BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE

Những tai nạn ở hầm mỏ là rất phổ biến nhưng lần này là sự kiện chưa từng có trên một số phương diện: độ sâu mà nhửng người thợ mỏ bị chôn vùi, cấu trúc đá không ổn định, sự ghi chép về

BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC

GIẢI CỨU TAI NẠN HẦM MỎ Ở

3 Phan Thị Kiều Loan

4 Tô Kiều Ngân

5 Huỳnh Thị Nhất Phương

6 Lê Long Tàu

7 Lê Cao Khánh Trung

BÀI HỌC LÃNH ĐẠO TỪ CUỘC GIẢI CỨU

TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE

Một đội ngũ đa dạng và hỗn loạn ban đầu đã chứng minh làm thế

nào để đổi mới và thực hiện cùng một lúc Faaiza Rashid, Amy C

Edmondson, và Herman B Leonard

Trưa ngày 5/8/2010, 700.000 tấn đá bất ngờ đỗ sụp xuống, chắn lối vào trung tâm khoáng sản đồng San Jose và mỏ vàng ở sa mạc Atacama của Chile Những người thợ

mỏ gần lối chính lo sợ tìm cách thoát thân, nhưng 33 người đàn ông làm việc sâu dưới lòng đất bị mắc kẹt bên dưới một số tảng đá nặng nhất hành tinh

Những tai nạn ở hầm mỏ là rất phổ biến nhưng lần này là sự kiện chưa từng có trên một số phương diện: độ sâu mà nhửng người thợ mỏ bị chôn vùi, cấu trúc đá không ổn định, sự ghi chép về độ an toàn và tình trạng cổ xưa của mỏ than, v.v…Hai ngày sau, sau khi một tảng đá rơi chắn hầm thông gió, các chuyên gia đã ước lượng được khả năng định vị và giải cứu các thợ mỏ mất tích còn sống sót là dưới 1%

Tuy nhiên vào ngày 13 tháng 10, sau khi trải qua 69 ngày dưới độ sâu 2300 feet, Los 33, đã phát hiện những người thợ mỏ đang cố gắng cầu cứu, yếu ớt nhưng vẫn còn sống Khi người cuối cùng được đưa lên mặt đất, đội cứu hộ đã đưa ra bảng hiệu

Misión Cumplida, Chile (hoàn thành nhiệm vụ), buổi tường thuật được hơn 1 tỷ người theo dõi

Tổ chức cứu hộ San Jose đã nổ lực phi thường, sự lãnh đạo và làm việc nhóm của nhiều người từ các tổ chức, các lĩnh vực chuyên môn và quốc gia khác nhau dưới áp lực thời gian rất lớn Mọi người ở khắp nơi, bao gồm 3 chúng tôi, đã xem với đầy ắp

sự lo âu, ngạc nhiên và thán phục Không mất quá nhiều thời gian để chúng tôi kết luận rằng câu chuyện đã dạy chúng ta rất nhiều về cách thức điều hành và lãnh đạo trong những tình huống khó khăn

Một trong số chúng tôi (Rashid) đã bay sớm đến Santiago sau cuộc giải cứu các thợ mỏ và tiến hành cuộc phỏng vấn kỹ lưỡng với một số nhân vật chủ chốt Cuộc nghiên cứu của chúng tôi đã trờ thành nền tảng cho 2 bài nghiên cứu mà chúng tôi dùng để giảng dạy khắp thế giới Thông qua công việc của chúng tôi, chúng tôi hiểu rõ được vai trò của nhà lãnh đạo, họ cần làm gì trong những tình huống bị áp lực về thời gian, rủi ro cao, sự không chắn chắn một mất một còn

Chỉ khác biệt về chi tiết, còn những thách thức mà đội lãnh đạo cứu hộ San Jose

đã giải quyết tương tự như những nhà điều hành cấp cao phải đối mặt trong giai đoạn kinh tế hỗn loạn như hiện nay Ở mỗi giai đoạn, các tổ chức phải đối phó với các mối

đe dọa đến sự tồn tại và thịnh vượng của họ Những rủi ro không lường trước được, những biện pháp đối phó không rõ ràng Ngay cả các cơ hội cũng khó giải mã Những kinh nghiệm trong quá khứ chỉ hỗ trợ rất ít cho những sự việc diễn ra trong tương lai, các nhà điều hành phải học hỏi nhanh chóng và tiến hành có hiệu quả dưới sức ép khắc nghiệt của thời gian Những yếu tố này có thể làm cho những tình huống trở nên hỗn loạn, gây nản lòng và lo sợ

Trong những trường hợp xúc cảm như vậy, các nhà lãnh đạo thường cảm thấy bị giằng co họ lo lắng, họ có nên chỉ thị, chịu trách nhiệm và giám sát chặt chẽ mọi người? hay trao quyền cho người khác thực hiện để thúc đẩy sự đổi mới và thử

nghiệm? Cuộc nghiên cứu của chúng tôi đã đưa ra câu trả lời là “Vâng” cho cả hai Sự lựa chọn thể hiện sự “rẽ đôi hai nhánh” (chỉ chọn lựa 2 tùy chọn mặc dù có hơn hai lựa chọn)

Trong cuộc thiết lập và phát triển nhanh chóng, các CEOs phải chỉ huy hành động

và thi hành hiệu quả, tận dụng các cơ hội thoáng qua Nhưng cũng rất cần thiết cho các CEOs và đội của họ cần học hỏi nhanh chóng, bắt kịp các điều diễn ra phiá trước trong cuộc cạnh tranh Điều đó sẽ chỉ xảy ra nếu nhà lãnh đạo thúc đẩy sự sáng tạo và cởi

mở, khuyến khích thăm dò và phát minh, và tạo điều kiện hợp tác thông qua các nguyên tắc và quan điểm

