Bài thảo luận quản trị chiến lược đề tài: Đánh giá chiến lược Hòa Phát giai đoạn 2016 2019 TMU

o Phát triển thị trường là chiến lược giới thiệu các sản phẩm, chiến lược hiện tại của doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới.. Như thế nào?” Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:  C

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

KHOA MARKETING



BÀI THẢO LUẬN

HỌC PHẦN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài:

ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HÒA PHÁT GIAI ĐOẠN 2016-2019

Giảng viên hướng dẫn : Vũ Tuấn Dương Lớp học phần : 2156SMGM0111 Nhóm thực hiện : Nhóm 8

Hà Nội_2021

BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ

1 Vương Thị Trang 19D107190 Nhóm trưởng

Đánh giá chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

2 Nguyễn Thị Trúc 19D105041 Những thành công, hạn chế và nguyên nhân

của hạn chế

3 Phùng Thị Cẩm Tú 19D120052 Nhận diện chiến lược Tập đoàn Hòa Phát

4 Bùi Thị Hồng Vân 19D220052 Kết luận và một số kiến nghị

5 Triệu Thị Cẩm Vân 19D220192 Thư ký

Giới thiệu chung về Tập đoàn Hòa Phát

6 Nguyễn Long Vũ 18D220229 Thuyết trình

Cơ sở lý thuyết

7 Trần Thị Xuân 19D120125 Phân tích chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

8 Toản Thị Huế 19D100090 Làm ppt

Cơ sở lý thuyết

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Nội dung buổi họp:

1 Cả nhóm tìm hiểu và phân tích đề tài được giao

2 Xây dựng đề cương chi tiết cho bài thảo luận

CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM

Nội dung buổi họp:

1 Nhóm trưởng phân chia công việc cho từng thành viên trong nhóm

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU 6

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 7

1.1 Các loại hình chiến lược 7

1.1.1 Chiến lược cấp công ty 7

1.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh 8

1.1.3 Chiến lược cấp chức năng 8

1.2 Phân tích chiến lược 8

1.2.1 Nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi 8

1.2.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh 9

1.3 Đánh giá chiến lược 10

1.3.1 Khái niệm đánh giá chiến lược 10

1.3.2 Quy trình đánh giá chiến lược 10

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá chiến lược 11

1.3.4 Khung đánh giá chiến lược 11

CHƯƠNG 2: NHẬN DIỆN, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT 13

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa Phát 13

2.1.1 Giới thiệu chung 13

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng 13

2.2 Nhận diện chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 14

2.2.1 Nhận diện chiến lược cấp công ty 14

2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh 16

2.3 Phân tích chiến lược của tập đoàn Hòa Phát 18

2.3.1 Mức độ phù hợp với nguồn lực, năng lực 18

2.3.2 Mức độ phù hợp với bối cảnh thị trường 22

2.4 Đánh giá chiến lược Hòa Phát 23

2.4.1 Đánh giá dựa trên các tiêu chí đánh giá 23

2.4.2 Đánh giá dựa trên khung đánh giá 26

2.4.3 Những thành công, hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế 31

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỀ XUẤT 35

3.1 Kết luận chung thông qua kết quả đánh giá chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát 35 3.2 Một số đề xuất, kiến nghị 36 KẾT LUẬN 37 TÀI LIỆU THAM KHẢO: 38

LỜI MỞ ĐẦU

Trong thời kỳ mở cửa hội nhập của nền kinh tế Việt Nam hiện nay, đặc biệt khi Việt

Nam đã và đang tham gia rất nhiều hiệp định thương mại tự do khu vực và thế giới như WTO,

TPP, APEC Bên cạnh việc thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam phát triển thì việc cạnh tranh của

các công ty Việt Nam và các doanh nghiệp ngoại ngày càng trở nên khó khăn và khốc liệt hơn

bao giờ hết Nếu công ty nào không có quan niệm kinh doanh phù hợp, chiến lược phát triển

bền vững thì tất nhiên không sớm muộn sẽ bị đào thải khỏi thị trường

Hiện nay, rất nhiều công ty, doanh nghiệp Việt Nam gặp phải các vấn đề khó khăn trong

nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp như chất lượng nhân viên, các khâu sản xuất và phát triển

quy mô công ty, nguồn cung ứng, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và cả các vấn đề về pháp lý,

chính trị Hầu hết cách giải quyết của các công ty này là khi gặp vấn đề ở đâu, giải quyết ở đó:

gặp vấn đề khi nào, giải quyết khi ấy chứ không hề có một kế hoạch dự trù hoạch định hiệu

quả một cách khoa học Hệ thống quản lý thường yếu kém trong việc phân cấp giải quyết và

