Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao động tại NH TMCP ngoại thương việt nam – chi nhánh hà nam 205

Tuy nhiên, vẫn cònmột số hạn chế đã gây ra sự căng thẳng trong công việc, vẫn còn những chính sáchchưa nhận được sự hài lòng của đa số NLĐ,...Trong thời gian này dịch bệnh lại cónhững ch

HỌC VIỆN NGÂN HÀNG KHOA QUAN TRỊ KINH DOANH

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Mã sinh viên : 20A4030241 Giảng viên hướng dẫn : TS Phạm Thu Trang

Hà Nội, tháng 05 năm 2021

LỜI CAM ĐOAN

Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp “Hoàn thiện công tác tạo động lực chongười lao động tại Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hà Nam”

là công trình nghiên cứu độc lập của bản thân em Đồng thời, các số liệu, kết quả trongkhóa luận là rõ ràng, có nguồn gốc cụ thể Nếu không đúng như trên, em xin hoàn toànchịu trách nhiệm về khóa luận của mình

Tác giả

Phạm Thị Hồng Nhung

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên, em xin gửi lời cảm ơn chân thành tới đội ngũ giảng viên tại Họcviện Ngân hàng đã tận tình giảng dạy, truyền đạt cho em nhiều kiến thức bổ ích để em

có thể áp dụng vào khoá luận của mình

Em xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS Phạm Thu Trang vì đã hướng dẫn emnhiệt tình và đưa ra những lời khuyên hữu ích để khoá luận của em được hoàn thiệnhơn Nhờ sự hướng dẫn tận tâm của cô mà em đã kịp thời sửa chữa những sai sót trongbài làm cũng như hiểu một cách rõ ràng hơn về đề tài mình đang thực hiện

Em cũng xin gửi lời cảm ơn đến ban Giám đốc Ngân hàng TMCP Ngoạithương Việt Nam - Chi nhánh Hà Nam cùng các anh chị tại đơn vị đã giúp đỡ emtrong suốt thời gian thực tập vừa qua

Bên cạnh đó, em xin gửi lời cảm ơn đến các bạn vì đã luôn giải đáp những thắcmắc và hỗ trợ em nhiệt tình trong khoảng thời gian em thực hiện khóa luận

Tác giả

Phạm Thị Hồng Nhung

ii

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN i

LỜI CẢM ƠN ii

DANH MỤC BẢNG vi

DANH MỤC TỪ VIẾTTẮT vii

DANH MỤC HÌNH viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ,SƠ ĐỒ ix

LỜI MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Tổng quan đề tài nghiên cứu 2

3 Mục tiêu nghiên cứu 2

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 3

4.1 Đối tượng nghiên cứu 3

4.2 Phạm vi nghiên cứu 3

5 Phương pháp nghiên cứu 3

6 Kết cấu của đề tài 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG 4

1.1 Một số khái niệm cơ bản 4

1.1.1 Khái niệm động cơ và động cơ lao động 4

1.1.2 Động lực lao động 4

1.1.3 Khái niệm về tạo động lực lao động 5

1.2 Vai trò của tạo động lực 6

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực 6

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow 6

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg 8

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom 10

1.3.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adam 11

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động 13

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động 13

1.4.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp 14

1.4.3 Các nhân tố thuộc về xã hội 15

1.5 Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động 17

1.5.1 Các biện pháp tài chính 17

1.5.2 Biện pháp phi tài chính 18

1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động 20

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 23

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆTNAM - CHI NHÁNH HÀ NAM 24

2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Hà Nam 24

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Vietcombank 24

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Vietcombank chi nhánh Hà Nam 24

2.1.3 Ket quả hoạt động kinh doanh tại Vietcombank Hà Nam qua các năm 26

28

2.2 Thực trạng công tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank chi nhánh Hà Nam 31

2.2.1 Các biện pháp tài chính tạo động lực lao động tại Vietcombank Hà Nam 31

2.2.2 Các biện pháp phi tài chính tạo động lực lao động tại Vietcombank Hà Nam 37

2.2.3 Đánh giá về công tác tạo động lực cho NLĐ tại Vietcombank Hà Nam 44

2.3 Đánh giá chung về công tác tạo động lực lao động tại Vietcombank Hà Nam.54 2.3.1 Kết quả đạt được 54

2.3.2 Những hạn chế còn tồn tại 56

2.2.3 Nguyên nhân của hạn chế 57

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 58

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG - CHI NHÁNH HÀ NAM 59

3.1 Định hướng chiến lược của Vietcombank Hà Nam trong những năm tới 59

3.2 Định hướng công tác tạo động lực cho nhân viên tại VCB Hà Nam 59

3.3 Giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực tại Vietcombank Hà Nam 60

3.3.1 Coi nhân viên là khách hàng nội bộ 60

3.3.2 Đánh giá kết quả thực hiện công việc 62 3.3.3 Hoàn thiện công tác đào tạo nguồn nhân lực 64iv

Bảng Trang

Bảng 2.1: Cơ cấu huy động vốn tại Vietcombank chi nhánh Hà Nam 26

Bảng 2.2: Ket quả hoạt động kinh doanh của Vietcombank Hà Nam 27

Bảng 2.3: Cơ cấu nhân sự các phòng ban tại Vietcombank Hà Nam 29

Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ tại Vietcombank Hà Nam 29

Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo giới tính tại Vietcombank Hà Nam 30

Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi tại Vietcombank Hà Nam 31

Bảng 2.7: Qũy lương thực chi của Vietcombank Hà Nam năm 2020 33

Bảng 2.8: Qũy lương hiệu quả của Vietcombank Hà Nam năm 2020 34

Bảng 2.9: Các khóa đào tạo tại VCB Hà Nam trong giai đoạn 2018 - 38

2020

Bảng 2.10: Số lượng người lao động đào tạo tại VCB Hà Nam trong giai 38

đoạn 2018 - 2020

Bảng 2.11: Tiêu chí đánh giá xếp hạng tại VCB Hà Nam 43

Bảng 2.12: Thẩm quyền đánh giá công việc tại VCB Hà Nam 44

3.4 Một số đề xuất khác 66

3.4.1 Đối với Nhà nước 66

3.4.2 Đối với Ngân hàng 67

TÓM TẮT CHƯƠNG 3 68

KẾT LUẬN 69

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 70

PHỤ LỤC 1 71

DANH MỤC BANG

STT Tên viết tắt Nguyên nghĩa

thương Việt Nam

viDANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Hình Trang

Hình 1.2: Tóm tắt học thuyết kỳ vọng của Vroom 11

Hình 1.3: Tóm tắt học thuyết công bằng của John Stacy Adam 12

DANH MỤC HÌNH

Biểu đồ, sơ đồ Trang

Biểu đồ 2.1: Thu nhập bình quân tháng CBNV ngân hàng 2020 34

Biểu đồ 2.2: Mức độ hài lòng về công tác tạo động lực 45Biểu đồ 2.3: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách tiền lương 45Biểu đồ 2.4: Mức độ hài lòng của NLĐ về chính sách khen thưởng 46

Biểu đồ 2.6: Mức độ hài lòng của NLĐ về công tác đào tạo 48Biểu đồ 2.7: Mức độ hài lòng của NLĐ về phong cách lãnh đạo 49Biểu đồ 2.8: Mức độ hài lòng của NLĐ về văn hóa doanh nghiệp 50Biểu đồ 2.9: Mức độ hài lòng của NLĐ về môi trường làm việc 50Biểu đồ 2.10: Mức độ hài lòng của NLĐ về đánh giá thực hiện công việc 51Biểu đồ 2.12: Mức độ hoàn thành KPI của nhân viên VCB Hà Nam 2018-2020 52

viii

DANH MỤC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Đối với mỗi doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố rất cần thiết bởi chính họ

