất nhiều, một trong những mô hình được phát triển trc đó mà các công ty ngày nay vẫn sử dụng trong quy trình NPD (phát triển sản phẩm mới) là mô hình Booz, Allen và Hamilton. Đây là mô hình được biết đến nhiều nhất vì nó là cơ sở cho các hệ thống NPD đưa ra sau đó. Mô hình này là đại diện cho nền tảng của tất cả các mô hình khác được phát triển về sau. Rất nhiều nghiên cứu được tiến hành để đề xuất các mô hình xuất sắc hơn, nhưng trên thực tế các mô hình đó đều có thể dễ dàng nhìn thấy sự liên kết với mô hình BAH. Bảy bước của mô hình BAH là: chiến lược sản phẩm mới, tạo ý tưởng, sàng lọc, đánh giá, phân tích thị trường, phát triển, thử nghiệm và thương mại hóa. Nhiều loại mô hình tồn tại trong đề tài này đề xuất một cái nhìn thoáng hơn về những khó khăn giữa các giai đoạn cho phép quản lý rủi ro trong suốt quá trình. 2.2.2. Một số loại mô hình đổi mới :1.Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới:Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung. Mô hình giúp giải thích tại sao các tổ chức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mới vào ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự. Trong khi các mô hình trước tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của tổ chức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức bởi vì ảnh hưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức. Đổi mới có thể mang tính tuần tự đối với tổ chức (nhà sản xuất) nhưng cũng có thể lại mang tính đột phá đối với khách hàng và các nhà đổi mới khác, thậm chí sự đổi mới này còn mang tính tuần tự đối với các nhà cung cấp của nó.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGÂN HÀNG THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

o oo o

BÀI BÁO CÁO MÔN HỌC QUẢN TRỊ ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO

ĐỀ TÀI: CHƯƠNG 2 QUẢN TRỊ QUÁ TRÌNH

ĐỔI MỚI VÀ SÁNG TẠO.

MỤC LỤC

2.1 Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới: 5

2.1.1 Phân biệt sự khác nhau giữa “thay đổi” và “đổi mới”? 5

2.1.3 Các yếu tố nền tảng cốt lõi của sự đổi mới 72.1.4 Thách thức khi tiến hành đổi mới 8

2.2 Các mô hình quản trị đổi mới: 9

Kim Anh

PHẦN MỞ ĐẦU

Ngày nay, chúng ta đang sống trong thế kỷ 21, chúng ta đang sống trong thế kỷ 21, thời đại của những thay đổi chưa từng có trong lịch sử, với sự bùng nổ của cách mạng công nghiệp 4.0 cùng với môi trường sản xuất, kinh doanh cạnh tranh toàn cầu, khiến cho các doanh nghiệp, tổ chức trên toàn thế giới và kể cả tại Việt Nam đều đang phải đối mặt với vô vàn những cơ hội, thách thức tiềm ẩn Chẳng hạn như Nokia, thương hiệu điện thoại hàng đầu trong những năm 1990, cũng không thể ngờ trước sự bùng nổ của công nghệ hiện đại, nó đã bị thay thế bởi Apple và Samsung Còn “Uber, công ty taxi lớn nhất thế giới, không sở hữu chiếc xe nào Alibaba, nhà bán lẻ có giá trị lớn nhất thế giới, không có tí hàng lưu kho nào Facebook, nhà sở hữu phương tiện truyền thông phổ biến nhất thế giới, không tạo

ra nội dung nào Và Airbnb, nhà cung cấp phòng ở cho thuê lớn nhất thế giới, không có chút bất động sản nào” Đây đều là các dẫn chứng cho thấy thế giới đang phát triển rất nhanh chóng do sự dẫn dắt của cách mạng công nghiệp lần thứ 4 Vậy câu hỏi đặt ra là các doanh nghiệp ngày nay cần phải làm gì để tồn tại và phát triển?

