Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.doc.DOC

Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

Mở đầu

*Tính cấp thiết của đề tài:

Kể từ sau Đại hội Đảng toàn quốc lần thứ VI, nền kinh tế nớc ta đang dầnchuyển sang nền kinh tế thị trờng có sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xãhội chủ nghĩa Cũng từ đó hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệpkhông còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác

động chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trờng Trong quá trình chuyển đổi cơchế quản lý kinh tế đó, không ít các doanh nghiệp tỏ ra lúng túng, làm ăn thua lỗthậm chí đi tới phá sản nhng cũng có nhiều doanh nghiệp sau những bỡ ngỡ ban

đầu đã thích ứng đợc với cơ chế mới, kinh doanh năng động và ngày càng pháttriển lớn mạnh lên

Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trờng đã chứng tỏ thị trờng hay nóirộng hơn là môi trờng kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắccủa các kế hoạch ngắn hạn cũng nh dài hạn của các doanh nghiệp Vì vậy cácdoanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoáhữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trờng kinh doanh.Chiến lợc kinh doanh không nhằm giải quyết các vấn đề cụ thể, chi tiết nh một

kế hoạch mà nó đợc xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguycơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìntổng thể về bản thân mình cũng nh về môi trờng kinh doanh bên ngoài để hìnhthành nên các mục tiêu chiến lợc và các chính sách các giải pháp lớn thực hiệnthành công các mục tiêu đó

Mặt khác, hầu hết các doanh nghiệp ở nớc ta còn xa lạ với mô hình quản lýchiến lợc nên cha xây dựng đợc các chiến lợc hoàn chỉnh, hữu hiệu nhằm pháttriển các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình, Công ty Vận tải biển III -VINASHIP cũng là một trong số đó

Trong mấy năm gần đây, dới sự cạnh tranh gay gắt của đội tàu nớc ngoài,việc tăng thị phần vận tải nớc ngoài cũng nh vận tải xuất nhập khẩu là việc hếtsức khó khăn Trớc tình hình đó đòi hỏi công ty cần xây dựng và thực hiện chiếnlợc kinh doanh toàn diện để vơn lên trong cạnh tranh, đa công ty ngày càng pháttriển lớn mạnh, xứng đáng là một trong những con chim đầu đàn của ngànhHàng hải Việt Nam

Với ý nghĩa khoa học và thực tiễn đó, trong quá trình thực tập ở Công tyVận tải biển III-VINASHIP, em đã đi sâu nghiên cứu và lựa chọn đề tài cho luận

văn tốt nghiệp của mình là: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP".

* Mục đích nghiên cứu:

- Khảo sát thực trạng công tác xây dựng và kết quả thực hiện chiến lợc kinhdoanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP

- Trên cơ sở phân tích thực trạng đó rút ra những tồn tại và nguyên nhân,kiến nghị một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lợc kinhdoanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP

* Đối tợng và phạm vi nghiên cứu:

Luận văn tốt nghiệp chủ yếu tập trung nghiên cứu công tác hoạch địnhchiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP Tác giả đứng trêngóc độ của doanh nghiệp để phân tích và đề xuất các ý kiến nhằm hoàn thiệncông tác này của công ty

* Những đóng góp chính của luận văn tốt nghiệp:

- Hệ thống hoá lý luận về chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiếnlợc kinh doanh

- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lợc kinh doanh ởcông ty từ nay đến năm 2002

- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác hoạch định và thựchiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP

* Kết cấu của luận văn tốt nghiệp:

Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn tốt nghiệp gồm

3 chơng:

Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lợc và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

Chơng III: Một số kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả công tác hoạch

định chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

Chơng I: Những vấn đề cơ bản để hoạch định chiến lợc kinh doanh

I Chiến lợc kinh doanh.

1 Khái niệm và vai trò của chiến lợc kinh doanh :

Xét về mặt lịch sử, chiến lợc kinh doanh đợc sử dụng đầu tiên trong lĩnhvực quân sự sau đó mới du nhập vào lĩnh vực khác của đời sống kinh tế xã hội

Từ những năm 50 của thế kỷ XX, chiến lợc kinh doanh đợc triển khai áp dụngrộng rãi trong lĩnh vực quản lý và quản lý chiến lợc đã khẳng định nh một hớng,một phơng pháp quản lý có hiệu quả Ngày nay, quản lý chiến lợc đã đợc ápdụng rộng rãi tại các công ty ở các nớc có nền kinh tế phát triển

Trong bất cứ phạm vi nào của quản lý, chiến lợc vẫn khẳng định u thế trêncác mặt:

- Định hớng hoạt động dài hạn và là cơ sở vững chắc cho triển khai hoạt

- Chiến lợc kinh doanh là cầu nối giữa chức năng, nhiệm vụ, mục tiêu củadoanh nghiệp về tơng lai và hiện tại Nó tạo ra sự gắn kết của tất cả các loại kếhoạch trong doanh nghiệp và để thực hiện mục tiêu cuối cùng của doanh nghiệp

là ổn định và phát triển

Vậy thế nào là chiến lợc kinh doanh ?

Hiện nay còn khá nhiều khái niệm khác nhau về chiến lợc kinh doanh

Nh-ng cha có khái niệm nào lột tả đợc đầy đủ bản chất của hoạt độNh-ng này Cách tiếpcận phổ biến nhất hiện nay xác nhận: Chiến lợc kinh doanh là tổng thể các mụctiêu dài hạn, các chính sách và giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính

và về giải quyết nhân tố con ngời nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp phát triển lên một trạng thái cao hơn về chất

2 Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh:

* Chiến lợc xác định các mục tiêu và phơng hớng phát triển của doanh

nghiệp đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển liên tục

và vững chắc trong môi trờng kinh doanh đầy biến động của kinh tế thị trờng

*Hoạch định chiến lợc là phác thảo khuôn khổ cho các hoạt động kinh

doanh dài hạn của doanh nghiệp trong tơng lai dựa trên cơ sở các thông tin thuthập đợc qua quá trình phân tích và dự báo Do vậy, sự sai lệch giữa các mục tiêu

định hớng và khuôn khổ phác thảo chiến lợc bân đầu với hình ảnh kinh doanh

đang diễn ra trong thực tế là chắc chắn sẽ có soát xét tính hợp lý và điều chỉnhcác mục tiêu ban đầu cho phù hợp với các biến động của môi trờng và điều kiệnkinh doanh đã thay đổi phải là việc làm thờng xuyên của các doanh nghiệp trongquá trình tổ chức kinh doanh

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn tập trung về ban lãnh đạo công ty hoặc

thậm chí về những ngời đứng đầu công ty để đa ra quyết định những vấn đề lớn,quan trọng đối với công ty Chiến lợc chung toàn công ty đề cập tới những vấn

đề nh:

- Các mục tiêu cơ bản của công ty là gì?

- Công ty hiện đang tham gia những lĩnh vực kinh doanh nào?

- Liệu có rút lui hoặc tham gia một ngành kinh doanh nào đó không ?

Chiến lợc chung phải đợc ban lãnh đạo cao nhất của công ty thông qua

* Chiến lợc kinh doanh luôn luôn xây dựng trên cơ sở các lợi thế so sánh

với các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Bởi vì kế hoạch hoá chiến lợc mang bảnchất động và tấn công, chủ động tận dụng thơì cơ, điểm mạnh của mình để hạnchế rủi ro và điểm yếu cho nên tất yếu là phải xác định chính xác điểm mạnh của

ta so với đối thủ cạnh tranh trên thị trờng Muốn vậy phải đánh giá đúng thựctrạng của công ty mình trong mối liên hệ với các đối thủ cạnh tranh trên thị tr-ờng, nghĩa là phải giải đáp xác đáng câu hỏi: Chúng ta đang ở đâu?

* Chiến lợc kinh doanh luôn xây dựng cho những ngành nghề kinh doanh

trong những lĩnh vực kinh doanh chuyên môn hoá truyền thống và thế mạnh củacông ty Phơng án kinh doanh của công ty đợc xây dựng trên cơ sở kết hợpchuyên môn hoá với đa dạng hoá sản xuất kinh doanh và kinh doanh tổng hợp

3 Hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp.

3.1 Các cấp của chiến lợc trong doanh nghiệp.

Sơ đồ: Các cấp chiến lợc trong doanh nghiệp.

Chú thích: SBU(Strategic Business Unit: Đơn vị kinh doanh chiến lợc)

a Chiến lợc cấp doanh nghiệp: Là các chiến lợc nhằm trả lời các câu hỏi:doanh nghiệp sẽ nằm ở trong những ngành kinh doanh nào? Vị trí của doanhnghiệp với môi trờng? Vai trò của từng ngành kinh doanh trong doanh nghiệp?Chiến lợc cấp doanh nghiệp thì mọi doanh nghiệp đều phải xây dựng

b Chiến lợc cấp kinh doanh: Là chiến lợc xác định doanh nghiệp nên cạnh

tranh trong mỗi ngành hàng của nó nh thế nào

Nh vậy, đối với những doanh nghiệp nhỏ, chuyên hoạt động trong mộtngành kinh doanh và đối với những doanh nghiệp lớn chuyên môn hoá thì chiếnlợc cấp kinh doanh của nó tơng tự nh chiến lợc cấp doanh nghiệp

Tuy nhiên, khi doanh nghiệp hoạt động trong nhiều ngành kinh doanh khácnhau, thông thờng, doanh nghiệp đó sẽ đợc phân thành các đơn vị kinh doanhchiến lợc ( SBU) hay gọi là đơn vị thành viên tơng đối độc lập với nhau MỗiSBU đó đảm nhận một hay một số ngành kinh doanh, tự lập ra chiến lợc kinhdoanh cho đơn vị cuả mình, thống nhất với chiến lợc và lợi ích tổng thể của toàndoanh nghiệp

c Chiến lợc cấp chức năng: Là chiến lợc cấp thấp hơn chiến lợc cấp kinh

doanh, đợc xây dựng cho từng bộ phận chức năng, nhằm để thực hiện chiến lợccấp kinh doanh

