Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội

Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội 2.2.1. Quản lí khả năng cung ứng dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội Những khả năng cung ứng dịch vụ phần lõi và phần bao quanh tùy thuộc vào loại hình dịch vụ. Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi này bao gồm sản phẩm và công nghệ sản xuất, sự ổn định của sức cầu trên thị trường và cường động cạnh tranh. Trên thực tế tại các khách sạn 5 sao đã có sự nghiên cứu, xem xét các khả năng cũng như hiểu được mức độ ảnh hưởng của cung ứng để xây dựng đủ tiềm năng đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ trong hiện tại mà còn trong cả tương lai. a. Xây dựng và triển khai chiến lược quản trị công suất Nhìn vào năm 2020, nguồn cung toàn thị trường đạt khoảng 10.020 phòng từ 16 khách sạn 5 sao ổn định theo quý và tăng 2% theo năm. Do công tác phòng chống dịch tốt và có sự chuyển hướng khai thác khách trong nước nên công suốt phòng những tháng cuối năm có sự phát triển. Cụ thể, công suất thị trường quý 42020 đạt 33%, tăng 12 điểm % theo quý nhưng giảm 42 điểm % theo năm, giá thuê phòng trung bình đạt 70 USDphòngđêm, giảm 5% theo quý và 39% theo năm. Công suất trung bình cả năm 2020 giảm 44 điểm % theo năm trong khi giá thuê trung bình giảm 29% theo năm. Phân khúc khách sạn 5 sao vẫn dẫn đầu thị trường về doanh thu buồng phòng cụ thể: Trong Q12020 công suất phòng trung bình của khách sạn 5 sao giảm 32%năm. Giá phòng trung bình đạt 127USDPhòngĐêm, giảm 13% theo năm dẫn đến doanh thu phòng trung bình giảm 46% theo năm. Khách công tác tại khách sạn 5 sao giảm, tuy nhiên vẫn là nguồn khách chính giúp các khách sạn 5 sao duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường. b. Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật Các khách sạn uy tín 5 sao tại Hà Nội đã được xếp hạng của Tổng cục du lịch và có dịch vụ tốt nhất. Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con người càng được nâng cao hiện nay thì hoạt động kinh doanh khách sạn uy tín cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, nội ngoại thất hay các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn, thân thiện hơn và nhân viên chu đáo hơn với quy mô lớn như tùy vào mong muốn sử dụng dịch vụ tại khách sạn sẽ có các trang thiết bị phục vụ nhu cầu khách nhau như: số lượng buồng phòng, ti vi, máy tính, các phương tiện khác… để hiểu về tâm lý khách hàng hơn đồng thời cung cách phục vụ ngày một chuyên nghiệp hơn. Các khách sạn 5 sao không những tạo được nhu cầu làm việc cơ bản của nhân viên mà còn tạo môi trưng làm việc hiện đại, thoải mái cho nhân viên, từ đó nâng cao năng lực cung ứng của nhân viên.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA KHÁCH SẠN – DU LỊCH

Hà Nội 2022

LỜI MỞ ĐẦU

Du lịch là ngành công nghiệp không khói, là một bộ phận quan trọng của nền kinh tế xã hội, trong nhiều thập kỉ qua, du lịch đã có sự tăng trưởng và đa dạng hóa mạnh mẽ để trở thành một trong những khu vực kinh tế phát triển nhanh nhất thế giới Đến nay, du lịch không còn là một hiện tượng riêng lẻ, đặc quyền của cá nhân hay một nhóm người nào đó mà du lịch đã thực sự trở thành một nhu cầu xã hội phổ biến đáp ứng mục tiêu không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho con người Du lịch cũng là ngành kinh tế đóng góp phần lớn giá trị vào tổng sản phẩm quốc nội GDP, làm thay đổi thu nhập quốc dân và phân phối thu nhập quốc dân Du lịch mang lại lợi ích kinh tế cao, cân bằng thu nhập giữa các vùng miền lãnh thổ Đặc biệt các quốc gia đang trong quá trình hội nhập và phát triển như Việt Nam thì việc đẩy mạnh phát triển du lịch là vấn đề cần được quan tâm sâu sắc và đẩy mạnh phát triển hơn nữa Sản phẩm du lịch là một loại sản phẩm đặc biệt, nó không phải chỉ là một sản phẩm lao động cụ thể biểu hiện dưới hình thái vật chất mà là sản phẩm vô hình biểu hiện bằng nhiều loại dịch vụ: lưu trú, ăn uống, vận chuyển, vui chơi giải trí và các dịch vụ khác Việt Nam là một đất nước có vị trí địa lý thuận lợi để thu hút khách du lịch, tài nguyên du lịch phong phú, dồi dào Những năm gần đây, du lịch Việt Nam được đầu tư và quảng bá rất nhiều, có nhiều điểm du lịch hấp dẫn được xây dựng, quy hoạch và cải tạo, chính vì thế lượng cầu du dịch nước ta ngày càng tăng lên tất yếu dẫn đến cầu về lưu trú ngày một cao hơn Bài thảo luận sẽ làm rõ hơn về thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội, từ đó có cái nhìn bao quát các dịch vụ lưu trú và đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao cung dịch vụ lưu trú trên địa bàn Hà Nội