đã và đang góp phần tạo ra lợi nhuận và khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp ĐểNLĐ gắn bó lâu dài và cống hiến hết mình trong công việc thì doanh nghiệp cần cónhững chính sách đảm bảo được nhu cầu, lợi ích của NLĐ

Trên thực tế, vẫn xảy ra tình trạng NLĐ xin nghỉ việc bởi những chính sách màdoanh nghiệp đưa ra còn nhiều thiếu sót, chưa đáp ứng được những yêu cầu cơ bản của

họ NLĐ sau đó sẽ lựa chọn một nơi làm việc mới phù hợp hơn Điều này ảnh hưởngkhông nhỏ đến các hoạt động tại DN vì thiếu nhân sự, thậm chí không thể giữ chânđược những NLĐ tiềm năng Nguyên nhân một phần là do công tác tạo động lực chưathực sự được quan tâm, đưa ra các biện pháp một cách nhất thời

Hiện nay, lĩnh vực Tài chính - Ngân hàng đang có những bước phát triển mạnh

mẽ trên thị trường, đóng góp những thành công nhất định trong nền kinh tế Thấu hiểuđược điều đó, các NH phấn đấu không ngừng cả về mặt chất và lượng Mỗi chính sách,chiến lược đều được xây dựng một cách có bài bản, có sự nghiên cứu rõ ràng Các NH

đã luôn nỗ lực đưa ra những chính sách hấp dẫn nhằm thu hút lao động tiềm năng cũngnhư tăng vị thế cạnh tranh trên thị trường Vietcombank Hà Nam cũng vậy, trongnhiều năm qua đang từng bước xây dựng và hoàn thiện hệ thống các chính sách, chiếnlược trong đó có sự chú trọng tới công tác tạo động lực lao động Tuy nhiên, vẫn cònmột số hạn chế đã gây ra sự căng thẳng trong công việc, vẫn còn những chính sáchchưa nhận được sự hài lòng của đa số NLĐ, Trong thời gian này dịch bệnh lại cónhững chuyển biến tiêu cực cũng đã ảnh hưởng tới một số công tác tạo động lực như:đào tạo, các hoạt động đoàn thể,

Xuất phát từ vấn đề trên cùng với những kiến thức về chuyên ngành Quản trịkinh doanh mà em đã học được trong suốt 4 năm, em đã lựa chọn đề tài “ Hoàn thiệncông tác tạo động lực cho người lao động tại Vietcombank chi nhánh Hà Nam” với hivọng có thể hoàn thiện công tác này

1

2 Tổng quan đề tài nghiên cứu

Tạo động lực cho NLĐ đã trở thành một công tác cần thiết trong các doanhnghiệp Đã có rất nhiều tác giả nghiên cứu về đề tài này, cụ thể như sau:

Luận văn “Tạo động lực làm việc cho NLĐ tại công ty cổ phần tư vấn xâydựng và chuyển giao công nghệ Thăng Long 12” của TS Vũ Thu Hằng phân tích mộtcách đầy đủ thực trạng thông qua các biện pháp từ tài chính đến phi tài chính và đưa ranhững thiếu sót cần khắc phục Thế nhưng, chưa đưa ra định hướng của công ty đốivới công tác tạo động lực nên giải pháp chưa gắn kết với yêu cầu mà công ty đề ra

Khoá luận “Tạo động lực làm việc cho NV tại công ty cổ phần Bon, thành phố

Hà Nội” của Đinh Thị Nga đã có sự phân tích một cách cơ bản, đánh giá chi tiết nhữnghạn chế và giải pháp gắn với thực tiễn Tuy nhiên, đối với thực trạng chủ yếu chỉ liệt

kê một cách sơ sài chưa cụ thể hoá công tác đang được thực hiện như thế nào

Khoá luận “Tạo động lực cho NLĐ tại ngân hàng Techcombank” của sinh viênNguyễn Xuân Bách đã làm sáng rõ thực trạng và bám sát vào những hạn chế để tìm ragiải pháp, song một số giải pháp vẫn chưa phù hợp với tình hình thực tế của doanhnghiệp

Khoá luận “ Hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân viên tại ngân hàngTMCP Đại Chúng Việt Nam - Chi nhánh Đống Đa” của sinh viên Đỗ Thị Ngân đãphân tích rất cụ thể các biện pháp được áp dụng, đánh giá hiệu quả thông qua khảo sátmột cách rõ ràng Tuy nhiên, giải pháp đưa ra nhiều nhưng không có sự đi sâu vào cácgiải pháp mà chỉ trình bày một cách sơ qua

Mỗi tác giả lại có cách nhìn nhận cũng như quan điểm khác nhau gắn với đặcđiểm của từng doanh nghiệp

Khoá luận của em gắn với đề tài “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho NLĐtại Ngân hàng TMCP ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh Hà Nam.” Dựa trên tìnhhình thực tế tại NH cùng với những vấn đề cần hoàn thiện để đưa ra những giải phápsao cho phù hợp và mang lại những lợi ích thúc đẩy động lực cho NLĐ

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp lý thuyết về tạo động lực cho NLĐ

- Phân tích thực trạng tạo động lực cho NLĐ tại VCB Hà Nam

- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực tại NH VCB

Hà Nam

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Phân tích các chính sách tạo động lực cho NLĐ ở NH VCB Hà Nam

4.2 Phạm vi nghiên cứu

- Nội dung: Công tác tạo động lực cho NLĐ

- Không gian: Ngân hàng Vietcombank Hà Nam

- Thời gian: Trong 3 năm 2018 - 2020

5 Phương pháp nghiên cứu

- Quan sát: Dựa trên quan sát tình hình thực tế tại NH VCB Hà Nam

- Điều tra, khảo sát: Sử dụng trong việc đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ vềcông tác tạo động lực đang thực thi

- Thống kê: Tổng hợp các số liệu từ các phương pháp khác

- Tổng hợp: Sử dụng trong quá trình tham khảo tài liệu liên quan đến đề tài

6 Ket cấu của đề tài

- Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực lao động

- Chương 2: Thực trạng công tác tạo động lực tại VCB Hà Nam

- Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho NLĐ ở VCB Hà Nam

3

Như vậy, động cơ là những gì thúc đẩy, kích thích con người làm một điều gì

đó Nói cách khác, động cơ chính là lý do khiến chúng ta hành động hay suy nghĩ đểthực hiện một điều gì đó theo nhu cầu của bản thân

b Động cơ lao động

Khi thực hiện một việc nào đó, thực hiện một việc nào đó, bên trong NLĐ luôntồn tại một thứ gì đó kích thích, chi phối thúc đẩy NLĐ làm việc một cách hiệu quả.Động cơ lao động có thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố Các yếu tố đến từ bên ngoàinhư gia đình, môi trường, văn hóa, và các yếu tố bên trong như năng lực, mục tiêu

và kỳ vọng của mỗi cá nhân

1.1.2 Động lực lao động

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của đại học kinh tế Quốc dân có đưa ra kháiniệm về động lực lao động: “ Động lực lao động là những nhân tố bên trong kích thíchcon người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép, tạo ra năng suất hiệu quả cao.Biểu hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêuchung của tổ chức cũng như bản thân người lao động.” (Bùi Anh Tuấn & Phạm ThúyHương, 2013)

* Động lực lao động có những đặc điểm sau:

- Luôn gắn liền với một công việc cụ thể,với tổ chức và môi trường làm việc

- Động lực lao động không phải là yếu tố bẩm sinh mà nó chịu tác động củanhiều yếu tố và thường xuyên biến đổi theo thời gian

- Động lực lao động không phải là yếu tố duy nhất dẫn đến tăng năng suất laođộng, mà còn có những yếu tố khác như: trình độ, khả năng của NLĐ,