Câu trả lời là doanh nghiệp cần phải thực hiện đổi mới sáng tạo liên tục để không bị tụtlại phía sau, vì nếu không chấp nhận sự thay đổi, để bắt tay vào đổi mới sáng tạo thìdoanh nghiệp không thể tồn tại và phát triển trong một môi trường đầy biến động và cótính cạnh tranh cao như vậy Những điều này đã đặt ra yêu cầu ngày càng cao và gây rathách thức không nhỏ đối với các doanh nghiệp trong việc quản trị đối mới và sáng tạo

2.1 Đổi mới và nền tảng cốt lõi của đổi mới:

2.1.1 Phân biệt sự khác nhau giữa “thay đổi” và “đổi mới”?

có được nhờ sự sáng tạo Nên đổi mới và sáng tạo luôn song hành với nhau Nhưng nếunói đổi mới chỉ là việc sáng tạo ra các ý tưởng thì chưa đủ, mà ta còn cần phải tận dụng

Kim Anh

các nguồn lực để hiện thực hóa các ý tưởng mới đó Hơn nữa, một khía cạnh quan trọngcủa đổi mới là nó phải tạo ra lợi nhuận và giá trị gia tăng cho tổ chức (VD: học online rađời thay cho học truyền thống trên lớp)

- “Đổi mới”:

+ Chưa từng có trước đó (chưa hề có tiền lệ)

+ Không chắc chắn (vì chưa có tiền lệ nên ta đâu chắc chắn, đâu biết đổi mới có thànhcông hay không)

+ Cần có kiến thức sâu rộng (vì chúng ta đâu thể mãi là ếch ngồi đáy giếng, xem bầutrời như cái nắp vung, xong mình cứ nghĩ những cái quanh mình chưa có là mới nhưngthật ra bên ngoài người ta làm đầy hết, nên muốn đổi mới chúng ta cần có nhận thứcrộng, bao quát)

+ Gây tranh luận (vì là cái mới nên chắc chắn sẽ vấp phải nhiều nghi ngờ, tranh cãi,nhiều luồng ý kiến)

Một số ví dụ về đổi mới chẳng hạn như Samsung, khi smartphone truyền thống dần ítđột phá về thiết kế và tính năng, Samsung gần đây trình làng dòng smartphone gập mởkết hợp giữa công nghệ sáng tạo và thiết kế thẩm mỹ độc đáo, dòng Galaxy Z này đã làmnên thành công vượt bậc trên toàn cầu; tiếp đến là Face ID là công nghệ bảo mật thôngminh trên iPhone X của Apple, công nghệ này ra đời giúp người dùng iPhone X có thểbảo mật điện thoại của mình tốt hơn nhờ công nghệ quét 3D khuôn mặt)

2.1.2 Phân loại sự đổi mới:

Thì ở đây, theo như mình tìm hiểu thì có 3 loại hình đổi mới nổi bật nhất hiện nay gồm:đổi mới đột phá, đổi mới tiên tiến tuần tự và đổi mới đảo chiều

☞ Đối với Đổi mới mang tính đột phá: nó đề cập đến một công nghệ có tầm ảnh

hưởng đáng kể đến cách thức hoạt động của thị trường hoặc ngành kinh doanh Tạo ra

Kim Anh

nghiệp trên toàn cầu (VD: ngày xưa mọi người thường sẽ nghe nhạc bằng băng, đĩa CD,nhưng sau đó sự ra đời của dòng máy nghe nhạc iPod của hãng Apple với tính năng lưutrữ nhạc đã đánh dấu một bước ngoặt, sự đổi mới đột phá thay cho việc nghe nhạc quamáy CD walkman; hay một ví dụ khác mà chắc chắn ai cũng biết chính là Edison đãkhiến cả thế giới phải công nhận bóng đèn điện dây tóc là 1 phát minh vĩ đại; hay ví dụtại Việt Nam ta, để ứng phó với tình hình dịch Covid-19, việc áp dụng đổi mới sang hìnhthức giảng dạy và học tập trực tuyến đã khẳng định bước đột phá mới trong ngành giáodục tại Việt Nam ta)…