CL cấp chức năng

CL cấp kinh doanh

Chiến l ợc cấp kinh doanh

Tóm lại, phân chia hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp theo các cấp củachiến lợc thì hệ thống chiến lợc của doanh nghiệp gồm 3 cấp:

- Chiến lợc cấp doanh nghiệp

- Chiến lợc cấp kinh doanh

- Chiến lợc cấp chức năng

3.2 Các loại chiến lợc trong doanh nghiệp.

a Các loại chiến lợc cấp doanh nghiệp

a.1 Chiến lợc ổn định: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp mà đặc trng của nó làkhông có sự thay đổi nào đáng kể Nghĩa là, trớc đây doanh nghiệp nh thế nàothì nay vẫn nh vậy: Vẫn phục vụ cho những nhóm khách hàng nh trớc đây bằngviệc cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tơng tự, giữ nguyên mức thị phần vàduy trì mức thu hồi vốn nh trong quá khứ Chiến lợc này áp dụng phù hợp khi

điều kiện môi trờng cạnh tranh tơng đối ổn định và doanh nghiệp hài lòng vớikết quả hoạt động hiện tại của mình

a.2 Chiến lợc tăng trởng: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệpmuốn đi tìm kiếm sự tăng trởng trong hoạt động của mình Chiến lợc này thờngbao gồm các mục tiêu : tăng doanh thu, tăng số lao động, tăng thị phần màdoanh nghiệp chiếm lĩnh Đây là chiến lợc đợc nhiều nhà doanh nghiệp theo

đuổi vì họ cho rằng: " Càng to càng tốt và cái to nhất là cái tốt nhất." Việc tăngtrởng của doanh nghiệp có thể thực hiện bằng cách:

- Mở rộng trực tiếp: Tăng số công nhân, tăng máy móc thiết bị

- Sát nhập các doanh nghiệp hoặc liên doanh liên kết

- Đa dạng hoá các hoạt động kinh doanh

a.3 Chiến lợc thu hẹp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp khi doanh nghiệp tìmcách cắt giảm quy mô và độ đa dạng hoạt động của doanh nghiệp Sự thu hẹp ở

đây không hẳn đã mang ý nghĩa tiêu cực Lý do chủ yếu của sự thu hẹp tronghoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là:

- Môi trờng cạnh tranh khắc nghiệt buộc doanh nghiệp phải giảm quy mô

và thị phần chiếm lĩnh của mình

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật cho phép cắt giảm số công nhân

- Cắt giảm quy mô của bộ máy quản lý để cho bộ máy gọn nhẹ nhng vẫn

đảm bảo hiệu quả hoạt động

- Chính sách của nhà nớc thu hẹp các DNNN hoạt động không hiệu quả.a.4 Chiến lợc hỗn hợp: Là chiến lợc cấp doanh nghiệp theo đuổi đồng thời

2 hoặc 3 chiến lợc: Chiến lợc ổn định, chiến lợc tăng trởng và chiến lợc thu hẹp

b Các loại chiến lợc cấp kinh doanh:

b.1 Chiến lợc thích ứng

- Chiến lợc " Ngời hậu vệ' là chiến lợc theo đuổi sự ổn định bằng cách chỉsản xuất giới hạn những sản phẩm hớng vào mảnh hẹp của toàn bộ thị trờng tiềmnăng Chiến lợc này thờng đạt đợc thông qua hoạt động tạo ra sản phẩm và dịch

vụ có chất lợng cao, uy tín lớn

- Chiến lợc "Ngời tìm kiếm" là chiến lợc theo đuổi sự đổi mới bằng cáchtìm kiếm và khai thác những sản phẩm mới và những cơ hội mới trên thị trờng

- Chiến lợc "Ngời phân tích": là chiến lợc tìm cách giảm độ mạo hiểm tớimức tối thiểu bằng cách theo sau những đổi mới của đối thủ cạnh tranh khinhững đổi mới này đã thành công

- Chiến lợc "Ngời phản ứng" là chiến lợc mà đặc trng của nó là những kiểu

ra quyết định không ổn định, thiếu nhất quán, tuỳ theo sự biến động của thị ờng

tr-b.2 Chiến lợc cạnh tranh: đòi hỏi phải phân tích đợc đồng thời lợi thế cạnhtranh của ngành kinh doanh và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

* Phân tích về ngành: Khi phân tích về ngành kinh doanh phải phân tích

đ-ợc 5 yếu tố:

- Hàng rào vào cửa: sự gia nhập vào ngành kinh doanh là dễ hay khó

- Mối đe doạ bị thay thế

- Uy thế của khách hàng

- Uy thế của ngời cung cấp

- Tính quyết liệt giữa các đối thủ cạnh tranh

* Lựa chọn lợi thế cạnh tranh:

- Chiến lợc dẫn đầu về giá cả: là chiến lợc một doanh nghiệp theo đuổi khi

nó muốn là ngời sản xuất với giá thấp nhất trong ngành

- Chiến lợc độc đáo: là chiến lợc đợc theo đuổi khi doanh nghiệp muốn trởthành độc đáo trong ngành về những thông số đợc khoa học đánh giá cao

- Chiến lợc tiêu điểm: là chiến lợc khi doanh nghiệp hớng vào lợi thế giá cả(tiêu điểm giá) hay lợi thế độc đáo (tiêu điểm độc đáo) trong một mảnh hẹp củathị trờng.

- Chiến lợc bị kẹt ở giữa: doanh nghiệp không lựa chọn cả 3 chiến lợc trên

* Duy trì lợi thế cạnh tranh: doanh nghiệp phải biết duy trì lợi thế cạnhtranh của mình Điều này không đơn giản, bởi vì công nghệ luôn thay đổi, sởthích của khách hàng luôn thay đổi và các đối thủ cạnh tranh không bao giờ

đứng yên

c Các loại chiến lợc cấp chức năng:

c.1 Chiến lợc Marketing: sử dụng các chính sách về giá cả, phân phối,quảng cáo xúc tiến để mở rộng thị trờng, nâng cao thị phần, chiếm u thế cạnhtranh trên thị trờng

c.2 Chiến lợc tài chính: Xây dựng các quỹ và thiết lập một cơ cấu tài chínhthích hợp, giúp công ty đạt đợc các mục tiêu đề ra Nó xem xét các quyết địnhchiến lợc của công ty ở góc độ tài chính và chọn ra chiến lợc tối u

c.3 Chiến lợc phát triển nguồn lực: Quản lý là việc thực hiện các mục tiêuvạch ra bằng và thông qua con ngời Do đó, chiến lợc phát triển nguồn nhân lực

có ý nghĩa quyết định đến sự thành công hay thất bại của công ty Mục tiêu củachiến lợc phát triển nguồn nhân lực là phải có đợc nguồn nhân lực tốt và làm tấtcả để cho những ngời lao động đạt tới điều tốt nhất mà họ có thể đạt tới

II.Nghiên cứu môi trờng.

Các yếu tố môi trờng có tác động to lớn vì chúng ảnh hởng đến toàn bộcác bớc tiếp theo của quá trình quản trị chiến lợc Chiến lợc đợc lựa chọn phảihoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trờng đã nghiên cứu

1.Môi trờng vĩ mô.

Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Doanhnghiệp đang trực diện với những gì ? Các nhà quản trị chiến lợc của các doanhnghiệp thờng chọn các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trờng vĩ mô để nghiêncứu:

1.1 Các yếu tố kinh tế

Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đén các đơn vị kinh doanh.Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hởng đến các doanh nghiệp mà: lãi xuất ngân

hàng, giai đoạn ccuar chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính vàtín dụng.

1.2 Các yếu tố chính phủ và chính trị.

Các yếu tố chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến các hoạt

động của các doanh nghiệp Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuêmớn cho vay, an toàn vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng

Đồng thời hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ Thídụ: Một số chơng trình của chính phủ nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh,chính sách miễn giảm thuế tạo cho doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hộitồn tại Ngợc lại việc tăng thuế rong các ngành công nghiệp nhất định có thể đedoạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp

1.3 Những yếu tố xã hội.

Tất cả những hãng phải phân tích những yếu tố xã hội để ấn định nhữngcơ hội, đe doạ tiềm tàng Thay đổi một trong nhiều yếu tố có thể ảnh hởng đếnmột doanh nghiệp, những xu hớng doanh số, khuôn mẫu tiêu khiển, khuôn mẫuhành vi xã hội ảnh hởng phẩm chất đời sống cộng đồng kinh doanh

1.5 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật.

ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ thuộc vào cơ

sở công nghệ ngày càng hiện đại Các doanh nghiệp cũng phải cảnh giác đối vớicác công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu trực tiếp hoặc giántiếp

Những câu hỏi cần đặt ra khi nghiên cứu các đôí thủ cạnh tranh.

*Các điểm mạnh của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Các điểm yếu của các nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Những mục tiêu và chiến lợc của những nhà cạnh tranh chủ yếu là gì ?

*Làm thế nào mà các đối thủ cạnh tranh chủ yéu có nhiều khả năng nhất

để ứng phó với xu hớng kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, công nghệ và cạnh tranh trong hiện tại có ảnh hởng đến ngành kinhdoanh của chúng ta ?

*Các đối thủ cạnh tranh chủ yếu có thể gây ra những tổn thơng nh thế nào

đối với các chiến lợc có thể lựa chọn của công ty chúng ta ?

*Các chiến lợc có thể có của chúng ta có thể gây ra những tổn thơng nhthế nào đối với sự tấn công trả đũa thành công của các đối thủ cạnh tranh chủyếu?

*Vị trí của các sản phẩm và dịch vụ của chúng ta nh thế nào so với cá đốithủ cạnh tranh chủ yếu?