1.1.3 Khái niệm về tạo động lực lao động

Theo giáo trình Hành vi tổ chức của đại học kinh tế Quốc dân: “ Tạo động lựcđược hiểu là hệ thống những chính sách, biện pháp thủ thuật quản lý tác động đếnNLĐ nhằm làm cho NLĐ có động lực trong công việc Tạo động lực cho NLĐ là tráchnhiệm và mục tiêu của quản lý Một khi người lao động có động lực làm việc thì sẽ tạo

ra khả năng tiềm năng nâng cao chất lượng, năng suất lao động và hiệu quả côngviệc.” (Bùi Anh Tuấn & Phạm Thúy Hương, 2013)

* Quy trình tạo động lực: gồm 4 bước cơ bản:

- Bước 1: Nghiên cứu và dự báo các yếu tố ảnh hưởng Nhà quản trị sẽ phảinghiên cứu và dự báo các yếu tố của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức có ảnhhưởng đến động lực làm việc của người lao động

- Bước 2: Xác định mục tiêu tạo động lực nhằm thúc đẩy người lao động tíchcực hơn, chất lượng hơn và nâng cao năng suất lao động Trong đó gồm 2 bước sau:

Xác định mục tiêu của tạo động lực lao động: Mục tiêu là giúp người lao động

có được kết quả công việc tốt hơn Ngoài ra, nó còn giúp cho công tác quản trị nhân sựcủa doanh nghiệp dễ dàng hơn, duy trì và phát triển tổ chức bền vững nhằm đạt đượcmục tiêu chung trong chiến lược đề ra

Xác định nhu cầu của người lao động: Hệ thống nhu cầu của người lao độngphức tạp, được chia ra làm 5 cấp độ nhu cầu từ thấp đến cao Những nhu cầu này luônbiến đổi và khi nhu cầu đã đạt được thì việc thỏa mãn nhu cầu tiếp theo trở nên quantrọng hơn

- Bước 3: Lựa chọn và sử dụng công cụ tạo động lực lao động phù hợp với đặcđiểm của tổ chức mình, quan trọng nhất là phải dựa trên những nhu cầu và thỏa mãnđược nhu cầu của người lao động

Tất cả các phương pháp tạo động lực phải được sử dụng kết hợp nhuần nhuyễn

để tạo ra hiệu quả, từ đó tạo ra sự kích thích cho người lao động Bởi bất cứ người laođộng nào cũng muốn những cố gắng cũng như kết quả công việc của họ được ghi nhận

5

và khen thưởng xứng đáng Những mong muốn này sẽ có tác dụng thúc đẩy quá trìnhxác định mục tiêu và mức độ hoàn thành công việc của người lao động trong tương lai.

- Bước 4: Kiểm soát, đánh giá công tác tạo động lực cho người lao động và có

sự điều chỉnh cần thiết theo đặc điểm của tổ chức và người lao động trong từng giaiđoạn cụ thể

1.2 Vai trò của tạo động lực

- Đối với người lao động: Động lực có vai trò quan trọng trong việc quyết địnhhành vi của người lao động Tạo động lực giúp cho người lao động hăng say làm việc,tăng năng suất lao động và tăng thu nhập

- Đối với tổ chức, doanh nghiệp: Nguồn nhân lực là bộ phận quan trọng bởi lẽkhi người lao động tích cực làm việc sẽ nâng cao hiệu quả lao động từ đó góp phầntăng doanh thu và lợi nhuận cho tổ chức, doanh nghiệp Ngoài ra, tạo động lực còn gópphần nâng cao uy tín, hình ảnh của tổ chức

- Đối với xã hội: Tạo động lực sẽ thúc đẩy năng suất lao động Nếu tăng năngsuất lao động với tốc độ nhanh và quy mô lớn sẽ tạo điều kiện tăng thu nhập kinh tếquốc dân Tạo động lực thể hiện sự thỏa mãn ngày càng cao các nhu cầu của conngười, đảm bảo cho họ có cơ hội phát triển toàn diện nhờ vậy mà thúc đẩy xã hội đilên góp phần phát triển nền kinh tế cả nước

1.3 Một số học thuyết về tạo động lực

1.3.1 Học thuyết hệ thống nhu cầu của Abraham Maslow

Maslow cho rằng con người có rất nhiều nhu cầu cần được thỏa mãn Ông đãchia nhu cầu thành năm loại và sắp xếp thứ tự như sau:

Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

Các yếu tố thức đẩy Các yếu tố duy trì

a Nhu cầu sinh lý

Là nhu cầu đầu tiên của kim tự tháp Như tên của nó đây là những nhu cầu thiếtyếu cần cho sự tồn tại của con người như: ăn, ngủ, nghỉ ngơi, Đây là những nhu cầu

cơ bản nhất của con người, vì thế nó được xếp vào bậc thấp nhất của tháp nhu cầuMaslow Để có thể đạt được những cấp bậc tiếp theo của tháp nhu cầu thì cần phải đápứng được cấp bậc đầu tiên này (luanvan2s)

b Nhu cầu sự an toànKhi các nhu cầu ở mức độ sinh lý được thoả mãn, con người sẽ hướng tớinhững nhu cầu về sự an toàn cho bản thân Họ mong muốn được bảo vệ tính mạngkhỏi các nguy hiểm và sự an toàn, ổn định trong cuộc sống Nhu cầu an toàn ở đâykhông chỉ là an toàn về thể chất và sức khoẻ, nó còn là mong muốn được an toàn vềmặt tinh thần, về điều kiện tài chính của bản thân Nhu cầu an toàn gồm nhu cầu được

an toàn cho bản thân, an toàn gia đình, an toàn tài sản, (Trường Lăng, 2019)

c Nhu cầu xã hộiNhu cầu xã hội là bậc tiếp theo của tháp nhu cầu Maslow Đây là nhu cầu đượchòa nhập, tham gia vào những hội, nhóm, cộng đồng Thiết lập những mối quan hệ gắnkết như bạn bè, vợ chồng, Con người luôn muốn có những mối quan hệ mà ở đó họđược hòa nhập, chia sẻ và tận hưởng Đây là nhu cầu muốn yêu và muốn được yêuthương, họ không thể sống nếu rời xa các mối quan hệ trong xã hội (luanvan2s)

d Nhu cầu được tôn trọngCấp bậc thứ tư trong tháp nhu cầu của Maslow là nhu cầu được đánh giá và tôntrọng

Khi đã được chấp nhận trong một tổ chức, cộng đồng con người có khuynhhướng muốn được khẳng định bản thân qua vị trí, chức vụ, thành tích làm việc Vì vậy

họ luôn mong muốn đi lên những vị trí cao hơn trong công việc, để nhận được sự đánhgiá và tôn trọng từ đồng nghiệp và những người xung quanh Đây cũng là yếu tố giúpthúc đẩy con người luôn luôn nỗ lực (luanvan2s)

e Nhu cầu thể hiện bản thân

7

Đỉnh cao tháp là nhu cầu thể hiện bản thân cũng chính là nhu cầu cao nhất conngười muốn đạt được Con người muốn đạt được vị trí cao nhất, đứng đầu trong lĩnhvực của họ luôn cố gắng và hoàn thiện chính bản thân mình

Sau khi đạt được những nhu cầu trên con người bắt đầu đặt ra câu hỏi cái họthật sự muốn làm gì? Họ sinh ra để làm gì? Sứ mệnh của họ là gì? Có những người họsẵn sàng từ bỏ công việc đáng mơ ước của nhiều người để tìm đến cái họ cần đó làthỏa mãn đam mê, sự mong muốn của họ Chỉ cần sống với chính con người mình họsẵn sàng chấp nhận mọi khó khăn, hoàn thiện bản thân (luanvan2s)

1.3.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã chia các yếu tố tạo động lực cho người lao động thành 2 nhóm:Các yếu tố thúc đẩy và các yếu tố duy trì Nội dung của các nhân tố đó được mô tảtheo bảng sau:

- Bản thân công việc

- Trách nhiệm

- Sự công nhận

- Thành đạt

- Cơ hội phát triển

- Điều kiện làm việc

- Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp

(Nguồn: Internet)

a Nhóm yếu tố thúc đẩy

Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc bên trong công việc Đó là các nhân tốtạo nên sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc củangười lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến

8

Dưới đây chính là 5 nhu cầu cơ bản của người lao động khi tham gia làm việc.Đặc điểm của nhóm này là nếu không được thỏa mãn thì dẫn đến bất mãn, nếu đượcthỏa mãn thì sẽ có tác dụng tạo động lực.

*Bản thân công việc: Những ảnh hưởng tích cực từ công việc lên mỗi người.Chẳng hạn, một công việc có thể thú vị, đa dạng, sáng tạo và thách thức

*Trách nhiệm: Mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Mức độkiểm soát của một người đối với công việc có thể bị ảnh hưởng phần nào phần nào bởiquyền hạn và trách nhiệm đi kèm với nó

*Sự công nhận: Sự ghi nhận việc hoàn thành tốt một công việc Điều này cóthể được tạo ra từ bản thân từng cá nhân hoặc sự đánh giá của mọi người Mỗi người

sẽ được kích thích mỗi khi ứng xử của mình được đánh giá đúng thông qua những lờikhen ngợi (khi có kết quả tốt) hoặc xử phạt (khi không đạt yêu cầu)

*Thành đạt : Sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giảiquyết một vấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực của mình

*Cơ hội phát triển: Là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân trongdoanh nghiệp Cơ hội phát triển cũng xuất hiện trong công việc thường ngày nếu người

ta có quyền quyết định nhiều hơn để thực thi các sáng kiến

*Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Điều này có nghĩa là toàn

bộ hoạt động của doanh nghiệp được quản lý và tổ chức như thế nào Ví dụ, nếu các

chính sách của doanh nghiệp mâu thuẫn với mục đích của các bộ phận và cá nhân thìđiều đó sẽ mang lại hậu quả xấu Việc nhân viên phản đối hay cảm thấy tức giận vớimột số chính sách hay quyết định được đưa ra từ một phòng ban nào đó trong tổ chức

là khá phổ biến Quan điểm này của Herzberg là hoàn toàn chính xác, chính sách vàcác quy định quản lý của doanh nghiệp có thể trở thành vật cản đường nhưng khi nhânviên không bị ảnh hưởng của những điều này thì họ sẽ chẳng buồn nghĩ đến chúng

* Sự giám sát: Phụ thuộc vào năng lực chuyên môn, khả năng giao tiếp xã hộicủa nhà quản lý

* Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: Herzberg cho rằng khi các mốiquan hệ của các thành viên trong tập thể xấu đi, nó có thể cản trở công việc Nhưngkhi các mối quan hệ này tốt đẹp, nó sẽ không gây ra sự khác biệt đáng kể nào

* Tiền lương: Quan điểm này của Herzberg hoàn toàn trái ngược với quan điểmcủa trường phái cổ điển.Ông cho rằng, tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạođộng lực cho nhân viên mặc dù việc chậm trả lương có thể khiến mọi người bất mãn

* Địa vị: Là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những người khác

“Biểu tượng” của địa vị như chức danh là rất quan trọng Nhận thức về giảm sút địa vị

có thể làm sa sút nghiêm trọng tinh thần làm việc

* Công việc ổn định: Là không phải lo lắng để giữ một việc làm Có thể nóirằng hầu hết mọi người thường không thấy được động lực từ việc mình đang có mộtviệc làm nhưng sẽ rất sa sút tinh thần nếu có nguy cơ mất việc

=> Herzberg cho rằng, việc đảm bảo các yếu tố duy trì ở trạng thái tích cực làcần thiết để duy trì mức độ thỏa mãn của công việc Tuy nhiên, để làm tăng mức độthỏa mãn của công việc cần phải chú ý nhiều tới việc cải thiện các yếu tố thúc đẩy

1.3.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor H Vroom

* Thuyết kỳ vọng của V Vroom được xây dựng theo công thức:

- Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần thưởngcho tôi là gì?)

10

Thulaocanhan Thù Iao người khác

SO vói

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làmviệc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào

để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp

khi hoàn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực của tôi?)

Hình 1.2: Tóm tắt học thuyết kỳ vọng của Victor H.Vroom

(Nguồn: medium.com)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nguồn sức mạnh mànhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra Khi một

nhân viên muốn thăng tiến trong công việc thì việc thăng chức có hấp lực cao đối với

nhân viên đó Nếu một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt, đúng tiến độ sẽ

được mọi người đánh giá cao, nghĩa là nhân viên này có mức mong đợi cao Tuy

nhiên, nếu nhân viên đó biết được rằng công ty sẽ đi tuyển người từ các nguồn bên

ngoài để lấp vào vị trí trống hay đưa vào các vị trí quản lý chứ không đề bạt người

trong công ty từ cấp dưới lên, nhân viên đó sẽ có mức phương tiện thấp và sẽ khó có

thể khuyến khích động viên để nhân viên này làm việc tốt hơn

1.3.4 Học thuyết công bằng của John Stacy Adam

John Stacey Adams cho rằng con người luôn muốn được đối xử công bằng

Nhân viên có xu hướng đánh giá sự công bằng bằng cách so sánh công sức họ bỏ ra so

với những thứ họ nhận được cũng như so sánh tỉ lệ đó của họ với tỉ lệ của những đồng

nghiệp trong công ty

* Việc so sánh dựa trên tỉ lệ:

Hình 1.3: Tóm tắt học thuyết công bằng của John Stacy Adam

Nếu người lao động thấy đồng nghiệp được hơn thì họ sẽ yêu cầu gia tăngnhiệm vụ cho đồng nghiệp, nói xấu đồng nghiệp để hạ thấp thù lao của đồng nghiệphoặc yêu cầu giảm bớt công việc cho mình, đòi tăng lương.

Một cá nhân nếu cảm nhận là họ được đối xử công bằng sẽ thúc đẩy động lựclao động và làm tăng kết quả thực hiện công việc và ngược lại, nếu họ nhận ra rằngmình bị đối xử không bằng từ vấn đề lương bổng, cơ hội đào tạo thăng tiến đến sự hỗtrợ từ cấp trên thì sẽ không có động lực làm việc

Tuy nhiên do các cá nhân thường có xu hướng nhìn nhận phóng đại thành tíchbản thân nên rất khó xác lập được sự nhìn nhận công bằng trong tập thể lao động Cáikhó đối với các nhà quản trị là phải biết kiểm soát tình hình, loại bỏ hoặc hạn chế tối

đa sự bất công khi phân chia quyền lợi trong nhóm, tổ

12

* Các nhà quản trị cũng cần tạo ra và duy trì sự công bằng trong tổ chức bằng

các biện pháp:

- Nhận thức rằng người lao động sẽ so sánh sự công bằng bất cứ khi nào nhữngquyền lợi mà họ thấy rõ (lương, thưởng, thăng tiến, đào tạo, ) được phân chia, nên cóthể áp dụng trả lương qua tài khoản, bí mật mức lương trong nội bộ doanh nghiệp

- Tạo cơ hội thăng tiến ngang nhau cho những người có năng lực thành tích

ngang nhau

- Loại bỏ sự phân biệt đối xử về tuổi, giới tính, chủng tộc, tôn giáo

- Thông báo rõ và trước cho người lao động về cách đánh giá thành tích và cácquyền lợi để tránh cho người lao động hiểu sai hoặc có suy nghĩ cường điệu hóa đónggóp bản thân, xác lập đúng điểm so sánh