☞ Đổi mới tiên tiến, tuần tự: là những cái đổi mới giúp cải tiến cái cũ tốt hơn (chẳng

hạn ở đây là cải tiến về bao bì, mẫu mã, thiết kế tiện dụng hơn, lấy ví dụ như mới đây,nhiều người tiêu dùng tỏ ra thích thú với thiết kế mới tiện dụng của sữa đặc Ông Thọ làdạng tuýp với phần nắp xoay phía dưới giúp đóng mở dễ dàng Một ví dụ khác cũng rấtquen thuộc với chúng ta chính là nhãn hàng Acecook với hình ảnh gói mì Hảo Hảo quenthuộc, Acecook đã cho ra đời dòng sản phẩm mì ly Handy Hảo Hảo tiện dụng, giúp choviệc ăn mì Hảo Hảo tiện lợi và nhanh gọn hơn, bên cạnh đó còn đi kèm với nhiều hương

vị giúp chúng ta tha hồ lựa chọn

☞ Đổi mới ngược/ đổi mới đảo chiều: đây là 1 xu hướng mới của các cty đa quốc

gia Việc đổi mới này nó khác biệt ở chỗ là thay vì đổi mới tập trung vào phục vụ phânkhúc cao cấp và sau đó chuyển giao công nghệ sản phẩm này sang phân khúc tầm trung.Thì hiện nay ở các công ty đa quốc gia đang đi theo xu hướng ngược lại là tạo ra các sảnphẩm đổi mới với tính năng vượt trội nhưng có giá cả phải chăng, phục vụ phân khúc tầmtrung hoặc giới trẻ để thử nghiệm tính năng mới này và sau đó tiến hành đưa tính năng,công nghệ mới này vào sản phẩm cao cấp một cách nhanh chóng Samsung chính là DN

đã áp dụng thành công chiến lược lạ đời nhưng hiệu quả này Từ những năm 2017, 2018,những công nghệ tân tiến của làng di động được Samsung âm thầm đưa lên các dòngGalaxy A trước tiên, thay vì dòng cao cấp như Galaxy S hay Note Với mức giá của dòngGalaxy A chỉ bằng một nửa so với dòng S hoặc Note, hãng muốn khách hàng hiểu rằng,không cần đợi thành doanh nhân thành đạt vẫn có thể trải nghiệm trọn vẹn các công nghệmới nhất trên di động

2.1.3 Các yếu tố nền tảng cốt lõi của sự đổi mới

Các yếu tố nền tảng cốt lõi này được thể hiện thông qua sơ đồ đổi mới như sau:

Kim Anh

Tìm kiếm – Ở đây chúng ta sẽ Đi trả lời cho câu hỏi Làm thế nào chúng ta có thể tìm

thấy cơ hội để đổi mới? bằng cách khám phá tổng quan môi trường (bên trong và bên

Kim Anh/Hồng Ân

ngoài) để tìm kiếm các ý tưởng đổi mới có liên quan, xử lý các mối đe dọa cũng như tậndụng cơ hội thay đổi

Lựa chọn – Bước này ta cần xem xét liệu chúng ta sẽ làm gì - và tại sao? Bằng cách đề

xuất các ý tưởng sáng tạo, sau đó tổng hợp lại và bắt đầu đi đánh giá chúng, ưu tiên lựachọn những ý tưởng có thể giúp doanh nghiệp phát triển tốt nhất để đi tới thực hiện đổimới

Thực hiện – Với câu hỏi chúng ta sẽ làm cho nó xảy ra bằng cách nào? chúng ta sẽ bắt

tay vào chuyển hóa những tiềm năng bên trong ý tưởng, khơi nguồn nó thành cái gì đómới lạ và bắt tay vào hiện thực hóa và phát triển nó Nên nhớ bạn có ý tưởng và phải dámthực hiện nó thì nó mới thành hình, nếu không nó sẽ sớm rơi vào quên lãng, sẽ không cóbất kỳ sự đổi mới nào được hình thành, thế nên bước thực hiện là vô cùng quan trọng

Nắm bắt giá trị từ sự đổi mới – Sau khi thực hiện đổi mới, nếu quá trình này mang đến

tín hiệu tốt, khả quan cho doanh nghiệp thì ta phải tiếp tục duy trì và phổ biến nó cũngnhư học hỏi từ sự tiến bộ trong chu trình này để tổ chức có thể xây dựng nền tảng kiến thức của mình và cải thiện cách thức quản lý quy trình đổi mời này, còn nếu kết quảkhông như mong đợi thì chắc chắn chúng ta cần phải có sự nhìn nhận, rút bài học kinhnghiệm để không ngừng cải tiến nó hơn nữa chứ không nên bỏ ngang thực sự gây lãngphí rất nhiều thời gian, công sức, tiền bạc

