BÀI GIẢI ĐỀ THI QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH – THẦY HỒ TIẾN DŨNG – CAO HỌC UEH

BÀI GIẢI ĐỀ THI QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH – THẦY HỒ TIẾN DŨNG – CAO HỌC UEH

BÀI GIẢI ĐỀ THI QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH – THẦY HỒ TIẾN DŨNG – CAO

HỌC UEH

ĐỀ THI 1

Câu 1: Anh (chị) hãy phân tích ưu nhược điểm và phạm vi ứng dụng của JIT.

• Ưu điểm của hệ thống JIT

- Giảm lượng tồn kho ở tất cả cá khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm

- Giảm nhu cầu về mặt bằng

- Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại

- Giảm thời gian phân phối trong sản xuất

- Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất

- Dòng sản phẩm nhịp nhàng và ít bị gián đoạn, chu ky sản xuất ngắn

- Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị

- Có sự tham gia của công nhân trong giải quyết vấn đề

- Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt vs các Ncc

- Giảm nhu cầu lao động gián tiếp như người trông coi nguyên vật liệu

• Nhược điểm của hệ thống JIT

- Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn và không thể hoạt động độc lập

- Mất rất nhiều thời gian và tiền bạc để thực hiện, phải điều chỉnh quá trình sản xuất để phù hợp với JIT

- Lịch tiếp nhận và phân phối nguyên vật liệu, thành phẩm rất phức tạp

- Đặt ra nhiều áp lực cho nhà cung cấp, họ cần phải có khả năng điều chỉnh nhanh chóng cho công ty sản xuất

- Chịu chi phí vận chuyển cao hơn, phát sinh do phải giảm số lượng hàng giao từng đợt và tăng số đợt giao hàng

• Phạm vi ứng dụng JIT

- Phù hợp với những DN có những hoạt động sản xuất lặp đi lặp lại

- Kích thước lô hàng nhỏ trong cả 2 quá trình sản xuất và phân phối từ Ncc

- Kết hợp chặt chẽ giữa nhà SX và Ncc

- Sự gắn bó của nhân viên Nhân viên phải nhận thức rõ rằng đây là một cách để chống lại việc lãng phí

- Phù hợp với những DN liên tục có sự cải tiến quy trình và nâng cao chất lượng

Câu 2: Anh chị hãy xây dựng những giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng ở một doanh nghiệp mà anh chị biết?

Những giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng áp dụng cho công ty TNHH Mitsuba Việt Nam

Ngành nghề kinh doanh: sản xuất các loại mô tơ khởi động, bộ phát điện, còi, dây dẫn điện, một số sản phẩm điện tử khác của xe gắn máy, xe oto…

** Hiện công ty đang áp dụng chuỗi cung ứng bên dưới:

- Hoạt động mua hàng của công ty được tách ra thành 2 mảng riêng biệt: nhân viên thu mua thuộc phòng kinh doanh (là người mua nguyên vật

liệu, vật tư phục vụ sản xuất) và nhân viện thu mua thuộc phòng kỹ thuật (là người mua phụ liệu, vật tư phục vụ cho dây chuyền sản xuất) Hoạt động thu mua tại công ty gồm nhiều bước: xác định nhu cầu -> tìm kiếm Ncc -> lựa chọn Ncc -> phê duyệt -> phát đơn hàng -> theo dõi tiến độ giao hàng -

> kiểm tra nhận hàng, đánh giá chất lượng và nhập kho -> thanh toán và lưu hồ sơ Ncc

- Hoạt động sản xuất của công ty bao gồm các bước: triển khai sản phẩm, lên kế hoạch sản xuất, sản xuất, kiểm tra chất lượng và nhập kho

Các quá trình này phụ thuộc vào kế hoạch đơn hàng của khách hàng

- Hoạt động tồn trữ của công ty bao gồm tồn trữ nguyên vật liệu, tồn trữ bán thành phẩm và tồn trữ thành phẩm

- Hoạt động phân phối của công ty liên quan đến việc vận chuyển hàng hóa, sản phẩm từ nhà SX đến khách hàng Hiện công ty có 2 nhóm

khách hàng chính là nội địa và nước ngoài

- Hoạt động quản lý khách hàng: khách hàng của công ty cũng chia thành 2 nhóm nội địa và nước ngoài Hầu hết khách hàng của công ty đã

có mối quan hệ với công ty mẹ ở Nhật Bản nên công ty Việt Nam không phải lo lắng nhiều khâu tìm kiếm khách hàng, cũng như thị trường tiêu thụ

Hệ thống quản lý thông tin cũng là yếu tố đóng góp vào sự trôi chảy của chuỗi cung ứng Công ty có một hệ thống máy tính tốt, đáp ứng cả về chất lượng và số lượng, cùng với sự đóng góp đắc lực của hệ thống công nghệ hiện đại (bảo mật thông tin cao, hệ thống ERP, ….)

** Những điểm yếu chính trong chuỗi cung ứng của công ty:

+ Nhân viên mua hàng chưa am hiểu về kỹ thuật, về phương pháp đánh giá báo giá -> mất nhiều thời gian để tìm kiếm Ncc

+ Hoạt động lập kế hoạch SX còn phụ thuộc nhiều vào phương pháp thủ công

+ Quá trình theo dõi đơn hàng còn nhiều điểm chưa hợp lý, cần được cải tiến

+ Nhân viên chưa rành về các thao tác trong các hệ thống hiện đại ERP -> số liệu trong hệ thống chưa chính xác

** Giải pháp hoàn thiện chuỗi cung ứng của công ty:

+ Xây dựng phòng thu mua riêng và cung cấp các chương trình đào tạo kiến thức, kỹ thuật cho nhân viên thu mua Kết nối phòng thu mua với các phòng ban khác như Phòng kỹ thuật, phòng KHSX, phòng QLCL… Tuyển các nhân viên thu mua có hiểu biết và kinh nghiệm về kỹ thuật

+ Đa dạng hóa nguồn cung cấp nội địa và xây dựng mối liên minh với Ncc để hạn chế rủi ro giao hàng không đúng hạn do việc độc quyền cung cấp Mở rộng tìm kiếm Ncc nội địa để linh hoạt hơn trông thời gian giao hàng, giá cả hợp lý…từ đó giảm bớt được tồn kho…