1.4 Các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực lao động

1.4.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân người lao động

Là các yếu tố trong chính bản thân con người và thúc đẩy họ làm việc, baogồm các yếu tố:

- Nhu cầu của người lao động: Mỗi người lao động tùy vào quan điểm, thờiđiểm mà có mong muốn thỏa mãn nhu cầu riêng để tồn tại và phát triển Có thể chianhu cầu thành 2 nhóm cơ bản: nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần Người quản lýcần xác định được nhu cầu của người lao động để có những biện pháp phù hợp nhằmthỏa mãn nhu cầu cho họ để có thể đem lại động lực lao động

- Năng lực của người lao động: Là những kiến thức, khả năng thực hiện côngviệc mà có ít hành động sai sót và đạt hiệu quả cao Mỗi người có năng lực khác nhaunên mục đích phấn đấu được đề ra cũng không giống nhau Nếu người lao động đượcđảm nhận công việc phù hợp với năng lực thì sẽ khai thác được khả năng làm việccũng như tạo ra hứng thú trong công việc

- Mục tiêu cá nhân: Đây là cái đích hướng tới của mỗi cá nhân, nó định hướngcho mỗi cá nhân phải làm gì và làm như thế nào để đạt được mục tiêu Đồng thời, tạo

ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để theo đuổi mục tiêu của bản thân vàmục tiêu chung của tổ chức Vì vậy, để tạo động lực lao động thì người lãnh đạo phải

biết hướng mục tiêu cá nhân vào mục tiêu của tổ chức, làm cho người lao động hiểu vàthấy được khi thực hiện được mục tiêu của tổ chức cũng là để thực hiện được mục tiêu

cá nhân

- Mức sống của người lao động: Mức sống của người lao động có ảnh hưởng rấtlớn đến nhu cầu của họ trong công việc Tuỳ thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cánhân mà yếu tố lương được đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau Đối với ngườilao động có thu nhập thấp, họ coi tiền lương là mục tiêu hàng đầu trong khi đó ngườilao động có kinh tế khá giả thì lương không phải là mục tiêu hàng đầu mà thay vào đó

là các nhu cầu về công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp Ở Việt Nam hiệnnay, thu nhập bình quân đầu người còn thấp nên việc đi làm để có một mức lương caođáp ứng các nhu cầu hàng ngày vẫn được coi là ưu tiên hàng đầu đối với phần lớnngười lao động

- Đặc điểm cá nhân: Cá nhân này có thể phân biệt với cá nhân khác thông quacác đặc điểm riêng biệt, các đặc điểm này có từ khi con người mới sinh ra và cũngchịu tác động của môi trường Đặc điểm này có thể là: tuổi tác, giới tính, tính cách, tôngiáo, thâm niên công tác Do đó, để tạo động lực lao động và sử dụng hiệu quảnguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi người lãnh đạo phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõcác yếu tố này, từ đó xây dựng chính sách quản lý cho từng cá nhân khác nhau sao chophù hợp để phát huy hết thế mạnh của mỗi cá nhân

1.4.2 Các nhân tố thuộc về doanh nghiệp

- Chính sách quản lý nhân sự: Những chính sách trong quản lý nhân sự có ảnhhưởng nhất định tới động lực làm việc của người lao động Việc xây dựng chính sáchnhân sự đúng đắn, minh bạch không những giúp người quản lý có thể điều hành tổchức một cách hiệu quả mà còn đảm bảo được quyền lợi của người lao động Do đó,

để tạo động lực lao động cần xây dựng các chính sách khoa học, linh hoạt và đảm bảocông bằng

- Công việc của người lao động: Là tập hợp những nhiệm vụ được thực hiện bởimột người lao động hoặc một số người lao động để hoàn thành mục tiêu chung của tổchức Kết quả hoàn thành công việc của người lao động sẽ ảnh hưởng đến mục tiêuchung của tổ chức.Vì vậy, người quản lý cần thiết kế, bố trí công việc phù hợp với

14

người lao động và có những biện pháp tạo động lực cho họ để có thể đạt được kết quảcao trong công việc.

- Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Kỹ thuật công nghệ cao tác động không nhỏ tớiđộng lực của người lao động Khi kỹ thuật công nghệ hiện đại đòi hỏi người lao độngphải nâng cao trình độ để đáp ứng được yêu cầu công việc Vì vậy, cần phải quan tâmtới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho người lao động, định hướng kiến thức và kỹnăng phù hợp với đặc điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp

- Văn hóa của tổ chức: Văn hóa bao gồm nhiều yếu tố như những giá trị, niềmtin, bản sắc riêng, cách thức hành động của người lao động, Tất cả những yếu tố đều

có ảnh hưởng nhất định đến suy nghĩ, hành động của mỗi cá nhân trong tổ chức Nếunhư tổ chức xây dựng và duy trì được văn hóa mạnh sẽ có những tác động tích cực đếnngười lao động, giúp họ có tinh thần thỏa mái và nỗ lực hết mình để thực hiện côngviệc được giao Ngoài ra, còn tạo được bầu không khí làm việc sôi nổi, gắn kết giữacác thành viên trong tổ chức và xóa mờ khoảng cách

- Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là một nhân tố quan trọng thể hiệntính khoa học, nghệ thuật cũng như tài năng của người lãnh đạo Do vậy, phong cáchlãnh đạo có ảnh hưởng lớn đến tâm lý, kết quả thực hiện công việc của cấp dưới.Hiệnnay có ba phong cách lãnh đạo phổ biến: phong cách lãnh đạo độc đoán, phong cáchlãnh đạo dân chủ và phong cách lãnh đạo tự do Mỗi phong cách đều có ưu, nhượcđiểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình phong cách lãnh đạo phù hợp

để thúc đẩy nhân viên làm việc đạt hiệu quả và góp phần vào thành công của tổ chức

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báocáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức có vai tròquyết định đến hoạt động của tổ chức Cơ cấu tổ chức hợp lý, quyền hạn và tráchnhiệm của mỗi bộ phận cũng như thành viên được phân chia rõ ràng, hợp lý sẽ giúpthực hiện nhiệm vụ nhanh chóng, hiệu quả cao đồng thời làm cho người lao động thấy

rõ được vị trí của mình và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc

1.4.3 Các nhân tố thuộc về xã hội

- Hệ thống pháp luật do nhà nước quy định: Các chính sách cùng với những quyđịnh cụ thể về an toàn lao động, chế độ bảo hiểm bắt buộc, tiền lương tối thiểu, đều

ảnh hưởng tới việc áp dụng các công cụ lao động nào cho phù hợp với người lao độngtrong từng doanh nghiệp Luật pháp sẽ kiểm soát các hoạt động của tổ chức và cácchính sách tạo động lực cũng phải đảm bảo nằm trong khuôn khổ pháp luật của nhànước.gin

- Sự thay đổi của thị trường lao động: Đặc điểm, cơ cấu thị trường lao độngthay đổi sẽ ảnh hưởng gián tiếp đến công tác tạo động lực cho người lao động Nhữngngười lao động giản đơn sẽ cảm thấy không an toàn nếu việc tìm kiếm lao động thaythế trở nên dễ dàng trên thị trường và lúc này họ sẽ cố gắng làm việc tích cực hơn đểgiữ được công việc chứng tỏ rằng động lực làm việc đã được tăng lên Đối với laođộng trình độ cao có xu hướng khan hiếm thì các đơn vị sẽ cố gắng tìm cách thu hút họ

về làm việc với những chính sách đãi ngộ lý tưởng và sẽ nỗ lực điều chỉnh chính sáchtạo động lực lao động để giữ chân họ

- Đặc điểm về ngành, lĩnh vực hoạt động của tổ chức: Đặc điểm về ngành, lĩnhvực hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng nhiều đến động lực lao động Người lao độnglàm việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ

sẽ có động lực hơn trong công việc và nỗ lực hết mình để thực hiện công việc

- Hệ thống phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội có vai trò đảm bảo và hỗtrợ một phần cuộc sống cho người lao động sau khi về hưu hoặc bệnh nghề nghiệp,thai sản Khi hệ thống phúc lợi xã hội ngày càng phát triển thì đời sống của người laođộng sẽ ngày càng được bảo đảm Khi người lao động được đóng bảo hiểm xã hội đầy

đủ thì họ sẽ cảm thấy yên tâm hơn về cuộc sống sau khi về hưu, từ đó họ sẽ làm việc

có động lực hơn và đạt hiệu quả cao hơn

- Chính sách tạo động lực lao động của các doanh nghiệp khác: Đây là một yếu

tố cần chú trọng bởi lẽ nếu như các doanh nghiệp khác đưa ra những chính sách tạođộng lực tốt hơn thì việc thu hút người lao động cũng như giữ chân người lao độngtiếp tục làm việc sẽ trở nên khó khăn Doanh nghiệp cần có sự đổi mới các chính sáchtạo động lực sao cho phù hợp với từng thời điểm và phát huy ưu điểm, khắc phụcnhược điểm của những chính sách trước đây

16

1.5 Một số biện pháp tạo động lực làm việc cho người lao động

1.5.1 Các biện pháp tài chính

a Xây dựng chế độ tiền lương phù hợp

- Trả lương đúng theo mức độ hoàn thành công việc và phù hợp với tình hìnhsản xuất kinh doanh của tổ chức Việc trả lương dựa trên mức độ hoàn thành công việc

có tác động tạo động lực cho NLĐ để cố gắng thực hiện tốt hơn nữa nhiệm vụ đượcgiao Ngoài ra, nó cũng tạo nên tính khách quan cho công tác trả lương

- Trả lương phải được thực hiện đúng hạn và đầy đủ để NLĐ chi trả cho cácnhu cầu cần thiết trong cuộc sống

- Tiền lương đảm bảo được mức chi tiêu tối thiểu của NLĐ, không được thấphơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định

- Xây dựng hệ thống tiền lương cần hướng tới mục tiêu cơ bản như thu hút nhânlực, duy trì nhân viên giỏi, kích thích động viên và đáp ứng yêu cầu của pháp luật Đặcbiệt, cần xây dựng hệ thống tiền lương đảm bảo tính công bằng Muốn vậy, cần xácđịnh được tiêu chí đánh giá hiệu quả hoàn thành công việc và trả lương xứng đáng

b Xây dựng chế độ khen thưởng

- Doanh nghiệp nên xây dựng chế độ khen thưởng đa dạng đáp ứng được nhucầu của người lao động

- Có thể khen thưởng thông qua tiền thưởng hay những phần thưởng nhất địnhgắn liền với kết quả thực hiện công việc Mức thưởng hợp lý sẽ đáp ứng được nhu cầuvật chất cũng như tinh thần cho NLĐ Khi xây dựng quy chế và đánh giá khen thưởngphải rõ ràng, chặt chẽ, gắn vào các chỉ tiêu thưởng cụ thể và phải phân loại, có mứcchênh lệch rõ rệt để tạo động lực nhiều hơn nữa cho người lao động Doanh nghiệp cần

áp dụng các hình thức khen thưởng thông qua việc đánh giá kết quả hoàn thành côngviệc để có sự khách quan hơn Việc thực hiện xét thưởng, trao thưởng phải công khai,đúng thời điểm và mức thưởng hợp lý có ý nghĩa đối với người lao động

c Chế độ phúc lợi

Phúc lợi là phần thù lao gián tiếp được trả dưới dạng các hỗ trợ về cuộc sốngcho người lao động

- Phúc lợi được chia làm 2 loại: Phúc lợi bắt buộc là khoản phúc lợi mà cácdoanh nghiệp phải đưa vào theo quy định của pháp luật bao gồm: Bảo hiểm xã hội(BHXH), bảo hiểm y tế (BHYT), bảo hiểm thất nghiệp (BHTN) còn phúc lợi tựnguyện là những khoản phúc lợi mà doanh nghiệp đưa ra tùy thuộc vào khả năng kinh

tế Phúc lợi có ý nghĩa quan trọng trong việc hỗ trợ cuộc sống cho người lao độngcũng như góp phần nâng cao đời sống vật chất, tinh thần giúp họ yên tâm làm việc vàgắn bó lâu dài với tổ chức

- Tổ chức phải thực hiện nghiêm túc các chế độ phúc lợi bắt buộc nhằm đápứng phần nào nhu cầu cơ bản của người lao động Bên cạnh đó, tổ chức cần nghiêncứu, xây dựng và nâng cao chất lượng các chương trình phúc lợi tự nguyện để giúp đỡ

họ, đặc biệt là những hoàn cảnh khó khăn Các chương trình phúc lợi phải được xâydựng rõ ràng, thực hiện một cách công bằng và bình đẳng đối với tất cả mọi người

1.5.2 Biện pháp phi tài chính

a Đào tạo nâng cao chất lượng nguồn nhân lực

- Một trong những giải pháp tạo động lực cho người lao động là tổ chức đào tạo

để nâng cao chất lượng nguồn nhân sự Có như thế, hiệu quả công việc mới ngàycàng được nâng cao Với những kỹ năng được trang bị, đào tạo sẽ giúp các nhân viênhoàn thành công việc được tốt hơn đồng thời tăng khả năng thu hút và giữ chân nhântài ở lại với doanh nghiệp Vừa tăng được chất lượng nhân lực lại là cơ hội để giúpkéo dài hợp đồng lao động nên việc đào tạo nguồn nhân lực là rất cần thiết

- Để nâng cao kỹ năng cho nhân viên, người sử dụng lao động có thể dùngnhiều cách khác nhau như cung cấp tài liệu, nguồn lực để họ tự nghiên cứu học tập,hoặc tổ chức các đợt tập huấn để giúp họ phát triển các kĩ năng của bản thân Nhữngsáng kiến của các người lao động liên quan trực tiếp đến kết quả kinh doanh của doanhnghiệp bởi họ là những người trực tiếp sản xuất các sản phẩm hay thiết kế các dịch vụ,

là những người tham gia giao dịch với khách hàng và giải quyết vấn đề hàng ngày

- Xác định nhu cầu của người lao động Đây là một công tác cần thiết trong mỗidoanh nghiệp vì nó sẽ giúp nhà quản lý đưa ra những chính sách, biện pháp thỏa mãnkịp thời nhu cầu của NLĐ Nếu như những nhu cầu đó không được thỏa mãn sẽ cónhững tác động tiêu cực, ảnh hưởng đến tinh thần cũng như trách nhiệm đối với công

18

việc Những hoạt động trong việc xác định nhu cầu không chỉ có tác dụng giữ chânngười lao động mà còn thúc đẩy họ nỗ lực nhiều hơn để thực hiên công việc một cáchhiệu quả nhất.