2.1.4 Thách thức khi tiến hành đổi mới:

Trong quá trình thực hiện đổi mới sẽ khó tránh khỏi những thách thức, rủi ro tiềm ẩnchẳng hạn như trong một số ví dụ sau đây:

COLGATE

Việc mở rộng sang lĩnh vực bán đồ ăn đông lạnh với chiến lược “ăn đồ của Colgateđánh răng bằng kem Colgate” khiến người tiêu dùng không thể nào “nuốt trôi” đồ ăn củahãng này

VINAMILK:

Tiếp theo, một ví dụ điển hình tại thị trường Việt Nam chính là Vinamilk Vốn đượcbiết đến là thương hiệu dẫn đầu trong ngành sữa và các sản phẩm từ sữa tại Việt Nam, thếnhưng bên cạnh những thành công rực rỡ của các dòng sản phẩm chủ lực trong lĩnh vựcsữa, Vinamilk cũng phải đối diện với những thất bại liên tiếp liên quan đến những dòngsản phẩm không phải là sở trường của mình Năm 2003, công ty tung ra True Coffee,

Hồng Ân

nhưng dường như chẳng còn ai nhớ đến cái tên này Bởi vì trong thời điểm đó, sản phẩm

cà phê của Vinamilk sẽ phải cạnh tranh với hàng tá sản phẩm thay thế khác; đồng thờiđối thủ cạnh tranh lớn nhất lại chính là những quán cafe “cóc” bên vỉa hè với cách phachế và hương vị truyền thống vốn đã quen thuộc với đại bộ phận người dân Việt Nam.Ngoài ra VNM đã từng sản xuất bia

Ngay từ đầu lưu ý việc đặt tên, nếu quá tập trung vào 1 mảng thì có những cái lợi (tậptrung đúng khách hàng mục tiêu,…) nhưng gây khó khăn cho sự phát triển sau này

Doanh nghiệp thành công trong việc mở rộng lĩnh vực:

MWG kinh doanh ở các lĩnh vực: bán đồ điện tử (MWG), nhà thuốc AN Khang, BáchHóa Xanh, điện máy xanh Bluetronic,

=> MWG Mobile World Investment Corporation giữ được sự đồng nhất của các chuỗicửa hàng trên qua logo quen thuộc, nhưng vẫn giữ được sự khác biệt do tên các chuỗicửa hàng khác nhau Nếu một chuỗi vì tình hình vĩ mô diễn biến xấu mà phá sản hay bị gìthì ít ảnh hưởng đến các chuỗi kia

=> Việc "đổi mới" mang tính đột phá của sản phẩm cần phải có sự đầu tư nghiêm túc vào

hạ tầng cơ sở, công nghệ, cần có sự thăm dò nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, khảo sát ýkiến người tiêu dùng, đưa ra những chiến lược marketing hợp lý, hiệu quả, cân nhắc

“đúng người đúng thời điểm” chứ không phải muốn tung ra sản phẩm bất kỳ lúc nào chắcchắn sẽ bước vào vết xe đổ của các thương hiệu kể trên

Với các ví dụ về những tập đoàn lớn thực hiện đổi mới nhưng không phải lúc nào cũnggặt hái thành công, cho ta thấy được sự khắc nghiệt, một môi trường kinh doanh cạnhtranh khốc liệt, với muôn vàn thách thức, rủi ro tiềm ẩn nếu không có sự chuẩn bị và vạch

ra chiến lược quản trị đổi mới rõ ràng

Từ đó cho thấy, thách thức mà bất kỳ tổ chức nào cũng phải đối mặt là cố gắng và tìmcách quản lý quá trình này để đưa ra giải pháp tốt nhất cho vấn đề đổi mới Dù quản lýđổi mới là một khả năng có thể học hỏi được, có những vấn đề chung phải đối mặt vàmột bộ công thức hội tụ để giải quyết chúng, nhưng mỗi tổ chức phải tìm ra giải pháp cụthể của riêng mình và phát triển vấn đề này trong bối cảnh riêng của tổ chức Chỉ saochép ý tưởng từ nơi khác là không đủ; chúng phải được điều chỉnh và định hình cho phùhợp với hoàn cảnh cụ thể

nó hoạt động, nếu không ta sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong việc áp dụng các ý tưởng đổimới sáng tạo vào trong thực tiễn Ở đây việc tìm hiểu về mô hình đổi mới sẽ giúp ta nhậnbiết cách đổi mới hoạt động và khám phá ra được những tiềm năng mà các mô hình đổimới có thể mang lại.

