QUẢN TRỊ VẬN HÀNH(Operations Management) Bộ môn Quản trị tác nghiệp kinh doanh

Chi phí• Loại bỏ phế phẩm • Liên tục theo đuổi việc loại bỏ các phế phẩm • Kiểm tra kết cấu chi phí • Xem xét lại toàn bộ cấu trúc chi phí để phát hiện khảnăng giảm được chi phí • Sản xu

NỘI DUNG

Chương 1 Tổng quan về quản trị vận hành

Chương 2 Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn quy trình vận hành

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Trần Văn Trang (2018), Quản trị sản xuất, NXB Thống

kê

2 Robert Jacobs and Richard Chase (2015), Quản trị vận

hành và chuỗi cung ứng (Bản dịch tiếng việt), Nhà xuất

bản Kinh tế TP HCM

3 Đặng Minh Trang và Lưu Đan Thọ (2015), Quản trị vận

hành hiện đại, NXB Tài chính.

CHƯƠNG 1

TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

1.1.Khái niệm cơ bản của QTVH

• Sản xuất/vận hành là gì (What is Operations)?

• Là một chức năng hay hệ thống chuyển hóa đầu vào thành đầu ra với giá trị lớn hơn

• Quá trình chuyển đổi (Transformation Process)?

• Là một loạt các hoạt động trong chuỗi giá trị từ nhà cung cấp tới tay

người tiêu dùng

• Quản trị vận hành là gì (What is Operations Management)?

• Thiết kế, vận hành và cải tiến các hệ thống sản xuất

Chi phí

• Loại bỏ phế phẩm

• Liên tục theo đuổi việc loại bỏ các phế phẩm

• Kiểm tra kết cấu chi phí

• Xem xét lại toàn bộ cấu trúc chi phí để phát hiện khảnăng giảm được chi phí

• Sản xuất tinh gọn

• Đưa ra mức chi phí thấp nhờ vận hành có kỷ luật

Chất lượng

• Giảm thiểu tỉ lệ hàng hỏng hoặc tuân thủ chi tiết thiết kế

• Ritz-Carlton – mỗi thời điểm một khách hàng

• Nhân viên được trao quyền để thỏa mãn mong muốn của khách hàng

• Các nhóm đặt mục tiêu và đưa ra kế hoạch hành động vì chất lượng

• Mỗi khách sạn có một lãnh đạo về chất lượng

Linh hoạt

• Khả năng thích ứng với thay đổi : đặc tính sản phẩm, số lượng hoặc thiết kế

• Cá biệt hóa hàng loạt: sản xuất đại

trà các phần đã được cá biệt hóa

Năng suất (Productivity) …

• Hiệu suất

• Tỷ lệ đầu ra so với đầu vào

• Đầu ra

hàng được phục vụ, bữa ăn được chuyển tới khách hàng hoặc

số cuộc điện thoại được trả lời

• Đầu vào

• Giờ lao động, đầu tư vào thiết bị, sử dụng nguyên vật liệuhoặc mét vuông nhà xưởng

Đo lường Năng suất

Copyright 2011 John Wiley & Sons, Inc.

1.2 Lịch sử phát triển và các lý thuyết mới của quản trị vận hành

1.2.1 Lịch sử phát triển

1.2.2 Các lý thuyết mới của quản trị vận hành

Lịch sử phát triển của Quản trị vận hành

´ Sản xuất thủ công (Craft production)

´ Làm thủ công những sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng riêng lẻ

´ Phân công lao động (Division of labor)

´ Chia nhỏ công việc thành một loạt các nhiệm vụ nhỏ được thực hiện bởi những nhân viên khác nhau

Sự phát triển của Quản trị vận hành

(Interchangeable parts)

´ Tiêu chuẩn hóa các bộ phận như là những bộ phận có thể hoán đổi; cho phép sản xuất đại trà

´ Phân tích một cách có hệ thống các phương pháp làm việc

´ Sản xuất đại trà (Mass production)

´ sản xuất số lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn hóa

cho một thị trường lớn

´ Sản xuất linh hoạt (Lean production)

´Sự thích ứng của sản xuất đại trà, đề cao chất lượng

và sự linh hoạt

Sự phát triển của Quản trị vận hành

Các lý thuyết mới của Quản trị vận hành

ØQuản trị chất lượng toàn diện – TQM

ØChi phí chất lượng

ØSản xuất tinh gọn - Lean Production

ØLãng phí trong sản xuất

Ø…

Copyright 2011 John Wiley & Sons, Inc.