*Các công ty mới tham dự vào và các doanh nghiệp lâu năm rút ra khỏingành đến mức độ nào?

*Các nhân tố quan trọng nào đã tạo ra vị thế cạnh tranh của chúng ta trongngành kinh doanh này?

*Xếp hạng về doanh số và lợi nhuận của những đối thủ cạnh tranh chủ yếuthay đổi nh thế nào trong những năm gần đây? Tại sao lại có những thay đổinhững xếp hạng này?

*Tính chất của mối quan hệ giữa những nhà cung cấp và nhà phân phóitrong ngành kinh doanh của chúng ta là gì?

*Các sản phẩm và dịch vụ thay thế có thể là mối đe doạ đến mức nào đốivới những đối thủ cạnh tranh trong ngành kinh doanh này?

Để có thể trả lời tốt các câu hỏi trên, nhiều doanh nghiệp đã dùng các biện phápsau:

1)Mua các dữ kiện điện toán đợc lu trữ nhng không còn giá trị

2)Mua sản phẩm của cá đối thủ cạnh tranh rồi sau đó đem phân tích thật

kỹ lỡng

3)Đi thăm các nhà máy với một tên khác

4)Đến các xe tải rời các toà nhà bốc dỡ hàng của những đối thủ cạnhtranh

11)Dùng các khách hàng để đa ra các yêu cầu trả giá qua điện thoại

12)Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày những thông tincạnh tranh

13)Phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh

14)Phỏng vấn các chuyên gia đã làm việc trực tiếp hoặc gián tiếp với đốithủ cạnh tranh

15)Lôi kéo những nhà quản lý chủ chốt của các đối thủ cạnh tranh khỏicác công ty mà họ đang làm việc

16)Thực hiện các cuộc phỏng vấn việc làm bằng điện thoại để khiến cácnhân viên của các đối thủ cạnh tranh để lộ các thông tin

17)Gửi các kỹ s đến những cuộc họp mậu dịch để phỏng vấn các nhânviên kỹ thuật của đối thủ cạnh tranh

18)Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với những

đối thủ cạnh tranh trong quá khứ

2.2 Ngời mua.

Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợithế lớn của công ty Sự trung thành của khách hàng đợc tạo dựng bởi sự thoảmãn những nhu cầu của khách hàng và mong muốn làm tốt hơn

Các doanh nghiệp cũng cần lập bảng phân loại các khách hàng hiện tại vàtơng lai Các thông tin thu đợc từ bảng phân loại này là cơ sở định hớng quantrọng cho việc hoạch định kế hoạch

2.3 Những nhà cung cấp.

Những công ty bao giờ cũng phải liên kết với những doanh nghiệp cungcấp những tài nguyên khác nhau nh: Nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công,vốn Các nhà cung cấp có thể gây một áp lực mạnh trong hoạt động của mộtdoanh nghiệp Các đối tợng chủ yếu sau đây cần lu tâm:

3 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trờng.

Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lợc tóm tắt

đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị,chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh Có 5 bớc trong việc phát triểnmột ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài

1)Lập danh mục các yếu tố có vai trò quýet định đối với sự thành công nh

đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài, bao gồm cả nhữngcơ hội và mối đe doạ ảnh hởng đến công ty và ngành kinh doanh của công tynày

2)Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng ) đến 1,0 (rất quantrọng) cho mỗi yếu tố Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tơng ứng củacác yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của công ty Các cơhội thờng có mức phân loại cao hơn mối đe doạ, tuy vậy, mối đe doạ cũng có thểnhận đợc mức phân loại cao nếu nó đặc biệt nghiêm trọng hay mang tính đe doạ

Mức phân loại thích hợp có thể đợc xác định bằng cách so sánh những nhà cạnhtranh thành công với những nhà cạnh tranh không thành công hoặc bằng cáchthảo luận về yếu tố này và đạt đợc sự nhất trí của nó Tổng số các mức phân loại

đợc ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0

3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để chothấy cách thức mà các chiến lợc hiện tại của công ty phản ứng với các yếu tốnày, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 la phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứngtrung bình và 1 là phản ứng ít Các mức này dựa trên hiệu quả của chiến lợc ởcông ty Nh vậy, sự phân loại này dựa trên công ty

4)Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số

điểm về tầm quan trọng

5)Cộng tổng số điểm vê tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng

số điểm quan trọng cho tổ chức

- Các loại sản phẩm/dịch vụ của doanh nghiệp; mức đe doạ của sản phẩm

- Sự tập trung bán một số loại sản phẩm hoặc bán cho một số khách hàng

- Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trờng

- Thị phần hoặc tiểu thị phần

- Cơ cấu mặt hàng/dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sảnphẩm chính; tỷ lệ lợị nhuận so với các doanh số sản phẩm (dịch vụ )

- Kênh phân phối; số lợng, phạm vi và mức độ kiểm soát

- Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của kháchhàng

- Mức độ nổi tiếng; chất lợng và ấn tợng về sản phẩm (dịch vụ )

- Việc quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo

- Chiến lợc giá và tính linh hoạt trong việc định giá.

- Phơng pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sảnphẩm(dịch vụ ) hoặc thị trờng mới

- Dịch vụ sau bán hàng và hớng dẫn sử dụng cho khách hàng

- Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng)

2 Sản xuất.

Sản xuất là một hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sảnphẩm Đây là một trong các lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vìvậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của doanh nghiệp nóichung và các lĩnh vực hoạt động khác Các yếu tố sản xuất chính cần đề cập là:

- Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với ngời cung cấphàng;

- Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lu chuyểnhàng tồn kho);

- Sự bố trí các phơng tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phơng tiện;

- Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn;

- Hiệu năng kỹ thuật của các phơng tiện và việc tận dụng các công suất;

- Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả;

- Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng;

- Hiệu năng và phí tổn/ lợi ích của thiết bị

- Các phơng tiện kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kếhoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lợng và hiệu năng;

Tóm lại khi phân tích hoạt động sản xuất chú ý đến quy trình sản xuất,công suất máy móc , thiết bị tồn kho, sử dụng lực lợng lao động và chất lợng sảnphẩm đợc sản xuất của doanh nghiệp

3.Tài chính kế toán.

Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính của doanh nghiệp:

- Khả năng huy động vốn ngắn hạn, dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổphần

- Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh

- Các vấn đề thuế

- Tỷ lệ lãi.

- Vốn lu động, tính linh hoạt của cơ cấu vốn đầu t

- Sự kiểm soát giá thành, khả năng giảm gia thành

4.Nghiên cứu và phát triển.

Khi phân tích lĩnh vực hoạt động này cần chú ý các vấn đề chính sau:1)Tổ chức có nghiên cứu các hoạt động nghiên cứu và phát triển củangành hay không?

2)Tổ chức có đủ điều kiện và máy móc thiết bị để thực hiện thành cônghoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

3)Tổ chức có hệ thống và nguồn cung cấp thông tin để thực hiện thànhcông hoạt động nghiên cứu và phát triển hay không?

4)Tổ chức đã kiểm tra lợi ích các hoạt động nghiên cứu và phát triển đốivới các sản phẩm hiện tại và sản phẩm mới hay cha?

5)Tổ chức đã nghiên cứu sự cân đối giữa việc phát triển, cải tiến sản phẩmmới và sự phát triển cùng cải tiến quy trình sản xuất hay cha?

6)Tổ chức đã thiết lập phòng nghiên cứu và phát triển cha?

7)Tổ chức có phân phối đầy đủ nguồn lực để thực hiện thành công hoạt

động nghiên cứu và phát triển không?

8)Tổ chức có tận dụng nguồn sáng kiến sẵn có về nguồn sản phẩm mớihay không?

9)Tổ chức có sẵn sàng để liều lĩnh thực hiện nghiên cứu trong khoảng thờigian dài mà không cần khám phá ra các sáng kiến có giá trị thơng mại?

10)Tổ chức có sẵn sàng mạo hiểm đầu t lâu dài vào việc phát triển và thửnghiệm sản phẩm mà không cần phải tiếp thị sản phẩm thành công?

11)Tổ chức có thể có đợc các nguồn lực cần thiết để khai thác các phátminh nếu khi chúng đợc khám phá ra hay không?

12)Tổ chức đã nghiên cứu lợi ích tiềm năng của việc sử dụng các cá nhânhay tổ chức bên ngoài để thực hiện những nghiên cứu cơ bản và ứng dụng chocông ty hay cha?

13)Tổ chức đã thiết lập các mục tiêu và chính sách nghiên cứu và pháttriển rõ ràng hay cha?

14)Tổ chức có biết đợc các chính sách nghiên cứu và phát triển của các

đối thủ cạnh tranh chủ yếu của nó hay cha?

15)Tổ chức có ý định liên doanh về hoạt động nghiên cứu và phát triểnhay không?

16)Tổ chức có chiến lợc nghiên cứu và phát triển tổng quát hay không?17)Doanh nghiệp có hiểu biết về giấy phép, tiền bản quyền tác giả bằngsáng chế, nhãn hiệu thơng mại và các quy định khác trong và ngoài nớc liênquan đến các hoạt động nghiên cứu và phát triển trong ngành hay không

5.Hệ thống thông tin.

Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cungcấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị Do đó phải phân tích hệ thống thôngtin của doanh nghiệp bao gồm:

1)Tất cả các nhà quản trị trong công ty có sử dụng hệ thống thông tin để

6)Hệ thống thông tin có dễ sử dụng hay không?

7)Tất cả những ngời sử dụng hệ thống thông tin có hiểu đợc lợi thế cạnhtranh mà thông tin có thể mang lại cho các công ty hay không?

8)Những ngời sử dụng hệ thống thông tin có đợc tham gia những chơngtrình huấn luyện về máy điện toán hay không?