Để đáp ứng những nhu cầu mâu thuẫn như vậy, các nhà lãnh đạo phải luân phiên giữa điểu khiển trực tiếp và thực hiện cải tiến cho phép Đôi khi, họ phải có quyết định, đưa ra hướng dẫn, kết thúc các cuộc thảo luận thường kỳ và đưa ra công việc cho các đội Mặt khác, họ phải tạo không gian cho những ý tưởng mới, thúc đẩy những bất đồng chính kiến, đặt câu hỏi và thúc đẩy những thực nghiệm Những nhà lãnh đạo dựa nhiều vào hướng chỉ huy thường xuyên hoặc hình thành ý tưởng chưa kiểm chứng để làm nếu không thì sẽ rất nguy hiểm

Những khái niệm hai mặt trong lãnh đạo đã được thảo luận trước đây ở HBR, Stanford’s James G March đã chỉ ra nhu cầu cho những tổ chức để khám phá và khai thác Michael Tushman của trường kinh doanh Harvard và Stanford’s Charles O’Reilly

đã giới thiệu về những tổ chức “thuận hai tay” Điều này mở rộng rằng những suy nghĩ, những khuôn khổ mà các nhà lãnh đạo phải đối mặt với những phức tạp, những tình huống áp lực cao có thể dùng để hòa nhập những đổi mới nhanh chóng và thi hành cấp bách

Như chúng ta thấy, phản ứng với thảm họa ở San Jose diễn ra qua 2 giai đoạn: 17 ngày tìm kiếm, xác định vị trí và liên lạc với các thợ mỏ, và 52 ngày giải cứu, cứu sống

và kéo họ lên an toàn Mỗi giai đoạn tập trung vào những vấn đề khác nhau, trước tiên

là việc “mò kim đáy biển”, thứ hai là nhanh chóng thiết kế và thực hiện một hệ thống cứu hộ lạ thường Tuy nhiên, để giải quyết cả 2 vấn đề này, các nhà lãnh đạo đã sử dụng các phương pháp dường như mâu thuẫn với nhau: Kiểm soát và trao quyền Các

nhà lãnh đạo đã tập trung vào việc điều khiển công việc theo hướng tiến lên và tìm kiếm những ý tưởng mới ở những nơi mà tưởng chừng như không thể xảy ra Họ thực hiện nhanh chóng và không mất thời gian để suy nghĩ

Để thực hiện có hiệu quả phương pháp tiếp cận kép này, các nhà lãnh đạo phải thực hiện ba nhiêm vụ chính: Hình dung, chiêu nạp và chiến đấu Những nhiệm vụ này phải được lặp đi lặp lại, tưởng tượng họ như các nút của một tam giác, không phải các bước của một quá trình Bất cứ lúc nào, sự nhấn mạnh chính là nên chú trọng vào 1 trong số đó, và theo tiến trình phát triển, mỗi nhiệm vụ sẽ trở thành trung tâm của sự chú ý Hơn nữa, mỗi nhiệm vụ có sự chỉ thị và trao quyền cho các thành phần Để giàn xếp và cân bằng giữa chúng, Các nhà lãnh đạo phải liên tục phân tích sự chuyển biến của tình hình và môi trường

Hình dung tương lai

Đánh giá thực tế và khơi gợi hy vọng

Để tồn tại trong môi trường hỗn loạn, cả đội cần phải có một sự đánh giá về tình hình thực tế và niềm hy vọng Các nhà lãnh đạo phải cố gắng thúc đẩy cả hai vấn đề này bằng chính sự hiểu biết của họ và bằng cách phán đoán những tình huống có thể xảy ra, phối hợp với những người khác cùng tham gia thực hiện những mong muốn đó

Để hiểu được thực tế, các nhà lãnh đạo bắt đầu bằng việc đánh giá kỹ càng tình hình hiện tại và cố gắng dự đoán các tình huống có thể xảy ra trong tương lai Nhưng

để chuyển đổi từ hoàn cảnh hiện tại đến kết quả mong muốn, các nhà lãnh đạo phải là người có tâm lý mạnh mẽ, khó bị lay chuyển Vì điều này rất quan trọng khi các nhà

lãnh đạo truyền niềm hy vọng cho những người đang bị nạn Chuyên gia quản lý Jim Collins đề cập đến sự cần thiết song song của hy vọng và hiện thực theo như quyển sách “Stockdale Paradox”, niềm tin sẽ trốn thoát khỏi khu nhà tù tại miền Bắc Việt Nam trong thời kỳ chiến tranh của phi công Hải quân Mỹ James Stockdale

Trong suốt cuộc cứu hộ tại San José, các nhà lãnh đạo chính trị của Chile cố gắng nâng cao sự hy vọng của mọi người, đồng thời, không bỏ quên những hiện thực mà họ đang phải đối mặt Chỉ vài giờ sau vụ tai nạn, Sebastián Piñera, Tổng thống mới đắc cử lúc bấy giờ, đã phái Bộ trưởng khai thác khoán sản, Laurence Golborne, đến để khảo sát trực tiếp Thời điểm Tổng thống nhận biết được những bi kịch sắp xảy ra, những khó khăn kỹ thuật lớn mà nhân viên cứu hộ phải đối mặt cũng như những hạn chế về khả năng và nhân lực của Công ty khai thác mỏ, ông nhận ra rằng chính phủ sẽ phải chịu trách nhiệm trực tiếp cho việc cứu hộ