1.3 Công cụ hỗ trợ ra quyết định trong quản trị vận hành

1.3.1 Giá trị kỳ vọng và giá trị kỳ vọng của thông tin không hoàn hảo

1.3.2 Mô hình cây quyết định

Copyright 2011 John Wiley & Sons, Inc.

Ra quyết định trong điều kiện không chắc chắn

´ Các khả năng xảy ra gắn với một xác suất

´ Giá trị kỳ vọng

• Giá trị trung bình của quyết định đưa ra

TVT

Copyright 2011 John Wiley & Sons, Inc.

Ra quyết định với xác suất

TÌNH TRẠNG QUYẾT ĐỊNH Điều kiện cạnh tranh tốt Điều kiện cạnh tranh tồi

Giá trị kì vọng của Thông tin hoàn hảo –

Expected value of Perfect Information (EVPI)

• Giá trị tối đa của thông tin hoàn hảo đối với

người ra quyết định

• Mức tối đa có thể trả để nhận được thông tin

giúp cho việc ra quyết định trở nên thuận lợi

hơn so với quyết định được đưa ra mà không

có thông tin hoàn hảo

Giá trị kì vọng của Thông tin hoàn hảo (EVPI)

• Các điều kiện tốt:70%

• Lựa chọn duy trì nguyên trạng với kết quả $1,300,000

• Lựa chọn mở rộng với kết quả $500,000

• Giá trị kì vọng trong điều kiện thông tin hoàn hảo

1.3.2 Mô hình cây quyết định

Mô hình cây quyết định

Nhàxưở

ng (-$600,

000)

0.60 0.40 Khôngtăng

trưởngthị trường $225,000

Tăng trưởng thị trường

Tăngtrưởn

g thị trường

ưởngthị trườ

ng(3 năm ,

$0 kế

t quả )

Tăngtrưởn

gth

ị trườ

ng(3 năm ,

$0 kế

t quả )

$1,290,000

0.20

0.60

$450,000

Computing Reliability

0.90 0.90 0.90 x 0.90 = 0.81 Components in series

CHƯƠNG 2

Thiết kế sản phẩm, dịch vụ và lựa chọn quy trình vận hành

Khái niệm

´ Thiết kế sản phẩm (product design) là hoạt động bao gồm việc định hình, sáng tạo, đổi mới và tạo ra sản phẩm xuất phát từ một nhu cầu cần phải thỏa mãn.

´ Sản phẩm dự kiến có thể là mới hoàn toàn hoặc được cải tiến từ một sản

phẩm đã có

2.1.1 Các căn cứ thiết kế sản phẩm

Thiết kế SẢN PHẨM

Doanh nghiệp

Thị trường

Ngườisửdụng

Cạnh tranh, khả năng

TM hoá

vụ cũng như xác định môitrường trong đó dịch vụ diễn ra.

Tiêu chí đánh giá

´ Mức độ đáp ứng các yêu cầu của KH

´ Tốc độ phát triển sản phẩm

´ Chi phí

Các đặc trưng cần quan tâm trong quá

Câu hỏi này nhằm làm sáng tỏ tại sao khách hàng sẽ sử dụng dịch vụ này, nó có ích lợi

gì cho họ và tại sao doanh nghiệp lại nên triển khai dịch vụ này.

´ How?

Là câu hỏi khó nhất: Triển khai dịch vụ như thế nào: Dịch vụ gồm những hoạt động gì, mỗi hoạt động diễn ra khi nào, ở đâu, kéo dài bao lâu, ai phụ trách, cần dùng những gì, liên quan đến đối tác nào và phục vụ những ai,…Câu hỏi HOW này có thể được trả lời thông qua quá trình thiết kế dịch vụ bên dưới.

Các khía cạnh của chất lượng

Dịch vụ

CL dịch vụ

Nhanhđúng giờ

Hoàn chỉnh

Lịch sự

Ổn định

Thuậntiện

Chính xác

Phản ứng

2.2 Quy trình thiết kế và phát triển sản

phẩm, dịch vụ

Hiệu chỉnh, thử nghiệm

SX sản phẩm, dịch vụ mới

Thiết kế cuối cùng và quy trình sản xuất

Hình thành

ý tưởng Nghiên cứu khả thi

Khái niệm về SP Đặc điểm/tính năng sản

phẩm cần có

Thiết kế chức năng

Thiết kế kiểu dáng

Thiết kế sản xuất

Xem lại thiết kế ban

đầu

Đặc tính sản phẩm Đặc điểm chế tạo

Nhà CC

R&D Khách hàng Marketing Cạnh tranh

Ph ươ ng pháp phát tri ể n ý t ưở ng v ề s ả n ph ẩ m

´ Đồ thị trực giác (Perceptual Maps)

´ Chuẩn so sánh (benchmarking) : so sánh với sản

phẩm/quy trình có chất lượng cao nhất cùng loại.