Sự hiểu biết về mô hình quy trình cốt lõi thay đổi rất nhiều theo thời gian Các mô hìnhban đầu xem sự hiểu biết như một chuỗi tuyến tính của các hoạt động chức năng Đểmình giải thích ý này cụ thể hơn 1 tí, giả sử ta cho mô hình được ví như là công thức củachuỗi tuyến tính và kiến thức là số liệu được nhập, khi khi ta nhập thêm các biến kiếnthức vào công thức thì sẽ dẫn đến sự thay đổi của kết quả và, và từ đó dẫn đến sự thay đổicủa cả mô hình nói chung Như vậy thì những tiềm năng mới được tạo ra từ nghiên cứu

đã giúp phát triển và cải tiến các ứng dụng đưa những mô hình này gần hơn tới thực tế vàthị trường Ý nghĩa của việc phân tích mô hình đổi mới đó là báo hiệu nhu cầu về một cái

gì đó mới lạ, sau đó đưa ra các giải pháp để giải quyết vấn đề nảy sinh Chứng minh rằngnhu cầu đã trở thành mẹ đẻ của sự phát minh

Nhưng mà những hạn chế của cách tiếp cận như vậy là rất rõ ràng: Trong thực tế thìđổi mới là một quá trình kết hợp và ghép cặp trong đó sự tương tác là yếu tố quan trọngbắt buộc phải có Giải thích mô hình push and pull Sự đổi mới thành công đòi hỏi sựtương tác giữa 2 chiến lược kéo và đẩy Có thể ví nó như hình ảnh cây kéo: Nếu không có

cả hai lưỡi kéo thì rất khó để cắt 1 tờ giấy

Ngày nay vấn đề “giao diện người dùng không rõ ràng” ngày càng trở nên phổ biến,nguyên do là vì cấu trúc căn bản của mô hình đổi mới không cụ thể, quá phức tạp Vì vậycần phải cân bằng giữa đơn giản hóa và trình bày để giúp bộ não hiểu được về nó, bộ nãochúng ta giống như một tấm bản đồ, bản đồ thường không khớp hoàn toàn với lãnh thổ

mà trong thực tiễn, nhưng nó đơn giản hóa chi tiết các con đường, đặc điểm của địa hình

Khả Di/Trâm Anh

để bộ não có thể tiếp thu được Và vì thế mô hình đổi mới được tạo ra để quản lý các vấn

đề nảy sinh trong quá trình đổi mới sáng tạo

Một trong những vấn đề chủ chốt trong việc quản lý đổi mới là chúng ta cần hiểu đượcmột loạt các hiện tượng phức tạp, khó xác định và có rủi ro cao Dẫn đến một việc khôngthể tránh khỏi đó là chúng ta cố gắng đơn giản hóa những vấn đề này thông qua việc sửdụng các mô hình tinh thần - thường thì quay ngược chúng lại thành các mô hình tuyếntính đơn giản nhất để giúp ta tìm ra và hiểu được các vấn đề về quản lý sau này Và vì thếnên số lượng giải pháp cho một quá trình đơn lẻ là rất nhiều, một trong những mô hìnhđược phát triển trc đó mà các công ty ngày nay vẫn sử dụng trong quy trình NPD (pháttriển sản phẩm mới) là mô hình Booz, Allen và Hamilton Đây là mô hình được biết đếnnhiều nhất vì nó là cơ sở cho các hệ thống NPD đưa ra sau đó Mô hình này là đại diệncho nền tảng của tất cả các mô hình khác được phát triển về sau Rất nhiều nghiên cứuđược tiến hành để đề xuất các mô hình xuất sắc hơn, nhưng trên thực tế các mô hình đóđều có thể dễ dàng nhìn thấy sự liên kết với mô hình BAH Bảy bước của mô hình BAHlà: chiến lược sản phẩm mới, tạo ý tưởng, sàng lọc, đánh giá, phân tích thị trường, pháttriển, thử nghiệm và thương mại hóa Nhiều loại mô hình tồn tại trong đề tài này đề xuấtmột cái nhìn thoáng hơn về những khó khăn giữa các giai đoạn cho phép quản lý rủi rotrong suốt quá trình