Chương I: Cơ sở lí thuyết về cung ứng dịch vụ lưu trú

1.1 Khái niệm và đặc điểm quá trình cung ứng

- Khái niệm cung ứng dịch vụ: cung dịch vụ được hiểu là sản phẩm dịch

vụ mà doanh nghiệp có khả năng và sẵn sàng bán ở các mức giá khác nhau cho khách hàng trong một thời gian và không gian nhất định

- Đặc điểm quá trình cung ứng dịch vụ:

Cung ứng dịch vụ thường được thực hiện bởi các nhà sản xuất ra sản phẩm dịch vụ độc lập và mang tính cạnh tranh cao

Quá trình cung ứng dịch vụ bắt đầu từ việc khám phá ra nhu cầu dịch vụ trên thị trường đến khi khách hàng kết thúc việc tiêu dùng sản phẩm dịch vụ

Cung dịch vụ thường có khả năng hữu hạn Sự hữu hạn vè các nguồn lực

tự nhiên, công nghệ, nhân lực, làm hạn chế khả năng cung dịch vụ

Cung ứng dịch vụ có thể được tổ chức ở nhiều phương thức ( hình thức khác nhau)

Cung ứng dịch vụ thường thể hiện ở 3 trạng thái: thường xuyên đáp ứng được càu, đáp ứng được cầu và không đáp ứng được cầu

và nhận diện các cơ hội để nang cao nhận thức của khách hàng về dịch vụ

1.2.2 Phân loại tiến trình cung ứng dịch vụ

Mức độ khác biệt (tiêu chuẩn hóa): gồm dịch vụ tiêu chuẩn ( dịch vụ có

mức độ khác biệt thấp) được thiết kế với số lượng lớn, đòi hỏi lực lượng lao động tương đối thấp Ngược lại, với những dịch vụ theo yêu cầu ( dịch vụ có sự khác biệt cao), đòi hỏi sự linh hoạt, nhân viên ở cấp cao hơn

Đối tượng của tiến trình cung ứng dịch vụ: tùy thuộc vào sự khác biệt

được tạo ra giữa các hàng hóa phụ thuộc vào khách hàng và nhà cung ứng để nhà cung ứng dịch vụ có thể sắp xếp, điều chỉnh phù hợp để đáp ứng nhu cầu của khách

Các loại hình giao tiếp với khách hàng: có 3 cách thức cơ bản

Thứ nhất, khách hàng có thể được hiẹn diện và tương tác trực tiếp với các nhà cung ứng dịch vụ trong việc tạo ra sản phẩm dịch vụ Thứ hai, sự tiếp xúc gián tiếp thông qua các phương tiện điện tử từ nhà hay văn phòng của khách Thứ ba, các hoạt động dịch vụ có thể được thực hiện mà không cần có sự tiếp xúc khách hàng

Sự phân loại này giúp chúng ta hiểu rõ hơn việc thiết kế và quản lí các dịch vụ Sự phân loại này cũng được xem là bản đồ định vị chiến lược của các quy trình dịch vụ và do đó hỗ trợ cho việc thiết kế và thiết kế lại các hệ thống cung ứng dịch vụ

1.2.3 Tiếp cận hệ thống cung ứng dịch vụ

Có thể cung ứng dịch vụ thông qua cách tiếp cận dây chuyền sản xuất Với cách tiếp cận này, các dịch vụ thông thường được cung ứng trong một môi trường có kiểm soát để đảm bảo chất lượng tốt và hiệu quả hoạt động

Một cách tiếp cận khác là khuyến khích khách hàng giữ vai trò chủ động trong quy trình dịch vụ để có thể tạo ra nhiều lợi ích cho cả khách hàng và nhà cung ứng

Còn cách tiếp cận trung gian phân chia các dịch vụ thành các hoạt động tiếp xúc khách hàng ở mức thấp và cao Điều này cho phép các hoạt động có mức độ tiếp xúc thấp được thiết kế với lõi kĩ thuật được tách biệt khỏi khách hàng

Tiếp cận dựa vào công nghệ thông tin: ngày nay, công nghệ tác động đến mọi mặt của đời sống cũng như lĩnh vực sản xuất Việc áp dụng công nghệ thông tin vào có thể giúp các công việc được rút gọn thời gian hơn và các khách hàng dễ dàng tiếp cận đến dịch vụ hơn

1.3 Nội dung quản trị quá trình cung ứng

1.3.1 Quản lí khả năng cung và các nhân tố ảnh hưởng trong dịch

vụ

Để quản lí khả năng cung ứng dịch vụ, trước hết doanh nghiệp phải xây dựng và triển khai thực hiện tốt chiến lược quản trị công suất mà nhiệm vụ đầu tiên là phải thiết kế được công suất tối ưu và công suất có khả năng điều chỉnh trong các thời điểm nhu cầu khác nhau Đồng thời với thiết kế công suất, nhà cung ứng dịch vụ cũng cần phải xác định được các “điểm chết” trong kinh doanh dịch vụ của mình để có giải pháp kịp thời

Để tăng khả năng cung ứng, các nhà cung ứng dịch vụ cần sử dụng cơ sở vật chất kĩ thuật có hiệu quả nhất

Nhà cung ứng cần huấn luyện, đào tạo nhân viên chéo nhau, có khả năng luân chuyển, hỗ trợ chéo nhau vảo chính vụ hay giờ cao điểm Điều này giúp nâng cao khả năng cung ứng của doanh nghiệp và phát huy tinh thần làm việc của nhân viên