b Đánh giá thực hiện công việc thường xuyên và công bằng

Mục tiêu của đánh giá để cải thiện quá trình thực hiện công việc của người laođộng, giúp cho nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định đúng đắn như đào tạo, pháttriển nhân sự, thù lao, thăng tiến và kỷ luật Để kết quả đánh giá khách quan cần xâydựng hệ thống đánh giá rõ ràng, lựa chọn đối tượng đánh giá cũng như sử dụng cácphương pháp đánh giá sao cho phù hợp Khi công tác đánh giá được tiến hành mộtcách minh bạch với các tiêu chí cụ thể sẽ giúp người lao động nhìn nhận được nhữngthành tích đã đạt được cũng như những hạn chế cần khắc phục Từ đó, sẽ có tác độngthúc đẩy quá trình thực hiện công việc theo chiều hướng tốt hơn nhằm đạt được nhữngmục tiêu đã đề ra

c Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là hệ thống những giá trị, niềm tin, nhận thức và phươngpháp tư duy được đa số thành viên trong tổ chức thống nhất và có ảnh hưởng đến nhậnthức và hành động của mỗi cá nhân Văn hóa doanh nghiệp là phương pháp tạo độnglực lao động và sức mạnh đoàn kết cho doanh nghiệp, có tác động rất lớn đến cácthành viên trong doanh nghiệp Các giá trị và các triết lý được tổ chức lựa chọn làchuẩn mực chung cho mọi thành viên nỗ lực thực hiện một cách tốt nhất Văn hóadoanh nghiệp có sức mạnh lôi cuốn các thành viên trong doanh nghiệp chấp nhậnnhững giá trị, triết lý được quy định và hội tụ các cá nhân có sự nhất trí cao, hành động

vì mục tiêu chung của doanh nghiệp

d Môi trường làm việc

Đây là một trong những yếu tố ảnh hưởng tới khả năng, thái độ cũng như hiệuquả thực hiện công việc của NLĐ

động đạt tiêu chuẩn nhằm bảo vệ sức khỏe từ đó góp phần nâng cao năng suất laođộng.

* Xây dựng bầu không khí làm việc

Doanh nghiệp cần xây dựng không khí làm việc thân thiện, hợp tác, sẻ chia thểhiện qua việc lãnh đạo luôn lắng nghe, các đồng nghiệp sẵn sàng giúp đỡ phối hợpthực hiện các công việc cũng như có thái độ tích cực tham gia các hoạt động đoàn thể

do đơn vị tổ chức Khi được làm việc trong môi trường lý tưởng, lành mạnh sẽ tạo ratrạng thái hứng khởi, vui vẻ và gắn kết các thành viên với nhau để sẵn sàng thực hiệnmục tiêu chung của tổ chức

e Phong cách lãnh đạo

Đối với người lao động, phong cách lãnh đạo của cấp trên có sự ảnh hưởng rấtlớn đến động lực làm việc bởi lẽ đó là những cách thức mà người lãnh đạo tác độngđến cấp dưới trong quá trình thực hiện công việc Hiện nay, có 3 phong cách lãnh đạo

cơ bản: Phong cách dân chủ, phong cách độc đoán và phong cách tự do Mỗi phongcách phù hợp với những đối tượng, hoàn cảnh khác nhau và có những ưu, nhược điểmriêng Nếu như, phong cách lãnh đạo không phù hợp với người lao động sẽ khiến tinhthần làm việc giảm xuống, thậm chí chán nản với công việc cũng như có những thái độtiêu cực Chính vì vậy, nhà lãnh đạo cần lựa chọn phong cách sao cho phù hợp vớingười lao động để có những tác động tích cực đến suy nghĩ, hành động của họ từ đóthúc đẩy năng suất trong quá trình thực hiện công việc

1.6 Các tiêu chí đánh giá hiệu quả tạo động lực lao động

Mỗi tổ chức khi thực hiện đánh giá hiệu quả của tạo động lực lao động cần phải

có những tiêu chí đánh giá cụ thể, rõ ràng thể hiện ở một số nội dung sau:

a Đánh giá sự thỏa mãn của người lao động

- Khi người lao động cảm thấy thỏa mãn với công việc tức là họ sẽ hăng say,thích thú và gắn bó với công việc của mình từ đó nâng cao năng suất lao động gópphần tăng doanh thu, lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, để có được kết quả đolường mức độ thỏa mãn thì có thể sử dụng phương pháp phỏng vấn hoặc khảo sátthông qua bảng hỏi với những câu hỏi có sự liên quan đến những chính sách tạo độnglực đang được thực hiện

20

- Kết quả tổng hợp bảng hỏi sẽ đánh giá được các biện pháp tạo động lực cóthực sự hiệu quả không, nhân tố nào ảnh hưởng nhiều nhất đến mức độ thỏa mãn nhucầu của NLĐ Từ đó, tổ chức sẽ có sự điều chỉnh các nhân tố sao cho phù hợp và saukhi điều chỉnh trong một thời gian nhất định sẽ tiếp tục xác định nhu cầu của NLĐ bởi

có những nhu cầu đã được thỏa mãn, những nhu cầu mới xuất hiện và những nhu cầu

cũ nhưng ở cấp độ cao hơn

b Kết quả thực hiện công việc

Tạo động lực lao động là một trong những yếu tố tác động tới kết quả thực hiệncông việc của mỗi cá nhân Nếu như công tác tạo động lực đang được thực hiện tốt thìkết quả thực hiện công việc sẽ được nâng cao, số lượng sản phẩm tăng lên và tăngnăng suất lao động cũng như hoàn thành tốt hoặc vượt mức KPI đã được đề ra Kếtquả thực hiện công việc được thể hiện qua số lượng lao động hoàn thành công việcđược giao cả về số lượng, chất lượng công việc và thời hạn được giao Trên cơ sở đó,

tổ chức xếp loại lao động theo tiêu chí do tổ chức quy định

là bậc cao nhất, thể hiện qua việc nhân viên muốn gắn bó lâu dài với tổ chức, mongmuốn được làm việc và cống hiến cho tổ chức

Mức độ gắn bó thể hiện qua tỷ lệ lao động thôi việc, xin nghỉ việc hằng nayhoặc tỷ lệ xin nghỉ khi chưa đến tuổi nghỉ hưu, tỷ lệ luân chuyển Các tỷ lệ này của

tổ chức thấp hoặc bằng 0 chứng tỏ tổ chức đó đang hoạt động tốt Điều này chứng tỏcác chính sách mà tổ chức đưa ra đã có những tác động nhất định tới nhận thức cũngnhư hành động của mỗi cá nhân Khi được làm việc trong một môi trường có những

chính sách hấp dẫn cũng như áp dụng hiệu quả công tác tạo động lực thì NLĐ sẽ có xuhướng muốn gắn bó lâu dài với tổ chức.

d Thái độ làm việc

Chính sách tạo động lực hiệu quả sẽ được đa số NLĐ đồng thuận từ đó có thái

độ tích cực trong công việc và có xu hướng hợp tác tốt hơn với những thành viên khác.Ngoài ra, NLĐ sẽ có tinh thần nhiệt tình tham gia các hoạt động đoàn thể do doanhnghiệp tổ chức Khi cảm thấy hài lòng với công tác tạo động lực sẽ chấp hành nghiêmtúc hơn các quy định được đề ra, giảm thiểu tình trạng vi phạm kỷ luật tại nơi làmviệc

22

TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Tạo động lao động là một công tác rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp.Chương 1 đã có sự phân tích tổng quan về khái niệm, vai trò, các học thuyết tạo độnglực như: Học thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết 2 nhân tố của Herzberg, học thuyết

kỳ vọng của Vroom và thuyết công bằng của Adam Cùng với các yếu tố ảnh hưởngnhư cá nhân người lao động, nhân tố thuộc về doanh nghiệp và nhân tố thuộc về xãhội Ngoài ra, còn chỉ ra những biện pháp tài chính, phi tài chính và những tiêu chíđánh giá hiệu quả của công tác tạo động lực lao động Từ đây, có thể hiểu sâu hơn về

lý do cần tạo động lực, cần áp dụng như thế nào, những yếu tố nào ảnh hưởng, quytrình thực hiện cũng như các phương pháp tạo động lực phù hợp với người lao động.Chính những lý thuyết đó sẽ là nền tảng cho quá trình phân tích thực trạng cũng nhưđưa ra các giải pháp ở các chương tiếp theo