Bối cảnh có thể đã ảnh hưởng một phần đến quyết định của ông; người tiền nhiệm của ông đã bị chỉ trích vì đã phản ứng quá chậm trong một trận động đất vào tháng 02/2010, bên cạnh đó, ông còn có một khát vọng làm ra những điều tuyệt vời để phát triển Chile Bỏ qua sự ngăn cản của các cố vấn chính trị và các nguy cơ chính trị

có thể xảy ra, Piñera đã bay đến khu vực mỏ để gặp mặt một nhóm nhỏ các thành viên gia đình của nạn nhân và tuyên bố sẽ cố gắng giải cứu các nạn nhân Chỉ thị của ông rất rõ ràng: Mang những người thợ mỏ về nhà, dù sống hay chết, không chi li về chi phí Piñera đã tạo ra một sự kết nối giữa thực tế và hy vọng, ông cũng thực hiện một cam kết để kéo gần khoảng cách giữa chúng

Sau đó ông đã cho công ty khai thác mỏ lớn nhất của Chile, doanh nghiệp thuộc

sở hữu nhà nước - Công ty khai thác đồng của Chile (Codelco) giúp đỡ Giám đốc điều hành cấp cao của công ty đã đề nghị ông André Sougarret, người được biết đến với khả năng chịu được áp lực cao, thực hiện việc dẫn dắt cứu hộ Một kỹ sư khai thác mỏ với hơn 20 năm kinh nghiệm quản lý El Teniente, một công ty uy tín về khai thác mỏ dưới lòng đất lớn nhất thế giới Để phối hợp với ông tại San José, ông đã lập một nhóm những người được lựa chọn cẩn thận, đó chính là 32 nhà quản lý của Codelco, bao gồm 02 giám sát ngành mỏ, một chuyên gia truyền thông, và một nhà tâm lý học trong quản lý nguồn nhân lực (người đã phụ trách quản lý mối quan hệ trong quá trình hoạt

động) Bốn ngày sau khi xảy ra tai nạn, Tổng thống đã bay trở lại San José để giới thiệu Sougarret với gia đình của các thợ mỏ

Tại nơi xảy ra tai nạn, Sougarret đã thấy một sự hỗn loạn Hàng trăm người – người thân của các nạn nhân bị mất tích, những người thợ mỏ khác, nhân viên y tế, báo chí và những người được nhà máy tự cử đến để giải quyết tình hình tràn ngập mọi nơi,

họ cố gắng tìm kiếm thông tin, điều này càng làm tình trạng trở nên hỗn loạn Ông và nhóm của ông cố gắng bỏ qua sự hỗn loạn ở xung quanh để nhận thức tình huống hiện tại – thiếu thốn về các thông tin giả định và phải đối mặt với vô số câu hỏi (thấu hiểu các yếu tố quan trọng của một môi trường phức tạp, tương tác với bộ chỉ huy không lưu, các nhà lãnh đạo quân sự và nhân viên cấp cứu)

Sougarret đã tổ chức các cuộc nói chuyện với các công nhân khai thác mỏ, các nhà địa chất học và các chuyên gia giàn khoan, chẳng hạn như Nicolás Cruz, Walter Véliz, Marcos Bermudez của BHP Escondida và José Toro của Codelco, những người

đã đến hiện trường trước đó Thông qua họ, ông biết được rằng nếu những người thợ

mỏ sống sót sau vụ sụp đổ và nếu không có gì trở ngại, họ sẽ tập trung tại một "nơi trú ẩn" nhỏ sâu khoảng 2.300 feet dưới lòng đất Một căn phòng rộng khoảng 530-foot vuông với lương thực dự trữ chỉ đủ nuôi sống 10 thợ mỏ bình thường trong hai ngày và nước đủ uống trong một tháng Nếu các thợ mỏ không bị thương và vẫn duy trì kỷ luật

và tinh thần, họ sẽ có thể tồn tại trong một thời gian khá dài Điều nguy hiểm là họ sẽ vẫn có thể chết trước khi đội cứu hộ đến cứu họ

Cũng giống như ngài chủ tịch, Sougarret cung cấp gia đình các thợ mỏ mất tích

và người dân Chile một cơ sở hợp lý để hy vọng mà không cần ngụy trang sự thật về tỷ

lệ cược chống lại họ Trong tương tác đầu tiên của mình với giới truyền thông, ông hứa

sẽ nỗ lực quyết tâm, không phải là một kết quả thành công Ông giải thích kinh nghiệm

và chuyên môn, mục tiêu của mình, và cam kết tuyệt đối của mình để giải cứu Tuy nhiên, Sougarret không né tránh việc mô tả sự không chắc chắn và những khó khăn của nhân viên cứu hộ phải đối mặt

Trong việc cứu hộ, một ý tưởng tuyệt vời đến từ một kỹ sư trường

24 tuổi, người tin rằng công nghệ của một công ty Mỹ có thể cắt

giảm thông qua các mỏ đá cứng nhanh hơn

Duy trì nhận thức về tình huống đã trở thành một nhiệm vụ không hồi kết, như thực tế liên tục thay đổi Đầu tiên Sougarret nghĩ rằng đội của ông có thể đến được nơi các thợ mỏ bị mắc kẹt bằng cách sử dụng các trục thông gió hiện có và đường hầm khẩn cấp để có được các mê cung dưới của đường hầm Sự bất ổn ngày càng tăng bên trong mỏ và đá rơi là thứ mà chặn các trục nhanh chóng khiến kế hoạch này không khả thi Khoảng cách giữa tình trạng hiện thời và mong muốn cuối cùng đã bị nới rộng, và điều cần thiết là tìm ra một cách mới để lấp đầy

Rõ ràng để Sougarret hiểu rằng nhóm có thể giải cứu các thợ mỏ chỉ bằng cách khoan một lỗ khoan cắt chéo nhau nơi giao điểm hoặc các đường hầm gần nó Tuy nhiên, việc tạo ra một lỗ đủ lớn để vừa với một viên cứu hộ có thể mất vài tháng Các thợ mỏ sẽ không bao giờ tồn tại lâu nếu họ không nhận được nhiều thức ăn và nước

