Chưa nắm rõ các chính sách xuất khẩu và hàng rào thuế quan ở các thị trường nước ngoài 1980 : Xuất khẩu gián tiếp qua trung gian Philip vì Philip có kinh nghiệm xuất khẩu, hệ thống phâ
Trang 1CHƯƠNG 4: PHƯƠNG THỨC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ
CASE: DIEBOND Câu 1:
Vì lúc đầu, chỉ tự xản suất, chưa có kinh nghiệm xuất khẩu ra nước ngoài, cũng không có kênh phân phối và các hệ thống bán hàng Chưa nắm rõ các chính sách xuất khẩu và hàng rào thuế quan ở các thị trường nước ngoài
1980 : Xuất khẩu gián tiếp qua trung gian Philip vì Philip có kinh nghiệm xuất khẩu, hệ thống phân phối và kênh bán hàng ở nước ngoài, hiểu rõ các chính sách và thuế quan ở các thị trường nước ngoài
Thuận lợi: Hiểu rõ được thị trường địa phương, tốn ít chi phí
Bất lợi: Có những rào cản thương mại
1990: Liên doanh với IBM vì IBM có nguồn lực xuất khẩu cao hơn Philip, hệ thống bán hàng của IBM được quốc tế hóa toàn cầu -> Sẽ học hỏi được nhiều kinh nghiệm Ngoài ra IBM còn theo đuổi việc kinh doanh ATM năng nổ
Thuận lợi: Tận dụng hệ thống phân phối quốc tế hóa của IBM
Bất lợi: ATM không phải là mặt hàng ưu tiên hàng đầu trong danh mục sản xuất
của IBM
Câu 2: Lý do thúc đẩy thay đổi chiến lược
o Doanh số bán tại Mỹ chậm dần do thị trường bão hòa
o Nhu cầu máy ATM ở các thị trường nước ngoài tăng nhanh dẫn đến quyết định xây dựng hệ thông phân phối ở nước ngoài riêng
o Không hài lòng với những nổ lực bán hàng của IBM
o Mong muốn chiếm nhiều thị phần hơn và kiểm soát trực tiếp các hệ thống phân phối dựa trên kinh nghiệm 15 năm kinh doanh quốc tế
Vì sao công ty thích dùng mua lại như một phương thức thâm nhập
o Không thích phụ thuộc các công ty nội địa
o Muốn tự kiểm soát
Trang 2Câu 3: Thâm nhập China bằng liên doanh chứ không phải mua lại China chưa có đối thủ
nào đáng kể để mua lại nên quyết định xây dụng một liên doanh sản xuất và phân phối trong đó họ chiếm sở hữu đa số
Câu 4
- Dibond theo đuổi chiến lược địa phương hóa
- Ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương thức xâm nhập: Dibond lựa chọn chiến lược cánh đồng nâu bằng cách mua lại các công ty ở các thị trường xuất khẩu, sau đó sản xuất ra các sản phẩm đã được tùy biến theo các đặc tính địa phương
CHƯƠNG 5: LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC QUỐC TẾ Case: HÀNH QUÂN THEO MỘT HƯỚNG KHÁC
Câu 1: Slimline là một liên doanh giữa 3 công ty, một Sri Lanka, 1 Anh, 1 Mỹ Các lợi ích của liên doanh này đối với từng công ty là gì? Vì sao mỗi bên chọn tham gia vào liên doanh thay vì điều hành một chi nhánh toàn quyền sở hữu?
Trả lời:
Các điểm mạnh của từng đối tác:
Mast industries: Một chi nhánh của Limited Brands, nhà sản xuất đồ trang sức theo hợp
đồng gốc Mỹ, với doanh số khoảng 1,5tỷ USD
Khách hàng của họ gồm: The Limited, victoria’s Secret, Intimate Brands, Marks and Spencer, The Gap, Liz Claiborne, Ralph Lauren, C&A, Tommy Hilfiger
Mast điều hành 36 nhà máy ở Sri Lanka thông qua các liên doanh Sử dụng hơn 16,300 lao động
Sara Lee Courtaulds: Thành lập năm 2000 khi Sara mua Courtaild Textile PLC của Anh.