´ Kỹ thuật ngược (Reverse engineering) : tìm kiếm ý

tưởng từ đối thủ cạnh tranh.

2.2.2 Nghiên c ứu khả thi (feasibility

study)

´ Phân tích thị trường (market analysis): đánh giá nhu cầu về sảnphẩm

´ Phân tích kinh tế (economic analysis): chi phí và lợi nhuận

´ Phân tích kỹ thuật (Technical analysis): công nghệ, vốn, rủi ro, năng lực sản xuất

àXác định các thông số kỹ thuật và tính năng của sản phẩm

(performance specifications)

2.2.3 Thi ết kế chi tiết

´ Thiết kế thiếu kế mẫu (prototype)

´ Hoàn thiện:

´Thiết kế chức năng (functional design)

´Thiết kế kiểu dáng (form design)

´Thiết kế sản xuất (production design)

Các n ộ i dung c ơ b ả n c ủ a thi ế t k ế

´ Thiết kế chức năng: xác định những đặc tính của sản

phẩm

´ Thiết kế kiểu dáng: quan tâm tới khía cạnh thẩm mỹ, sản

phẩm được nhìn thấy và cảm nhận như thế nào

´ Thiết kế sản xuất: đảm bảo việc sản xuất sản phẩm được

dễ dàng và đạt được hiệu quả về chi phí

Các xu hướng mới trong thiết kế sản phẩm

´ Chú trọng đặc biệt tới nhu cầu của khách hàng

´ Tập trung rút ngắn thời gian thiết kế,

´ Bảo vệ môi trường

´ Đơn giản hóa sản phẩm

´ Thiết kế trong bối cảnh toàn cầu hoá

Thiết kế dịch vụ

´ Ý tưởng dịch vụ Service concept

´ purpose of a service; it defines target market and customer experience

´ Gói dịch vụ (Service package)

´ Phối hợp yếu tố vật chất, lợi ích trực giác và tâm lý

´ mixture of physical items, sensual benefits, and

psychological benefits

´ Tiêu chuẩn dịch vụ (Service specifications)

´ Kết quả (performance specifications)

´ Thiết kế (design specifications)

´ Chuyển giao (delivery specifications)

Performance Specifications

Service Delivery Specifications

Physical items

Sensual benefits

Psychological benefits

Design Specifications Service

Provider Customer

Customer requirements

Customer expectations

Activities Facility Provider skills Cost and time estimates

Schedule Deliverables Location

Service Concept Service Package

Desired service experience

Targeted customer

Quy trình

thiết kế

dịch vụ

2.3 Phân tích và lựa chọn quy trình vận hành (Process Selection)

(Break-Even Analysis) trong lựa chọn quá trình vận hành

5

1

Phân lo ạ i quá trình

´ Theo số lượng sản phẩm và tính chất lặp lại

´ Theo tính liên tục của quá trình

´ Theo đặc điểm quá trình chế tạo sản phẩm

Tiêu chuẩn hoá thấp

01 sản phẩm cho mỗi loại

Nhiều sản phẩm Sản phẩm tiêu chuẩn

Theo tính liên tục của quá trình

´ Sản xuất gián đoạn (job shop)

´ Sản xuất theo dòng (flow shop):

Sản xuất gián đoạn

Sản xuất theo dòng

Ép Hàn Tiện Khoan

Lựa chọn Quy trình bằng cách Phân tích điểm hòa vốn

Tổng chi phí = chi phí bất biến + tổng chi phí khả biến

Bố trí mặt bằng

59

CHƯƠNG 3

NỘI DUNG

´ Bố trí mặt bằng sản xuất

´ Bố trí mặt bằng dịch vụ

3.1 Bố trí mặt bằng sản xuất

(Facility Layout)

´Tận dụng hợp lý không gian diện tích mặt bằng, tăng côngsuất

´Tối ưu hoá dòng di chuyển nguyên vật liệu, hàng hoá; (loại

bỏ tắc nghẽn; chuyển động lãng phí, dư thừa)

´Tối thiểu hoá chi phí xử lý NVL

´Tạo thuận lợi cho lao động, giao tiếp và tương tác

´Giảm thời gian chu kỳ (manufacturing cycle time)

´Giảm thời gian phục vụ khách hàng

Sắp xếp trang thiết bị, tổ chức không gian của cơ sở

sản xuất, kinh doanh:

w Tạo thuận lợi cho bảo trì, bảo dưỡng

w Đảm bảo tầm nhìn, kiểm soát trực quan các hoạt động

w Đảm bảo sự linh hoạt để thích ứng với các thay đổi

Sắp xếp trang thiết bị, tổ chức không gian của

cơ sở sản xuất, kinh doanh:

3.1.1 Bố trí theo dòng & Kỹ thuật cân bằng dây chuyền

• Mục tiêu

• Cân bằng dây chuyền

• Cố gắng cân đối lượng công việc ở mỗi trạm (nơi sx)

• Yêu cầu

• Tuân thủ trình tự công việc

• Thời gian chu kỳ (Cycle time)

• Là thời gian tối đa thực hiện CV ở mỗi trạm

Bố trí theo dòng

Vào

Ra

May áo sơ mi

´ May áo sơ mi hết 45 phút

´ Bố trí dây chuyền gồm 3 trạm (3 nơi SX)

• Bao nhiêu phút dây chuyền may xong một cái áo?

Ví dụ về thời gian chu kỳ

Cd = Thời gian sản xuất cho phépSố lượng đầu ra kỳ vọng

Cd = (8 giờ x 60 phút / giờ)(120 đơn vị)

Cd = = 480120 4 phút

Dòng thời gian và Thời gian chu kỳ

• Thời gian chu kỳ= thời gian tối đa ở mỗi trạm

• Dòng thời gian= thời gian sản phẩm đi qua tất cả các trạm

Dòng thời gian= 4 + 4 + 4 = 12 phút Thời gian chu kỳ= tối đa (4, 4, 4) = 4 phút

Hiệu suất của dây chuyền…

Tổng thời gian dừng của dây chuyền=

t i = thời gian thực hiện công việc i

j = số lượng công việc

N = số lượng trạm thực tế

C a = thời gian chu kỳ thực

C d = thời gian chu kỳ mong muốn

Quy trình cân bằng dây chuyền

3 Tính toán số lượng tối thiểu các trạm

thời gian chu kỳ và lịch trình công việc

trên lý thuyết hoặc mức hiệu suất chấp nhận được hay không Nếu không, quay lại bước 4

3.1.2 Bố trí theo chức năng

L L L L L

Phân xưởng sơn

Phân xưởng tiện Phân xưởng phay Phân xưởng khoan

Phân xưởng mài

P

P

Bố trí sản xuất theo chức năng

Yêu cầu:

´Cần lực lượng lao động có trình độ chuyên môn, tay nghềcao

´Luôn cần nhiều lệnh sản xuất trong quy trình

´Nguyên vật liệu, chi tiết hay bộ phận sản phẩm luôn có sự

di chuyển giữa các bộ phận sản xuất, giữa các công đoạn

và các phân xưởng

´Khối lượng nguyên vật liệu trong quá trình gia công lớn

´Cần có mặt bằng sản xuất rộng để dự trữ nguyên vật liệu

và thành phẩm chưa gia công

´Thiết bị vận chuyển đa năng

Kỹ thuật hiệu chỉnh Muther

Kỹ thuật lưới Muther dựa trên cơ sở của các yếu tố mang tínhđịnh tính, khi mà nhiều yếu tố khó có thể được lượng hóa hoặcđặt trong bối cảnh cùng lúc phải đạt được nhiều mục tiêu khácnhau Các bộ phận trong phân xưởng hoặc dây chuyền sẽ cómối quan hệ với nhau nhất định

Ví dụ, hai bộ phận cần đặt gần nhau để tận dụng hết công suấtcủa máy móc, thiết bị, lao động, hoặc để tiết kiệm chi phí vậnchuyển

Kỹ thuật hiệu chỉnh Muther

(Unimportant)

• X: Không thể đặt gần nhau (Undesirable)

3.1.3 Bố trí theo dạng tế bào

Bố trí sản xuất dạng tế bào (cellular layouts) là một kiểu

bố trí hỗn hợp theo đó các thiết bị và con người được bốtrí vào các khoang hay tổ làm việc (tế bào), mỗi khoangthực hiện một nhóm các chi tiết có hình dạng giốngnhau hoặc với các đòi hỏi về quy trình sản xuất tương

tự nhau

Các kiểu mặt bằng dịch vụ

n Bố trí theo dòng tự do (Free flow layouts)

l Khuyến khích xem hàng và mua không dự định (impulse purchasing), linh hoạt và trực quan hấp dẫn

n Bố trí kiểu lưới (Grid layouts)

l Khuyến khích khách hàng làm quen với sản phẩm, chi phíthấp, dễ vệ sinh và đảm bảo an toàn, phù hợp với kháchhàng quen thuộc

n Bố trí vòng tròn và cột sống (Loop and Spine layouts)

l Tăng tầm nhìn và tiếp xúc sản phẩm của khách hàng;

khuyến khích đi qua toàn bộ cửa hàng

3.2.1 Bố trí mặt bằng cửa hàng (Store Layouts)

´ Nhóm nhân viên, thiết bị và không gian làm việc

để mang lại sự thoải mái, an toàn, và thuận tiệnthông tin;

´ Dòng thông tin là tiêu chí để bố trí mặt bằng

´ Thay đổi liên tục

3.2.2.Bố trí mặt bằng văn phòng (Office Layouts)

Bố trí mặt bằng văn phòng

´ Bước 1: Thu thập số liệu

– Không gian bộ phận, tổng thể

– Hệ số liên hệ: Thể hiện mức độ liên hệ giữa các bộ phận

Ma trận quan hệ: Bảng thể hiện mức độ liên hệ giữa từng cặp bộ phận

´ Bước 2: Bố trí sơ bộ Tức bố trí khối, mỗi khối thể hiện một bộ phận;

´ Bước 3: Thiết kế chi tiết

– Xác định chi phí vận chuyển vận chuyển cho bố trí sơ bộ

– Cố gắng cải thiện bố trí sơ bộ đầu

– Chuẩn bị bố trí chi tiết

Chương 4

Lý thuyết xếp hàng

trong vận hành dịch vụ

4.1 Khái quát về lý thuyết

xếp hàng

4.1.1 Khái niệm về hàng chờ

4.1.2 Đặc điểm của hệ thống chờ (queuing system) 4.1.3 Các yếu tố cơ bản của hệ thống chờ

4.1.1 Khái niệm về hàng chờ

Hệ thống DV

Khách

hàng

Hoạt động DV

Hàng chờ

Hàng chờ: KH muốn được phục vụ phải tuân theo một trật

tự nhất định, đó là xếp hàng tạo thành một hàng chờ

4.1.3 Các yếu tố cơ bản của hệ thống chờ

Khách không đến nữa

Sử dụng lại DV

Khách có thể bỏ đi

Khách có thể bỏ đi

Tiến trình dịch vụ

(Nguồn: Jame A Fitzsimmons, Mona J Fitzsimmons, Service Management, 2006

4.2 Các mô hình hàng chờ và ứng dụng

4.2.1 Mô hình hàng chờ đơn giản

4.2.2 Mô hình nhiều kênh phục vụ

4.2.3 Mô hình thời gian phục vụ cố định

4.2.1 Mô hình hàng chờ đơn giản

´ Mô hình chờ 1 kênh 1 pha

Hoạt động dịch vụ Dòng

Dòngra

Dòng

vào

Hàng

Hoạt động dịch vụ

´ Mô hình chờ 1 kênh nhiều pha

4.2.2 Mô hình nhiều kênh phục vụ

´ Hệ thống nhiều kênh 1 pha

Dòng

vào

Dòngra

Hàng

Hoạt động dịch vụ 1

Hoạt động dịch vụ 2

Hoạt động dịch vụ 3

vào

Hoạt động dịch vụ 1 của loại 1

Hoạt động dịch vụ 2 của loại 1

Dòngra

Hoạt động dịch vụ 1 của loại 2

Hoạt động dịch vụ 2 của loại 2

4.2.2 Mô hình nhiều kênh phục vụ

´ Mô hình nhiều kênh nhiều pha

4.2.3 Mô hình thời gian phục vụ cố định

´ Thời gian phục vụ có thể là 1 hằng số hoặc số bất kỳ Thường thời gian phục vụ thường ngẫu nhiên và tuân theo luật phân phối xác suất giảm dần (Poisson)

P(t>x)= 𝑒!"# (x ≥ 0)

P (t >x ): sắc xuất để có thời gian dịch vụ lớn hơn x phút

µ : năng suất dịch vụ trung bình

´ Mô hình 1 kênh 1 pha và Thời gian phục vụ cố định

Ứng dụng 6 Sigma và công cụ Solver trong quản trị vận hành

Chương 5

5.1 Ứng dụng 6 Sigma trong quản trị chất lượng

Mục đích của 6 Sigma là nâng cao chất lượng của quá trình cho ra thành phẩm bằng cách nhận diện và loại bỏ những nguyên nhân gây lỗi, khuyết tật và giảm thiểu tối đa độ bất định trong sản xuất và hoạt động kinh doanh