9) Hệ thống thông tin của công ty có đợc cải tiến kiên tục về nội dung vàtính dễ sử dụng hay không?

6 Ma trận nội bộ.

Bớc cuối cùng trong việc thực hiện phân tích nội bộ đó là xây dựng matrận các yếu tố nội bộ (IFE) Công cụ hình thành chiến lợc là tóm tắt và đánh giá

những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng, và

nó cũng cung cấp cơ sở để xác định và đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phậnnày Tơng tự nh ma trận EFE, ma trận IFE có thể đợc phát triển theo 5 bớc

1)Liệt kê các yếu tố nh đã đợc xác định trong quy trình phân tích nội bộ

Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và những

điểm yếu

2)ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng)tới 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố Tầm quan trọng đợc ấn định cho mỗiyếu tố nhất định cho thấy tầm quan trọng tơng đối của yếu tố đó đối với sự thànhcông của công ty trong ngành Không kể yếu tố chủ yếu đó là điểm mạnh hay

điểm yếu bên trong, các yếu tố đợc xem là có ảnh hởng lớn nhất đối với thànhquả hoạt động của tổ chức phải đợc cho là có tầm quan trọng nhất Tổng cộng tấtcả các mức độ quan trọng này phải 1,0

3)Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất(phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất(phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng4) Nh vaậy sự phânloại này dựa trên cơ sở công ty trong khi mức độ quan trọng ở bớc 2 dựa trên cơ

sở ngành

4)Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm quan trọng cho mỗi biến số

5)Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểmquan trọng tổng cộng tổ chức

IV Xác định sứ mạng và mục tiêu.

1.Xác định sứ mạng của tổ chức.

Mọi tổ chức đều có mục đích duy nhất và lý do để tồn tại Sự duy nhất nàynên đợc phản ánh trong bản sứ mệnh (nhiệm vụ) Tính chất của sứ mạng (nhiệmvụ) kinh doanh có thể đợc biểu hiện qua u thế cạnh tranh hay những bất lợi củadoanh nghiệp Một tổ chức sẽ đạt đợc ý nghĩa cao hơn của mục đích khi các nhàchiến lợc, nhà quản trị nhân viên phát triển và truyền đạt nhiệm vụ kinh doanh rõràng Drucker cho rằng việc phát triển đợc sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõràng là "trách nhiệm số một của nhà chiến lợc" Một bản sứ mệnh (nhiệm vụ) tốtnhất phải cho thấy khách hàng (của tổ chức), sản phẩm, hay dịch vụ, sự quantâm đối với hình ảnh công cộng, sự quan tâm đối với nhân viên Chín tiêu chuẩn

cơ bản này phục vụ nh là cái sờn thích hợp cho việc đánh giá và viết bản báo cáonhiệm vụ.

Bản sứ mạng đợc thiết kế tốt là điều cần thiết để soạn thảo, thực hiện và

đánh giá chiến lợc, phát triển và truyền đạt sứ mạng (nhiệm vụ) kinh doanh rõràng là một trong những nhiệm vụ thờng bị bỏ qua nhất trong việc quant trị chiếnlợc Không có sứ mạng (nhiệm vụ) rõ ràng, hoạt động ngắn hạn của một công ty

có thể bị phgản tác dụng đối với các lợi ích dài hạn Bản sứ mạng (nhiệm vụ) nên

đợc sửa thờng xuyên, tuy vậy nếu đợc chuẩn bị kỹ lỡng hiếm khi có nó cần đến

sự thay đổi quan trọng

2.Xác định mục tiêu.

2.1 Khái niệm và phân loại mục tiêu.

Những từ ngữ mục tiêu chỉ định những đối tợng riêng biệt hay những kếtquả kinh doanh mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Có hai loại mục tiêu nghiên cứu: Dài hạn và ngắn hạn

*Những mục tiêu dài hạn

Là những mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài.Những mục tiêu dài hạn thờng riêng biệt hơn phát biểu về sứ mạng nhng có phầnkém riêng biệt hơn mục tiêu ngắn hạn Mục tiêu dài hạn thờng thiết lập chonhững vấn đề :(1) khả năng kiếm lợi nhuận, (2) năng suất, (3) vị trí cạnh tranh,(4) phát triển nhân viên, (5) Quan hệ nhân viên (6) dẫn đạo kỹ thuật, (7) tráchnhiệm với xã hội Một mục tiêu dài hạn tơng ứng nêu ra có thể liên quan tới việc

nỗ lực gia tăng sự phân phối theo địa lý bằng cách bán trong các miền trongvòng10 năm Mục tiêu dài hạn này đa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tônchỉ sứ mạng nhng nó không riêng biệt để có thể tách biệt những quyết định thựchiện ngay

 Những mục tiêu ngắn hạn:

Phải rất là biệt lập và đa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết Chúng lànhững kết quả riêng biệt mà công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòngchu kỳ quyết định kế tiếp

2.2 Tiêu chuẩn của mục tiêu :

Tất cả những mục tiêu tốt thờng đạt đợc các tiêu chuẩn sau:

- Chuyên biệt

2.3 Những thành phần ảnh hởng khi xác định mục tiêu:

Tiến trình đặt mục tiêu chịu ảnh hởng những biến số, một trong nhữngbiến số ảnh hởng then chốt của tổ chức là những thành phần ảnh hởng Sự nghiêncứu kỹ lỡng thành phần này có thể dẫn tới một sự tốt đẹp hơn về những tráchnhiệm kinh doanh cũng nh xã hội Bốn thành phần ảnh hởng quan trong hơn cảlà:

- Chủ nhân

- Nhân viên

- Khách hàng

- Xã hội

V Quy trình hoạch định một chiến lợc tổng quát:

Các kỹ thuật quan trọng để hoạch định một chiến lợc có thể đợc nêu thànhmột quy trình ra quyết định gồm ba gia đoạn:

1 Giai đoạn nhập vào:

Các quy trình để hình thành ma trận đánh giá các yếu tố mới; ma trận nội

bộ Những công cụ này đòi hỏi các nhà quản trị chiến lợc phải xác định tính chấtchủ quan trong suốt giai đoạn trớc của quá trình hình thành chiến lợc

2 Giai đoạn kết hợp:

Mỗi tổ chức đều có một số những cơ hội và mối đe doạ bên ngoài và các

điểm yếu và điểm mạnh bên trong có thể đợc sắp xếp để hình thành các chiến

l-ợc khả thi có thể lựa chọn Việc kết hợp ở giai đoạn này sẽ cho ta những kết quảkhả quan khi sử dụng một soó ma trận sau:

2.1 Ma trận SWOT:

Để lập một ma trận SWOT phải trải qua các bớc

- LiÖt kª c¸c ®iÓm m¹nh chñ yÕu bªn trong c«ng ty;

- LiÖt kª c¸c ®iÓm yÕu bªn trong c«ng ty ;

- LiÖt kª c¸c c¬ héi lín bªn ngoµi c«ng ty ;

- LiÖt kª c¸c mèi ®e do¹ quan träng bªn ngoµi c«ng ty ;

+ KÕt hîp ®iÓm m¹nh bªn trong víi c¬ häi bªn ngoµi vµ ghi kÕt qu¶ cña chiÕn

2.

3.

4.vît qua nh÷ng bÊt tr¾c b»ng tËn dông c¸c ®iÓm m¹nh

W: Nh÷ng ®iÓm yÕu ChiÕn lîc WO ChiÕn lîc WT

5.Tối thiểu hoá những

điểm yếu và tránh khỏi các mối đe doạ

- Các chiến lợc SO sử dụng những điểm mạnh bên trong của công ty đểtận dụng những cơ hội bên ngoài Tất cả các nhà quản trị đều mong muốn tổchức của họ ở vào vị trí mà những điểm mạnh bên trong có thể đợc sử dụng đểlọi dụng những xu hớng và biến cố của môi trờng bên ngoài Thông thờng các tổchức sẽ theo đuổi chiến lợc WO, ST hay WT để tổ chức có thể ở vào vị trí mà họ

có thể áp dụng các chiến lợc SO Khi một công ty có những điểm yếu lớn thì nó

sẽ cô gắng vợt qua , làm cho chúng trở thành điểm mạnh Khi một tổ chức phải

đối đầu với những mối đê doạ quan trọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để cóthể tập trung vào những cơ hội

- Các chiến lợc WO nhằm cải thiện những đểm yếu bên trong bằng cáchtận dụng những cơ hội bên ngoài Đôi khi những cơ hội lớn bên ngoài đang tồntại, nhng công ty có những điểm yếu bên trong ngăng cản nó khai thác những cơhội này

- Các chiến lợc ST sử dụng các điểm mạnh của một công ty để tránh khỏihay giảm đi ảnh hởng những mối đe doạ bên ngoài Điều này không có nghĩa làmột tổ chức hùng mạnh luôn luôn gặp phải những mối đe doạ từ môi trờng bênngoài

- Các chiến lợc WT là những chiến lợc phòng thủ nhằm làm giảm đinhững điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ môi trờng bênngoài Một tổ chức đối đầu với vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểmyếu bên trong có thể lâm vào tình trạng không an toàn chút nào Trong thực tế,một công ty nh vậy thờng phải đấu tranh để tồn tại, liên kết, hạn chế chi tiêu,tuyên bố phá sản hay phải chịu vỡ nợ

2.2 Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động(SPACE)

Ma trận vị trí chiến lợc và đánh giá hoạt động (SPACE), công cụ kết hợpquan trọng khác ở giai đoạn 2 Khung góc IV của hình này cho thấy chiến lợc

tấn công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh là thích hợp nhất đối với một tổchức nào đó Các trục của ma trận SPACE đại diện cho 2 khía cạnh bên trongcủa tổ chức (sức mạnh tài chính [FS] và lợi thế cạnh tranh [CA] ) và 2 khía cạnhbên ngoài (sự ổn định của môi trờng [ES] và sức mạnh của ngành [IS] ) Bốn yếu

tố này là những yếu tố quyết định quan trọng nhất cho vị trí chiến lợc chung củamột tổ chức

áp dụng vào các điều kiện tơng tự của phơng pháp thị trờng chiến đấu Ta không

có lý do gì để phế bỏ các thị phần của ta cho đối phơng cạnh tranh Tất cả nhữngphạm trù chiến lợc phòng thủ (ngoài trừ việc rút lui chiến lợc) đều có thể dùng đ-

ợc, cùng với tất cả các chiến lợc trực tiếp và gián tiếp; ngay cả trong trờng hợpgián tiếp cũng đợc khuyến cáo sử dụng vì lý do mối tơng quan giữa hiệu năng vàphí tổn bỏ ra rất tốt đẹp

Việc phòng thủ phải rất linh động để không cần áp dụng một công ty côngnghiệp phòng thủ thuần tuý cố định Cách tiếp cận hữu hiệu hơn cả là áp dụng

phơng pháp phòng thủ lu động, tấn công dự phòng, phản công hoặc phòng thủhai bên sờn.