Các quyết định cung ứng của nhà quản trị cần dựa trên phân tích tác động qua lại giữa cơ hội đảm bảo dịch vụ được cảm nhận tốt và năng lực đáp ứng những mong đợi khách hàng

1.3.2 Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến cung dịch vụ

a, nhân tố ảnh hưởng đến cung của một doanh nghiệp

• Giá cả dịch vụ cung ứng, nhà cung ứng sẽ cố gắng sản xuất nhiều hơn hoặc ít hơn tùy thuộc vào giá cao hay thấp

• Giá cả dịch vụ có liên quan (thay thế hoặc bổ sung) với các dịch vụ đang cung ứng Nhà cung ứng sẽ xem xét giá cả của các dịch vụ khác để quyết định lượng dịch vụ cung ứng của mình

• Chi phí sản xuất kinh doanh Đây là nhân tố quan trọng nhất bởi vì chi phí có thể ảnh hưởng khác nhau đến sự thay đổi daonh thu Khi doanh thu tăng do giá tăng chưa chắc đã làm cho lợi nhuận tăng nếu chi phí tăng nhanh hơn doanh thu

• Cạnh tranh trên thị trường Sự canh tranh trên thị trường có thể thúc đẩy cung hoặc kìm hãm cung

• Sự kì vọng Nhân tố này có thể quan trọng như phí sản xuất kinh doanh, trong đó, một doanh nghiệp sẽ phải dự đoán cầu, mức giá

và các hành động của đối thủ canh tranh trước khi bắt đầu sản xuất

b, nhân tố ảnh hưởng đến cung của nhiều doanh nghiệp

• Tình trạng công nghệ Nhân tố này ảnh hưởng đến năg suất và sản lượng của mỗi lao động và ảnh hưởng đến cơ cấu chi phí sản xuất, kinh doanh

• Quy hoạch phát triển dịch vụ là một nhân tố tác động trực tiếp đến

sự tăng trưởng của cung dịch vụ trong nhiều loại hình kinh doanh khác nhau

• Các chính sách của chính phủ Ví dụ như chính sách thuế với nhiều loại thuế trực thu và gián thu khác nhau tùy theo mỗi quốc gia Khi chính phủ thay đổi chính sách thuế sẽ làm ảnh hưởng đến cung dịch vụ

• Ngoài các nhân tố tác động ở trên, cung dịch vụ còn chịu tác động của các nhân tố khác Các nhà cung ứng cần cân nhắc các nhân tố như thời tiết, tình hình an ninh, chính trị vì chúng cũng sẽ tác động nhất định đến cung

1.3.3 Quản lí chất lượng dịch vụ

1.3.3.1 Quan niệm về chất lượng dịch vụ

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về quản trị dịch vụ:

Theo ISO, chất lượng dịch vụ là tập hợp các đặc tính của một đối tượng, tạo cho đối tượng có khả năng thỏa mãn những yêu cầu đã nêu ra hoặc tiềm ẩn

Theo cách tiếp cận khác, chất lượng dịch vụ là sự thỏa mãn khách hàng được đo bằng hiệu số giữa chất lượng mong đợi và chất lượng đạt được Theo cách tiếp cận này, có 3 trường hợp có thể xảy ra:

TH1: Chất lượng đạt được > chất lượng mong đợi Chất lượng dịch vụ tốt

TH2: Chất lượng dịch vụ = chất lượng mong đợi Chất lượng dịch vụ được cho là ổn

TH3: Chất lượng dịch vụ < chất lượng mong đợi Chất lượng dịch vụ được cho là không tốt

1.3.3.2 Đo lường chất lượng dịch vụ

Sự cần thiết đo lường chất lượng dịch vụ Đo lường chất lượng dịch vụ

nhằm nâng cao doanh thu, thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao của khách hàng và nhằm tăng khả năng cạnh tranh của nhà cung ứng

Các chỉ tiêu đo lường chất lượng dịch vụ: độ tin cậy, tính đáp ứng, năng

lực, tiếp cận được, tác phong giao tiếp, sự tín nhiệm, tính an toàn, thấu hiểu khách hàng, tính hữu hình

Phương pháp đo lường: từ phía nhà cung ứng, từ phía khách hàng, đánh giá của các chuyên gia và một số phương pháp khác,…

1.3.3.4 Nội dung và biện pháp quản trị chất lượng dịch vụ

Quản trị chất lượng dịch vụ bao gồm những nội dung sau:

• Đề ra các mục tiêu lâu dài và cụ thể về chất lượng dịch vụ

• Xây dựng cơ cấu tổ chức thích ứng để thực hiện dịch vụ

• Phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn

• Thiết lập hệ thống tài liệu cho các cấp quản trị

• Triển khai và tuân thue các văn bản, cam kết

• Thực hiện các biện pháp khắc phục, phòng ngừa

• Đánh giá nội bộ về tình trạng chất lượng dịch vụ

Quy trình quản trị chất lượng dịch được thực hiện qua 3 bước

Bước 1: Thiết kế tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ

Bước 2: Triển khai quản trị chất lượng dịch vụ

Bước 3: Kiểm tra và giám sát thường xuyên quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ

Bước 4: Phục hồi và nâng cao chất lượng dịch vụ

Chiến lược và biện pháp quản trị chất lượng dịch vụ

Tùy từng giai đoạn phát triển dịch vụ để lựa chọn chiến lược hiệu quả

nhất Có thể chọn chiến lược tập chung đáp ứng đúng mong đợi của khách hànghoặc chiến lược đáp ứng vượt quá mong đợi của khách hàng

Để thực hiện các chiến lược coa hiệu quả cao, nhà quản trị cần có những biện pháp phù hợp như phân cấp quản trị, xác định rõ ràng vai trò, trách nhiệm của mỗi người, kiểm tra giám sát chặt chẽ quá trình sản xuất và cung ứng dịch

vụ, khuyến khích vật chất và tinh thần đối với nhân viên phục vụ

Chương II: Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội

2.1 Gioi thiệu chung về hệ thống khách sạn 5 sao tại Hà Nội

Hà Nội là trung tâm văn hóa, kinh tế, giáo dục của cả miền Bắc, là nơi có dấu ấn lịch sử lâu đời như phố cổ Hà Nội, chùa Một Cột, Hồ Gươm, thành cỗ Thăng Long , lăng chủ tịch Hồ Chí Minh , cầu Long Biên , cho phép Hà Nội trong những năm tới có thể xây dựng và trở thành một trong những trung tâm du lịch văn hoá lớn của cả nước Vì thế, dịch vụ lưu trú ở địa bàn này rất phát triển Có nhiều khách sạn cao cấp ( 3-4 sao ) được Get PayPal for business PayPal Learn more hình thành nhằm thỏa mãn nhu cầu của khách du lịch trong và ngoài nước Đó là : Khách sạn Sofitel Plaza Hanoi vươn cao lên 20 tầng trên thành phố , Sofitel Plaza nhìn ra quang cảnh Hồ Tây , Hồ Trúc Bạch và Sông Hồng Tọa lạc gần trung tâm thành phố và nhiều điểm tham quan văn hóa , du khách có thể dễ dàng khám phá Phố Cổ sôi động hoặc dạo bước dọc theo các bờ

hồ xinh đẹp Khách sạn cung cấp Wi - Fi miễn phí , spa đủ dịch vụ và hồ bơi nước nóng trong nhà mở của quanh năm với mái che có thể thu vào Khách sạn Paradise : Nằm trong khu phố cổ và trung tâm thương mại bận rộn và nhộn nhịp , gần Hồ Hoàn Kiếm thơ mộng và CỔ kinh Khách sạn Paradise là một trong

những khách sạn ba sao mới khai trương hiện đại nhất tại Hà Nội Khách sạn Serenade : Nằm trên phố Hàng Đào , trung tâm buôn bán lâu đời sầm uất nhất trong khu phố cổ Hà Nội Khách sạn Serenade một khách sạn 3 sao với kiến trúc độc đáo mang đậm phong cách phố cổ Hà Nội Khách sạn Hilton Hanoi Opera :

số 1 Lê Thánh Tông , Khách sạn Melia Hà Nội : 44B Lý Thường Kiệt , Hoàn Kiếm , Khách sạn Sofitel Metropole Hà Nội : 15 Ngô Quyền , Hoàn Kiếm , Hầu hết các khách sạn cao cấp ở đây có cách bài trí thiết kế nội thất khá đặc biệt , Ví

dụ : Ở các khách sạn này có yêu cầu về chất lượng mỹ thuật các trang thiết bị trong các khu vực ( tiếp tân , buồng , phòng ăn , bếp ) Vị trí địa lý của những khách sạn cao cấp hệ thống các tạo rất bài bản và có phong chuyên nghiệp sạn lớn như Melia , Hilton , Metropole đều những cơ sở vật chất phục vụ công tác cho những cuộc họp cao cấp của lãnh đạo và PayPal những câu lạc bộ giải trí phù hợp với nhu cầu của khách Phòng khiêu vũ , các phòng chức năng , phòng họp Khách sạn Melia có các phòng khiêu vũ , phòng họp có sức chứa từ 70 đến 1200 khách , phục vụ cho các mục đích tổ chức tiệc , sự kiện , hội họp Khách sạn cũng có 2 phòng họp Executive có thể phục vụ các cuộc họp 8 đến

12 người Điều quan trọng hiện nay , đó là các khách sạn cao cấp trên địa bàn đều có kết nối wifi , giúp cho các khách du lịch đi công tác nội địa hay quốc tế

có thể dễ dàng trao đổi trong công việc với đồng nghiệp hoặc tìm kiếm số liệu cho dự án đang thực hiện

2.1 Thực trạng quản lý cung dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội

2.2.1 Quản lí khả năng cung ứng dịch vụ lưu trú các khách sạn 5 sao tại Hà Nội Những khả năng cung ứng dịch vụ phần lõi và phần bao quanh tùy thuộc vào loại hình dịch vụ Những yếu tố ảnh hưởng đến sự thay đổi này bao gồm sản phẩm và công nghệ sản xuất, sự ổn định của sức cầu trên thị trường và cường động cạnh tranh Trên thực tế tại các khách sạn 5 sao đã có sự nghiên cứu, xem xét các khả năng cũng như hiểu được mức độ ảnh hưởng của cung ứng để xây dựng đủ tiềm năng đế đáp ứng nhu cầu của khách hàng không chỉ trong hiện tại mà còn trong cả tương lai