giám sát vấn đề Từ thực trạng đó, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải xác định rõ được mục

tiêu chiến lược kinh doanh và lựa chọn hướng đi đúng đắn để giúp doanh nghiệp Việt cạnh

tranh với các doanh nghiệp nước ngoài một cách hiệu quả

Với vai trò là đầu tàu dẫn dắt toàn bộ công ty đi lên, các quản trị viên cấp cao, đặc biệt

là giám đốc điều hành có vai trò rất quan trọng trong quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp

hoạch định mục tiêu chiến lược và phân bổ nguồn lực một cách hợp lý, hình thành một tổng

thể hợp nhất và bền vững, góp phần đưa con tàu doanh nghiệp đi đến mục tiêu đã định một

cách sớm nhất, tốt nhất

Nội dung chính của bài thảo luận này là phân tích, đánh giá chiến lược của Tập Đoàn

Hòa Phát bằng các mô hình, bản đồ chiến lược và các công cụ khác Qua đó, nhóm sẽ phân

tích được những tích cực và hạn chế của chiến lược mà tập đoàn sử dụng Từ đó, đề xuất các

giải pháp để giải quyết hoặc khắc phục những tồn tại hiện nay của tập đoàn

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 1.1 Các loại hình chiến lược

1.1.1 Chiến lược cấp công ty

Chiến lược cấp công ty do Hội đồng quản trị xây dựng, liên quan đến mục tiêu tổng thể

và quy mô của doanh nghiệp Chiến lược doanh nghiệp là một lời công bố về mục tiêu dài hạn, các định hướng phát triển của tổ chức Chiến lược cấp công ty trả lời cho câu hỏi: “ Công ty

đã, đang và sẽ hoạt động trong ngành hoặc những ngành kinh doanh nào? ”

Chiến lược cấp công ty bao gồm:

 Chiến lược đa dạng hóa:

Chiến lược đa dạng hóa được chia làm 2 loại: Chiến lược đa dạng hóa liên quan và chiến lược đa dạng hóa không liên quan

o Chiến lược đa dạng hóa liên quan là chiến lược mà doanh nghiệp mở rộng hoạt động

kinh doanh sang ngành mới, được liên kết với hoạt động kinh doanh hiện tại của DN bởi tính tương đồng giữa một hoặc nhiều hoạt động trong chuỗi giá trị

o Chiến lược đa dạng hóa không liên quan là chiến lược mà DN mở rộng hoạt động

kinh doanh trong ngành mới mà không có sự kết nối với bất kỳ hoạt động kinh doanh hiện có nào của DN

 Chiến lược tích hợp:

Chia làm 3 loại: Chiến lược tích hợp phía trước, phía sau và hàng ngang

o Tích hợp phía trước là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối

với các nhà phân phối, nhà bán lẻ

o Tích hợp phía sau là chiến lược giành quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát đối

với các nhà cung ứng cho DN

o Tích hợp hàng ngang là chiến lược tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng quyền kiểm soát

với các đối thủ cạnh tranh thông qua hình thức M&A, hợp tác, liên minh chiến lược, …

 Chiến lược cường độ:

Bao gồm: Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm

o Thâm nhập thì trường là chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm, dịch vụ hiện

tại thông qua các nỗ lực Marketing

o Phát triển thị trường là chiến lược giới thiệu các sản phẩm, chiến lược hiện tại của

doanh nghiệp vào các khu vực thị trường mới

o Phát triển sản phẩm là chiến lược tìm kiếm tăng doanh số bán thông qua cải tiến hoặc

biến đổi các các sản phẩm, dịch vụ hiện tại

1.1.2 Chiến lược cấp kinh doanh

Chiến lược cấp kinh doanh liên quan tới việc làm thế nào để một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường (đoạn thị trường) cụ thể Chiến lược kinh doaanh phải chỉ ra được cách thức doanh nghiệp cạnh tranh trong các ngành kinh doanh khác nhau, xác định vị trí cạnh tranh cho các SBU và làm thế nào để phân bổ các nguồn lực hiệu quả Chiến lược cấp kinh doanh trả lời cho các câu hỏi: “ Ai? Cái gì? Như thế nào?”

Chiến lược cấp kinh doanh bao gồm:

 Chiến lược dẫn dạo về chi phí ( Chiến lược chi phí thấp

 Chiến lược khác biệt hóa

 Ngoài ra còn có chiến lược tập trung

1.1.3 Chiến lược cấp chức năng

Chiến lược cấp chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, hậu cần, sản xuất, Marketing, tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được chiến lược cấp công ty và chiến lược cấp kinh doanh Đây là một lời tuyên bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU

và mục tiêu dài hạn của tổ chức

1.2 Phân tích chiến lược

1.2.1 Nguồn lực, năng lực và năng lực cốt lõi

a) Nguồn lực:

Nguồn lực là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh Nếu gọi hoạt động kinh doanh và thị trường là đầu ra, thì nguồn lực là trụ cột chống đỡ đầu vào, giúp doanh nghiệp có đủ năng lực để đảm bảo duy trì khả năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng một cách

hiệu quả nhất

Nguồn lực trong doanh nghiệp được chia thành 2 loại chính:

 Nguồn lực hữu hình là những tài sản của doanh nghiệp mà ta có thể nhìn thấy và định lượng được như: nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, tài chính, tổ chức, …

 Nguồn lực vô hình là những tài sản vô hình như: công nghệ, danh tiếng, bí quyết, … Nguồn lực vô hình có tác dụng hữu hiệu và nổi trội hơn so với các nguồn hữu hình trong việc tạo ra các năng lực cốt lõi Các doanh nghiệp phải tích lũy đồng thời các nguồn lực hữu hình và vô hình có thể sử dụng nhằm phục vụ cho việc hoạch định và thực thi chiến lược

b) Năng lực:

Năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn đã được liên kết một cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp nhằm đạt được mục tiêu mong muốn Các năng

lực được phát hiện khi có sự tương tác giữa nguồn lực vô hình và hữu hình, chúng tác động qua lại làm xuất hiện năng lực của tổ chức, có ý nghĩa như chất keo kết dính của tổ chức kinh doanh Năng lực của tổ chức dựa trên việc phát triển, thực hiện, trao đổi thông tin và kiến thức thông qua các nguồn nhân lực bên trong để hình thành nên nền tảng tri thức của doanh nghiệp Một doanh nghiệp có thể sở hữu nhiều nguồn lực khác nhau, các nguồn lực không nhất thiết phải là tốt nhất, miễn là doanh nghiệp có năng lực để sử dụng tốt các nguồn lực đó, tạo ra năng lực cốt lõi và biến nó thành lợi thế cạnh tranh bền vững mà đối thủ không có hoặc không thể sao chép được thì doanh nghiệp đó vẫn sẽ thành công

c) Năng lực cốt lõi:

Năng lực cốt lõi (core competencies) là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các năng lực khác của doanh nghiệp Năng lực cốt lõi bao gồm một tập hợp các kỹ năng, khả năng cụ thể và các nguồn lực xác định được kết hợp cũng như cách thức các nguồn lực này được sử dụng để đạt mục tiêu của tổ chức Đây chính là nền tảng cơ sở của chiến lược phát triển và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

Năng lực cốt lõi là sức mạnh độc đáo cho phép doanh nghiệp đạt được sự vượt trội về hiệu quả, chất lượng sản phẩm và mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng so với đối thủ cạnh tranh, từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh

1.2.2 Năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh

a) Năng lực cạnh tranh:

Năng lực cạnh tranh là những năng lực mà doanh nghiệp thực hiện đặc biệt tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh Đó là những thế mạnh mà các đối thủ cạnh tranh không dễ dàng thích ứng hoặc sao chép

b) Lợi thế cạnh tranh:

Lợi thế cạnh tranh là những năng lực đặc biệt giúp DN đạt được những lợi ích tương tự như các đối thủ cạnh tranh nhưng ở muacs chi phí thấp hơn (lợi thế chi phí) hoặc đạt được những lợi ích vượt xa các sản phẩm cạnh tranh (lợi thế khác biệt) Lợi thế cạnh tranh cho phép doanh nghiệp cung ứng giá trị cao hơn cho khách hàng, đồng thời tạo ra lợi nhuận lớn hơn cho chính công ty

Các yếu tố cấu thành lợi thế cạnh tranh: Hiệu suất vượt trội, chất lượng vượt trội, sự đổi mới vượt trội và đáp ứng khách hàng vượt trội

 Hiệu suất vượt trội giúp doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh thông qua việc giảm cấu trúc chi phí

 Chất lượng vượt trội: Các sản phẩm có chất lượng vượt trội có khả năng khác biệt hóa

và gia tăng giá trị của sẩn phẩm theo đánh giá của khách hàng

 Sự đổi mới vượt trội thành công có thể là nguồn tạo nên lợi thế cạnh tranh quan trọng thông qua việc tạo cho doanh nghiệp sản phẩm, quy trình độc đáo mà đối thủ không có

 Đáp ứng khách hàng vượt trội tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp đạt được mức giá tối ưu

 Lợi thế cạnh tranh bền vững:

Lợi thế cạnh tranh bền vững là những lợi thế mà doanh nghiệp thiết lập và duy trì trong một thời gian dài dựa trên các đặc điểm không thể dễ dàng sao chép