* Thị phần mạnh- tăng trởng mạnh:

Dĩ nhiên đây là trờng hợp ngôi sao: theo danh từ quân sự, đờng song hành

ở đây là một địa thế trống trải trên đó ta sử dụng một lực lợng tấn công mạnhhơn có tính lu động cao trớc một địch thủ kém hơn Trong trờng hợp này phảinghĩ đến việc sử dụng chiến lợc cổ điển, kiểu Napoleon, gồm có tấn công địchtrực diện và tìm kiếm một giải pháp có tính quyết định

Cuộc tấn công trực diện tỏ ra cần thiết nếu có u thế khá cao và phải thựchiện mau lẹ, dồn dập

* Thị phần yếu- tăng trởng mạnh:

Hầu nh các chiến lợc tấn công trực diện không thể áp dụng ở đây Cuộctấn công chỉ có thể thực hiện sau khi phân tích chi tiết địa thế và tính toán nhữngrủi ro có thể gặp phaỉ Những toán xung kích u tú sẽ dợc phái tới để làm mũinhọn chuẩn bị chiến trờng (ở đây là thị trờng) cho những cuộc hành quân nặng

nề hơn Những sản phẩm kỹ thuật cao và nhằm bán cho các phân đoạn nhỏ củathị trờng có mãi lực mạnh sẽ xâm nhập thị trờng đầu tiên, do đó tạo ra một đầucầu để tấn công trong tơng lai Yếu tố bất ngờ, sự tích luỹ lực lợng và tự do hành

động phải phối hợp tại mức này

* Thị phần yếu- tăng trởng yếu :

Trong tình hình này, các mục tiêu phải giới hạn bớt Chiến thuật du kích

sẽ đắc dụng Chiến lợc gián tiếp phải áp dụng thành công Nếu lựa chọn ở lại thịtrờng ta phải đa dạng hoá sản phẩm va tìm ra một điểm trụ nơi mà ta sẽ an toànkhi đơng đầu với các đối thủ cạnh tranh chính Sau hết, điều quan trọng là đừngloại trừ trớc về một giải pháp rút lui chiến lợc gồm cả việc bán các hoạt độngliên hệ

Mời một: sự lựa chọn chiến thuật có thể đặt vào trong ô vuông củakhuông mẫu BCG nh thấy trong hình sau:

VI Các mô hình chiến lợc kinh doanh :

"sát nhập hàng ngang" Những doanh nghiệp chọn lựa chiến lợc này phải cẩnthận không đợc vi phạm các luật lệ quy định về chống độc quyền

(II)Tấn công trực diệnBao vây

(III)Tấn công cạnh sờnTấn công bằng cách

đánh lạc hớng

(I)Phòng thủ di độngPhòng thủ tích cựcPhản công

Phòng thủ vị trí cạnh sờn

(IV)Tấn công bằng du kích

Phòng thủ di độngRút lui chiến lợc

(VI)Phòng thủ cố địnhPhòng thủ vị trí cạnh sờn

Rút lui chiến lợc

(V)Rút lui chiến lợc Sức mạnh tơng đối của sản phẩm

Suất tăng tr ởng của thị tr ờng

Bảng1.1: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc

cho việc xâm nhập thị trờng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệHiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại

1.1.2 Phát triển thị trờng :

Phát triển thị trờng là tìm sự tăng trởng bằng cách gia nhập những thị ờng mới với những sản phẩm hiện có

tr-Bảng 1.2: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc

cho việc xâm nhập thị trờng.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

1.1.3 Phát triển sản phẩm :

Đây là tìm sự tăng trởng bằng cách phát triển thị trờng hiện tại cho nhữngsản phẩm mới Nhng sản phẩm này có thể đa tới sự phát triển nội bộ, đạt đợcnhờ những hợp đồng nhờng quyền hay thông qua một sự sát nhập với một doanhnghiệp khác

Bảng 1.3: Lới thay đổi chiến lợc cho sự phát triển sản phẩm :

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

1.2 Những chiến lợc phát triển hội nhập:

1.2.1.Sự hội nhập về phía sau:

Liên quan tới việc tìm sự tăng trởng bằng cách đạt đợc sở hữu hay quyềnkiểm soát gia tăng những nguồn cung cấp

Hội nhập về phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ pháttriển nhanh hay có tiềm năng lợi nhuận lớn, nó cũng hấp dẫn nếu có bất trắc vềtính chất sẵn có, chi phí hay tín nhiệm của những cấp phát những tiếp liệu tơng

lai Nó có một lợi ích phụ thêm của việc chuyển đổi trung tâm chi phí hiện cóthành trung tâm lợi nhuận tiềm tàng.

Sự hội nhập về phía sau cũng có thể là một cách tốt nhất bảo đảm mức độcao nhất có thể thi hành đợc của nhà cung cấp Mặc dù hội nhập trở lại có thểmang đến những lợi ích nhất định song không phải vì thế không khó khăn.Những khó khăn này bao gồm những yêu cầu quan trong lớn lao, sự phức tạptrong tiến trình quản lý, sự cứng nhắc của tổ chức, sự không cân bằng trong mỗigiai đoạn

1.2.2.Sự hội nhập về phía trớc

Hôị nhập phía trớc là tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách đạt quyền sở hữuhay kiểm soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trờng cuốicùng Nh là doanh số và hệ thống phân phối

Một doanh nghiệp có thể hoàn thành hội nhập tới trớc trong nội bộ bằngcách thiết lập phơng tiện sản xuất của riêng mình nếu tổ chức đó là một tổ chứcnguyên kiệu, hệ thống bán buôn, những điểm bán lẻ

Những nhà sản xuất nguyên liệu thờng hội nhập tới trớc hấp dẫn ở chỗ cóthể tăng cơ hội cho sự phân biệt sản phẩm, nhờ vậy tránh đợc cờng độ cạnh tranhgiá cả gắn liền với hàng hoá Hội nhập tới trớc cũng đặt ra những khó khăn tiềmtàng tơng tự nh hội nhập về sau

1.3 Những chiến lợc tăng trởng đa dạng.

1.3.1 Đa dạng hoá đồng tâm

Là tìm sự tăng trởng bằng cách thị trờng mới sản phẩm mới có sự thích

hợp về tiếp thị, phù hợp với sản phẩm hiện có Sự đa dạng hoá đồng tâm có thể

thực hiện đợc nếu biết rằng then chốt của nó là tìm tới lợi ích của ít nhất sứcmạnh nội bộ chính của một doanh nghiệp Ví dụ một nhà máy ss băng cassette

đa dạng hoá vào sản xuất đĩa mềm cho máy tính các nhân là một minh hoạ cho

sự đa dạng hoá đồng tâm nội bộ Sự đa dạng hoá đồng tâm bên ngoài là sự thunạp một công ty đã sản xuất những đĩa mềm của máy tính Lới ô vuông của sựthay đổi cho một chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm trình bày trong hình 1.4:

Bảng 1.4: Mạng lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho sự thay đổi đa dạng hoá đồng tâm.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

mới

Hiện tại Hiện tại hoặc

mới1.3.2 Sự đa dạng hoá hàng ngang

Tìm kiếm tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng hiện nay với sản phẩmmới không có liên quan gì tới sản phẩm hiện nay về mạt kỹ thuật Lới ô vuôngthay đổi chiến lợc đa dạng hoá hàng ngang đợc trình bày trong hình 1.5

Bảng 1.5: Đa dạng hoá hàng ngang.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệMới Hiện tại Hiện tại hay

mới

Nên ghi nhận rằng mặc dù một sự phù hợp về kỹ thuật đã không đợc chú ý

đến nhng một sự phù hợp chiến lợc đáng kể phải có đợc do một phơng diện nào

đó của sản phẩm mới Ví dụ, những sản phẩm mới nhng không có liên quan gìvới nhau về quy trình công nghệ có thể phù hợp mục tiêu của doanh nghiệp liênquan tới mạch phân phối hiệ nay của khách hàng có nhu cầu

Những nhà sản xuất có thể cố gắng lôi kéo những khách hàng trung gianhoặc cuối cùng Ví dụ, một doanh nghiệp chú trọng tới đĩa hát và băng từ cho thịtrờng cả những giới trẻ có phát hành một tạp chí hớng về giới trẻ hay sản xuấtmột máy ghi âm để những địa điểm âm nhạc cũng có thể thực hiện Trớc khitheo đuổi việc đa dạng hoá hàng ngang, ban giám đốc phải biết chắc rằng doanhnghiệp có đủ hoặc có thể có đủ sự cần thiết cho sự thành công nh tài năng kỹthuật sản xuất, tiếp thị

1.3.3 Đa dạng hoá kết hợp

Tìm kiếm sự tăng trởng bằng cách lôi cuốn thị trờng mới với sản phẩm

mới không có liên hệ gì về quy trình công nghệ với sản phẩm sẵn có hình 1.6

Bảng 1.6: Lới ô vuông thay đổi chiến lợc cho sự đa dạng hoá.