2.2.2 Một số loại mô hình đổi mới :

1 Mô hình chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới:

Mô hình này mở rộng sự tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị gia tăng của đổi mới: nhàcung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung Mô hình giúp giải thích tại sao các tổchức hiện tại trong ngành có thể tiến hành đổi mới đột phá tốt hơn những tổ chức mớivào ngành, nhưng cũng có thể thất bại trong đổi mới tuần tự Trong khi các mô hìnhtrước tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnh tranh của tổchức, mô hình này tập trung vào tác động của đổi mới đến năng lực và khả năng cạnhtranh của nhà cung cấp, khách hàng và các nhà đổi mới bổ sung của tổ chức bởi vì ảnhhưởng của đổi mới không chỉ dừng lại ở tổ chức Đổi mới có thể mang tính tuần tự đốivới tổ chức (nhà sản xuất) nhưng cũng có thể lại mang tính đột phá đối với khách hàng vàcác nhà đổi mới khác, thậm chí sự đổi mới này còn mang tính tuần tự đối với các nhàcung cấp của nó

Khả Di/Trâm Anh

Ý nghĩa của mô hình: Thành công trong đổi mới của một tổ chức phụ thuộc vào tácđộng của đổi mới đến năng lực của tổ chức đó; tác động đổi mới của các nhà cung cấp,khách hàng, các nhà đổi mới bổ sung ảnh hưởng đến năng lực của chuỗi giá trị gia tăngđổi mới

2 Mô hình tiếp cận lãnh đạo chiến lược

Mô hình này nghiên cứu vai trò của các nhà quản lý cấp cao và cho rằng liệu một tổchức có tiến hành đổi mới hay không sẽ phụ thuộc vào các nhà quản lý cấp cao quyếtđịnh Mô hình giúp giải thích tại sao một số tổ chức hiện tại trong ngành lại dẫn đầu trongđổi mới đột phá Điều quan trọng không phải do tổ chức đang hoạt động trong ngành haymới vào ngành, mà nó phụ thuộc vào quan điểm, tầm nhìn, quyết định của các nhà lãnhđạo chiến lược Động cơ chiến lược để đầu tư vào đổi mới chỉ có thể có được sau khi cácnhà quản lý cấp cao nhận thức được tiềm năng của đổi mới Các nhà quản lý cấp cao làngười quyết định đầu tư vào đổi mới, và nếu như các quyết định này được đưa ra bởi cácnhà quản lý cấp thấp hơn thì nó vẫn phản ánh niềm tin và giá trị của các nhà quản lý cấpcao

3 Mô hình lưỡng phân đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá:

Cách tiếp cận lưỡng phân giữa đổi mới tuần tự và đổi mới đột phá chỉ ra rằng mỗi sựđổi mới có hai loại tác động đến tổ chức Đổi mới tri thức có thể dẫn đến thay đổi khảnăng để đưa ra sản phẩm mới Do vậy đổi mới có thể được xác định trên cơ sở mức độ nótác động đến năng lực của tổ chức, đây được coi là cách tiếp cận tổ chức đối với đổi mới.Theo đó, đổi mới được coi là "đổi mới đột phá" nếu tri thức công nghệ là rất khác so vớitri thức hiện tại Còn đổi mới tuần tự là tri thức cần thiết để đưa ra một sản phẩm đượcdựa trên tri thức đang có sẵn của tổ chức

Khả Di/Trâm Anh

Ví dụ: Năm 2003, Vinamilk tung ra thị trường sản phẩm cà phê True Coffee Đâyđược coi là đổi mới đột phá của một công ty chuyên sản xuất và chế biến sữa nhưVinamilk Do đổi mới đưa tới các sản phẩm ưu việt hơn (chi phí thấp hơn, đặc tính mớihoặc chất lượng tốt hơn) nên đổi mới có thể được xác định dựa trên mức độ nó khiến chosản phẩm cũ mất đi sức cạnh tranh Đây là cách tiếp cận kinh tế (hay tiếp cận về khả năngcạnh tranh) đối với đổi mới Theo đó, đổi mới đột phá sẽ đem lại sản phẩm ưu việt hơnhẳn khiến sản phẩm cũ trở nên kém cạnh tranh hơn Còn trong đổi mới tuần tự, sản phẩm

cũ vẫn có sức cạnh tranh

Ý nghĩa của mô hình: Đã chỉ ra rằng loại hình đổi mới sẽ quyết định loại hình tổ chứctiến hành đổi mới Các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành sẽ có khả năng đổi mớituần tự nhiều hơn, trong khi các doanh nghiệp mới vào ngành lại có khả năng đổi mới độtphá nhiều hơn