Đó là hiện thực dẫn đến một bước đột phá về khái niệm: Những thách thức phải được chia thành hai phần Đầu tiên sẽ liên quan đến một cách nhanh chóng, khoan một trục nhỏ (đường kính 15cm) để xác định vị trí các thợ mỏ và cung cấp cho họ với các nguồn cung cấp quan trọng Thứ hai sẽ yêu cầu khoan một giếng đủ rộng để cứu các thợ mỏ từ một địa điểm trong lòng đất sâu gần bằng hai tòa nhà Empire State

Để chắc chắn, các nỗ lực theo hai hướng dường như chỉ khả thi từ xa thiếu công nghệ khoan chính xác, kết hợp với sự thiếu vắng của bản đồ chính xác cho các mỏ cũ

121 năm tuổi, có nghĩa là chỉ có một cơ hội nhỏ, khoan được tới nơi trú ẩn của các thợ

mỏ kịp thời Tuy nhiên, ý tưởng thể hiện sự tiến bộ quan trọng trong sự hiểu biết của các nhà lãnh đạo về tình hình Nó cũng cho phép các hoạt động cứu hộ phân chia lực

lượng của mình, giải phóng một số nhân viên , để tập trung vào giai đoạn thứ hai khó khăn hơn thậm chí trong khi giai đoạn đầu tiên đang tiến hành Cách xử lý song song này, mà đã trở thành một dấu hiệu của các hoạt động, thực sự là một yêu cầu để thành công trong môi trường hỗn loạn

Với một sự hiểu biết tốt hơn về các sự chọn chọn sẵn có, Sougarret ngay lập tức

để đội ngũ của mình tập trung vào các hoạt động tìm kiếm Việc động não ( brainstorming) của nhóm đã nghĩ một số giải pháp chính đáng đội mà có thể thử Ví

dụ, các hoạt động tìm kiếm bao phủ nỗ lực khoan tại một số trang web cho phép tốc độ

và độ chính xác và tăng khả năng thành công Sau đó, các hoạt động cứu hộ sẽ tương

tự theo đuổi nhiều giải pháp cùng một lúc, sử dụng ba hệ thống khoan khác nhau; kế hoạch A, B, và C thực hiện song song Kế hoạch A là đáng tin cậy hơn nhưng quá chậm Kế hoạch B có khả năng điều chỉnh nhanh nhất, nhưng công nghệ của nó là chưa được kiểm tra Kế hoạch C cung cấp tốc độ cao hơn nhưng độ chính xác thấp hơn Cùng với nhau, những cách tiếp cận khác thành lập một cơ sở hợp lý và thiết thực cho niềm tin rằng sự giải cứu là có thể

Trong khi đó, ở sâu dưới lòng đất, các thợ mỏ bị mắc kẹt phải đối mặt với những thách thức về thể chất và tâm lý của sự sống còn Dưới sự xoa dịu của người giám sát

sự thay đổi (the shift supervisor- tạm gọi), Luis Urzúa, họ đã vượt qua ba ngày của sự hoảng loạn và xung đột để lập lại trật tự và hy vọng Bị đe dọa bởi thực phẩm hạn chế

và sức khỏe xấu đi, những người thợ mỏ đã thông qua một cơ cấu lãnh đạo dân chủ

Họ được giao nhiệm vụ hàng ngày và các nguồn lực, thành lập các khu vực sinh hoạt

và xử lý chất thải, và sử dụng hệ thống chiếu sáng để mô phỏng ngày và đêm Khi họ sống qua ngày bằng cách chia sẻ những câu chuyện về cuộc sống của họ, mối liên kết giữa họ ngày càng gắng kết hơn và họ bắt đầu gọi mình là Los 33 Trong tình hình ảm đạm của họ, hy vọng tập trung vào khả năng cứu hộ và duy trì phẩm giá của họ, dù ngay cả khi việc được giải cứu là không thể

Chiêu nạp

Kiểm soát ranh giới và tạo điều kiện mở rộng ranh giới

Theo định nghĩa, các nhà lãnh đạo không tồn tại mà không có người đi theo Tại

Chile đã cử nhiều chuyên gia và hàng tấn thiết bị cho các vị trí tai nạn Tuy nhiên, có chuyên môn mà không có lãnh đạo là không bao giờ đủ, vì vô số thất bại trong các tổ chức khác nhau, từ NASA để Lehman Brothers đã dạy chúng ta

Trong thời gian không chắc chắn, các nhà lãnh đạo phải tranh thủ một nhóm đa dạng của những người có tay nghề cao nhưng yêu cầu họ bỏ qua định kiến và các giải pháp có sẵn Những chuyên gia cần phải hiểu rằng dù họ có kinh nghiệm nhiều cỡ nào,

họ chưa từng phải đối mặt với thách thức trực tiếp Nhóm cần khám phá, thử nghiệm,

và phát minh cùng nhau, và tích hợp kiến thức sâu sắc và ý tưởng, mà không chỉ áp dụng chúng Mọi người phải làm việc nhuần nhuyễn, dịch chuyển sắp xếp, luân phiên trong và ngoài đội vì nhu cầu của tình hình ngày càng đòi hỏi

Để ghi danh người đi theo, các nhà lãnh đạo liên tục phải trình bày tầm nhìn của

họ về trạng thái kết thúc Ngay cả khi nhiệm vụ xuất hiện rõ ràng, họ phải nhắc nhở mọi người những gì họ đang cố gắng để thực hiện và những gì bị đe dọa; làm như vậy

sẽ truyền những ý nghĩ mới vào công việc và phục hồi nỗ lực và sự khéo léo Ví dụ, để duy trì việc chiêu nạp bất chấp các điều kiện khắc nghiệt trong Sa mạcAtacama và những khó khăn kéo dài, Sougarret luôn luôn nhấn mạnh nhiệm vụ cốt lõi của chiến dịch là cứu người