Sản phẩm Thị trờng Ngành sản

xuất

Trình độ sảnxuất

Quy trình côngnghệ

và họ tin rằng dự trữ của một doanh nghiệp bị đánh giá thấp

Mặc dù sự đa dạng hoá này có thể là một chiến lợc nội bộ nhng nó cũngthờng tập trung ở cả bên ngoài Phơng pháp ở bên ngoài này; mà tiêu chuẩn cănbản của họ là cơ hội có thích ứng với những tiêu chuẩn tối thiểu cho tiềm nănglợi nhuận dài hạn hay không Đối với những doanh nghiệp khác sự đa dạng hoá

đôi khi có bản chất kết hợp bởi vì những thị trờng kinh doanh hiệnn nay quá hẹp

để họ lựa chon một đa dạng hoá nào khác Sự đa dạng hoá kết hợp không phảikhông có những vấp váp Việc cần thận trọng đầu tiên liên quan tới những vấn

đề thiếu thẩm quyền của doanh nghiệp bao gồm thiếu thẩm quyền về quản lý

Thứ nhất, liệu ban quản lý có thể trợ giúp cho kinh doanh mới thoát khỏi

sự khó khăn tiềm tàng nào đo hay không

Thứ hai, nếu một trợ cấp qúa cao cần cho một ngành sản xuất phát triển ,

sẽ làm cho tiền lời của cổ đông bị ảnh hởng

hoặc tạm thời tập trung vào những sự kém hiệu quả của tổ chức cần đợc bổ sunghoặc những vấn đề của hoàn cảnh tạm thời Những vấn đề nh giảm bớt chi phí

điều hành và cải thiện năng suất cần đợc chú ý, những hoạt động đặc biệt biến

đỏi tuỳ theo tình hình và bao gồm sự thuê mớn bị cắt giảm, sa thải nhân viên, dứt

bỏ sản phẩm bên lề và không sử dụng những phơng tiện bên lề Ví dụ, một vịgiám đốc đã ra lệnh cho mỗi đơn vị kinh doanh giảm bớt chi phí 10% và chophép họ đợc chọn chiến lợc chỉnh đốn cho đợn vị riêng của mình Sự chỉnh đốnnày liên hệ chặt chẽ với chiến lợc củng cố khác, nhất là sự rút vốn Thật vậy, sựkhác biệt cơ bản giữa chỉnh đốn và rút bớt đầu t thờng chỉ là khác nhau ở mức độhoặc tầm mchính sách của sự suy giảm Mục tiêu suy giảm càng có tính cách cố

định bao nhiêu thì chiến lợc của nó lại càng có khả năng là một chiến lợc rút bớtvốn nhất là khi những tài sản hay những ngành kinh doanh chủ yếu đợc bán

1.4.2 Sự rút bớt vốn

Xảy ra khi một doanh nghiệp bán hoặc đóng cửa một trong những đơn vịkinh doanh của mình để đạt đợc sự thay đổi lâu dài trong khuôn khổ hoạt động.Việc này có thể xảy ra khi ban quản lý của một doanh nghiệp đã đa dạng hoánhận ra rằng một đơn vị kinh doanh của nó trở thành qúa tồi và không có một sựthích hợp trông đợi so với những đơn vị khác Sự rút bớt vốn đa đến cấp phát lạitài nguyên cho những đơn vị còn lại, hay những cơ hội kinh doanh mới

Nên ghi nhận rằng một chiến lợc chỉnh đốn có thể trở thành chiến lợc rútvốn vĩnh viễn nếu cơ hội không sẵn có Cũng nên ghi nhận rằng chiến lợc rút vốn

đoi khi đợc sử dụng do những biến đổi kỹ thuật và những yêu cầu chống Tơ-rớt

1.4.3 Thu hoạch

Là tìm cách tối đa hoá lu lợng tiền mặt trong một thời hạn ngắn bất kể hậuquả lâu dài Những đơn vị kinh doanh sử dụng chiến lợc này thờng có một tơnglai mờ mịt và ít hy vọng bán đợc bán đợc đơn vị có lời nhng có thể mang lại tiềnmặt trong khi thu hoạch Những chi tiêu thờng đợc cắt giảm để gia tăng thuhoạch tiền mặt mà bình thờng nó tăng nhanh Những sự lại của công ty Thí dụmột đơn vị kinh doanh trong nhiều ngành có thể sử dụng chiến lợc này cho côngviệc kinh doanh đồng hồ bằng cách sa thải nhân viên, ngừng mua nguyên vậtliệu mới, cắt giảm giá cả và có hành động cần thiết khác để thu lại từ từ nhữnglợi nhuận cuối cùng của đơn vị kinh doanh, cả ba chiến lợc này: thu hoạch,chỉnh

đốn rút vốn đều có thể trở thành một chiến lợc có tính cách lâu dài hơn là thanhtoán

1.4.4 Thanh toán.

Là dạng cực đoan nhất của dạng chiến lợc suy giảm khi doanh nghiệpkhông còn tồn tại bởi vì thanh toán xảy ra những thủ tục phá sản theo lệnh củatoà án Sự thanh toán đợc đặt kế hoạch xảy ra có trật tự Ví dụ một doanh nghiệpquyết định rằng nó không thể cạnh tranh thắng lợi trong nền sản xuất hiện nay

và nhìn nhận rằng nó không có đủ các nguồn lực cần thiết để theo đuổi nhữngchiến lợc khác có triển vọng hơn Để giảm thiểu những mất mát, thua lỗ , doanhnghiệp có thể cố gắng thanh toán ngay bằng cách bán đi hoặc sử dụng biện phápkhác nh giữ lại tiền mặt cho tài sản có vẻ hấp dẫn đối với ngời mua

2 Cấp kinh doanh và bộ phận chức năng.

2.1 Chiến lợc tăng trởng tập trung

2.1.1 Xâm nhập thị trờng

Chiến lợc thâm nhập thị trờng có thể thực hiện theo hai cách:

Cách 1: Hãng có thể tăng thị trờng nếu có thể thực hiện một trong những điềukiện sau:

- Tăng sức mua sản phẩm

- Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh

- Mua lại đối thủ cạnh tranh

Cách 2: Việc thâm nhập thị trờng cũng có thể bao hàm việc tăng quy mô tổngthể của thị trờng bằng cách làm cho những ngời từ trớc đến nay không sử dụngsản phẩm của hãng tại thị trờng

*Các kế hoạch các bộ phận chức năng:

ở cấp chức năng trọng trách hàng đầu trong việc hậu thuẫn cho chiến lợcthâm nhập thị trờng của cấp đơn vị cơ sở kinh doanh thờng đợc đặt lên bộ phậnMarketing Các bộ phận về nhân sự và nghiên cứu phát triển thờng ít có hoặckhông có vai trò gì trong chiến lợc thâm nhập thị trờng Bộ phận sản xuất phảichuẩn bị sẵn sàng để tăng sản lợng khi chiến lợc thu đợc thắng lợi Cũng tơng tự

nh vậy, bộ phận tài chính phải chuẩn bị đảm bảo cung cấp vốn cần thiết khi nhucầu về nguyên vật liệu dự trữ

2.1.2 Phát triển thị trờng

Công tác phát triển thị trờng ở cấp đơn vị kinh doanh là tìm kiếm các thịtrờng mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng đang sản xuất Tức là tìm những ng-

ời tiêu dùng ở các thị trờng cha thâm nhập

*Các kế hoạch ở các bộ phận chức năng

Các kế hoạch và hoạt động ở cấp bộ phận chức năng cần thiết cho việcthực thi chiến lợc phát triển thị trờng về căn bản cũng tơng tự nh các kế hoạchnhằm thực thi chiến lợc thâm nhập thị trờng mà ta đã xem xét ở phần chiến lợcthâm nhập thị trờng trên đây Bộ phận Marketing vẫn có trọng trách hàng đầunhng chiều hớng của những nỗ lực của nó có hơi khác Ví dụ nh nhằm vào các

đói tợng khách hàng ở các địa bàn khác Bộ phận nghiên cứu phát triển có thể sẽ

đợc giao trọng trách lớn hơn nếu nh chiến lợc nói trên bao gồm việc nghiên cứucác công dụng mới của sản phẩm mà đòi hỏi phải chuyển đổi sản phẩm thànhmột dạng khác

- Các chiến lợc trong giai đoạn tung sản phẩm ra bán trên thị trờng

- Chiến lợc ở giai đoạn tăng trởng

- Chiến lợc ở giai đoạn bão hoà

- Chiến lợc ở giai đoạn suy thoái

2.2 Chiến lợc cạnh tranh.

2.2.1 Đối với các đơn vị hàng đầu thị trờng

Có bốn chiến lợc bao quát nhằm bảo vệ thị trờng

*Thứ nhất, " chiến lợc đổi mới " với giả định là "sẽ xuất hiện một ai đó vớimột cái gì đó tốt hơn Vậy chúng ta phải là ngởi nh vậy" Vì vậy các hãng đứng

đầu thị trờng luôn cố gắng dẫn đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển cácloại sản phẩm mới, dịch vụ và các phơng tiện phân phối mới

*Thứ hai, " chiến lợc củng cố" Đây cũng là phơng cách chủ động nhằmbảo toàn sức mạnh trên thị trờng Những đièu đợc chú trọng là giữ mức giá hợp

lý và đa ra các sản phẩm với quy mô, hình thức và mẫu mã mới

Thứ ba, "chiến lợc đối đầu" thờng bao gômg việc phản ững nhanh nhạy và trựctiếp trớc đối thủ thách thức Hình thức của chiến lợc này có thể là các cuộc

"chiến tranh" khuyến mại, "chiến tranh" về giá cả và " bắt cóc" đại lý

*Thứ t, " chiến lợc quâý nhiễu" là phơng cách hơi tiêu cực, có thể dẫn

đếnchấm dứt tại hệ thống toà án Hãng cố gây ảnh hởng dến các nhà cung cấp vàtiêu thụ, khiến nhân viên bán hàng chỉ trích đối thủ thách thức hoặc thậm chí cóthể cho một số nhân viện chủ chốt thôi việc

2.2.2 Đối với các đơn vị " thách thức" trên thị trờng

Có 5 chiến lợc quan trọng "theo Fogg"

- Giữ giá ở mức thấp hơn so với đối thủ cạnh tranh

- Đổi mới sản phẩm hoặc kích thích các nhu cầu mới

- Cải thiện dịch vụ, nhất là giao hàng nhanh hơn, đến tận khách hàng

- Bố trí lực lợng khách hàng tốt và rộng lớn hơn

- Tăng cờng củng cố và cải tiến công tác quảng cáo và khuyến mại

Chơng II: Thực trạng công tác hoạch định

và thực hiện chiến lợc kinh doanh ở

Công ty vận tải biển III-VINASHIP.

I Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch định và tổ chức thức hiện chiến lợc kinh doanh ở Công

ty vận tải biển III-VINASHIP

1 Quá trình hình thành và phát triển của công ty.

Năm 1984, công ty vận tải biển III- VINASHIP đợc thành lập trên cơ sở xínghiệp vận tải biển trực thuộc công ty vận tải biển miền Nam Việt Nam , cơ sởvật chất kỹ thuật nghèo nàn, lạc hậu Số lợng tàu công ty có là 4 tàu chủ yếu làtàu cũ, tình trạng kỹ thuật khai thác của từng tàu kém hơn nữa công ty không tựchủ đợc trong kinh doanh, không tự chủ trong việc tìm nguồn hàng và tuyến đ-ờng vận chuyển củ yếu thực hiện chỉ tiêu pháp lệnh của Nhà nớc giao dẫn tớihoạt động sản xuất kinh doanh của công ty bị đình trệ, đời sống cán bộ công

nhân viên trong công ty gặp nhiều khó khăn Sau khi có luật doanh nghiệp Nhànớc, công ty thành lập lại theo quyết định số 463/QĐ - TCCB của Bộ trởng BộGiao thông vận tải Trụ sở công ty đặt tại số 1- Hoàng Văn Thụ Quận HồngBàng-Thành phố Hải Phòng, có chi nhánh tại thành phố Hồ Chí Minh và ĐàNẵng Là đơn vị trực thuộc Tổng công ty Hàng hải Việt Nam, có tên giao dịchquốc tế là VINASHIP Công ty là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập,

có t cách pháp nhân, có con dấu riêng, đợc mở tài khoản tại kho bạc Nhà nớc,ngân hàng Nhà nớc và nớc ngoài theo quy định của pháp luật Hoạt động theo

điều lệ tổ chức của Tổng công ty Hàng hải Việt Nam với các chức năng vànhiệm vụ sau:

- Kinh doanh vận tải biển

- Đại lý Hàng hải

- Môi giới Hàng hải

- Đại lý vận tải hàng hoá và hàng khách

- Kinh doanh kho bãi

- Khai thác cầu cảng và xếp dỡ hàng hoá

Trải qua bao khó khăn, đến nay công ty đã đợc Tổng công ty Hàng hảiViệt Nam xếp vào một trong những con chim đầu đàn của ngành vận tải biển.Năm 1999, công ty đã có 11 tàu đang đợc khai thác, tình trạng kỹ thuật từng tàuhiện tại phù hợp với yêu cầu kỹ thuật khai thác tàu trên thế giới

Tổng số vốn lu động đã tăng gấp 47 lần so với thời kỳ mới thành lập, vòngquay của vốn tăng 7 lần/ năm Doanh thu toàn bộ mỗi năm đều tăng, năm 1996doanh thu là 54,578 tỷ thì năm 1999 là 104,192 tỷ tăng gần gấp 2 lần( tăng90%) Lợi nhuận năm 1996 là 374399507 đồng thì năm 1999 là 4300000000

đồng tăng gấp 11,5 lần so với năm 1996 Đời sống cán bộ công nhân viên trongcông ty ngày càng đợc nâng cao nhờ thu nhập bình quân tăng từ 789.405 đồngnăm 1996 lên tới 1.850.000 năm 1999, tăng 2,4 lần

Nhìn chung tình hình hoạt động của Công ty vận tải biển III-VINASHIPphát triển tốt, vững chắc Công ty có nhiều mặt sản xuất kinh doanh vận tải bằng

đờng biển, liên doanh với nớc ngoài, liên doanh trong nớc, nghiên cứu nhu cầucủa thị trờng, hiện đại hoá đội tàu, tổ chức quản lý nguồn nhân lực Nhằm giữvững, phát triển sản xuất kinh doanh nâng cao đời sống cán bộ công nhân vàhoàn thành các chỉ tiêu kinh tế - xã hội

2 Đặc điểm chung về vận tải biển.

2.1 Đăc điểm hoạt động sản xuất vận tải.

 Đặc điểm lớn nhất của sản xuất vận tải là mang tính phục vụ Vận tải làhoạt động phục vụ không chỉ trong phạm vi sản xuất: Vận chuyển nguyên nhiênvật liệu mà còn trong khâu lu thông phân phối, không có hoạt động vận tải thìhoạt động sản xuất xã hội không tồn tại đợc, hoạt động vận tải là mạch máu củanền kinh tế quốc dân Vận tải là cơ sở sự ràng buộc sự phát triển của các ngànhkhác ở đây dùng với sự phân bố tài nguyên, nhân lực và nhân tố quốc phòng,vận tải là một nhân tố quan trọng trong quy hoạch phân vùng kinh tế

 Đặc điểm thứ 2 của vận tải là tính thống nhất giữa sản xuất và tiêu dùng:Chúng ta biết rằng trong hoạt động sản xuất vận tải không có đặc tính vật hoá vìkết quả của nó là sự di chuyển ngời hay hàng hoá từ nơi này đến nơi khác Haynói cách khác hoạt động này gắn liền với sản xuất và tiêu thụ

 Đặc tính tiếp theo của vận tải trong hoạt động vận tải trong hoạt động vậntải không có sản xuất dự trữ Trong tất cả các hoạt động sản xuất chúng ta đềubiết rằng có thể sản xuất để tiêu dùng ngay và sản xuất để dự trữ Lợng dự trữnày nhiều hay ít là tuỳ thuộc vào đặc tính của loại sản phẩm và từng ngành sảnxuất Trong vận tải do sản xuất và tiêu thụ đồng thời nên không có sản xuất dựtrữ

 Đặc điểm thứ 4 của sản xuất vận tải là trong vận tải không có hoạt độngtrung gian giữa sản xuất và tiêu thụ Trong các lĩnh vực khác giữa sản xuất vàtiêu thụ có hàng loạt các hoạt động khác nhau thuộc khâu lu thông phân phối,các hoạt động tạo ra mối liên hệ kinh tế giữa sản xuất và ngời tiêu dùng nhngtrong vận tải điều này không xảy ra

2.2 Chu kỳ sản xuất vận tải.

Chu kỳ sản xuất vận tải là sự kết hợp của các yếu tố sản xuất trong vận tải.Những yếu tố này là: Phơng tiện vận chuyển và thiết bị xếp dỡ hàng hoá, điềukiện công tác của tuyến đờng và ga cảng, sức lao động của con ngời Ngoài racòn có các hoạt động phụ trợ khác đó là: Chủ hàng, đại lý môi giới, xí nghiệpsửa chữa sự phối hợp chặt chẽ của các yếu tố trên sẽ mang lại hiệu quả kinh tếcao trong sản xuất vận tải Nhìn chung chu kỳ sản xuất vận tải bao gồm các giai

đoạn sau:

+ Các hoạt động chuẩn bị

+ Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng.

+ Xếp hàng

+ Lập đoàn tàu

+ Vận chuyển

+ Nhận phơng tiện tại nơi đến

+ Giải phóng đoàn tàu

+ Dỡ hàng

+ Chạy rỗng đến nơi nhận hàng tiếp

 Giai đoạn chuẩn bị: Giai đoạn chuẩn bị cho quá trình vận tải bao gồm cáccông việc sau: Chuẩn bị hàng để vận chuyển và ký hợp đồng để vận chuyển.Việc chuẩn bị hàng để vận chuyển chủ yếu là việc đóng gói và xác nhận nơinhận đúng và chính xác Ngoài việc chuẩn bị hàng hoá còn một loạt công việc cótính pháp lý chuẩn bị cho quá trình vận chuyển là việc ký kết hợp đồng vậnchuyển

 Bố trí phơng tiện vận chuyển và nhận hàng: Sau khi thống nhất về thể thứcvận chuyển và chuẩn bị hàng hoá là việc đa phơng tiện đến nơi nhận hàng hoặc

đa hàng hoá tới nơi bố trí phơng tiện nhận hàng(tại ga, cảng) Tuỳ theo nội dungcủa các loại hợp đồng nêu trên mà có thể có phơng án khác nhau hoặc đa phơngtiện tới nơi nhận hàng hoặc đa hàng hoá tới ga, cảng nơi bố trí phơng tiện nhậnhàng

 Xếp hàng: Sau khi bố trí phơng tiện vận chuyển đến lấy hàng thì bắt đầugiai đoạn xếp hàng Việc xếp hàng phụ thuộc hàng loạt các yếu tố nh: Độ lớn,hình dạng, kích thớc, cách thức đóng gói, đặc tính lý hoá của hàng hoá cũng nh

đặc tính của phơng tiện và cuối cùng là sơ đồ xếp hàng và phơng tiện Trong vậntải biển kế hoạch bố trí hàng hoá trên tàu là rất quan trọng, khi mà đối tợnghàng hoá trên tàu có thể có hàng chục vạn tấn Không có kế hoạch này có thểdẫn tới tình trạng phải dỡ hàng cả tàu để tìm một chủ hàng

 Lập đoàn tàu: Lập đoàn tàu phải đảm bảo các nguyên tắc sau:

- Bảo đảm an toàn đoàn tàu đi lại bằng cách phân bố lực hãm đồng đều chocác thành phần của đoàn tàu

- Giảm bớt thao tác khi lập và giải phóng đoàn tàu đến mức thấp nhất

- Tận dụng sức kéo, đẩy của đầu máy

 Vận chuyển: Đây là giai đoạn chính của quá trình vận tải là giai đoạn dịchchuyển đa hàng từ nơi phát hàng đến nơi nhận hàng Giai đoạn vận chuyển cóthể liên tục từ ga cảng đến cảng cuối cùng và có thể bị gián đoạn bởi các thờigian dừng đỗ dọc đờng.