4 Mô hình đổi mới công nghệ theo cách phá vỡ:

Mô hình này được nghiên cứu và đưa ra bởi giáo sư Clayton Christensen Theo môhình này, các công nghệ phá vỡ có bốn đặc điểm sau:

Thứ nhất, các công nghệ phá vỡ tạo ra những thị trường mới bằng cách đưa ra sản

phẩm hoặc dịch vụ mới

Thứ hai, sản phẩm hoặc dịch vụ mới có chi phí thấp hơn các sản phẩm và dịch vụ đang

có

Khả Di/Trâm Anh

Thứ ba, ban đầu, những sản phẩm này bị coi là kém hơn so với các sản phẩm hiện tại

khi đánh giá theo tiêu chí giá trị tạo ra cho khách hàng chủ yếu hiện tại Tuy nhiên sau đócác sản phẩm này đã nắm bắt và thỏa mãn được nhu cầu của những khách hàng chính

Thứ tư, tổ chức khó có thể bảo vệ những công nghệ sử dụng phát minh, sáng chế Ông

còn chỉ ra rằng các công nghệ phá vỡ đòi hỏi những nguồn lực, quá trình và giá trị rấtkhác so với những nguồn lực, quá trình và giá trị có được từ công nghệ cũ trước đó Dovậy, khi các tổ chức trong ngành quyết định sử dụng công nghệ mới, lúc đó có thể đã quámuộn

Ý nghĩa của mô hình: Các tổ chức hiện tại trong ngành cần những sự sắp xếp tổ chứcđặc biệt để có thể phát triển các nguồn lực, quá trình và giá trị mới cho công nghệ mới

mà không bị cản trở bởi những nguồn lực, quá trình và giá trị cũ của công nghệ cũ Ýnghĩa thứ hai của mô hình là nếu lắng nghe quá nhiều từ phía khách hàng có thể gặp phảinhững vấn đề đối với tổ chức

Hầu hết sự đổi mới thường rất lộn xộn, dễ bị sai lệch ở giai đoạn ban đầu, tái sử dụnglại các giai đoạn, đi vào ngõ cụt, nhảy ra khỏi trình tự, v.v Nhiều nhà nghiên cứu đã dùngcác phép ẩn dụ để ví von cho quá trình này: Nó giống như đi tàu, bạn có thể dừng lại ởcác ga khác nhau, đi vào các khu vực bạn muốn hoặc thậm chí đi, đôi khi đi ngược lại vềcũng được nhưng hầu hết thì thứ tự vẫn đóng vai trò tương đối quan trọng trong quy trình

cơ bản Trong một chương trình nghiên cứu quan trọng dựa trên nghiên cứu trước đó đãtìm hiểu về các loại hình đổi mới khác nhau, Van de Ven và các đồng nghiệp đã khámphá ra những hạn chế của các mô hình đơn giản trong quy trình Từ đó họ đưa sự chú ýcủa mọi người tới những cách phức tạp mà sự đổi mới phát triển theo thời gian, và rút ramột số yếu tố ảnh hưởng tới mô hình căn bản như là:

⬧ Những cú sốc khơi nguồn sự đổi mới - sự thay đổi xảy ra khi mọi người hoặc tổchức đạt đến ngưỡng cơ hội để sáng tạo hoặc không hài lòng

⬧ “Sinh sôi nảy nở” ra ý tưởng - sau khi bắt đầu theo một hướng duy nhất, quá trìnhnày sinh sôi nảy nở thành nhiều bước tiến khác nhau

⬧ Thường xuyên nảy sinh những thất bại, kế hoạch quá phi thực tiễn, các cam kếtleo thang, sai lầm tích lũy và các vòng luẩn quẩn được hình thành

⬧ Tái cấu trúc các đơn vị đổi mới thường xảy ra do sự can thiệp từ phía bên ngoài,thay đổi nhân sự hoặc các vấn đề bất ngờ không lường trước