Đòi hỏi kép đối với nhà lãnh đạo trong những tình huống sống còn

Trong những tình huống bị áp lực về thời gian, hoặc thắng hoặc thua, những nhà lãnh đạo cần phải tiếp cận vấn đề bằng hai hướng, một là đưa ra những chỉ dẫn rõ ràng cho đội nhóm của mình, và đồng thời kích hoạt sự đổi mới nhanh chóng Để tiến hành phương pháp này, họ phải thực hiện ba nhiệm vụ, trong đó bao gồm cả hai hướng hoạt động

Chiêu nạp còn có một phương diện thứ hai rất đỗi quan trọng, đó là loại trừ những người và những các tiếp cận vô dụng, mà thay vào đó tìm kiếm những người, những phương thức hữu ích Nhà lãnh đạo trong môi trường hỗn loạn phải không ngại ngần đặt ra các giới hạn, chủ động từ bỏ những người có chức năng hoạt động không còn liên quan nữa Sau khi ông nhận kiểm soát tình hình ở San José, Sougarret đã thiết lập một đường ranh giới “giới hạn tiếp cận” xung quanh mình, ông chỉ cho phép những người có trình độ chuyên môn kỹ thuật và có những đề xuất khả thi bước vào trong ranh giới này

Tương thích với phương pháp tập trung vào bên trong này, Sougarret và các phó giám đốc của ông cũng có phương pháp tập trung ra bên ngoài Với sự hỗ trợ của tổng thống Chile Pinera, họ tìm kiếm những ý tưởng và công nghệ mới từ những tổ chức họ quen biết, kêu gọi các tổ chức như Hải quân Chile và Dịch vụ chuyển phát nhanh liên bang (UPS), và những chuyên gia Mỹ về khoan từng đóng quân tại Afghanistan Những tổ chức khác, như NASA và Maptek – một công ty Úc về phần mềm bản đồ 3-

D, đã đứng ra tình nguyện giúp đỡ Những ý tưởng thu thập được được đánh giá xem xét bởi một nhóm không có mặt tại hiện trường mà ở Santiago cách đó 500 dặm, họ sẽ đánh giá hàng loạt các đề xuất dựa trên tính khả thi, và phỏng vấn những người có ý tưởng đáng để cân nhắc

Quay trở lại hiện trường khu mỏ, Sougarret tiếp tục thu thập được những kinh nghiệm chuyên môn mới mỗi khi tình hình thay đổi Khi những chuyên gia mới liên tục tìm đến, ông đã tránh áp đặt một hệ thống phân cấp quá mức, không để bản thân cách ly khỏi các động thái đang diễn ra trên mặt đất Ông liên tục duy trì liên lạc với rất nhiều tổ chức, thường xuyên nêu bật sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các vai trò So với những người chỉ tập trung vào các dự án cá nhân, thì góc nhìn của ông hiện tại có thể nhìn rõ ràng hơn sự phụ thuộc này Sougarret cũng đã nhanh chóng khai thác các sự liên kết hợp tác mới xuất hiện, và những động lực thúc đẩy sự lãnh đạo mà ông quan sát được Ví dụ, ông để ý thấy Walter Veliz rất được các đồng nghiệp tôn trọng, vì vậy Sougarret đã giao ông này nhiệm vụ tiến hành tổ chức việc đào khoan trong quá trình tìm kiếm cứu hộ

Trong suốt một tuần xảy ra tai nạn, đã có tới sáu lần khoan được tiến hành, nhưng việc những mũi khoan này có chạm được tới nơi trú ẩn của các thợ mỏ hay không thì lại không chắc chắn Rất may mắn là lại có thêm nhiều ý tưởng xuất hiện Trong số đó

có Felipe Matthews, một nhà địa chất người Chile, ông đã có mặt tại San Jose cùng với công nghệ mới để đo đạc các quỹ đạo khoan Một chiếc máy thăm dò có dạng như một con quay hồi chuyển được đút vào chiếc lỗ khoan, và bất kể mũi khoan có vị trí như thế nào, chiếc máy này vẫn chỉ được hướng thẳng đứng.Sau khi tiến hành nhiều kiểm tra, những người trưởng nhóm kết luận rằng thiết bị của Matthews là thiết bị chính xác nhất và ổn định nhất khi đo đạc quỹ đạo dưới lòng đất Sougarret ngay lập tức giao Matthews nhiệm vụ phụ trách theo dõi độ chính xác của tất cả các lần khoan cứu hộ và yêu cầu các chuyên gia khác trong việc đo đạc mũi khoan rời khỏi hiện trường

Trong giai đoạn giải cứu tiếp theo, một kỹ sư mỏ 24 tuổi từng làm việc cho tập đoàn Drillers Supply, anh Igor Proestakis đã nảy ra một ý tưởng tuyệt vời, và anh đã tự cất công đi đến San Jose Anh tin rằng công nghệ búa khoan đá (cluster hammer) của một công ty Mỹ có thể cắt xuyên đá cứng và nhanh hơn các máy khoan khác rất nhiều Matthews và Veliz đã lắng nghe anh ta, cảm thấy rằng có thể anh ta đúng, và ngay lập tức dẫn anh ta đến gặp Sougarret Proestakis nói rằng, “Nếu anh đứng trên quan điểm của ông ấy (Sougarret), có lẽ anh sẽ cảm thấy rằng đây chính là công việc quan trọng nhất trong đời mình Dù kinh nghiệm và tuổi đời của tôi còn non trẻ, ông ấy đã lắng

nghe tôi, đặt cho tôi những câu hỏi, và cho tôi một cơ hội” Và cuối cùng, đội khoan của Proestakis trở thành đội đầu tiên tiếp cận được các thợ mỏ

Cũng giống như khi các nhà lãnh đạo mở rộng ranh giới để chào đón nhiều ý tưởng đổi mới hơn, họ cũng phải giám sát chúng để tăng khả năng thực hiện thành công Những ranh giới rõ ràng giúp người ta có không gian cần thiết để suy nghĩ, sắp xếp, thử nghiệm và phản hồi Sougarret đã nhận ra được điều này, vì vậy ông không cho phép gia đình và báo chí tương tác trực tiếp với đội cứu hộ mà tự bản thân ông sẽ thông báo cho họ mỗi ngày, với sự giúp sức của Rene Aguilar, một chuyên gia về hiểm họa và có chuyên môn trong lĩnh vực tâm lý học đến từ Codelco Khi càng ngày càng

có nhiều gia đình đến hiện trường, Aguilar đã giúp họ giảm thiểu bớt nỗi sợ hãi bằng cách cho họ dựng lều cắm trại tập trung tại một khu vực cách hiện trường không xa, gọi là Trại Hy Vọng Ông giải thích rằng, “Chúng tôi muốn các thợ khoan, kỹ sư, và nhà địa chất học có thể tập trung làm việc mà không có bất kỳ tiếng ồn hay sự xao lãng nào gây ảnh hưởng”

Sougarret, Aguilar và Bộ trưởng công nghiệp mỏ Golborne – một người đến San Jose thường xuyên, đã rất nỗ lực để truyền cảm hứng cho đội ngũ kỹ thuật vì những người này phải liên tục chịu đựng thất bại và tiến độ công việc hàng ngày tiến triển cực

kỳ chậm Họ hỗ trợ và thường xuyên nhấn mạnh tính cấp bách của nhiệm vụ Bất cứ khi nào các thành viên của đội cứu hộ nản lòng, các nhà lãnh đạo này dịch chuyển một cách liên tục và nhuần nhuyễn giữa việc duy trì sự tham gia của đội cứu hộ và động viên họ nỗ lực Các nhà lãnh đạo đã tạo ra một môi trường an toàn về tâm lý, không bao giờ đổ lỗi cho bất cứ ai và luôn tập trung vào việc học hỏi rút kinh nghiệm từ những thất bại Ông Aguilar nhớ lại, “Đó là một môi trường áp lực cao Mỗi khi ai đó nhìn có vẻ chán nản, chúng tôi sẽ hỏi ‘Này, anh có ổn không? Gia đình của anh vẫn khỏe chứ? Nếu mệt sao anh không nghỉ ngơi một chút đi?’ Đó là những câu nói bình thường nhỏ nhặt thôi, nhưng chúng đã giúp tạo một cảm giác rằng chúng tôi luôn ở bên nhau và san sẻ cho nhau”

Tiến hành

Thực hiện trực tiếp và kích hoạt tính năng đổi mới

Tiến hành là hành động đi sâu vào thực hiện công việc Trong môi trường mơ hồ

và năng động, các nhà lãnh đạo thúc đẩy quá trình đó thông qua một sự kết hợp khác thường về thực hiện kỷ luật và đổi mới nhanh chóng

Tại mỏ ở San José, chiều sâu và kích thước của hầm đã làm cho việc định vị nó gặp nhiều khó khăn Việc đào hầm sâu tới mục tiêu 2.300 feet thậm chí với một biên

độ lỗi 5% ngụ ý rằng việc đục quặng có thể kết thúc bất cứ nơi nào trong một diện tích

cơ sở của hơn 40.000 feet vuông Như một cái hầm kích thước là khoảng 530 feet vuông, các cơ hội mà bất kỳ lỗ khoan được sẽ thấy nó là một ít hơn 1.25%, hoặc khoảng một trong 80 cơ hội Các bản đồ kém chất lượng có sắn của các đường hầm mỏ tiếp tục giảm vận may Thậm chí nếu các đội khoan nhiều lỗ khoan, chiến lược mò mẫm trong bóng tối đã dường như không thành công

Để tối đa hóa cơ hội thành công, một số đội đã làm việc một cách độc lập để đưa

ra kế hoạch khoan khác nhau, như đã đề cập trước đó Mặc dù nhiều lần khoan thất bại, họ mang lại những thông tin quan trọng về mỏ và đá Ví dụ, các máy khoan phát hiện ra rằng đá rơi đã bị mắc kẹt nước và trầm tích, làm tăng độ lệch của việc khoan Điều đó sẽ làm cho nó thậm chí còn khó khăn hơn để tìm được hầm đúng lúc

Một sự đổi mới đã khôi phục lại hy vọng Thợ mỏ thường đo lường kết quả sau khi họ kết thúc việc khoan lỗ và đạt độ sâu mục tiêu Theo gợi ý của các nhà lãnh đạo nhóm nghiên cứu, những người khoan tại San José bắt đầu lấy số đo mỗi vài giờ, từ bỏ những lỗ mà dường như đi chệch hướng quá nhiều và nhanh chóng bắt đầu lại một lần nữa Các hành động ngắn như đánh giá chu kỳ làm giảm thiểu thời gian và nguồn lực khi theo đuổi con đường không có kết quả và cho phép điều chỉnh trong thời gian thực

tế

Việc đo lường thường xuyên phát hiện ra mô hình lỗ khoan sai lệch mà đã xảy ra khi các đội khoan xuống ở một góc (Khoan thẳng xuống là để tránh lỗ khác vào) Để đến được hầm, những thợ khoan sẽ phải bắt đầu theo một hướng hoàn toàn khác từ vị trí ước tính và những tính toán cho một dự án không thể tránh được nhưng khó khăn để thực hiện được tiết lộ bởi dữ liệu hồ sơ khoan trong thời gian thực tế Những thợ khoan

kết hợp các dữ liệu kỹ thuật liên tục vào các kế hoạch của họ, và cập nhật hơn mỗi ngày một lần