 Đón nhận phơng tiện từ nơi đến: Trớc tiên khi tiến hành giữ hàng hoá tạinơi đến cần phải kiểm tra tình trạng kỹ thuật của phơng tiện và tình hình củahàng hoá

 Giải phóng đoàn tàu: Cũng nh lập đoàn tàu, không phải tất cả các phơngtiện vận tải đều phải trải qua giai đoạn tháo dỡ đội hình đoàn tàu Những ph ơngtiện nào có lập đoàn tàu mới có giai đoạn này Giải phóng đoàn tàu là việc tháo

dỡ đội hình đoàn tàu và đa phơng tiện vào nơi dỡ hàng

Dỡ hàng là công việc về nguyên tắc đợc gắn liền với xếp hàng

 Chạy rỗng đến nơi nhận hàng: Nếu nh sau khi dỡ hàng quá trình vậnchuyển hàng hoá là kết thúc thì đối với phơng tiện vận tải, chu kỳ hoạt động chakết thúc, chu kỳ này bắt đầu từ việc chuẩn bị nhận hàng và sẽ kết thúc bằng việcchạy rỗng đến nơi nhận hàng mới

2.3 Vai trò của vận tải:

Vận tải là ngành kinh tế ảnh hởng đến hàng loạt mặt sản xuất vật chất đó là:Khuynh hớng định vị có thể đa vào hoặc là thiên hớng vơn tới thị trờng tiêu dùnghoặc thị trờng nguyên vật liệu Sự phát triển của vận tải đợc biểu hiện bằng việctăng mật độ mạng lới đờng vận tải, nâng cao tính đều đặn của những thao tác vậntải và giảm chi phí của chúng điều này làm dễ dàng cho sự gần lại nhau giữa khuvực sản xuất và khu vực tiêu dùng vận tải làm chắc chắn cho xí nghiệp côngnghiệp hoạt động khi mà nó đảm bảo cung cấp nhịp nhàng nguyên vật liệu trongsuốt cả năm Sự bảo đảm này càng lớn nếu nh toàn bộ hệ thống vận tải của đất n-

ớc càng phát triển tốt hơn Khi tồn tại khả năng lựa chọn phơng tiện vận tải thìtriển vọng hoạt động nhịp nhàng đáp ứng nhu cầu tiêu dùng đợc tăng lên ở mức

ý nghĩa nhỏ hơn vận tải ảnh hởng quy mô sản xuất Quy mô sản xuất ở khu vực

đã cho phụ thuộc vào vận tải khi vận tải là cổ họng hẹp trong sự phát triển củangành sản xuất đó chẳng hạn việc khai thác nguyên liệu tự nhiên ở khu vực vậntải khó khăn sẽ bị hạn chế bởi khả năng vận chuyển thậm chí khi tồn tại cảnhững việc lắp đặt những thiết bị khai thác hiện đại có năng suất cao

3 Một số đặc điểm kinh tế kỹ thuật ảnh hởng đến công tác hoạch

định và tổ chức thực hiện chiến lợc kinh doanh ở Công ty vận tải biển VINASHIP.

III-3.1 Đặc điểm về đội tàu:

Để hiểu rõ và giải quyết các vấn đề kinh tế của Công ty VINASHIP trớchết chúng ta cần hiểu rõ đặc điểm, tính chất, tính trạng và các đặc trng kinh tế kỹthuật của đội tàu công ty bởi vì đội tàu của công ty là t liệu sản xuất chính củaCông ty VINASHIP Từ năm 1996->1999, đội tàu khai thác của công ty đã tănglên qua hình sau:

Bảng 2.2: Đặc điểm kỹ thuật của tàu.

Năm Sx19841984198619861985198119811984197619861981

Trọng tải(tấn)11849

11849829482948294474740715932430321188294

Tốcđộ(hải lý/h)14-17

14-1714-1714-1714-1714-1714-1714-1714-1714-1714-17

Đội tàu của công ty đang khai thác phát triển theo xu hớng tăng trọng tảitàu, tăng tốc độ, đóng những tàu chuyên môn hoá hẹp, chế tạo và ứng dụngnhững thiết bị tự động hoá quá trình vận hành và công tác buồng máy Tàu củacông ty có độ tuổi trung bình là 16 tuổi, đa số tàu của công ty đợc sản xuất ởNhật, hầu hết đội tàu của công ty đều có tình hình kỹ thuật hiện đại Tàu củacông ty là loại tàu có boong dùng để vận chuyển các loại hàng bao kiện dời nh:

Xi măng, clanke, than, phân bón, gạo đảm bảo chất lợng vận chuyển tốt, thuậnlợi cho công tác xếp dỡ và yêu cầu khai thác Khả năng vận chuyển của tàu làquy mô khối lợng hàng hoá vận chuyển hoặc là quy mô công tác vận chuyển màtàu thực hiện trong những điều kiện khai thác cụ thể mà những điều kiện nàygiới hạn việc lợi dụng trọng tải và tốc độ kỹ thuật tàu

- Trọng tải toàn bộ tàu đợc đo bằng khồi lợng biểu thị sức tải lớn nhất củatàu khi đầy hàng, nhiên liệu dầu nhờn và vật liệu khác Nhìn chung tốc độ tàucủa công ty có trọng tải tơng đối lớn so với các loại tàu đang đợc khai thác và sửdụng ở Việt Nam hiện nay

- Tốc độ của tàu biển là 1 trong 2 thông số kinh tế kỹ thuật quan trọng nhấtcủa con tàu đa vào khai thác Tốc độ tàu biển của đội tàu công ty là

14-17 hải lý/h Tốc độ tàu nhanh làm giảm thời gian khai thác trong 1 chuyến đi

và làm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, tăng chuyến đi cho từng tàu trong năm.Nhìn chung đội tàu công ty đang đa vào khai thác và sử dụng có tình trạng

kỹ thuật tơng đối tốt, có một cơ cấu hợp lý về trọng tải, tốc độ phù hợp với xu ớng phát triển của ngành vận tải biển, phù hợp với nguồn hàng, tuyến đờng vậnchuyển mà công ty đang khai thác

h-3.2 Đặc điểm về nguồn hàng và tuyến đờng công ty đang khai thác.

T liệu sản xuất của công ty là đội tàu thì đối tợng sản xuất của công ty lànguồn hàng và tuyến đờng vận chuyển Hàng hoá của công ty vận chuyển thuộcloại hàng hoá vụn: Than, xi măng, gạo, phân các loại hàng này thờng vậnchuyển một lần với khối lợng lớn và thờng là cả tàu, yêu cầu bảo quản các loạihàng này cao, loại hàng trên không chỉ ra đợc khả năng tách biệt các lô hàng hoátrong quá trình xếp dỡ và nh vậy cho phép sử dụng các thiết bị xếp dỡ hoạt độngliên tục Bên cạnh hàng vụn là mặt hàng vận chuyển chính thì công ty vậnchuyển bách hoá là các hàng có khả năng tách biệt các đơn vị hàng hoá trongquá trình xếp dỡ không kể hàng hoá trong bao Hàng bách hoá cho phép sử dụngcác chu kỳ xếp dỡ có chu kỳ hoạt động Bên cạnh nguồn hàng thì tuyến đờng vậnchuyển của công ty do Tổng công ty Hàng hải Việt Nam phân tuyến chủ yếu làvận chuyển nội địa và tuyến nớc ngoài thì vận chuyển tuyến Đông Nam á.Công ty có tuyến đờng vận chuyển ngắn, cha có tuyến vận chuyển sang Đông

Âu, Bắc Mỹ những thị trờng rộng lớn

3.3 Đặc điểm về lao động:

Lao động của con ngời là một trong ba yếu tố của quá trình sản xuất và làyếu tố quyết định dù kỹ thuật hiện đại và hoàn hảo đến đâu thì yếu tố lao độngvẫn giữ vai trò chủ đạo Với doanh nghiệp vận tải nói chung và với công tyVINASHIP nói riêng thì khối lợng công việc không hoàn toàn quy định số lợnglao động Công ty đã bố trí số thuyền viên phù hợp với đặc điểm kỹ thuật củatừng tàu, công ty đã căn cứ vào điều lệ chức trách của các thuyền viên trên tàubiển Việt Nam đã đợc Bộ Giao thông vận tải ký ngày5/2/1994 theo quyết định

số 174/ QĐ-TCCB Thuyền viên trên tàu gồm: Cán bộ thuỷ thủ và nhân viên làmviệc trên tàu Cán bộ gồm có thuyền trởng và máy trởng, đại phó, phó 1, phó 2,phó 3, máy 1, máy 2, máy 3, điện trởng ngoài thuyền trởng và máy trởng các cán

bộ khác còn đợc gọi là sỹ quan trên tàu Tổng số cán bộ công nhân viên củacông ty năm 1999 là 1570 trong đó: