Bài 7 đánh giá kết quả thực hiện công việc

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - 451067MỤC TIÊU CỦA BÀI HỌC Sinh viên hiểu được:  Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc  Nội dung, trình tự thực hiện quy trình, phương pháp đánh giá kết

Trang 1

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ - 451067

BÀI 7: ĐÁNH GIÁ KQ THỰC HIỆN CV CỦA NV

Trang 2

MỤC TIÊU CỦA BÀI HỌC

Sinh viên hiểu được:

 Mục đích của đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Nội dung, trình tự thực hiện quy trình, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc

 Nội dung chính trong đánh giá và cách nâng cao chất lượng đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trang 3

7.1 MỤC ĐÍCH

Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích:

 Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của nọ so với các tiêu chuẩn mẫu

và so với các nhân viên khác

 Giúp NV điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc

 Kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ

Trang 4

7.1 MỤC ĐÍCH

Đánh giá kết quả thực hiện công việc nhằm mục đích (tt):

Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen thưởng, cải tiến cơ cấu tổ chức…

 Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm phán về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp

 Tăng cường quan hệ cấp trên và cấp dưới

Trang 5

7.2 ND, TRÌNH TỰ THỰC HIỆN ĐG KQ THỰC HIỆN CV

Phần lớn các doanh nghiệp thực hiện theo trình tự sau:

 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá

 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân vi

Trang 6

7.2.1 Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá

Nguyên tắc S.M.A.R.T

Specific – Cụ thể: Phải phản ánh rõ sự khác biệt giữa người thực hiện công việc tốt và không tốt

Measurable – Đo lường được: Phải đo lường được và không quá khó khăn trong việc thu thập dữ liệu

Achievable – Có thể đạt được: Phải gắn với công việc thực tế, khả thi, hợp lý

Relevant – Thích hợp: Các tiêu chí đo lường phải nhất quán, đáng tin cậy

Time frame – Thời gian: Xem xét kết quả công việc tương ứng với thời gian quy định

Trang 7

7.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

 Có nhiều phương pháp đánh giá khác nhau

 Không có phương pháp nào là tối ưu cho tất cả doanh nghiệp

 DN có thể sử dụng các phương pháp đánh giá khác nhau đối với các bộ phận khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân viên thuộc các chức năng khác nhau

Trang 8

7.2.2 Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp (tt)

Một số phương pháp đánh giá

Phương pháp xếp hạng luân phiên

 Phương pháp so sánh cặp

 Phương pháp thang bảng điểm

 Phương pháp phân tích bảng điểm

 Phương pháp lưu giữ

 Phương pháp quan sát hành vi

 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Trang 9

7.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá

Thông thường đánh giá được thực hiện giữa cán bộ quản lý trực tiếp và cấp dưới

Tuy nhiên, có thể sử dụng các đối tượng khác cùng tham gia đánh giá, cụ thể:

 Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản lý cấp trên hai bậc

 Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá

 Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá

 Đánh giá bởi khách hàng

 Tự đánh giá

Trang 10

7.2.3 Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá (tt)

Việc không xác định đúng tầm quan trọng của việc đánh giá, sử dụng phương pháp đánh giá không phù hợp hoặc xác định các nguyên tắc, tiêu chuẩn, điểm đánh giá không chính xác sẽ dẫn đến trình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định về nhân sự không chính xác.

Trang 11

7.2.4 Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

Khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi

sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc

Trang 12

7.2.5 Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho nhân viên

 So sánh, phân tích kết quả thực hiện của nhân viên với tiêu chí được giao

 Tránh để tình cảm, mối quan hệ, định kiến ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

 Trao đổi với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những gì nhất trí, chưa nhất trí; chỉ ra những điểm tốt cần phát huy và những điểm chưa tốt cần khắc phục

 Chỉ ra phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên

Trang 13

7.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐG KQTHCV CỦA

NHÂN VIÊN

7.3.1 Phương pháp xếp hạng luân phiên

 Phương pháp đánh giá nhân viên rất đơn giản

 Được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ

 Cách thức thực hiện: tất cả các nhân viên được sắp xếp theo thứ tự tăng dần theo tiêu chí đánh giá như thái

độ làm việc, chấp hành nội quy, kết quả thực hiện công việc…

 Khó áp dụng tại các doanh nghiệp lớn

Trang 14

7.3 CÁC PHƯƠNG PHÁP ĐG KQTHCV CỦA NHÂN VIÊN

7.3.2 Phương pháp so sánh cặp

So sánh từng cặp nhân viên về các tiêu chí chính và cho điểm như sau:

 Người tốt hơn hằn được 4 điểm – Người yếu hơn hẳn được 0 điểm

 Người tốt hơn được 3 điểm – Người yếu hơn được 1 điểm

 Ngang nhau được 2 điểm

Trang 15

 Nhân viên A được đánh giá tốt nhất

 Nhân viên C được đánh giá yếu nhất

7.3.2 Phương pháp so sánh cặp (tt)

Trang 16

- Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá và tổng hợp thành kết quả đánh giá công việc của nhân viên đó

Trang 17

7.3.4 Phương pháp phân tích định lượng: được phát triển từ phương pháp bảng điểm với trình tự như sau: Bước 1: Xác định được các yêu cầu hoặc tiêu chí chủ yếu khi thực hiện công việc

 Các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc

 Các công việc khác nhau có các yêu cầu chủ yếu khác nhau

 Số lượng các yêu cầu chủ yếu không nên quá nhiều

 Bị điểm kém đối với yêu cầu chủ yếu có thể bị thuyên chuyển hoặc sa thải

Trang 18

NHÂN VIÊN

7.3.4 Phương pháp phân tích định lượng (tt):

Bước 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc

 Có thể sử dụng các thang mức độ khác nhau Thông thường sử dụng thang 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém

 Mức xuất sắc thể hiện nhân viên đáp ứng yêu cầu cao nhất có thể tương đương điểm 9, 10 trên thang điểm 10

 Mức kém thể hiện nhân viên hoàn toàn không đáp ứng yêu cầu và nên thuyên chuyển hoặc sa thải

 Ở mỗi mức độ phải có các điểm minh họa cụ thể cho nhân viên

Trang 19

NHÂN VIÊN

Bước 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu với hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên

 Các yêu cầu khác nhau có tầm quan trọng khác nhau đối với hiệu quả thực hiện công việc Do đó, các yêu cầu khác nhau có trọng số khác nhau

 Các phương pháp để xác định trọng số của mỗi yêu cầu đối với kết quả thực hiện công việc: sắp xếp theo thứ

tự và cho điểm, so sánh cặp và cho điểm

Trang 20

NHÂN VIÊN

Bước 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

 Một nhân viên có thể giỏi về tiêu chí này nhưng trung bình hoặc yếu tiêu chí khác

 Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên sẽ được căn cứ trên điểm số trung bình của các yêu cầu, có tính đến trọng số của các yêu cầu

Trang 21

Công thức:

=

Trong đó:

 Gtb là điểm tổng hợp cuối cùng

 n là số lượng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc

 Ki là trọng số của yêu cầu I

 Gi là điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên theo yêu cầu i

Trang 22

NHÂN VIÊN

Quy định chung khi đánh giá:

 Nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào thì sẽ bị đánh giá tổng hợp là kém và có thể bị thuyên chuyển hoặc sa thải

 Khi nhân viên không bị đánh giá kém ở bất kỳ nhu cầu chủ yếu nào, căn cứ vào số điểm Gtb, nhân viên sẽ nhận đánh giá như sau:

 Gtb >= 8.5: Xuất sắc

 7 =< Gtb < 8.5: Khá

 5.5 =< Gtb < 7: Trung bình

 Gtb < 5.5: Yếu

Trang 23

 Giúp doanh nghiệp có thể dễ dàng so sánh, phân loại nhân viên

 Giúp nhân viên hiểu rõ, chính xác yêu cầu của doanh nghiệp đối với nhân viên

 Giúp nhân viên hiểu được những điểm mạnh, yếu của họ trong quá trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh và phấn đấu tốt hơn

Nhược điểm:

 Tốn kém về thời gian

Trang 24

NHÂN VIÊN

7.3.5 Phương pháp lưu giữ

 Những kết quả thực hiện công việc quan trọng của nhân viên sẽ được ghi lại: thành công, thất bại, sai lầm…

 Phương pháp này nhắc nhở nhà quản trị về những điểm yếu, những sai sót của cấp dưới và có biện pháp giúp

đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh sai lầm trong thực hiện công việc; tạo điều kiện, cơ hội để nhân viên hoàn thiện và phát triển

Trang 25

7.3.6 Phương pháp quan sát hành vi

Thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên căn cứ vào hai yếu tố:

 Số lần quan sát

 Tần số lặp lại của các hành vi

Căn cứ vào kết quả quan sát, nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc chung của nhân viên

Ví dụ: những hành vi cần quan sát đối với nhân viên phục vụ tại quán cà phê

Trang 26

NHÂN VIÊN

7.3.7 Phương pháp quản trị theo mục tiêu

Phương pháp này chú trọng đến các điểm sau:

- Phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định

- Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt được

- Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc

Mặc dù có nhiều mục tiêu chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lượng, phương pháp này thường chú trọng đến các mục tiêu được lượng hóa

Trang 27

Trang 28

 Quản trị theo mục tiêu đã đề ra

 Đánh giá nhân viên theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp

 Nhân viên được định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin và được kích thích, động viên tốt hơn trong quá trình phát triển cá nhân

 Các quan hệ giao tiếp trong doanh nghiệp được phát triển; lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn

Trang 29

 Chú trọng quá nhiều vào các mục tiêu đo lường được, do đó có thể làm giảm chất lượng

 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu dễ hoàn thành

Trang 30

 Tiêu chuẩn đánh giá phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được

 Phương thức, quy trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể

 Người thực hiện đánh giá phải có nhận thức đúng về vai trò, ý nghĩa của đánh giá và phải công bằng, khách quan, trung thực

Trang 31

 Xu hướng thái quá

 Xu hướng trung bình chủ nghĩa, dĩ hòa vi quý

 Định kiến

Trang 32

7.4 NÂNG CAO HIỆU QUẢ ĐG KQTHCV CỦA NV

7.4.2 Nhà quản trị cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá KQ thực hiện công việc

Nhà quản trị cần thực hiện tốt những vấn đề sau:

 Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá là công bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào quá trình đánh giá

 Định kỳ thực hiện công tác đánh giá KQ thực hiện công việc

 Quan tâm đến nhân viên và có hiểu biết công việc của nhân viên

 Nên thực hiện đánh giá kết quả thực hiện công việc trên cơ sở so sánh kết quả đạt được với mục tiêu đăng ký

cá nhân

Trang 33

Tiêu đề	Đánh Giá Kết Quả Thực Hiện Công Việc
Trường học	Trường Đại Học
Chuyên ngành	Quản Trị Nhân Sự
Thể loại	bài học

Định dạng
Số trang	33
Dung lượng	531,62 KB