Để tạo điều kiện tham gia, Sougarret sử dụng một thiết kế tổ chức mà kết hợp tập trung và phân nhóm các thành phần Giao tiếp hàng ngày với gia đình, đám đông và cập nhật giữa trưởng nhóm kỹ thuật đã được kiểm soát chặt chẽ.Lãnh đạo nhóm kỹ thuật, những người gặp vào mỗi buổi sáng, sử dụng một giao thức thông tin liên lạc chặt chẽ để xử lý các chuyển tiếp giữa ca ngày và ca đêm và để tiến hành bảo dưỡng định kỳ Đồng thời, họ được phép độc lập thiết kế và tiến hành các thí nghiệm mà họ mong muốn

Thay vì tạo ra một lịch trình trước, Sougarret cho gọi các cuộc họp ngắn khi cần thiết, đặc biệt là để giữ lại những phân tích về các thí nghiệm hoặc những nỗ lực không thành công Trong bối cảnh hoạt động phức tạp và thay đổi nhanh chóng, đó là cần thiết để cân bằng việc đánh giá các

Bức tranh lớn với một nhận thức về chi tiết mà có thể chỉ ra vấn đề Mặc dù Sougarret đã thực hiện vài trong số các bước chiến thuật cá nhân, nhưng qua các cuộc phỏng vấn của chúng tôi phát hiện ra một số trường hợp nơi mà kĩ năng khéo léo của anh ấy tìm ra sự đổi mới bằng cách thúc đẩy những suy nghĩ sâu hơn và kết nối nó với hình ảnh lớn hơn

Sougarret khuyến khích các nhóm để làm mọi thứ nhanh chóng Thất bại là không thể tránh khỏi; Chìa khóa là thất bại nhanh và học nhanh, thi công ý tưởng nhiều vào một lần, không làm cùng một lúc Bởi vì thời gian là tài nguyên hiếm nhất Ông tiếp tục thúc đẩy mọi người để tìm ra những sai lầm có thể dạy cho tổ chức và đưa những hiểu biết mới vào thực tế

Giá trị sai lệch cho việc thực hiện không hoàn hảo là cần thiết trong tình huống năng động Vài ý tưởng mới có thể được thực hiện một cách hoàn hảo trong lần đầu tiên Tuy nhiên, giá trị sai lệch không có nghĩa là không cần đòi hỏi; các nhà lãnh đạo cần phải tạo ra sự an toàn về tâm lý để tìm hiểu nhưng tích hợp nó với trách nhiệm và động viên mọi người cố gắng hết sức

Sau 17 ngày kể từ ngày khoan, nhóm cuối cùng phát hiện các thợ mỏ bị mắc kẹt Ngày 22/8, lỗ khoan thứ tám chạm đến một đoạn đường nối trong mỏ khoảng 66 feet

kể từ nơi trú Trong vài ngày, các thợ mỏ bị mắc kẹt đã nghe tiếng khoan đến gần và chuẩn bị các ghi chú cái mà họ dán vào mũi khoan khi nó bị phá xuyên qua Ở trên, các kỹ sư khoan nghĩ rằng họ nghe cái gì đó, nhưng thậm chí họ đã rất ngạc nhiên khi tìm thấy những ghi chú khi họ kéo các mũi khoan ra, ba giờ sau đó "Estamos bien en

el refugio, los 33 "(" Chúng tôi rất tốt trong chỗ trú, số 33 "), trên một mảnh giấy viết bằng mực đỏ

Trong 52 ngày tiếp theo, ba nhóm làm việc song song để giải phóng các thợ mỏ

Kế hoạch A, một lựa chọn chậm, sử dụng giàn lớn Australian-built Strata 950 để khoan và mở rộng một lỗ tròn Kế hoạch B được sử dụng cụm công nghệ búa từ một công ty Mỹ, Trung tâm Rock, mở rộng lỗ khoan hiện có để chứa một phao cứu hộ Kế hoạch C khoan một trục thoát rộng chỉ qua một lần, với một giàn khoan dầu mạnh mẽ hoạt động bởi công ty Precision của Canada, nhưng liên tục bị sai lệch hướng do độ cứng của đá Trong khi đó, Hải quân Chile và NASA xây dựng một phao cứu hộ bằng thép có bánh xe có thể thu vào Khi đội cứu hộ theo Kế hoạch B cuối cùng cũng đã phá

vỡ và chạm đến nơi trú ẩn của 33 thợ mỏ, ngày 9 tháng 10, kế hoạch A đã khoan 85% của độ sâu cần thiết và Kế hoạch C, 62% Bốn ngày sau, cuối cùng thì 33 thợ mỏ đã được đưa lên mặt đất trong khoang cứu hộ và đoàn tụ với gia đình của họ

Một sự thay đổi trọng tâm

Những giám đốc điều hành hàng đầu thường xuyên nỗ lực để giải quyết ba nhiệm

vụ trọng tâm trong một tiến trình hợp lý, đầu tiên hình dung tương lai, sau đó ghi lại những thay đổi lớn, và cuối cùng tham gia vào công việc của sự thay đổi Tiến trình này diễn ra rất ngắn trong môi trường linh hoạt Bởi vì việc tham gia này mang đến một sự bùng nổ thường xuyên của các kiến thức nền tảng mới, nên việc liên tục hình dung lại là điều cần thiết Thực tế đã nhìn nhận một hướng đi mới để thành công và thường xuyên thay đổi dành cho những người cần được ghi nhận những nỗ lực của họ