Doanh nghiệp có thể xác định lợi thế cạnh tranh bền vững của mình thông qua quy tắc VRINE:

 Giá trị (Value): Nguồn lực, năng lực được coi là có giá trị nếu nó cho phép doanh nghiệp tận dụng được các cơ hội hoặc đảo ngược các thách thức trong môi trường kinh doanh

 Hiếm (Rarity): Nguồn lực, năng lực mà rất ít công ty có được Những nguồn lực giá trị

mà có sẵn (không hiếm) đối với các đối thủ cạnh tranh thì nó dễ dàng cho phép các doanh nghiệp đạt được sự ngang giá

 Khó bắt chước và không thể thay thế: Nguồn lực hoặc năng lực được coi là khó có thể bắt chước nếu đối thủ cạnh tranh khó có thể đạt được tính giá trị và hiếm của nguồn lực

đó một cách nhanh chóng hoặc phải đối mặt với bất lợi, tổn thất khi làm như vậy Nó được coi là không thể thay thế nếu đối thủ cạnh tranh không thể đạt được lợi ích như vậy khi sử dụng phối hợp nguồn lực và năng lực

 Có thể khai thác: Là nguồn lực, năng lực mà doanh nghiệp có thể khai thác được giá trị của nó

1.3 Đánh giá chiến lược

1.3.1 Khái niệm đánh giá chiến lược

Đánh giá chiến lược là quá trình đo lường và lượng giá các kết quả chiến lược, thực thi những hành động điều chỉnh để đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược và đáp ứng với

những điều kiện thay đổi của môi trường

1.3.2 Quy trình đánh giá chiến lược

B1: Xác định những yếu tố cần đo lường

B2: Xây dựng các tiểu chuẩn định trước

B3: Đo lường kết quả hiện tại

B4: So sánh kết quả hiện tại với tiêu chuẩn (Nếu kết quả hiện tại nằm trong phạm vi mong muốn thì quá trình đo lường kết thúc ở đây)

B5: Nếu kết quả nằm ngoài phạm vi mong muốn, phải tiến hành điều chỉnh bằng cách chỉ ra:

 Sai lệch chỉ là sự dao động tình cờ ?

 Các quá trình đang thực hiện có sai không ?

 Các quá trình có đáp ứng các tiêu chuẩn mong muốn ?

 Hành động không chỉ điều chỉnh sai lệch, mà có thể ngăn ngừa sự lặp lại những sai lệch không ?

1.3.3 Các tiêu chí đánh giá chiến lược

Theo ông Rummelt, có 4 tiêu chí đánh giá chất lược:

 Tính nhất quán: Chiến lược không nên thể hiện những mục tiêu và chính sách không nhất quán

 Tính phù hợp: Cần thiết cho các chiến lược để kiểm tra các xu hướng biến đổi của môi trường

 Tính khả thi: Chiến lược không nên bắt buộc phải huy động nguồn lực quá mức cần thiết hoặc tạo ra những vấn đề không thể giải quyết được

 Tính lợi thế: Chiến lược cần tạo ra và duy trì lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

1.3.4 Khung đánh giá chiến lược

Hành động 1: Xem xét các vấn đề cơ bản của CL

 Xây dựng mô thức IFAS và EFAS đã được điều chỉnh

 Mô thức IFAS đã được điều chỉnh tập trung vào những biến đổi trong điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp về mặt quản lý, marketing, tài chính, sản xuất, R&D …

 Mô thức EFAS đã được điều chỉnh nên chỉ ra cách thức chiến lược của doanh nghiệp đáp ứng hiệu quả với những cơ hội và thách thức điển hình như thế nào?

 So sánh mô thức IFAS, EFAS đã được điều chỉnh với IFAS, EFAS gốc

Hành động 2: Đo lường kết quả thực hiện của DN

 So sánh kết quả kỳ vọng với kết quả thực tế hiện tại,

 Điều tra những sai lệch so với kế hoạch,

 Đánh giá từng quá trình thực hiện riêng biệt,

 So sánh tiến trình kế hoạch với hiện tại theo hướng đáp ứng những mục tiêu đã định (xem xét đánh giá cả mục tiêu dài hạn và mục tiêu thường niên)

 Các tiêu chí định lượng thường sử dụng để đánh giá chiến lược là các chỉ số về tài chính

để giúp doanh nghiệp so sánh theo 3 hình thức:

 So sánh kết quả hành động của doanh nghiệp theo những khoảng tgian khác nhau

 So sánh kết quả hành động của doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh

 So sánh kết quả hành động của doanh nghiệp với mức trung bình chung của ngành

 Các chỉ số tài chính cơ bản: ROI; ROE; nợ trên vốn chủ sở hữu; lợi tức trên cổ phiếu; mức lợi nhuận cận biên; mức tăng trưởng doanh thu; mức thị phần; mức tăng trưởng tài sản,

 Các tiêu chí định tính thường dùng để đánh giá chiến lược:

 Các nhân tố về quản trị nguồn nhân lực

CHƯƠNG 2: NHẬN DIỆN, PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA

TẬP ĐOÀN HÒA PHÁT

2.1 Giới thiệu chung về tập đoàn Hòa Phát

2.1.1 Giới thiệu chung

Hòa Phát là Tập đoàn sản xuất công nghiệp hàng đầu Việt Nam Khởi đầu từ một Công

ty chuyên buôn bán các loại máy xây dựng từ tháng 8/1992, Hòa Phát lần lượt mở rộng sang các lĩnh vực khác như Nội thất, ống thép, thép xây dựng, điện lạnh, bất động sản và nông nghiệp Ngày 15/11/2007, Hòa Phát chính thức niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán Việt Nam với mã chứng khoán HPG

Hiện nay, Tập đoàn hoạt động trong 05 lĩnh vực: Gang thép (thép xây dựng, thép cuộn cán nóng) - Sản phẩm thép (gồm Ống thép, tôn mạ, thép rút dây, thép dự ứng lực) - Nông nghiệp - Bất động sản – Điện máy gia dụng Sản xuất thép là lĩnh vực cốt lõi chiếm tỷ trọng 90% doanh thu và lợi nhuận toàn Tập đoàn Với công suất 8 triệu tấn thép thô/năm, Hòa Phát

là doanh nghiệp sản xuất thép lớn nhất khu vực Đông Nam Á

Tập đoàn Hòa Phát giữ thị phần số 1 Việt Nam về thép xây dựng, ống thép và thịt bò Úc Hiện nay, Tập đoàn Hòa Phát nằm trong Top 10 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất Việt Nam, Top 10 DN lợi nhuận tốt nhất, Top 5 DN niêm yết có vốn điều lệ lớn nhất thị trường chứng khoán Việt Nam Vốn hóa thị trường của HPG đạt 11 tỷ đô la Mỹ, nằm trong top 15 công ty thép có mức vốn hóa lớn nhất trong ngành thép thế giới

2.1.2 Tầm nhìn và sứ mạng

a Tầm nhìn - Sứ mệnh

Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn sản xuất công nghiệp với chất lượng dẫn đầu, trong đó Thép

là lĩnh vực cốt lõi

Sứ mệnh: Cung cấp sản phẩm dẫn đầu, góp phần nâng cao chất lượng cuộc sống, đạt được sự

tin yêu của khách hàng

Định vị: Tập đoàn Hòa Phát – Thương hiệu Việt Nam – Đẳng cấp toàn cầu

2.2 Nhận diện chiến lược của Tập đoàn Hòa Phát

2.2.1 Nhận diện chiến lược cấp công ty

 Chiến lược đa dạng hóa:

+ Đa dạng hóa có liên quan:

Với mục tiêu phát triển bền vững, Hòa Phát luôn tìm tòi phát triển dự án mới, gia tăng thêm giá trị cho mỗi cổ đông và cộng đồng xã hội, nhưng vẫn tập trung vào mảng cốt lõi là sản xuất thép Trước giai đoạn 2016 – 2019, Hòa Phát có cung cấp các sản phẩm nổi bật trong lĩnh vực thép gồm thép xây dựng và thép cuộn cán nóng Từ những điều kiện và ảnh hưởng

từ thị trường, Hòa Phát quyết định đưa ra chiến lược đa dạng hóa có liên quan nhằm tạo nên một sức mạnh gắn kết chặt chẽ, đưa các sản phẩm thép đáp ứng mọi nhu cầu của thị trường

* Lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm thép:

Tháng 4/2016, Tập đoàn Hòa Phát thành lập công ty TNHH Tôn Hòa Phát, bắt đầu triển khai dự án tôn mạ màu, tôn mạ kẽm, mạ lạnh các loại với công suất 400.000 tấn/năm Đến tháng 4/2018, Công ty TNHH Tôn Hòa Phát chính thức cung cấp ra thị trường dòng sản phẩm tôn mạ màu chất lượng cao

Công ty TNHH Thiết bị Phụ tùng Hòa Phát đang từng bước chuyển mình sang mảng kinh doanh thép (thép dự ứng lực, thép rút dây) và đã đạt những thành tựu đáng kể Từ tháng 11/2017, Công ty bắt đầu sản xuất và cung ứng cho thị trường trong nước cũng như xuất khẩu các sản phẩm dây thép rút, phục vụ các công trình xây dựng, dây thép mạ cho các nhà sản xuất lưới thép, hàng rào, dây thép gai, lưới hàn chập và rọ đá