CHƯƠNG 2

THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG Lực LAO ĐỘNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP NGOẠI THƯƠNG VIỆTNAM - CHI NHÁNH HÀ NAM 2.1 Tổng quan về ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - chi nhánh Hà Nam

2.1.1 Qúa trình hình thành và phát triển của Ngân hàng Vietcombank

- Tên đầy đủ: Ngân hàng thương mại cổ phần Ngoại thương Việt Nam

- Tên giao dịch: Vietcombank

- Ngân hàng Vietcombank được thành lập vào 01/4/1963, với tổ chức tiền thân

là Cục ngoại hối trực thuộc NHNN Việt Nam Vietcombank là NHNN đầu tiên đượctriển khai cổ phần hóa, hoạt động với tư cách là NHTMCP vào 02/06/2008 Ngày30/06/2009, cổ phiếu của NH được niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán TP.HCM.(Vietcombank, Qúa trình hình thành và phát triển, 2019)

- Sau một quá trình hình thành và phát triển, Vietcombank đã có những bướctiến đáng mong đợi Đầu năm 2021, tổng tài sản là 1.326.230 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu94.095 tỷ đồng, 20.370 NV, 116 chi nhánh trải dài trên toàn quốc, 476 phòng giaodịch, 4 công ty con tại Việt Nam và 3 công ty con ở nước ngoài (Vietcombank, Báocáo tài chính, 2021)

- Vietcombank đã và đang có vị trí hàng đầu với những thành công nổi bật,được nhận các giải thưởng danh giá: “ Ngân hàng tốt nhất Việt nam”, “Top 10 NHTMViệt Nam uy tín năm 2020”, “Top 100 môi trường làm việc tốt nhất Việt Nam”,

- VCB đã mang đến những sản phẩm với sự áp dụng của công nghệ như: “VCB

- Internet Banking, VCB - Mobile Banking, VCB Pay, VCB Money,.” cùng hàngloạt tiện ích khác Đặc biệt năm 2020 đã đưa ngân hàng số (VCB Digibank) tới kháchhàng với sự tích hợp giữa Internet Banking và Mobile Banking với những tính năng đadạng cùng ưu đãi hấp dẫn nhằm mục đích thỏa mãn nhu cầu khách hàng

2.1.2 Qúa trình hình thành và phát triển của Vietcombank chi nhánh Hà Nam

- Tên chi nhánh: Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam - Chi nhánh HàNam

24

Tỷtrọng(%)

Sốtiền

Tỷtrọng(%)

Chênhlệch

Tỷ lệ(%)

Chênhlệch

Tỷ lệ(%)

- Ngày thành lập: Ban lãnh đạo Vietcombank đã quyết định thành lập Chinhánh Hà Nam và đưa vào hoạt động chính thức từ 06/07/2012

- Địa chỉ: Đường Lê Hoàn, phường Hai Bà Trưng, thành phố Phủ Lý, tỉnh HàNam

- Giám đốc: Bạch Thành Long

NH luôn nỗ lực mang đến cho khách hàng đa dạng các dịch vụ và hoạt độngchủ yếu trên các dịch vụ sau: Dịch vụ huy động vốn, chuyển tiền, thẻ, thanh toán, chovay, bao thanh toán

Sau nhiều năm hoạt động, ngân hàng VCB Hà Nam đã có được một số thànhcông nhất định, nằm trong top 4 NH có vốn huy động và dư nợ lớn nhất địa bàn NHluôn quan tâm tới nâng cao sản phẩm, dịch vụ để thu hút và tìm kiếm một lượng lớnkhách hàng tiềm năng

Với mục tiêu lấy công nghệ làm nền tảng, phát triển nguồn nhân lực trình độcao là ưu tiên số một, tiết kiệm chi phí và thúc đẩy cạnh tranh lành mạnh trên thịtrường

2.1.3 Kết quả hoạt động kinh doanh tại Vietcombank Hà Nam qua các năm.

a Tình hình huy động vốn tại ngân hàng

Bảng 2.1: Cơ cấu huy động vốn tại Vietcombank Hà Nam

Có KH 387 30,29 964 35,02 662 35,52 262 167,71 13 102,00

Tiêu chí Năm

2018

Năm 2019

Năm 2020

(Nguồn: Phòng Kế toán - Ngân quỹ)

Có thể thấy, cơ cấu huy động vốn có sự biến động trong 3 năm trở lại đây.

- Năm 2018, tổng vốn huy động là 1278 tỷ đồng Trong đó, xét theo loại tiền thì

không kỳ hạn là 891 tỷ đồng chiếm 69,71% và có kỳ hạn là 387 tỷ đồng chiếm30,29%

- Năm 2019, tổng huy động vốn là 1853 tỷ đồng tăng 575 tỷ đồng tương đươngvới 49,99% so với năm 2018 Theo loại tiền, vốn từ nội tệ là 1536 tỷ đồng tăng 484 tỷđồng và ngoại tệ là 317 tỷ đồng tăng 91 tỷ đồng so với năm 2018 Vốn KKH là 1204

tỷ đồng, tăng 313 tỷ đồng và có kỳ hạn 649 tăng 262 tỷ đồng so với 2018

- Đến năm 2020, tổng huy động vốn là 1918 tỷ đồng, tăng 65 tỷ đồng so vớinăm 2019 Theo loại tiền, nội tệ 1595 tỷ đồng tăng 59 tỷ đồng và ngoại tệ 323 tỷ đồngtăng 6 tỷ so với năm trước Theo đối tượng hoạt động, vốn từ dân cư 1237 tỷ đồngtăng 52 tỷ và từ tổ chức KT 681 tỷ đồng tăng 13 tỷ so với năm 2019 Đối với kỳ hạnhuy động, vốn từ KKH là 1256 tỷ đồng tăng 52 tỷ và có kỳ hạn 662 tỷ đồng tăng 13 tỷđồng so với năm 2019

=> Cơ cấu huy động vốn có xu hướng tăng qua từng năm, đặc biệt là năm 2019tăng trưởng khá cao, năm 2020 mặc dù vẫn có sự tăng trưởng tuy nhiên chỉ tăng nhẹvài % Năm 2020, tình hình dịch Covid ảnh hưởng đến kinh tế làm cho các doanhnghiệp hoạt động khó khăn và thu nhập của người lao động giảm Điều này sẽ ảnhhưởng đến quy mô huy động vốn, song Vietcombank Hà Nam đã những biện pháp cơcấu danh mục huy động vốn theo hướng hiệu quả Cụ thể, năm 2020 huy động vốn vẫngiữ được tăng trưởng dương, mặc dù chỉ tăng 3,51% so với năm 2019 nhưng vẫn đượccoi là dấu hiệu tăng trưởng tích cực trong tình hình kinh tế đầy biến động

b Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.2: Ket quả HĐKD Vietcombank chi nhánh Hà Nam

Đơn vị: tỷ đồng

I -Phòng

KHCN

Phòng

- Năm 2019 tình hình kinh tế ổn định cùng với các chính sách cắt giảm chi phínên hoạt động kinh doanh có những thành công nhất định Tuy nhiên đến năm 2020,lợi nhuận có xu hướng giảm do thu nhập giảm còn chi phí lại tăng Sở dĩ có sự thayđổi đó là do Vietcombank Hà Nam đã cắt giảm lãi suất cho vay để hỗ trợ các doanhnghiệp vượt qua đại dịch Covid và có cơ hội phục hồi sản xuất kinh doanh Ngoài ra,chi phí hoạt động và chi phí dự phòng rủi ro tăng dẫn đến lãi suất giảm 20,06%

=> Kết quả hoạt động kinh doanh có sự biến động khác rõ rệt qua từng năm

2.1.4 Tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức tổ chức tại Vietcombank Hà Nam

a Cơ cấu tổ chức

Bangiám đốc