Ví dụ, tại Pixar, một công ty thường xuyên phải đối mặt với sự mơ hồ và thời hạn gấp rút, việc học hỏi và thực hành được hòa quyện vào nhau trong quá trình sản xuất Một tầm nhìn ban đầu được thực hiện trên kịch bản, nhưng các cuộc họp hàng ngày

dẫn đến nhiều sự lệch hướng, từ việc thử nghiệm, những cuộc tranh luận, và học hỏi đem lại kết quả là một tầm nhìn mới Định kỳ (như Bill Capodagli và Lynn Jackson chỉ

ra trong cuốn sách Đổi mới Way Pixar), có một đội được ghi nhận là "bộ tham mưu" một nhóm linh hoạt gồm giám đốc và các chuyên gia - để có được sự bổ sung ở đầu vào

-Hình dung, ghi nhận, và tham gia tạo thành các nhiệm vụ lãnh đạo chồng chéo nhau Những thay đổi trong nhiệm vụ bất kỳ sẽ đòi hỏi những thay đổi trong hai nhiệm

vụ còn lại, vì vậy thực hiện cả ba việc sẽ tạo nên sự đồng tiến để vượt qua quá trình nỗ lực Điều này có nghĩa là công ty phải thay đổi từ một quá trình có sẵn và liền nhau sang một quá trình linh động hơn và có thể lặp đi lặp lại

Vì không có ai thực sự biết làm thế nào quá trình này sẽ diễn ra, nên cần phải nhanh chóng học tập là chóng là trọng yếu Khi Phil Bernstein, một nhà điều hành cấp cao tại công ty phần mềm Autodesk, muốn xây dựng một trụ sở công ty mới thật ấn tượng bên ngoài Boston nhằm chống lại một đồi hỏi thời hạn khắt khe, ông đã chuyển giao thành một dự án tích hợp, một quá trình đổi mới căn bản trong ngành công nghiệp xây dựng Nó đòi hỏi tất cả các bên liên quan của dự án làm việc như một đội ngay từ đầu, trao đổi ý tưởng, xác định các giải pháp, và thậm chí chia sẻ lợi nhuận và thua lỗ

Ít người biết làm thế nào quá trình mới được tạo ra Tuy nhiên, nhóm nghiên cứu của Bernstein đã học được từ những sai lầm hàng ngày của nó, điều chỉnh quá trình nhanh chóng, và nhận được một giải thưởng xây dựng đúng thời hạn và ngân sách

Không phải là dễ dàng cho các nhà lãnh đạo để thay đổi thành một quá trình lặp

đi lặp lại; hầu hết các nền văn hóa và hệ thống sẵn có sẽ bóp nghẹt những nỗ lực của

họ Một trong số những trở ngại đó là do sự không quen với những chuẩn mực, hành vi mới và sức ì của quá trình hiện tại Giám đốc điều hành sẽ phải bày tỏ một cách nhấn mạnh những niềm tin sâu sắc rằng sự quan trọng của thách thức kinh doanh và cơ hội đều được đánh giá tốt, có tính kỹ thuật, và mang lại những sự áp dụng có khuôn khổ về chuyên môn, và việc đo lường năng lực này hàng quý là cách làm đúng để đánh giá là làm thế nào mà họ đã giải quyết tốt vấn đề đến như vậy Ngày nay, các mối đe dọa và các cơ hội ngày càng mơ hồ, dễ thay đổi và yêu cầu cao hơn nhiều, sáng tạo ra cách

cách đồng thời Điều đó không có nghĩa là gửi thông điệp hỗn hợp, nhưng hơn thế, thay vào đó là phải trao đổi một cách rõ ràng rằng những đòi hỏi từ môi trường là cho

cả việc thực hiện và đổi mới

Những giám đốc điều hành phải vượt qua niềm tin của bản thân họ rằng chỉ có một cách tiếp cận duy nhất để lãnh đạo Chúng không phải miễn dịch được với các vấn

đề búa và cái đinh, và cách tiếp cận từ những việc làm trong quá khứ thường không thể cưỡng lại ngay cả khi hiện tại có rất ít điểm tương đồng với nó Một mong muốn làm điều gì đó, ngay cả khi nó không rõ ràng là phải làm cái gì, cũng là mạnh mẽ Trong một môi trường thay đổi nhanh chóng, là rất dễ dàng cho các nhà lãnh đạo để đầu tư vượt mức trong việc làm và đầu tư dưới mức trong việc phản ánh về những khả năng thay thế

Trong môi trường như vậy, thất bại là bằng chứng cho thấy một công việc vẫn chưa được làm chủ, nhưng việc lặp đi lặp lại thất bại, cùng với sự căng thẳng cao, thực

sự rất khó để đối đầu Ngay khi các nhà lãnh đạo bắt đầu bỏ qua dữ liệu không hỗ trợ các giả định của họ, quá trình điều chỉnh bị tránh né Người lãnh đạo phải phát triển một sức chịu đựng tốt cho sự thất bại và sự mơ hồ để sử dụng các cách tiếp cận kép nhằm lãnh đạo hiệu quả

TAI NẠN HẦM MỎ Ở CHILE

 NHÓM 19

1 Lê Tấn Đạt

2 Trần Kim Dung

3 Phan Thị Kiều Loan

4 Tô Kiều Ngân

5 Huỳnh Thị Nhất Phương

6 Lê Long Tàu

7 Lê Cao Khánh Trung

TỔNG QUAN BÀI THUYẾT TRÌNH