+ Đa dạng hóa không liên quan :

Cùng với chiến lược đa dạng hóa có liên quan trong ngành kinh doanh mũi nhọn là thép thì Hòa Phát cũng đã và đang tích cực mở rộng sang các lĩnh vực khác như nông nghiệp, điện lạnh, nội thất và bất động sản Tất cả đều đang mang lại tín hiệu tích cực cho tập đoàn Đặc biệt, trong giai đoạn 2016 – 2019, đối với lĩnh vực chăn nuôi:

Tháng 2/2016, Tập đoàn thành lập Công ty CP Phát triển nông nghiệp Hòa Phát Công

ty CP Phát triển nông nghiệp Hòa Phát tập trung vào các mảng sản xuất thức ăn chăn nuôi và chăn nuôi (chăn nuôi heo, bò và gia cầm)

Tính đến nay, Hòa Phát đã vận hành 2 nhà máy thức ăn chăn nuôi với công suất 300.000 tấn/năm/ nhà máy tại Hưng Yên và Đồng Nai Trong lĩnh vực chăn nuôi, Hòa Phát tập trung mảng cung cấp heo giống, heo thịt chất lượng cao, cung cấp heo thịt, heo giống ra thị trường

từ năm 2018 Đối với lĩnh vực bò thịt, vận hành nhiều trang trại chăn nuôi bò thịt, đưa vào hoạt động chăn nuôi gia cầm tại Phú Thọ với quy mô 300 triệu quả trứng/ năm Trang tại bắt đầu cung cấp trứng gà sạch ra thị trường năm 2018

 Chiến lược cường độ

+ Chiến lược thâm nhập thị trường:

Hòa Phát đã thực hiện chiến lược gia tăng thị phần của các sản phẩm trong các lĩnh vực hiện đang sản xuất kinh doanh thông qua các nỗ lực marketing:

Chăn nuôi: Công ty mở rộng quy mô chăn nuôi, nghiên cứu chuyên sâu hơn chuỗi cung

ứng thịt, đẩy mạnh việc đa dạng hóa nguồn bò, tìm hiểu các giống bò chất lượng cao để xem xét nuôi thử nghiệm tại Việt Nam Trứng gà thương phẩm của Hòa Phát được xử lý qua dây chuyền hiện đại đảm bảo trứng chất lượng cao – sạch – an toàn đến tay người tiêu dùng Đồng thời, các trang trại chăn nuôi của Hòa Phát được triển khai xây dựng theo hướng quy mô lớn, chăn nuôi vỗ béo theo quy trình khép kín, công nghệ cao nhằm đảm bảo chất lượng vệ sinh an toàn thực phẩm

Điện lạnh: Công trình xây dựng, mở rộng nhà máy của công ty TNHH Điện Lạnh Hòa

Phát được thi công trên diện tích xây dựng gần 11.000m2 với tổng số vốn đầu tư cho công trình là 200 tỷ đồng Với nhà máy mới này, Công ty TNHH Điện Lạnh Hoà Phát sẽ đạt được công suất hơn 100.000 sản phẩm tủ cấp đông/năm, đồng thời góp phần nâng cao chất lượng các sản phẩm mang thương hiệu FUNIKI, tuân thủ theo các tiêu chuẩn của hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001: 2008, phục vụ tiêu dùng trong nước và xuất khẩu

Nội thất: Năm 2019, Công ty tổ chức dự án hàng Gia đình - với 2 triển lãm Vietbuild tổ

chức thành công tại HN & TP HCM, mang lại tiếng vang lớn cho Nội thất Hòa Phát tại thị trường miền Nam sôi động

+ Chiến lược phát triển thị trường:

Lĩnh vực thép: Sau khi đã củng cố vững chắc thị phần thép xây dựng ở thị trường miền

Bắc, Tập đoàn đã tiến vào thị trường thép phía Nam với một dự án có quy mô rất lớn, thông qua đầu tư Khu liên hợp gang thép Dung Quất, Quảng Ngãi từ năm 2017 với tổng vốn đầu tư

dự kiến lên tới 60.000 tỷ đồng Công ty xuất khẩu các sản phẩm thép tới các thị trường như Nhật Bản, Campuchia, Hàn Quốc, Đài Loan, Malaysia, Úc, Mỹ, … Đồng thời, Hòa Phát còn lựa chọn Campuchia là thị trường ưu tiên hàng đầu cho hoạt động xuất khẩu năm 2019 và đã hoàn tất thủ tục mở văn phòng đại diện tại đây