Nhà sản xuất đồ trang sức lớn nhất nước Anh
Các thương hiệu chính là: Hanes, L’eggs, Playtex
Doanh số đồ trang sức năm 2005 lên đến 6,4 tỷ USD
MAS Holding Ltd: là một công ty tư nhân ở Sri Lanka, là một trong những công ty lớn
nhất đất nước
Trang 3MAS là nguồn cung cấp lớn nhất cho Victoria’s Secret, cung cấp khoảng 30-32% lượng hàng cho các nhà máy bán lẻ Mỹ
Các lợi ích của liên doanh đối với từng công ty:
Mast Industries: Tận dụng được thị trường ở Anh, kênh phân phối rộng Đồng thời, tận
dụng được nguồn lực hiện có của MAS Holding tại Sri Lanka
Sara Lee: có thêm thị trường ở Mỹ và Sri Lanka, tận dụng được nguồn lực của MAS
holding ở Sri Lanka
MAS Holding: Tận dụng thêm thị trường ở Anh và Mỹ.
Tóm lại, cả 3 công ty đều tận dụng các công nghệ, kiến thức, chuyên môn lẫn nhau Mở rộng thêm thị trường nước ngoài cũng như tận dụng được nguồn lực nội địa tại Sri Lanka Các công ty chọn tham gia vào liên doanh thay vì điều hành một chi nhánh toàn quyền sở hữu là vì:
- Nhằm giảm đối thủ cạnh tranh, vì 3 công ty này đều là những công ty lớn trong ngành trang sức
- Giảm chi phí cho việc mở rộng thị trường
- Giảm chi phí cho R&D, phát triển khoa học công nghệ
- Tận dụng thế mạnh của nhau( thương hiệu, kinh nghiệm…)
Câu 2: Từ cách nhìn của mỗi đối tác, có những cạm bẫy gì khi tham gia liên doanh?
Trả lời:
Đối với 2 đối tác Mast Industries và Sara Lee:
- Có thể bị các đối tác khác thâu tóm
- Có thể bị ảnh hưởng bởi chính sách của chính phủ, nền chính trị thay đổi, ảnh hưởng của thuế, các ưu đãi…
- Có thể bị lộ những thông tin bí mật về công ty, về công nghệ
Đối với MAS Holding:
- Có thể bị các đối tác nước ngoài thao túng thương hiệu vì họ có tiềm lực mạnh
- Mất thị trường trong nước
- Mất thông tin bí mật của công ty
- Có thể bị bóc lột lao động
Trang 4Câu 3: Mặc dù nhiều nhà hoạt động nhân quyền luôn phê phán điều kiện làm việc trong nhiều nhà máy dệt may, Slimline cung ứng cho công nhân điều kiện làm việc tốt nhất Bạn nghĩ vì sao Slimline làm như vậy? Bạn có đồng ý với phương cách đó?
Trả lời:
Vì đây là sản phẩm cao cấp, chất lượng cao, cung cấp cho khách hàng sang trọng, nên đòi hỏi, yêu cầu của khách hàng cao Do đó, sản phẩm phải được sản xuất trong điều kiện tốt, đạt chất lượng, công nhân phải tuân thủ theo đúng quy trình
Nâng cao hình ảnh thương hiệu trong mắt khách hàng
Định vị sản phẩm này là sản phẩm chất lượng cao trong nhận thức khách hàng
Tiên phong trong việc xây dựng môi trường làm việc tốt
Đồng ý theo phương cách này
Câu 4: Tại sao các nhà máy sản xuất đồ trang sức khác không thực hiện theo cách của Slimline?
Trả lời:
- Do Slimline là liên doanh của 3 đối tác lớn trong ngành nên có một tiềm lực lớn về tài chính nên họ có đủ tiềm lực để thực hiện Nếu các công ty khác cũng làm theo cách của Slimline thì chi phí cao sẽ không có lợi nhuận
- Đồng thời Slimline cũng tận dụng được kinh nghiệm từ 3 đối tác như: công nghệ, kinh nghiệm, nhân lực, cách thức quản lý (tầm quốc tế), cung cách làm việc Còn các công ty khác thì không đủ tầm về quản lý cũng như nhân lực
=> Do đó nếu các công ty khác làm theo Slimline thì sẽ không khả thi
Trang 5CHƯƠNG 6: THIẾT KẾ VÀ KIỂM SOÁT TỔ CHỨC QUỐC TẾ
Case: DAIMLER VÀ CHRYSLER: GIẤC MƠ HAY ÁC MỘNG
Câu 1: Nhận diện những vấn đề thiết kế tổ chức căn bản của DiamlerChryster
Về phân quyền & tập quyền: thiết kế công ty ko rõ ràng tuy là có xu hướng nghiêng về tập quyền nhiều hơn, điều này làm cho những quyết định trong công ty cũng không rõ ràng, quyết đoán, thiếu sự chính xác và do đó thiếu sự tôn trọng
Vai trò BGĐ công ty con: không có sự trao quyền rõ ràng
Về sự phối hợp: Rối loạn và thiếu phối hợp ví dụ như trong việc trưng bày xe của Diamler tại Mỹ, do không thống nhất được nên dẫn tới phải đổi logo, màu xe trưng bày, trong cách thức họp hành, sử dụng chi phí …
Câu 2: Dạng thiết kế nào phù hợp cho công ty?
Để khắc phục những vấn đề về thiết kế như trên, trong giai đoạn đầu của sát nhập công
ty, nên thiết kế theo mô hình tập quyền và theo mô hình chức năng toàn cầu mới thống nhất được nội bộ, tránh xung đột và tận dụng tốt các vai trò chức năng có thế mạnh của từng bộ phận từ các công ty cũ
Câu 3: Các vấn đề về kiểm soát cơ bản ở cả 3 cấp
Kiểm soát chiến lược: Ví dụ quan trọng nhất là về tài chính vì khi các cty tham gia đều muốn kiểm soát dòng tiền, thu được lợi nhuận, tuy nhiên việc này chưa được thực hiện tốt, thể hiện qua việc kiểm soát các vấn đề chi tiêu
Kiểm soát tổ chức: Chưa rõ ràng trong việc tổ chức, tập quyền hay phân quyền => chưa thể kiểm soát được tổ chức
Kiểm soát hoạt động: Chưa có (1) quy trình rõ ràng cho các hoạt động ví dụ quy trình phân phối , quy trình hội họp, (2) hệ thống kế toán: chưa có quy trình, quy định về chi phí, (3) thiếu các tỷ số điều hành…
Câu 4: Chức năng kiểm soát cần được thiết kế và tổ chức ra sao
Kiểm soát chiến lược: đưa ra các định mức tiêu chuẩn chi tiêu, lợi nhuận
Kiểm soát tổ chức: rà soát các dòng sản phẩm,
Trang 6 Kiểm soát hoạt động: đặt ra mục tiêu phân phối ví dụ giao kế hoạch doanh số, mục tiêu về năng suất lao động …
Tổ chức đo lường thực hiện định kỳ 6 tháng – 1 năm
So sánh thực hiện với mục tiêu đã đề ra Sau đó tiến hành điều chỉnh khắc phục các chênh lệch mục tiêu ví dụ như có thể chỉnh lại mục tiêu kế hoạch hay điều chỉnh những cách thức cụ thể để đạt được mục tiêu
Câu 5: Mô tả các hành vi có thể đóng vai trò quan trọng trong vấn nạn của Daimler Chrysler
Đó là các hành vi chống đối kiểm soát: về chi phí đi lại, chi tiêu, vấn đề thay đổi nhân sự cấp cao …
CHƯƠNG 7: MARKETING QUỐC TẾ
Trả lời Case – Kem Carvel
Câu 1 Quản trị viên mới của Carvel Beijing vẫn chưa quyết định về hình thành chính sách sản phẩm và giá Bạn khuyên ông điều gì? Wang có nên giảm giá Carvel, có thể
là giảm chất lượng sản phẩm?
Đồng ý về chính sách sản phẩm của ông Wang là kinh doanh ba loại bánh: Little Love, Piece of Cake, saleable sample Vì:
- Bánh “Tình yêu nhỏ - Little Love” nhắm vào thị trường mục tiêu là các em nhỏ, kích thước bánh nhỏ phù hợp cho các em, giá thấp sẽ làm giảm rủi ro mua hàng của các bà mẹ và họ sẽ sẵn sàng bỏ ra mức giá đó để chiều lòng những Ông vua con của họ
- Bánh miếng – Piece of cake phù hợp thị trường thu nhập thấp, những miếng bánh nhỏ giá thấp dễ mua dễ sử dụng đối với người dân chưa quen với khái niệm bánh kem Bánh miếng cũng tạo sự khác biệt cho Carvel Beijing vì các đối thủ cạnh tranh không cung ứng dạng bánh này- thứ có thể dễ dàng ăn ngay tại cửa hàng
Trang 7- Mẫu bán được – saleable sample, vì công ty sẽ làm những mẫu bánh trưng bày giới thiệu sản phẩm, nên công ty nên tận dụng những mẫu bánh mẫu này bán cho những ai có nhu cầu
Ngoài ra khuyên công ty nên điều chỉnh mùi vị bánh phù hợp với khẩu vị địa phương
Về chính sách giá, nhóm khuyên ông Wang không nên điều chỉnh giá bánh của Carvel Beijing, vì tác động của nó đến hình ảnh tương đối của Carvel Beijing so với đối thủ cạnh tranh Ngoài ra, hiện tại giá bán của công ty đã rẻ hơn bánh của cả Baskin-Robbins và Haagen-Dazs mà tâm lý ngưới tiêu dùng thì vẫn thích sản phẩm thương hiệu hơn
Chiến lược bản sao tại gia ta dùng chiến lược giá có thể tiêu chuẩn hoặc 2 lớp
Chiến lược toàn cầu thì ta dùng chiến lược giá tiêu chuẩn vì tâm lý của người tiêu dùng
vì mỗi quốc gia bán không cùng 1 mức giá nên người tiêu dùng có thể so sánh và đánh giá chất lượng kém (theo Thầy trả lời)
Câu 2 Bạn có đồng ý việc Wang giảm tập trung bán hàng vào cộng đồng ngoại quốc ở Beijing?
Việc Wang giảm tập trung bán hàng vào công đồng ngoại quốc ở Beijing là hợp lý:
Làm xao lãng khả năng của Carvel Beijing nhắm đến lượng khán giả rộng lớn hơn.
Cộng đồng ngoại quốc ở Beijing chỉ là một phân khúc trong các các phân khúc
mà Carvel hướng tới đó là nhà chuyên môn trung lưu và thượng lưu Trung Quốc, thế hệ tuổi teen mới nổi Trung Quốc (Chính sách 1 con Trung Quốc) – “Những ông vua nhỏ” và cộng đồng ngoại quốc.
Cộng đồng ngoại quốc chỉ chiếm 10% doanh số hàng năm
Câu 3 Những thay đổi trong việc phân phối sản phẩm Carvel ở Beijing? Họ có nên tập trung vào các điểm bán lẻ của carvel? Họ nên chuyển sang tập trung vào tiệm bánh hay vào nhà bán buôn?
• Theo quan điểm của Nhóm chúng tôi Carvel Beijing nên tập trung nhiều hơn vào điểm bán buôn vì xu hướng hiện tại là bán buôn (người dân thích chơi trong khu phức hợp, mà kem chỉ là sản phẩm phụ thì bán buôn là nguồn thu chính) và Carvel cũng đã từng thử nghiệm cho thấy bán lẻ không hiệu quả Minh chứng,
Trang 8Carvel đã tạo dựng mối quan hệ với 25 siêu thị cao cấp, 25 siêu thị địa phương,
40 nhà làm bánh và 60 nhà hang,bar Chính các điểm bán buôn này chiếm doanh
số rất lớn đồng thời duy trì 4 địa điểm có dịch vụ đầy đủ cung ứng tất cả các dòng sản phẩm và xem nó như là điểm giới thiệu SP; 6 địa điểm bán hàng thấp cấp chỉ phục vụ kem cứng và bánh nên đóng cửa vì chính 6 cửa hàng này sẽ làm mất đi hình ảnh của Kem Carvel nhắm đến KH trung lưu, thượng lưu và những ông vua nhỏ đồng thời doanh số của 6 cửa hàng này cũng rất nhỏ.
• Đồng thời phải xây dựng chuẩn tối thiểu phải đạt khi 8 đại diện bán hàng muốn
mở điểm bán buôn nhằm tránh việc trả lương theo điểm bán họ được mở Không nên chạy theo số lượng mà bỏ qua hình ảnh chất lượng trong mắt khách hàng.
Câu 4 Ngân sách quảng cáo của Carvel rất hạn chế nên Carvel nên tập trung quảng cáo vào 3 mảng chính:
Quảng cáo báo:
• Tạp chí tiêu dùng ấn phẩm 2 tuần: Tầng lớp trung và thượng lưu mới nổi
• Mô tả sản phẩm
• Cung cấp phiếu mua hàng chiết khẩu
Tờ rơi quảng cáo:
• Song ngữ 2 mặt bóng có thể gấp làm 3
• Một mặt trình bày hình ảnh + giá cả thực đơn chính, tập trung vào bánh
• Mặt kia bản chỉ dẫn và số điện thoại các điểm bán lẻ Cty, phiếu Coupon.
• Địa điểm phát là các trung tâm mua sắm mới mở và do chính nhân viên Carvel phát
Sổ mua hàng:
• Bao gồm 150 nhà hàng trung đến cao cấp, điểm ăn uống, bar, phòng tập
• Sổ điều chỉnh hàng năm và bán đến 10.000 thành viên địa phương, phân khúc thu nhập cao
Tạp chí là phương tiện nhanh nhất và hiệu quả lan truyền rộng lớn nhất trong 3 loại quảng cáo trên Tuy nhiên, Carvel sẽ không đủ ngân sách trong việc đăng quảng cáo liên tục trong 1 năm vì với (1.250USD/2tuần)x(52tuần/năm)=32.000USD>20.000USD
Trang 9Do đó Carvel nên điều chỉnh 3 loại quảng cáo trên theo tỷ lệ phù hợp ngân sách đồng thời có hiệu quả nhất trong việc quảng bá sán phẩm đến với khách hàng
Ước tính, với tổng ngân sách quảng cáo là 20,000 USD /năm, ông Wang có thể thực hiện chính sách quảng cáo như sau:
Quảng cáo
báo-mỗi tháng 1 lần
15,600
CHƯƠNG 8: QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH QUỐC TẾ Case: LỢI THẾ CẠNH TRANH CỦA DELL INC
Câu 1 Dell có cơ sở sản xuất ở Brazil, Israel, Malaysia, China cùng với 3 cơ sở sản xuất
ở Mỹ:
Lợi thế: Tận dụng được chi phí nhân công rẻ, năng suất cao, gần vùng thị trường quan
trọng làm giảm chi phí vận chuyển và tăng tốc độ giao hàng;
Nhân công rẻ, năng suất cao, gần vùng thị trường quan trọng, giảm chi phí vận chuyển, tăng tốc độ giao hàng
Bất lợi: Các cơ sở cung ứng ở xa các nhà máy sản xuất dẫn đến chi phí vận chuyển tăng,
làm tăng chi phí nguyên vật liệu đầu vào Thiếu chuyên gia quản lý, do đó phải tốn nhiều
chi phí thuê cán bộ quản lý từ nước ngoài ; công ty mẹ khó quản lý, khó kiểm soát nhà máy do xa trung tâm ; sợ ăn cắp công nghệ từ các đối tác, đối thủ cạnh tranh (cài người vào các nhà máy để lấy cắp công nghệ, sản phẩm)
Tạo sao chọn Mỹ đặt cơ sở sản xuất: thị trường tiêu thụ ở Mỹ chiếm 2/3 (là thị trường tiêu thụ chính); năng suất lao động cao làm giảm được giá thành; dễ kiểm soát…
Trang 10Câu 2: Dell tùy biến hóa sản phẩm, mua ngoài thì linh hoạt cho việc mua linh kiện đầu
vào: đỡ tốn chi phí đầu tư công nghệ; ít kiến thức kỹ thuật chuyên môn về sản phẩm; chiến lược kinh doanh chi phí thấp: mua ngoài chi phí thấp hơn; hoạt động dựa trên chiến lược chi phí thấp do đó dell có những tính toán phù hợp với chiến lược đề ra
Câu 3 Hệ quả của cấu trúc chi phí thấp và khả năng sinh lời của dell trong việc thay thế hang tồn kho bằng thông tin
Thay thế hàng tồn kho tiết kiệm được nhiều chi phí: tiết kiệm được chi phí tồn trữ hàng tồn kho, tiết kiệm chi phí hàng hóa hư hỏng, tiết kiệm được khả năng lỗi thời của hang tồn kho (sản phẩm), giảm chi phí cơ hội khi không phải đầu tư vào việc tồn trữ hang tồn kho , kết quả giảm số ngày tồn trữ hàng tồn kho
Câu 4 và 5: Mô hình dell có khả năng bị bắt chước không: phối hợp dọc ở mức độ thấp,
Dell mới chỉ tham gia vào quy trình lắp ráp, chủ yếu là mua ngoài các bộ phận; theo đuổi dẫn dắt chi phí: chi phí nhân công giá rẻ, năng suất cao, gần vùng thị trường tiêu thụ; sử dụng kênh phân phối ngắn: quan hệ trực tiếp với khách hàng qua điện thoại, thư (email),
và internet, loại bỏ các trung gian bán lẻ để cung cấp cho khách hàng sản phẩm giá rẻ, sản phẩm tùy biến hóa để phù hợp với từng phân khúc thị trường mà Dell xâm nhập; quan hệ tốt với các nhà cung ứng và các đối tác của nhà cung ứng để khi nhận được đơn đặt hàng thì dell sẽ gửi thông tin yêu cầu đến các nhà cung ứng và đối tác của họ để họ có
kế hoạch sản xuất cung ứng sản phẩm cho dell kịp thời, làm giảm thiểu hàng tồn kho của dell và các đối tác
Mô hình của Dell vẫn có thể bị bắt chước
Lợi thế cạnh tranh của Dell: có chi phí thấp nhất, cơ cấu thấp nhất trong ngành (nghe không ra: phút 47): chi phí thấp dựa vào chuỗi cung ứng, sản xuất toàn cầu, bán hàng trực tiếp, không qua trung gian phân phối (khả năng tùy biến sản phẩm kết hợp với giá thấp: chiến lược đầu vào; chiến lược đầu ra: bán hàng trực tiếp rủi ro của dell: phụ thuộc vào các nhà cung ứng sản phẩm
CHƯƠNG 9: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH QUỐC TẾ
Case: TÀI TRỢ GOL