a Xây dựng và triển khai chiến lược quản trị công suất

Nhìn vào năm 2020, nguồn cung toàn thị trường đạt khoảng 10.020 phòng

từ 16 khách sạn 5 sao ổn định theo quý và tăng 2% theo năm Do công tác phòng chống dịch tốt và có sự chuyển hướng khai thác khách trong nước nên công suốt phòng những tháng cuối năm có sự phát triển Cụ thể, công suất thị trường quý 4/2020 đạt 33%, tăng 12 điểm % theo quý nhưng giảm -42 điểm %

theo năm, giá thuê phòng trung bình đạt 70 USD/phòng/đêm, giảm -5% theo quý và -39% theo năm Công suất trung bình cả năm 2020 giảm -44 điểm % theo năm trong khi giá thuê trung bình giảm -29% theo năm Phân khúc khách sạn 5 sao vẫn dẫn đầu thị trường về doanh thu buồng phòng cụ thể: Trong Q1/2020 công suất phòng trung bình của khách sạn 5 sao giảm -32%/năm Giá phòng trung bình đạt 127USD/Phòng/Đêm, giảm -13% theo năm dẫn đến doanh thu phòng trung bình giảm -46% theo năm Khách công tác tại khách sạn 5 sao giảm, tuy nhiên vẫn là nguồn khách chính giúp các khách sạn 5 sao duy trì vị trí dẫn đầu trên thị trường

Việt Nam ghi nhận sự sụt giảm về lượng khách du lịch quốc tế và nội địa trong 6 tháng đầu năm 2020 với mức giảm lần lượt là 56% và 50% so với cùng

kì năm trước Các chuyến bay quốc tế bị buộc phải dừng kể từ cuối tháng 3/2020 khiến lượng khách quốc tế đến giảm mạnh gần 99% chỉ trong quí II Vì vậy, để tối đa công suất phòng, thị trường khách sạn 5 sao tại Hà Nội thay vì tập trung vào mảng khách nước ngoài như ở các năm trước khi dịch chưa bùng phát các khách sạn 5 sao tập trung phát triển ở khách nội địa trong nước Do đó, đối với thị trường khách sạn cao cấp tại Hà Nội, vốn phụ thuộc đáng kể vào nguồn khách quốc tế nên công suất phòng tại thị trường này chỉ tăng nhẹ trong khoảng

từ 1-1,5 % trong những tháng cuối năm 2020 và đầu năm 2021

b Tình hình sử dụng cơ sở vật chất kỹ thuật

Các khách sạn uy tín 5 sao tại Hà Nội đã được xếp hạng của Tổng cục du lịch và có dịch vụ tốt nhất Cùng với sự phát triển của kinh tế và nhu cầu của đời sống con người càng được nâng cao hiện nay thì hoạt động kinh doanh khách sạn uy tín cũng không ngừng phát triển cả về chiều rộng lẫn chiều sâu, nội ngoại thất hay các tiện nghi trong khách sạn ngày càng hiện đại hơn, thân thiện hơn và nhân viên chu đáo hơn với quy mô lớn như tùy vào mong muốn sử dụng dịch vụ tại khách sạn sẽ có các trang thiết bị phục vụ nhu cầu khách nhau như: số lượng buồng phòng, ti vi, máy tính, các phương tiện khác… để hiểu về tâm lý khách hàng hơn đồng thời cung cách phục vụ ngày một chuyên nghiệp hơn Các khách sạn 5 sao không những tạo được nhu cầu làm việc cơ bản của nhân viên mà còn tạo môi trường làm việc hiện đại, thoải mái cho nhân viên, từ

đó nâng cao năng lực cung ứng của nhân viên

Các khách sạn 5 sao bao gồm rất nhiều dịch vụ như: Dịch vụ Spa, Dịch

vụ phòng họp, Dịch vụ giặt, ủi là, Dịch vụ phòng 24/24, Dịch vụ xe đưa đón sân bay, Dịch vụ y tế: có nhân viên y tế trực thường xuyên, có tủ thuốc và những loại thuốc sơ cứu cơ bản…Các dịch vụ đều có quy trình phục vụ riêng theo tiêu chuẩn chất lượng của khách sạn, hệ thống khách sạn luôn cải biến và có những trang thiết bị tiện dụng phục vụ đi kèm để đáp ứng nhu cầu khách hàng

Với nhu cầu quản trị khách sạn mọi lúc mọi, mọi nơi, tối đa công suất phục

vụ khách vào giai đoạn cao điểm, các khách sạn cao cấp ở Hà Nội đều áp dụng những phần mềm quản lý khách sạn như TCSOFT HOTEL, Sky Hotel,… Việc ứng dụng phần mềm quản lý, các khách sạn 5 sao ở Hà Nội đã tăng được công suất phục vụ, giảm chi phí nhân sự, hạn chế thất thoát và quản lý luôn luôn có thể theo dõi doanh thu và chi phí từ xa Quy trình check-in check-out trở nên nhanh chóng, hóa đơn minh bạch nhờ có các thiết bị trong quản lý

Với sự ra đời của các trang web đặt phòng trực tuyến, việc đặt phòng khách sạn ảnh hưởng trực tiếp đến việc quản lý thông tin khách hàng cũng như biết được sự đánh giá hài lòng của khách hàng về khách sạn để có được những dịch vụ cung cấp cho khách hàng tốt hơn, chuyên nghiệp hơn Đồng thời khách hàng có thể dễ dàng trong việc đặt phòng, đặt các dịch vụ tại khách sạn 5 sao

c, Huấn luyện, đào tạo nhân viên

Một trong những hoạt động của các khách sạn 5 sao tại Hà Nội hiện nay được chú trọng đó là đào tạo đội ngũ nhân lực nội bộ, đặc biệt là “cross training”- đào tạo chéo, thực hiện đào tạo các nhân viên chéo giữa các bộ phận với nhau hoặc cùng một bộ phận nhưng khác vị trí làm việc

Cross-training là một hình thức đào tạo nhân sự chéo được sử dụng trong các doanh nghiệp Theo đó, các nhân viên được đào tạo chéo giữa các bộ phận với nhau Ví dụ: nhân viên Marketing được đào tạo thêm kiến thức bán hàng từ phòng Sales, nhân viên PR được đào tạo thêm kiến thức chăm sóc khách hàng, Trong khách sạn, Cross-training là hình thức đào tạo chéo nhân viên giữa các vị trí trong cùng 1 bộ phận hay giữa 2 bộ phận khác nhau (Lễ tân – F&B – buồng phòng…) Ví dụ nhân viên phục vụ bàn được đào tạo chéo về nghiệp vụ

Banquet hay lễ tân được chuyển sang học việc tại bộ phận Sales… Đối tượng được các quản lý khách sạn chọn để tham gia các khóa Cross-training là những nhân viên được đánh giá cao, có khả năng nắm bắt 2 hay nhiều kỹ năng cùng lúc và có tiềm năng phát triển lâu dài tại khách sạn

Ngoài cross - training, các khách sạn 5 sao ở Hà Nội còn thực hiện nhiều chiến lược khác trong huấn luyện, đào tạo nhân viên Khách sạn Nikko Hà Nội 5 sao mong muốn trở thành một trong số những khách sạn có chất lượng phục vụ cao nhất mọi nhu cầu của khách du lịch và thương gia, và “để đạt cùng một tiêu chuẩn về phục vụ và các loại hình dịch vụ tương tự do tập đoàn JHC quy định” Ban lãnh đạo khách sạn đã đề ra 4 mục tiêu hoạt động bao gồm: Cung cấp dịch

vụ thân thiện với khách; cung cấp các thiết bị có chất lượng cao và tạo ra một môi trường tiện nghi, sạch sẽ; thiết lập một hệ thống an toàn cho khách ở mức cao nhất; cung cấp bữa ăn ngon nhất Với quan điểm trên, khách sạn luôn luôn chú ý đến yếu tố con người, đặc biệt là vấn đề đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho tất cả cán bộ nhân viên

Để chuẩn bị khai trương chính thức (tháng 10/1998), khách sạn đã tiến hành đào tạo, huấn luyện cho nhân viên các bộ phận trong thời gian 6 tháng liên tục với nội dung chương trình đào tạo tập trung vào hai lĩnh vực: nâng cao khả năng nghiệp vụ chuyên môn thái độ giao tiếp theo chuẩn mực của tập đoàn khách sạn Sau đó khách sạn đã mở cửa, khai trương thử và tiếp tục đào tạo nâng cao tay nghề trong công việc (on the job training) cho nhân viên

Sau gần 10 năm hoạt động, khách sạn vẫn duy trì thường xuyên các hoạt động đào tạo cho cán bộ nhân viên Việc đánh giá nhu cầu đào tạo hàng năm được xác định thông qua các hồ sơ lưu trữ về việc xếp loại lao động của nhân viên Công việc này được trưởng các bộ phận trực tiếp thực hiện hàng tháng Cứ 2 lần/năm (dịp tháng 2-3 và tháng 8) bộ phận quản lý nhân sự và đào tạo sẽ dựa trên cơ sở đó và mục tiêu kinh doanh của khách sạn để xác định nhu cầu đào tạo

và thiết kế các chương trình đào tạo cho phù hợp Nội dung, hình thức, phương pháp, địa điểm và thời gian đào tạo cho nhân viên ở các bộ phận tuỳ thuộc vào nhu cầu cụ thể của từng bộ phận Đặc biệt, đối với Khách sạn Nikko Hà Nội việc “duy trì thường xuyên đào tạo nâng cao nghiệp vụ và thái độ phục vụ nhà nghề cho tất cả các nhân viên để nâng cao kỹ năng, khuyến khích sự tận tuỵ, nhiệt tình và tự tin trong công việc” đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu trong định hướng và mục tiêu phát triển kinh doanh của khách sạn

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội luôn chú trọng quan tâm đến vấn đề con người, đặc biệt là thường xuyên tổ chức các chương trình đào tạo và bồi dưỡng chuyên môn nghiệp vụ cho nhân viên phục vụ trong khách sạn theo các tiêu chuẩn phục

vụ của Tập đoàn Accor cũng như chuỗi khách sạn Sofitel toàn cầu Đối với vấn

đề đào tạo nhân lực phục vụ trong hệ thống khách sạn của mình, Tập đoàn Accor đề ra mục tiêu “Mỗi nhân viên phải được tham gia ít nhất một khoá huấn luyện đào tạo trong một năm tại khách sạn của mình” Để thực hiện mục tiêu

đó, chuỗi khách sạn Sofitel đã đề ra phương châm “Tất cả các nhân viên phải là đại sứ của Sofitel đối với mỗi khách hàng Sự nghiệp tuyệt vời trong tương lai

sẽ được đánh giá bởi sự ân cần chu đáo, tính hiệu quả trong công việc, có tinh thần trách nhiệm cao, có sự hiểu biết văn hoá rộng và được đào tạo một cách bài bản của mỗi nhân viên”

Khách sạn Sofitel Plaza Hà Nội có khoảng 300 nhân viên phục vụ trực tiếp tại các bộ phận, trên tổng số 393 người lao động Những nhân viên sau khi được tuyển chọn vào làm việc sẽ tham gia một khoá đào tạo định hướng nghề nghiệp (orientation) và đào tạo tại chỗ (on the job training) nhằm mục đích giúp họ hòa nhập nhanh chóng với công việc và môi trường xung quanh Chương trình đào tạo định hướng sẽ do nhân viên Phòng nhân sự tiến hành, chương trình đào tạo tại chỗ do trưởng các bộ phận trực tiếp tham gia hướng dẫn Ngoài ra khách sạn cũng cử nhân viên tham dự một số chương trình đào tạo đặc biệt tại nước ngoài

do tập đoàn Accor khu vực châu Á tổ chức cho toàn hệ thống (Corporate

Training)

Nhu cầu đào tạo hàng năm của toàn khách sạn được phòng nhân sự đánh giá để

từ đó xây dựng các chương trình đào tạo cụ thể đáp ứng được nhu cầu

Khách sạn Daewoo Hà Nội là một khách sạn hiện đại đạt tiêu chuẩn hạng 5 sao

do Tổng cục Du lịch công nhận Năm 1996, khách sạn bắt đầu tiến hành hoạt động kinh doanh do công ty PIL Korea Ltd Hàn Quốc điều hành quản lý Năm

1997, khách sạn trở thành thành viên của chuỗi Những khách sạn hàng đầu thế giới (The Leading Hotels of the World) Đặc biệt, Khách sạn Hà Nội Daewoo được công nhận đạt tiêu chuẩn chất lượng ISO 14001 áp dụng cho ngành dịch

vụ Vì vậy, tất cả các sản phẩm, dịch vụ và các quy trình phục vụ trong khách

sạn đều phải tuân thủ theo các điều kiện cũng như chính sách phát triển của

chuỗi khách sạn này Công tác đào tạo cũng như đào tạo lại cho đội ngũ nhân

viên khoảng 500 người được thực hiện một cách thờng xuyên, theo tiêu chuẩn của chuỗi khách sạn cũng như tiêu chuẩn chất lượng dịch vụ ISO 14001

Để tạo ra dịch vụ khách sạn có sức cạnh tranh cao thì chất lượng của nguồn

nhân lực khách sạn đóng vai trò hết sức quan trọng Điều này đòi hỏi mỗi khách sạn phải có chiến lược phát triển nguồn nhân lực hợp lý mới duy trì được

thương hiệu và chất lượng phục vụ của mình trong thời kỳ hội nhập WTO Trên

cơ sở những kinh nghiệm của một số khách sạn trên, có thể rút ra quy trình đào tạo và bồi dưỡng nhân viên trong khách sạn được thực hiện theo các bước sau: Bước 1: Xác định các mục tiêu và chiến lược của khách sạn

Bước 2: Đánh giá nhu cầu đào tạo của khách sạn

Bước 3: Xây dựng các mục tiêu đào tạo

Bước 4: Hoạch định các chương trình đào tạo

d, Lập trình ca làm việc và tổ chức lao động

Tại các khách sạn 5 sao tại Hà Nội, các ca làm việc cũng nhưng tổ chức lao

động được lập trình hợp lý giúp cho nhân viên có thể phục vụ khách hàng một cách tốt nhất dù trong bất kỳ thời điểm nào nhất là trong giờ cao điểm, mùa cao điểm của dịch vụ

Với nhiều khách sạn, để đáp ứng yêu cầu phục vụ khách 24/7, thời gian làm

việc của nhân viên thường được chia làm 3 ca:

Với ca 1: vì khối lượng công việc cần làm vào buổi sáng rất nhiều nên ca 1

thường có nhiều nhân viên hơn các ca khác

Với ca 2: khối lượng công việc ca chiều thường ít hơn ca sáng; các nhân viên

được chia làm ca này đảm nhận làm nốt những công việc chưa được ca sáng

thực hiện xong

Với ca 3: chủ yếu là trực đêm, dù công việc ít hơn nhưng lại mang tính chất phức tạp hơn so với 2 ca còn lại

Tổ chức lao động tại khách sạn 5 sao khá cồng kềnh, phức tạp, nó tương đương với một doanh nghiệp vừa, số lượng nhân viên từ 200 – 500+ Tổ chức lao động được thiết kế theo chức năng nhiệm vụ công việc

Sơ đồ tổ chức khách sạn 5 sao Nhìn vào bản sơ đồ tổ chức khách sạn, chúng ta có thể thấy, nắm giữ vị trí cao nhất chính là Tổng giám đốc (General Manager), người chịu trách nhiệm cao nhất trong việc điều hành khách sạn, đảm bảo cung cấp dịch vụ tốt nhất, nhân viên các bộ phận hoạt động hiệu quả, tối ưu chi phí, tối đa hóa doanh thu và lợi nhuận Hoàn thành mục tiêu cam kết với ban quản trị tập đoàn và chủ đầu tư

Tiếp theo là vị trí Phó tổ giám đốc (Deputy General Manager), người trực tiếp

hỗ trợ Tổng giám đốc quản lý, điều hành mọi hoạt động của khách sạn, làm việc trực tiếp với các trưởng bộ phận nhằm tối ưu năng suất lao động, nâng cao chất lượng dịch vụ, thực hiện các kế hoạch ngắn và trung hạn

Ban thư ký (Secretary)

▪ Tiếp nhận công văn, hồ sơ, tài liệu từ các phòng, ban trong khách sạn trình Tổng giám đốc phê duyệt

▪ Truyền đạt thông tin của Tổng giám đốc tới các phòng, ban liên quan và nhận thông tin phản hồi từ các phòng ban

▪ Lên lịch, sắp xếp và đăng ký lịch làm việc của Tổng giám đốc

▪ Ghi chép và sắp xếp các chương trình và thời gian họp của Tổng giám đốc với các đối tác

▪ Tổ chức và tham dự các buổi họp, hội nghị do Tổng giám đốc chủ trì

▪ Ghi chép các biên bản làm việc, cuộc họp

▪ Chuẩn bị tài liệu, phân phối tài liệu tới các thành viên cuộc họp của Tổng giám đốc

▪ Lập danh sách thành phần tham dự, khách mời và thông báo nội dung, địa điểm

▪ Hỗ trợ, sắp xếp và quản lý lịch làm việc, lịch trình công tác của Tổng giám đốc với các đối tác cũng như trong nội bộ khách sạn

▪ Quản lý, lưu trữ các tài liệu của Tổng giám đốc

▪ Dịch và đánh máy các tài liệu văn bản bằng Tiếng Anh, Việt theo yêu cầu

▪ Tham gia thực hiện các công việc khác theo yêu cầu của Tổng giám đốc

Thư ký tổng giám đốc khách sạn

Giám đốc nhân sự (Director of Human Resource)

Giám đốc nhân sự là người trực tiếp tham mưu, tư vấn cho Ban Giám Đốc chính sách, nguồn lực nhân sự bảo đảm chiến lược phát triển nguồn nhân lực của khách sạn Thực hiện các chế độ chính sách nhân sự, giải quyết các công việc liên quan đến quan hệ, kỷ luật lao động thi đua khen thưởng

Tiếp nhận và xử lý các công việc hành chính, pháp lý liên quan đến nội bộ

khách sạn và với cơ quan đoàn thể bên ngoài Xây dựng chương trình đào tạo,

quản lý, kiểm tra và cải tiến chất lượng dịch vụ Ngoài ra Giám đốc nhân sự còn chịu trách nhiệm quản lý, điều phối công việc của thư ký nhân sự, nhân viên tiền lương, bảo hiểm, nhân viên pháp lý…

Giám đốc kinh doanh tiếp thị (Director of Sales & Marketing)

Giám đốc phòng kinh doanh tiếp thị chịu trách nhiệm quản lý, giám sát công việc của:

▪ Nhân viên phụ trách khách hàng công ty du lịch (Sales TA)

▪ Nhân viên phụ trách khách hàng công ty (Sales Corp)

▪ Nhân viên phụ trách khách hàng trực tuyến (Sales Online)

▪ Nhân viên phụ trách mảng nhà hàng, sự kiện, tiệc (Sales F&B, Event, Banquet)

▪ Nhân viên Marketing

▪ Nhân viên quan hệ khách hàng (PR, Guest Relation)

Lập kế hoạch và triển khai các kế hoạch kinh doanh Nghiên cứu thị trường, nghiên cứu xu hướng khách hàng, xu hướng tiêu dùng du lịch từ đó xây dựng chiến lược kinh doanh thích hợp cho từng thời kỳ, từng giai đoạn Lập kế hoạch quản lý, quảng bá thương hiệu, quảng bá hình ảnh Quản lý doanh số, thúc đẩy bán hàng Báo cao định kỳ cho Tổng giám đốc.

Giám đốc dịch vụ phòng (Rooms Division Manager)

Trong sơ đồ tổ chức khách sạn 5 sao có thêm vị trí Giám đốc dịch vụ phòng,

vị trí này ở một số khách sạn sẽ chịu trách nhiệm quản lý bộ phận lễ tân và bộ phận buồng phòng Tại một số khách sạn, vị trí này được xếp ngang hàng với Giám đốc lễ tân và Giám đốc buồng phòng, giữ vai trò kiểm soát hơn là điều hành trực tiếp

Giám đốc bộ phận lễ tân (Front Office Manager)

Giám đốc bộ phận lễ tân là người chịu trách nhiệm điều hành tất cả công việc thuộc bộ phận lễ tân của khách sạn Chịu trách nhiệm đón tiếp khách VIP,

khách đoàn, khách trung thành, khách ở dài hạn Trực tiếp xử lý các yêu cầu, phàn nàn khi khách hoặc nhân viên yêu cầu Chịu trách nhiệm tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng nhân sự phòng lễ tân Thành viên bộ phận lễ tân khách sạn 5 sao

có thể gồm:

▪ Trợ lý trưởng bộ phận lễ tân (Assistant Front Office Manager)

▪ Quản lý tiền sảnh (Front Desk Manager)