Lĩnh vực tôn mạ - ống thép: Hiện nay, Tôn Hòa Phát đã tăng độ phủ, có chỗ đứng trên

thị trường nội địa và chinh phục nhiều thị trường xuất khẩu như EU, Mỹ và một số nước Đông Nam Á (Indonesia, Malaysia) … Tiếp nối những thành công tại miền Bắc và miền Trung, từ tháng 9/2019, Tôn Hòa Phát đã tiếp tục mở rộng thị trường khu vực phía Nam

Thiết bị phụ tùng: Không chỉ thay thế hàng nhập khẩu, thép rút dây của Hòa Phát đã

xuất khẩu tới thị trường các nước: Hàn Quốc, Mỹ, Canada, Lào, Campuchia,

+ Chiến lược phát triển sản phẩm:

Phát triển sản phẩm ống thép:

Từ sản phẩm ống thép hiện có trên thị trường, Hòa Phát đã phát triển thêm sản phẩm ống thép cỡ lớn để đáp ứng nhu cầu thị trường Trong tháng 12/2019, Công ty đã đưa vào vận hành dây chuyền ống thép cỡ lớn, cung cấp sản phẩm cho các công trình cầu đường, kết cấu thép cho các công trình lớn quốc gia, hệ thống phòng cháy chữa cháy, tòa nhà cao tầng, chung cư, xây dựng, sân bay, hệ thống ống dẫn khí, dẫn dầu …Đây cũng là dự án sản xuất ống thép cỡ lớn đầu tiên, duy nhất tại khu vực phía Bắc

Dòng sản phẩm thiết bị phụ tùng:

Lĩnh vực này Hòa Phát đã khá thành công với sản phẩm thép rút dây, được đánh giá là sản phẩm có chất lượng cao nhất trên thị trường với các sản phẩm gồm: dây mạ kẽm nhúng nóng, dây thép ủ mềm được ứng dụng rộng rãi trong xây dựng, hàng rào, lưới thép, rọ đá … Tiếp đà phát triển, Hòa Phát tiếp tục cho ra mắt sản phẩm mới - thép dự ứng lực PC Bar Công

ty cũng đang gấp rút đẩy nhanh tiến độ đưa dây chuyền cáp thép dự ứng lực (PC Strand) nhập khẩu từ Italia đi vào hoạt động, phấn đấu qua Tết Canh Tý có thể đưa sản phẩm ra thị trường

Phát triển sản phẩm dòng điện lạnh:

Thị trường ngành điện lạnh Việt Nam năm 2017, 2018 đặc biệt phát triển và cạnh tranh cao Với nhu cầu đang rất lớn, cộng với sự cạnh tranh gay gắt, nên sau khi thành công với sản phẩm điều hòa không khí Funiki MMC2, năm 2019, điện lạnh Hòa Phát đã cung cấp ra thị trường thêm dòng điều hòa không khí Funiki HSC series sử dụng môi chất làm lạnh thế hệ mới R32, có hiệu suất làm lạnh nhanh hơn hẳn so với các loại gas khác, tiết kiệm điện và an toàn hơn

2.2.2 Chiến lược cấp kinh doanh

 Chiến lược chi phí thấp:

Ngành thép:

Nhờ chi phí sản xuất thấp hơn nhiều so với đa số đối thủ cạnh tranh nên Tập đoàn Hòa Phát có lợi thế cạnh tranh vô cùng lớn trong lĩnh vực sản xuất và kinh doanh các sản phẩm Thép Có được lợi thế này là do Hòa phát sử dụng lò cao với nguyên liệu đầu vào là quặng sắt, giá thành rẻ nên chi phí sản xuất giảm đi đáng kể Bên cạnh đó, lợi thế quy mô lớn hơn hẳn các nhà sản xuất thép khác cũng là một trong số những nguyên nhân làm giảm giá thành sản phẩm Tập đoàn cũng vì thế mà không ngừng đầu tư trang thiết bị máy móc, nhà xưởng, mở rộng quy mô công ty Cụ thể:

Năm 2017, Hòa Phát công bố triển khai dự án Khu Liên hợp gang thép Hòa Phát Dung Quất, nâng công suất gấp đôi lên 4 triệu tấn/năm Sau gần 3 năm, Khu liên hợp gang thép Hòa

Phát Dung Quất đã cơ bản hoàn thành giai đoạn 1 và đang vận hành thử nghiệm lò cao số 1

và 2 Đối với giai đoạn 2, trên 80% hạng mục thiết bị chính đã hoàn thành

Cảng biển Hòa Phát Dung Quất có khả năng đón tàu 200.000 tấn đang hoàn thành Với

11 bến, Cảng Hòa Phát Dung Quất giúp tối ưu hóa bài toán logistic, dễ dàng nhập nguyên liệu đầu vào, bốc dỡ hàng hóa và xuất hàng thành phẩm…từ Khu liên hợp tới các thị trường trong

và ngoài nước.

Từ giữa tháng 8/2019, dây chuyền dập than cốc khô tại Khu liên hợp sản xuất gang thép Hòa Phát Hải Dương chính thức đi vào hoạt động, giúp Hòa Phát chủ động 50-60% nhu cầu điện sản xuất, nâng cao sức cạnh tranh của thép Hòa Phát Nhà máy sản xuất than coke và nhiệt điện trong khu liên hiệp gang thép Hải Dương đầu tư hệ thống thu gom, xử lý khí, nhiệt

dư và 3 tổ máy phát điện với công suất 52MW, tương đương một nhà máy nhiệt điện cỡ vừa.Biện pháp này giúp chủ động điện cho sản xuất thép

Trong tháng 8/2019, Công ty đã hoàn thiện lắp đặt dây chuyền thép mạ kẽm nhúng nóng thứ 2 tại Hưng Yên nhằm nâng công suất sản phẩm dây mạ lên gấp đôi

Ngày 17/6/2019, Nhà máy Cán thép, Công ty TNHH Thép Hòa Phát Hưng Yên đã chuyển về KCN Phố Nối A hoàn thành tổ hợp luyện đúc cán liên tục, Thép Hòa Phát Hưng Yên tạo thành quy trình sản xuất thép khép kín từ phế liệu, đúc thành phôi nóng được chuyển thẳng sang cán, tạo ra các sản phẩm thép thanh cung cấp cho thị trường, góp phần tiết giảm tiêu hao nguyên liệu, chi phí, công đoạn sản xuất, tăng thu hồi thép thành phẩm

 Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm:

và xuất khẩu Công ty cổ phần Phát triển nông nghiệp Hòa Phát tuyên bố xây dựng một hệ sinh thái khép kín theo mô hình Feed - Farm – Food, quy trình sản xuất thực phẩm an toàn bắt đầu từ chăn nuôi ở các trang trại và hoàn tất ở khâu chế biến thực phẩm, nhằm mục đích đảm bảo nguồn cung là chất lượng nhất

Lĩnh vực điện lạnh:

Công ty luôn mong muốn đem đến cho khách hàng những sản phẩm có chất lượng tốt nhất, vì vậy luôn chú trọng đổi mới, cải tiến sản phẩm của mình ngày càng tốt hơn Sản phẩm

nổi bật có thể kể đến như: Điều hòa không khí Funiki MMC2 với nhiều đặc tính nổi bật, thiết

kế nhỏ gọn, tinh tế; sử dụng Gas R410 an toàn, thân thiện với môi trường; làm lạnh cực nhanh; tiết kiệm điện năng… Ngoài ra, năm 2019 công ty còn cung cấp thêm dòng điều hòa không khí Funiki HSC series sử dụng môi chất làm lạnh thế hệ mới R32, hiệu suất làm lạnh nhanh hơn hẳn so với các loại gas khác, tiết kiệm điện và an toàn hơn

Nội thất:

Công ty không ngừng cho ra đời những dòng sản phẩm mới có chất lượng cao, mẫu mã

đa dạng và tính năng vượt trội Một số sản phẩm nổi bật có thể kể đến như ghế xoay Hòa Phát, các sản phẩm ghế sofa, …

2.3 Phân tích chiến lược của tập đoàn Hòa Phát

2.3.1 Mức độ phù hợp với nguồn lực, năng lực

a, Nguồn lực

 Nhà máy và công nghệ:

 Ngành thép: Hệ thống các nhà máy trải dài từ Bắc vào Nam, bao gồm một tổ hợp khép

kín từ Nhà máy chế biến nguyên liệu, Nhà máy sản xuất than coke và nhiệt điện, Nhà máy luyện gang, Nhà máy luyện thép đến Nhà máy cán thép và nhiều khu phụ trợ khác

Hệ thống nhà máy trong khu liên hợp là một dây chuyền đồng bộ khép kín, sản phẩm của nhà máy này là nguyên liệu đầu vào của nhà máy kia Hòa Phát sản xuất thép bằng công nghệ lò cao tuần hoàn khép kín 100%, các trang thiết bị dây chuyền công nghệ hiện đại, trình độ tự động hóa cao của Đức, Italia, Đài Loan,…

 Điện lạnh: Nhà máy Điện Lạnh Hòa Phát được xây dựng tại Hưng Yên và có diện tích

trên 80.000m2, với dây chuyền gia công vỏ cơ khí, lòng trong của tủ đông tự động hoàn toàn, từ khâu lấy phôi đến khi ra thành phẩm Hệ thống dây chuyền đổ PU nhập khẩu từ