+ Nâng cao năng lực của Ncc hiện tại bằng cách đánh giá chất lượng Ncc hàng năm để tìm ra các nguy cơ ảnh hường từ Ncc và có giải pháp cải tiến kịp thời

+ Hoàn thiện hệ thống ERP: mỗi phòng ban cần xây dựng và trang bị kiến thức cho nhân viên để sử dụng ERP thành thục, giúp ích rất nhiều trong việc quản lý tồn kho và quá trình sản xuất…

+ Hoàn thiện quá trình theo dõi đơn hàng, nên yêu cầu hoặc bắt buộc khách hàng tuân thủ theo đúng quy định đặt hàng và dự báo Ví dụ như phải đặt hàng trước 2 tháng và đưa ra con số dự báo cho 2 tháng kế tiếp…

+ Hoàn thiện quy trình lập kế hoạch SX: không có KHSX dài hạn và chế độ kiểm soát không chặt chẽ là những nguyên nhân chủ yếu đang gặp phải trong quản lý sản xuất của Mitsubu Ta có thể thực hiện các chế độ SX như sau để cải thiện tình trạng này: dự báo số lượng SX trước 6 tháng, tiến hành làm KHSX chi tiết cho 3 tháng, nếu không năng lực SX không đáp ứng được yêu cầu giao hàng cần thương lượng với khách hàng ngay giai đoạn nhận hợp đồng SX để đưa ra ngày giao hàng hợp lý Thực hiện báo cáo hàng ngày, tuần, tháng về năng suất SX, tiến độ SX, các vấn đề phát sinh và giải quyết vấn đề…

+ Đào tạo nhân viên và đánh giá hiệu quả hoạt động chuỗi cung ứng thường xuyên, định kỳ để kịp thời chấn chỉnh, sửa chữa, thay đổi chiến lược, chính sách…

+ Hoàn thiện quy trình giao hàng, lập bảng báo cáo tiến độ giao hàng và các vấn đề phát sinh hằng tuần, để nắm bắt hiện trạng giao hàng, đưa ra các cải tiến sắp tới.

Câu 3: Ta lấy cho X là 1, thời gian lấy đơn vị là Tuần

- Sơ đồ cấu trúc sản phẩm A

- Số lượng đơn vị các loại hàng để sản xuất 1A:

4Z(4)

2W(4) 2K(4)

2Q(8) 1H(4)

3U(9) 3B(9) 1C(1)

2U(8) 2W(8)

2B(18) 2X(18)

8H(72) 2B(16)

2X(16) 8H(64)

2W(36) 2K(36)

1H(36) 2Q(72)

2W(32) 2K(32)

2Q(64) 1H(32)

B 3x3 +2x3x3 + 2x2x4 43

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A(1) Y(3)

Z(4)

X(2) K(4)

W(4) Q(8)

H(4)

B(9)

C(3)

U(9) H(72)

B(18)

X(18) W(36)

K(36) H(36)

Q(72)

W(8)

U(8) H(64)

B(16)

X(16) W(32)

K(32) H(32)

Q(64)

Tiến độ cung ứng nguyên vậy liệu để lắp ráp 1A:

- Để có 1A vào tuần thứ 17 thì phải lắp ráp 1A vào tuần thứ 14, muốn lắp rắp 1A vào tuần thứ 14 thì cần phải có 2X, 3Y và 4Z vào tuần thứ 14

- Muốn có 2X vào tuần thứ 14 thì phải lắp ráp 2X vào tuần thứ 13, muốn lắp rắp 2X vào tuần thứ 13 thì cần phải có 4K và 4W vào tuần thứ 13 + Muốn có 4W vào tuần thứ 13 thì phải đưa 4W đến vào tuần thứ 10

+ Muốn có 4K vào tuần thứ 13 thì phải lắp ráp 4K vào tuần thứ 11, muốn lắp rắp 4K vào tuần thứ 11 thì cần phải có 4H và 8Q vào tuần thứ 11 Muốn

có 4H và 8Q vào tuần thứ 11 thì đưa 4H và 8Q đến vào tuần thứ 7

- Muốn có 3Y vào tuần thứ 14 thì phải lắp ráp 3Y vào tuần thứ 11, muốn lắp rắp 3Y vào tuần thứ 11 thì cần phải có 9B, 9U và 3C vào tuần thứ 11 + Muốn có 3C vào tuần thứ 11 thì phải đưa 3C đến vào tuần thứ 10

+ Muốn có 9B vào tuần thứ 11 thì phải đưa 9B đến vào tuần thứ 6

+ Muốn có 9U vào tuần thứ 11 thì phải lắp ráp 9U vào tuần thứ 8, muốn lắp rắp 9U vào tuần thứ 8 thì cần phải có 18X, 72H và 18B vào tuần thứ 8 Muốn có 72H và 18B vào tuần thứ 8 thì đưa 72H đến vào tuần thứ 4 và đưa 18B đến vào tuần thứ 3 Muốn có 18X vào tuần thứ 8 thì phải lắp ráp 18X vào tuần thứ 7, muốn lắp rắp 18X vào tuần thứ 7 thì cần phải có 36K và 36W vào tuần thứ 7

Muốn có 36W vào tuần thứ 7 thì phải đưa 36W đến vào tuần thứ 4

Muốn có 36K vào tuần thứ 7 phải lắp ráp 36K vào tuần thứ 5, muốn lắp rắp 36K vào tuần thứ 5 thì cần phải có 36H và 72Q vào tuần thứ 5 Muốn có 36H và 72Q vào tuần thứ 5 thì đưa 36H và 72Q đến vào tuần thứ 1

- Muốn có 4Z vào tuần thứ 14 thì phải lắp ráp 4Z vào tuần thứ 13, muốn lắp rắp 4Z vào tuần thứ 13 thì cần phải có 8U và 8W vào tuần thứ 13 + Muốn có 8W vào tuần thứ 13 thì phải đưa 8W đến vào tuần thứ 10

+ Muốn có 8U vào tuần thứ 13 thì phải lắp ráp 8U vào tuần thứ 10, muốn lắp rắp 8U vào tuần thứ 10 thì cần phải có 16X, 64H và 16B vào tuần thứ

10

+Muốn có 64H và 16B vào tuần thứ 10 thì đưa 64H đến vào tuần thứ 6 và đưa 16B đến vào tuần thứ 5

+Muốn có 16X vào tuần thứ 10 thì phải lắp ráp 16X vào tuần thứ 9, muốn lắp rắp 16X vào tuần thứ 9 thì cần phải có 32K và 32W vào tuần thứ 9 +Muốn có 32W vào tuần thứ 9 thì phải đưa 36W đến vào tuần thứ 6

+Muốn có 32K vào tuần thứ 9 phải lắp ráp 32K vào tuần thứ 7, muốn lắp rắp 32K vào tuần thứ 7 thì cần phải có 32H và 64Q vào tuần thứ 7 Muốn có 32H và 64Q vào tuần thứ 7 thì đưa 32H và 64Q đến vào tuần thứ 3

ĐỀ THI 2

Câu 1:

D = 1000 cái/năm (nhu cầu nguyên vật liệu cả năm)

S = 2,500,000 đồng (Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng)

I = 12%/tháng = 144%/năm (Tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng năm so với giá đơn vị sản phẩm)

Câu 2: Hãy xây dựng các tiêu chuẩn đo lường hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng tại một doanh nghiệp mà anh/chị biết

4 tiêu chuẩn đo lượng hiệu quả thực hiện chuỗi cung ứng

a Tiêu chuẩn “giao hàng”: đề cập đến giao hàng đúng hạn, được biểu hiện bằng tỉ lệ phần trăm của các đơn hàng được giao đầy đủ về số lượng

và đúng ngày khách hàng yêu cầu trong tổng số đơn hàng Chú ý các đơn hàng không được tính là giao hàng đúng hạn khi chỉ có 1 phần đơn hàng được thực hiện và khi khách hàng không có đơn hàng đúng thời gian yêu cầu Đây là 1 tiêu thức rất chặt chẽ, khắc khe và khó nhưng nó đo lường hiệu quả thực hiện trong công việc giao toàn bộ đơn hàng cho khách khi họ yêu cầu

b Tiêu chuẩn “chất lượng”: được đánh giá bởi mức độ hài lòng của đơn hàng hay là sự thỏa mãn của khách hàng về sản phẩm Đầu tiên chất lượng có thể được đo lường thông qua những điều mà khách hàng mong đợi, để đo lường thỏa mãn của khách hàng mong đợi về sản phẩm, ta thiết kế các bản câu hỏi trong đó biến độc lập là từ sự hài hòng của khách hàng Một tiêu chuẩn đánh giá liên quan mật thiết đến chất lượng là lòng trung thành của khách hàng Lòng trung thành là điều mà các công ty cần quan tâm để đạt được, bởi vì tìm kiếm khách hàng mới tốn kém hơn nhiều giữ khách

hàng hiện tại Các công ty cần so sánh lòng trung thành, mức độ hài lòng của khách hàng của mình so với các đối thủ khác Từ đó họ sẽ xem khác cải tiến chuỗi cung ứng của công ty một cách liên tục

c Tiêu chuẩn “thời gian”: Tổng thời gian bổ sung hàng có thể tính từ một cách trực tiếp từ mức độ tồn kho Nếu có một mức sử dụng cố định hàng tồn kho này thì: thời gian tồn kho = mức độ tồn kho/ mức độ sử dụng Thời gian tồn kho sẽ được tính cho mỗi mắc xích của chuỗi cung ứng Và cộng hết lại để có thời gian bổ sung hàng lại Thời gian thu hồi công nợ: đảm bảo cho công ty có lượng tiền để thu sản phẩm và bán sản phẩm tạo ra vòng luân chuyển hàng hóa Thời gian thu nợ phải được cộng thêm cho từng hệ thống chuỗi cung ứng như là 1 chỉ tiêu thời hạn thanh toán

d Tiêu chuẩn “chi phí”: có 2 cách để do lường chi phí

- công ty đo lường tổng chi phí bao gồm chi phí sản xuất, phân phối, chi phí tồn kho Từ những chi phí riêng biệt này thuộc trách nhiệm của những nhà quản lý khác nhau vì vậy không giảm được tổng chi phí

- tính chi phí cho cả hệ thống chuỗi cung ứng để đánh giá hiệu quả giá trị gia tăng và năng suất sản xuất phương pháp đo lường hiệu quả như sau: Hiệu quả = (doanh số - chi phí nguyên liệu)/ (chi phí lao động + chi phí quản lý)

Ví dụ: công ty Thế giới di động

Nhà cung cấp Nhà máy Nhà bán sỉ Nhà bán lẻ Chỉ tiêu

Tổng thời gian bổ sung hàng lại 75

- Đơn giản, dễ sử dụng qua thu thập dữ liệu

dự báo của một số nhà quản lý cấp cao

- Sử dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của các nhà quản lý trực tiếp các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp

- Thường bị ảnh hưởng bởi những người có kinh nghiệm hoặc

có vị trí cao hơn trong quá trình thực hiện dự báo (đặc biệt là với các nhà quản lý trẻ, còn thiếu kinh nghiệm quản lý thực tế)

Những doanh nghiệp chuyên quyền, doanh nghiệp quyền lực tập trung trong tay những người cấp cao

Phương pháp

Delphi:

Thực hiện khách quan, dự báo có tính chính xác lớn (vì tổng hợp dự báo của các chuyên gia)

- - Việc tiến hành lấy ý kiến một thời gian dài dẫn đến các ý kiến có thể lẫn lộn, khó phân biệt

- - Thành phần chuyên gia có thể thay đổi do thời gian tiến hành kéo dài

- - Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao

- - Việc ẩn danh người trả lời có thể làm giảm độ tin cậy và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến

Doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù như y tế, giáo dục, những doanh nghiệp cần

dự báo nhu cầu như là 1 định hướng

Phương pháp

tổng hợp từ lực

lượng bán

hàng

- Phát huy được ưu thế của người bán hàng

Đây là lực lượng đạt tiêu chuẩn nhất để giải thích về nhu cầu của sản phẩm, đặc biệt trong vùng bán hàng của họ

- - Lực lượng này có thể trở nên “quá lạc quan” về dự báo của

họ, có thể nhầm lẫn giữa việc đánh giá nhu cầu – khả năng đáp ứng

- - Kết quả thường phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người bán hàng

Doanh nghiệp mà sản phẩm mang tính thị trường cao, sản phẩm nhanh thay đổi

Phương pháp

lấy ý kiến

khách hàng

- Mang tính khách quan cao - - Thời gian tiến hành kéo dài, mất nhiều công sức và tiền bạc

- - Gặp khó khăn trong khâu chuẩn bị và thu thập thông tin

- - Chất lượng thông tin thu thập phụ thuộc nhiều vào trình độ chuyên nghiệp của người điều tra

- Xảy ra hiệu ứng đám đông (sự không chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng)

Doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp vừa tham gia vào một thị trường sản phẩm dịch vụ mới

** Phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo

dựa vào dãy số biến

động theo thời gian:

Phương pháp giản

đơn + phương pháp

số bình quân di động

- Đơn giản, chi phí thấp

- Không áp đặt tình hình thời kỳ sau bằng thời

- Chưa nhận thấy tầm quan trọng của các số liệu ở các thời kỳ khác nhau, cào bằng giá trị

Ứng dụng cho doanh nghiệp có số liệu quá khứ ổn định (Không biến động)

- - Kết quả dự báo phụ thuộc nhiều vào hệ số chọn lựa

- -Không thể hiện hết xu hướng biến động của thị trườngn (đối với phương pháp san bằng số mũ giản đơn)

Các công ty sản xuất, đại lý bán hàng, ngân hàng

Phương pháp dự báo

theo đường xu hướng - Có sự áp dụng rộng rãi đối với dự báo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

- Đặc biệt hiệu quả đối với dự báo trong dài hạn

Đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ Những doanh nghiệp có cơ sở dữ

liệu quá khứ đầy đủ

I Dự báo theo nguyên

nhân cụ thể trên cơ sở

đường hồi quy tương

ĐỀ THI 3

Câu 1: Anh (chị) hãy vận dụng lý thuyết bảo trì vào một doanh nghiệp mà anh (chị) biết

Ứng dụng cho công ty CP Quốc Tế Phong Phú (công ty may mặc) tại phân xưởng cắt (chỉ nêu đại diện ở phân xưởng cắt)

Tại công ty CP Quốc Tế Phong Phú, bộ phận chuyên trách công tác bảo trì cho các thiết bị tại phân xưởng là bộ phân cơ điện Có trách nhiệm:

- Xây dựng và cố vấn cho BGD trong lĩnh vực mình phụ trách

- Quản lý, phân công cho nhân viên bảo trì/bảo dưỡng

- Giám sát và bảo quản tài sản công ty nhằm phục vụ sản xuất hiệu quả, an toàn và tiết kiệm

- Ứng dụng công nghệ mới vào công tác quản lý, vận hành, bảo dưỡng

- Hướng dẫn cách sử dụng, bảo dướng máy móc cho các bộ phận

- Giám sát và thực hiện đầy đủ công tác kiểm tra và bảo dưỡng định kỳ các thiết bị đảm bảo đáp ứng các tiêu chuẩn kiểm định của công ty và khách hàng đề ra

- Chuẩn bị vật tư phụ tùng và chế tạo các khuôn lắp ráp chuyên dùng (gọi là cử gá) cho các đơn vị của xí nghiệp

- Phỏng vấn chuyên môn, kiểm tra tay nghề của nhân sự thuộc phòng Cơ Điện

- Chịu trách nhiệm kiểm tra và xử lý các sự cố xảy ra trong quá trình vận hành máy móc thiết bị sản xuất

Công tác bảo trì một số máy móc thiết bị trong phân xưởng cắt như sau:

- Lập kế hoạch bảo trì: do Tổ trưởng Cơ điện lập kế hoạch bảo trì

- Công tác bảo trì thiết bị kiểm tra nguyên vật liệu: vệ sinh chung, kiểm tra hệ thống điện, kiểm tra hiệu suất máy, kiểm tra cấu trúc, kiểm tra sự bôi trơn, phụ tùng dự phòng và đổi -> Các hạn mục này được thực hiện đều đặn hàng tháng

- Công tác bảo trì các thiết bị máy móc cắt vải:

+ Máy trải vải: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt hệ thống điện, cấu trúc, hiệu suất… -> thực hiện hàng tuần, hàng tháng, hàng 3 tháng, hàng năm

+ Máy cắt cầm tay: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt hệ thống điện, kt phụ tùng lắp ráp, cấu trúc/dao cắt, hiệu suất… -> thực hiện hàng tháng + Mắt cắt vải tự động: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt phụ tùng lắp ráp, cấu trúc/dao cắt, hiệu suất dầu bôi trơn… -> thực hiện hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng 3 tháng, hàng 6 tháng

+ Máy cắt vòng, máy cắt bàn đầu: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt hệ thống điện, kt phụ tùng lắp ráp, cấu trúc/dao cắt, hiệu suất dầu bôi trơn… -> thực hiện hàng tháng

- Công tác bảo trì các thiết bị máy móc ép ủi: bao gồm các hạn mục: vệ sinh chung, kt hệ thống điện, kt băng chuyền, ht hiệu suất máy, kt chế dầu -> thực hiện hàng tháng

Câu 2: Anh (chị) hãy vận dụng công tác đo lường vào một doanh nghiệp thực tế mà anh (chị) biết

Công tác đo lường công việc của nhân viên văn phòng tại công ty May 10:

• Mục tiêu đánh giá công việc của công ty nhằm đo lường:

- Kết quả thực hiện công việc

- Hành vi của người lao động khi thực hiện công việc

- Kỹ năng của người thực hiện công việc

• Kết quả được dử dụng:

- Để tổ chức công việc tốt hơn

- Để kiểm tra năng suất lao động

- Để thiết lập hệ thống lương, thưởng

- Để xác định nhu cầu đào tạo

• Nhân viên văn phòng và cán bộ tiến hành đánh giá 6 tháng/lần

• Để tiến hành đánh giá tình hình thực hiện công việc của nhân viên, công ty sử dụng phương pháp dữ liệu trong quá khứ và phương pháp nghiên cứu thời gian trực tiếp để hình thành thang đo đánh giá đồ họa Các tiêu chuẩn đánh giá trong thang đo được lượng hóa theo hệ thống điểm Căn cứ trên

số điểm mà người lao động nhận được, người đánh giá sẽ xếp loại A, B, C, D hoặc không xếp loại

• 4 tiêu chuẩn để phân loại lao động

- Tiêu chuẩn năng suất lao động và khối lượng công việc

- Tiêu chuẩn chất lượng sản phẩm và chất lượng công việc

- Tiêu chuẩn thực hiên ngày công sản xuất, công tác

- Tiêu chuẩn chấp hành nội quy, chế độ chính sách

• Sau khi thực hiện đánh giá công ty May 10 sẽ lên các kế hoạch xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng viên phải thực hiện để đạt được mục tiêu của tổ chức So sánh kết quả thành tích công việc của mỗi cá nhân để làm mức chuẩn, đánh giá thành tích công việc, và đề ra các phương

án, đào tạo, tuyển dụng sắp tới

Câu 3: Có 5 công nhân lắp ráp 5 loại sản phẩm như sau:

Đơn vị: Sản phẩm/giờ

a) Dùng thuật toán Hungary, anh (chị) hãy tìm cách bố trí các công nhân

sao cho tổng năng suất đạt tối đa

b) Nếu công việc B chỉ có thể làm bởi III thì anh (chị) hãy tìm cách bố trí

lại sao cho tổng năng suất đạt tối đa

a) Theo thuật toán Hungary, vì đây là bài toán cực đại nên ta thêm dấu trừ vào mỗi số hạng của ma trận

Công nhân I làm sản phẩm C Công nhân IV làm sản phẩm E

Công nhân II làm sản phẩm B Công nhân V làm sản phẩm A

Công nhân III làm sản phẩm D

Tổng năng suất cao nhất là: 220+210+210+230+162 = 1032 sản phẩm/giờ

b) Nếu công việc B chỉ có thể làm bởi III Ta bỏ CN III và công viêc B ra riêng, rồi giải bình thường theo thuật toán Hungary

-195 -220 -173 -190 25 0 47 30 25 0* 47 30 7 0* 47 12 -200 -220 -220 -200 20 0 0 20 20 0 0 20 =18 2 0 0* 2

-230 -220 -170 -230 0 10 60 0 0* 10 60 0 0* 28 78 0* -162 -170 -180 -161 18 10 0 19 18 10 0* 19 0 10 0 1

Công nhân I làm sản phẩm C Công nhân IV làm sản phẩm E

Công nhân II làm sản phẩm D Công nhân V làm sản phẩm A

Công nhân III làm sản phẩm B

Tổng năng suất cao nhất là 220+220+173+230+162 = 1005 sản phẩm/giờ

ĐỀ THI 4

Câu 1: Anh (chị) hãy phân tích và so sánh các mô hình MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ

- Là công cụ lập kế hoạch trung tâm,

có thể điều phối quy trình sản xuất

và lượng hàng tồn kho để đảm bảo

rằng đúng loại nguyên vật liệu sẽ

được cung cấp kịp thời, đúng lúc

- Là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty

- Hệ thống sản xuất JIT là hệ thống mà trong đó các hoạt động (sản xuất, di chuyển nguyên vật liệu,…) chỉ xảy ra khi cần thiết và được yêu cầu, kết quả là rất ít hàng tồn kho, còn sản xuất thì là

một hoạt động rất cập nhật

- Là một lý thuyết nhấn mạnh vào tầm quan trọng của nguồn hạn hẹp

và nhu cầu phải tập trung vào nỗ lực của nhà máy trong việc tận dụng tối đa khả năng quản lý của họ

- Tthể hiện trong việc lập kế hoạch sản xuất, quản lý phần mềm, quản

hoạch trên cơ sở kế hoạch sản xuất

chính, BOM, thời gian lãnh đạo

- Mọi đơn vị chức năng có thể sở hữu

và chia sẻ nguồn dữ liệu chính xác và

6 Sửa chữa và bảo trì định kỳ

7 Công nhân đa năng

8 Sản xuất với mức chất lượng cao

9 Tinh thần hợp tác

10 Người bán hàng tin cậy

11 Thay thế hệ thống “đẩy” bằng “kéo”

12 Giải quyết vấn đề và cải tiến liên tục

- Giảm thiểu số lượng vật liệu trong một quá trình vận hành và cùng lúc với việc giảm mức độ hàng tồn kho và chi phí điều hành

- Nhấn mạnh việc sử dụng được 100% nguồn lực hạn chế của công

ty

- Giảm tồn kho bằng cách hạn chế đầu ra trên cơ sở nguồn giới hạn

và sử dụng những kích cỡ lô hàng khác nhau

- MT hoạt động hướng tới xử lý trong và ngoài

-> Tăng tính thông suốt và CP tồn kho và CP hoạt động

- Các quy tắc cơ bản của kiểu quản lý đồng bộ (5 quy tắc)

1 Nên cân bằng nhịp độ sản xuất hơn là thay đổi năng lực sản xuất

Vì nguồn hạn chế quyết định năng lực sản xuất thực sự của một quá trình cho nên chúng cần phải đạt được năng suất càng cao càng tốt

2 Sử dụng các kích cỡ lô hàng khác nhau để giới hạn tồn kho (WIP)

5 Dùng nội dung thật sự của túi đựng công việc còn tồn để hướng

dẫn cho những nỗ lực trong quá trình tăng cải tiến liên tục

Năng

suất kế

hoạch

- Kế hoạch SX không linh hoạt

- Lập kế hoạch trên cơ sở khả năng

của nhà máy, sử dụng hệ thống đẩy

- Đây là hệ thống kéo, hoạt động tại nhà máy

- Kế hoạch theo mức sản xuất hàng ngày

- Hệ thống sử dụng lao động chân tay

- Sử dụng phần mềm OPT để đưa ra các kế hoạch chi tiết, cụ thể và nhanh chóng

- Thời gian chuẩn bị để áp dụng 5 năm

- Bố trí nhà xưởng, tái cấu trúc nhà xưởng để giảm thời gian vận hành

- Thời gian chuẩn bị để áp dụng 5-10 năm

- Yêu cầu thông tin mới nhất

- Chi phí phần mềm đắt, có thể áp dụng nhanh nhưng việc thay đổi cấu trúc tổ chức mất nhiều thời gian

Điểm

yếu

+ Thiếu linh hoạt, thiếu các điều kiện

tự nhiên để giảm thời gian lãnh đạo

+ không có khả năng để xem xét trực

tiếp các giới hạn về khả năng sản xuất

- Hệ thống kiểm soát và điều hành hoạt động khó khăn và không thể hoạt động độc lập

- Mất rất nhiều thời gian và tiền bạc, chi phí phát sinh giao hàng nhiều đợt

- Đặt ra nhiều áp lực cho nhà cung cấp

+ Chi phí cao cho phần mềm OPT + Cách duy nhất quyết định ngày giao hàng là phải thay đổi lịch sản xuất

+ Việc mua hàng bị ảnh hưởng

Câu 2: Hãy xác định số lượng đặt hàng tối ưu cho mỗi đơn hàng

Biết rằng: nhu cầu thiết bị máy tính của công ty này là 1000 cái/năm, chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng là 2.500.000 đồng, tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng tháng của mỗi thiết bị so với đơn giá là X%

D = 1000 cái/năm (nhu cầu nguyên vật liệu cả năm)

S = 2,500,000 đồng (Chi phí đặt hàng cho mỗi đơn hàng)

I = 12%/tháng = 144%/năm (Tỷ lệ chi phí tồn trữ hàng năm so với giá đơn vị sản phẩm)

- Đơn giản, dễ sử dụng qua thu thập dữ liệu

dự báo của một số nhà quản lý cấp cao

- Sử dụng tối đa trí tuệ và kinh nghiệm của các nhà quản lý trực tiếp các lĩnh vực khác nhau của doanh nghiệp

- Thường bị ảnh hưởng bởi những người có kinh nghiệm hoặc

có vị trí cao hơn trong quá trình thực hiện dự báo (đặc biệt là với các nhà quản lý trẻ, còn thiếu kinh nghiệm quản lý thực tế)

Những doanh nghiệp chuyên quyền, doanh nghiệp quyền lực tập trung trong tay những người cấp cao

Phương pháp

Delphi:

Thực hiện khách quan, dự báo có tính chính xác lớn (vì tổng hợp dự báo của các chuyên gia)

- - Việc tiến hành lấy ý kiến một thời gian dài dẫn đến các ý kiến có thể lẫn lộn, khó phân biệt

- - Thành phần chuyên gia có thể thay đổi do thời gian tiến hành kéo dài

- - Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao

- - Việc ẩn danh người trả lời có thể làm giảm độ tin cậy và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến

Doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực đặc thù như y tế, giáo dục, những doanh nghiệp cần

dự báo nhu cầu như là 1 định hướng

Phương pháp

tổng hợp từ lực

lượng bán

hàng

- Phát huy được ưu thế của người bán hàng

Đây là lực lượng đạt tiêu chuẩn nhất để giải thích về nhu cầu của sản phẩm, đặc biệt trong vùng bán hàng của họ

- - Lực lượng này có thể trở nên “quá lạc quan” về dự báo của

họ, có thể nhầm lẫn giữa việc đánh giá nhu cầu – khả năng đáp ứng

- - Kết quả thường phụ thuộc vào ý kiến chủ quan của người bán hàng

Doanh nghiệp mà sản phẩm mang tính thị trường cao, sản phẩm nhanh thay đổi

Phương pháp

lấy ý kiến

khách hàng

- Mang tính khách quan cao - - Thời gian tiến hành kéo dài, mất nhiều công sức và tiền bạc

- - Gặp khó khăn trong khâu chuẩn bị và thu thập thông tin

- - Chất lượng thông tin thu thập phụ thuộc nhiều vào trình độ chuyên nghiệp của người điều tra

- Xảy ra hiệu ứng đám đông (sự không chính xác trong các câu trả lời của người tiêu dùng)

Doanh nghiệp mới thành lập, các doanh nghiệp vừa tham gia vào một thị trường sản phẩm dịch vụ mới

** Phương pháp dự báo định lượng

Phương pháp dự báo

dựa vào dãy số biến

động theo thời gian:

Phương pháp giản

đơn + phương pháp

số bình quân di động

- Đơn giản, chi phí thấp

- Không áp đặt tình hình thời kỳ sau bằng thời

- Chưa nhận thấy tầm quan trọng của các số liệu ở các thời kỳ khác nhau, cào bằng giá trị

Ứng dụng cho doanh nghiệp có số liệu quá khứ ổn định (Không biến động)

- - Kết quả dự báo phụ thuộc nhiều vào hệ số chọn lựa

- -Không thể hiện hết xu hướng biến động của thị trườngn (đối với phương pháp san bằng số mũ giản đơn)

Các công ty sản xuất, đại lý bán hàng, ngân hàng

Phương pháp dự báo

theo đường xu hướng

- Có sự áp dụng rộng rãi đối với dự báo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn

- Đặc biệt hiệu quả đối với dự báo trong dài hạn

Đòi hỏi nhiều số liệu trong quá khứ Những doanh nghiệp có cơ sở dữ

liệu quá khứ đầy đủ

II Dự báo theo nguyên

nhân cụ thể trên cơ sở

đường hồi quy tương

Câu 2: Anh (chị) hãy nêu kế hoạch bảo trì tại một doanh nghiệp mà anh chị biết

Kế hoạch bảo trì của công ty CP Quốc Tế Phong Phú (công ty may mặc) tại phân xưởng cắt:

Công tác bảo trì một số máy móc thiết bị trong phân xưởng cắt như sau:

- Lập kế hoạch bảo trì: do Tổ trưởng Cơ điện lập kế hoạch bảo trì

- Công tác bảo trì thiết bị kiểm tra nguyên vật liệu: vệ sinh chung, kiểm tra hệ thống điện, kiểm tra hiệu suất máy, kiểm tra cấu trúc, kiểm tra sự bôi trơn, phụ tùng dự phòng và đổi -> Các hạn mục này được thực hiện đều đặn hàng tháng

- Công tác bảo trì các thiết bị máy móc cắt vải:

+ Máy trải vải: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt hệ thống điện, cấu trúc, hiệu suất… -> thực hiện hàng tuần, hàng tháng, hàng 3 tháng, hàng năm

+ Máy cắt cầm tay: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt hệ thống điện, kt phụ tùng lắp ráp, cấu trúc/dao cắt, hiệu suất… -> thực hiện hàng tháng + Mắt cắt vải tự động: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt phụ tùng lắp ráp, cấu trúc/dao cắt, hiệu suất dầu bôi trơn… -> thực hiện hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng 3 tháng, hàng 6 tháng

+ Máy cắt vòng, máy cắt bàn đầu: bao gồm các hạn mục như vệ sinh, kt hệ thống điện, kt phụ tùng lắp ráp, cấu trúc/dao cắt, hiệu suất dầu bôi trơn… -> thực hiện hàng tháng

- Công tác bảo trì các thiết bị máy móc ép ủi: bao gồm các hạn mục: vệ sinh chung, kt hệ thống điện, kt băng chuyền, ht hiệu suất máy, kt chế dầu -> thực hiện hàng tháng

Câu 3: Có 5 công nhân lắp ráp 5 loại sản phẩm như sau:

a) Theo thuật toán Hungary, vì đây là bài toán cực đại nên ta thêm dấu trừ vào mỗi số hạng của ma trận

-295 -191 -220 -173 -190 0 104 75 122 105 0 94 75 122 105 -200 -210 -220 -220 -200 20 10 0 0 20 20 0 0 0 20 -190 -173 -297 -210 -190 107 124 0 87 107 107 114 0 87 107

Tổng năng suất cao nhất là: 295+210+297+180+230 = 1212 sản phẩm/giờ

b) Nếu công nhân III chỉ làm công việc B Ta bỏ CN III và công viêc B ra riêng, rồi giải bình thường theo thuật toán Hungary

ĐỀ THI 6

Câu 1: Anh/chị hãy phân tích chiến lược sản xuất và điều hành qua các giai đoạn của chu kỳ sống sản phẩm tại một doanh nghiệp mà anh/chị biết.

Chu kỳ sống của 1 sản phẩm sẽ được thể hiện qua 4 giai đoạn: triển khai, tăng trưởng, bão hòa và suy thoái Phân tích tại công ty Trung Nguyên –

sản phẩm cà phê hòa tan G7

1 Giai đoạn giới thiệu sản phẩm

- Cà phê G7 ra đời 2003, vì là sản phẩm mới nên cty còn chậm về năng lực SX, HĐSX, phân phối, khách hàng thì mới biết đến nhãn hiệu này nên mức tiêu thụ và lãi thấp Các hoạt động trong giai đoạn này là tăng cường quảng cáo và xúc tiến bán hàng Động viên các khâu trung gian Marketing

- Trung nguyên đã nhắm thẳng vào Nescafe để tấn công, mở màn là “Ngày hội tuyệt đỉnh G7” được tổ chức tại Dinh Tống nhất – HCM với hơn 35.000 người đã tham gia, bằng cách cho người chơi tham gia “bịt mắt bắt dê” để thử 2 ly cafe hòa tan (1ly G7, 1ly Nescafe), Trung Nguyên đã thắng lợi hoàn toàn với con số 89% người tiêu dùng chọn G7 và 11% người dùng chọn Nescafe Bên cạnh đó, Trung Nguyên còn tổ chức uống thử cà phê G7 ngay trong cao ốc nơi Nescafe đặt tổng hành dinh, rồi những “roadshow” tiếp thị rầm rộ của G7 khắp thành phố lớn và cả nước

2 Giai đoạn tăng trưởng

- Trong vòng 8 năm, G7 đã dẫn đầu thị phần cà phê hòa tancuar VN (39%-theo nghiên cứu thị trường của cty AC Neilsen 2011) Và trở thành thương hiệu cafe hòa tan số 1 của VN G7 hiện nay đã có mặt hơn 60 quốc gia và vùng lãnh thổ

- SP cà phê G7 đang trong giai đoạn phát triển manh, mức tiêu thụ và lợi nhuận tăng đáng kể Năm 2006, hệ thống phân phối G7 Mart được đầu tư, xây dựng và phát triển tại VN, chuẩn hóa hệ thông nhượng quyền trong nước, đẩy mạnh nhượng quyền ở quốc tế, và ra mắt là công ty liên doanh Vietnam Global Gateway có trụ sở tại Singapore

- Trong giai đoạn này Trung Nguyên tiếp tục nghiên cứu và phát triển các dòng SP cà phê hòa tan như: G7 hòa tan 3in1, G7 Gu mạnh, G7 hòa tan đen, G7 Cappuchino, G7 Passiona… Chiến lược đa dạng hóa SP giai đoạn này giúp G7 đáp ứng nhu cầu cạnh tranh ngày càng phông phú, làm tăng sức cạnh tranh với các đối thủ trong ngành Trung Nguyên đã sử dụng các chiến lược Marketing mạnh mẽ bằng cách giới thiệu phim/quảng cáo kêu gọi người tiêu dùng ủng hộ nông sản VN, ủng hộ cà phê G7

3 Giai đoạn bão hòa

- Giai đoạn này trình độ công nghẹ và chất lượng G7 đã đạt đến mức độ cân bằng, sự khác nhau giữa các sản phẩm về tính năng, ứng dụng, chất lượng

là không đáng kể Thị trường cạnh tranh trở nên khốc liệt hơn trên giá bán sản phẩm Lúc này giá bán G7 được kéo xuống đến mức ko thể thấp hơn + Để tiếp tục phát triển SP, G7 Trung Nguyên đã thực hiện chiến lược cải tiến sản phẩm, chất lượng, mẫu mã và tạo ra tính năng mới của SP, tìm kiếm thị trường mới chưa được khai thác Trung Nguyên luôn cải tiến SP G7 với tiêu chí trung bình 1 năm 3 nhãn hàng và hàng chục mẫu mã SP cà phê mới Sự phong phúc đa dạng Sp, bao bì bắt mắt và tên từng dòng SP luôn chú trọng trực tiếp vào người tiêu dùng thể hiện sự trân trong đối vs người tiêu dùng, giới truyền thông, giới tinh hoa, tri thức, cộng đồng yêu cà phê

+ Chiến lược khuyến mãi: Trung Nguyên đưa ra nhiều chương trình khuyến mãi với khẩu hiệu Sáng tạo cùng Trung Nguyên, đón nhận cơn lốc quà tặng, uống ly cà phê đẳng cấp gặp may mắn lớn, hay tặng thẻ cào trong thùng SP trúng nhiều giải thưởng hấp dẫn, hay mua hóa đơn trên 500.000 VNĐ sẽ được tặng 1 SP cà phê bất kỳ của Trung Nguyên

+ Trung Nguyên ứng dụng Marketing trực tiếp như: marketing qua catalog và qua điện thoại, marketing trực tiếp trên truyền hình/truyền thông/báo chí/tạp chí và bán hàng đối mặt trực tiếp với khách qua NVBH

+ Chiến lược phát triển và mở rộng thị trường ra nước ngoài: Sau khi chiếm lĩnh thị trường trong nước, Trung Nguyên bắt đầu đưa thương hiệu ra thị trường thế giới với chiến lược nhượng quyền kinh doanh lần đầu tại Singapore Và thành công nhất là sự xuất hiện của Trung Nguyên tại Nhật Bản

2002 khi xuất hiện bên cạnh 400 cửa hàng Starbuck và hàng loạt các nhãn hiệu Cà Phê Nhật Bản Hiện nay Trung Nguyên đã có mặt tại Nhật Bản, Thái Lan, Singapore, Trung Quốc, Cộng hòa séc, Đức, Pháp, Nga, Malaysia…

4 Giai đoạn sau bão hòa

Giai đoạn này trên thị trường đã có SP thay thế khác tốt hơn Số lượng khách hàng mua G7 ngày càng giảm đi Trung Nguyên đã thực hiện định vị giá sản phẩm để làm giảm chi phí sản xuất/hoạt động và giảm giá thành nhưng vẫn giữ được chất lượng và thương hiệu

Câu 3: a) Vẽ sơ đồ cấu trúc SP và nêu tiến độ cung cấp nguyên vậy liệu để lắp ráp 15A

Sơ đồ cấu trúc sản phẩm 15A (thi không cần vẽ sơ đồ này, chủ yếu để dễ xem khi vẽ sơ đồ cấu trúc theo thời gian)

- Số lượng đơn vị các loại hàng để sản xuất 15A:

2Q(120) 1H(60)

2Q(1080) 1H(540)

2W(480) 2K(480)

2Q(960) 1H(480)

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

A(15) Y(45)

Z(60)

X(30 ) K(60)

W(90) Q(120)

H(60)

B(135)

C(45)

U(135) B(270)

X(270) W(540)

K(540) H(540)

Q(1080)

W(120)

U(120) B(240)

X(240) W(480)

K(480) H(480)

Q(960)

Tiến độ cung ứng nguyên vậy liệu để lắp ráp 15A:

- Để có 15A vào tuần thứ 17 thì phải lắp ráp 15A vào tuần thứ 15, muốn lắp rắp 15A vào tuần thứ 15 thì cần phải có 30X, 45Y và 60Z vào tuần thứ 15

- Muốn có 30X vào tuần thứ 15 thì phải lắp ráp 30X vào tuần thứ 13, muốn lắp rắp 30X vào tuần thứ 13 thì cần phải có 60K và 90W vào tuần thứ 13

+ Muốn có 90W vào tuần thứ 13 thì phải đưa 90W đến vào tuần thứ 10

+ Muốn có 60K vào tuần thứ 13 thì phải lắp ráp 60K vào tuần thứ 11, muốn lắp rắp 60K vào tuần thứ 11 thì cần phải có 60H và 120Q vào tuần thứ 11 Muốn có 60H và 120Q vào tuần thứ 11 thì đưa 60H và 120Q đến vào tuần thứ 7

- Muốn có 45Y vào tuần thứ 15 thì phải lắp ráp 45Y vào tuần thứ 12, muốn lắp rắp 45Y vào tuần thứ 12 thì cần phải có 135B, 135U và 45C vào tuần thứ 12

+ Muốn có 45C vào tuần thứ 12 thì phải đưa 45C đến vào tuần thứ 11

+ Muốn có 135B vào tuần thứ 12 thì phải đưa 135B đến vào tuần thứ 8

+ Muốn có 135U vào tuần thứ 12 thì phải lắp ráp 135U vào tuần thứ 9, muốn lắp rắp 135U vào tuần thứ 9 thì cần phải có 270X và 270B vào tuần thứ 9 Muốn có 270B vào tuần thứ 9 thì đưa 270B đến vào tuần thứ 5

+ Muốn có 270X vào tuần thứ 9 thì phải lắp ráp 270X vào tuần thứ 7, muốn lắp rắp 270X vào tuần thứ 7 thì cần phải có 540K và 540W vào tuần thứ 7

+ Muốn có 540W vào tuần thứ 7 thì phải đưa 540W đến vào tuần thứ 4

+ Muốn có 540K vào tuần thứ 7 phải lắp ráp 540K vào tuần thứ 5, muốn lắp rắp 540K vào tuần thứ 5 thì cần phải có 540H và 1080Q vào tuần thứ 5 Muốn có 540H và 1080Q vào tuần thứ 5 thì đưa 540H và 1080Q đến vào tuần thứ 1

- Muốn có 60Z vào tuần thứ 15 thì phải lắp ráp 60Z vào tuần thứ 14, muốn lắp rắp 60Z vào tuần thứ 14 thì cần phải có 120U và 120W vào tuần thứ 14

+ Muốn có 120W vào tuần thứ 14 thì phải đưa 120W đến vào tuần thứ 11

+ Muốn có 120U vào tuần thứ 14 thì phải lắp ráp 120U vào tuần thứ 11, muốn lắp rắp 120U vào tuần thứ 11 thì cần phải có 240X và 240B vào tuần thứ 11

+ Muốn có 240B vào tuần thứ 11 thì đưa 240B đến vào tuần thứ 7

+ Muốn có 240X vào tuần thứ 11 thì phải lắp ráp 240X vào tuần thứ 9, muốn lắp rắp 240X vào tuần thứ 9 thì cần phải có 480K và 480W vào tuần thứ 9

+ Muốn có 480W vào tuần thứ 9 thì phải đưa 480W đến vào tuần thứ 6

+ Muốn có 480K vào tuần thứ 9 phải lắp ráp 480K vào tuần thứ 7, muốn lắp rắp 480K vào tuần thứ 7 thì cần phải có 480H và 960Q vào tuần thứ 7 Muốn có 480H và 960Q vào tuần thứ 7 thì đưa 32H và 64Q đến vào tuần thứ 3

b) Hoạch định nhu cầu nguyên vậy liệu để lắp ráp 15A

Lượng tồn kho của các loại hàng như sau: (đơn vị: sản phẩm)