TÁI TẠO QUÁ TRÌNH VÀ QUẢN TRỊ THEO QUÁ TRÌNH. GS. TS. Nguyễn Thành Độ ThS. NCS. Nguyễn Thị Liên Hương Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

NỘI DUNGTái tạo quá trình kinh doanhThành lập các nhóm/đội công tác quá trìnhTrao quyền chủ động cho nơi và người đảm nhân công việcCác thay đổi trong công tác đào tạo, quan hệ lao động,

BÀI 5 TÁI TẠO QUÁ TRÌNH VÀ QUẢN TRỊ

THEO QUÁ TRÌNH

GS TS Nguyễn Thành Độ

ThS NCS Nguyễn Thị Liên Hương

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

TÌNH HUỐNG KHỞI ĐỘNG

Tình huống về công ty IBM credit:

• Hoạt động trong lĩnh vực cung cấp tín dụng mua máy tính, phần mềm và dịch vụ do

công ty IBM bán

• Những năm đầu, hoạt động của IBM Credit theo lối cổ:

 Bước 1: Thông báo nhu cầu tín dụng của khách mua hàng IBM qua điện thoại

 Bước 2: Chuyên viên tín dụng kiểm tra tín nhiệm tài chính và chuyển đến bộ phận

xử lý kinh doanh

 Bước 3: Điều chỉnh điều kiện cho vay phù hợp hoàn cảnh từng khách đính kèm vào

đơn yêu cầu của khách hàng

 Bước 4: Nhân viên tính giá trên spreadsheet để xác định lãi suất

 Bước 5: Nhân viên hành chính thảo thư chào giá rồi gửi bằng chuyển phát nhanh

1 Toàn bộ quá trình mất 6 ngày, theo bạn thời gian đó là hợp lý hay không ?

2 Nếu IBM credit quyết định cải thiện quy trình, họ có những cách nào?

3 Nếu rút ngắn thời gian, liệu chất lượng tín dụng có bị ảnh hưởng không ?

MỤC TIÊU

Sau khi học xong bài này, sinh viên cần nắm được các nội dung sau:

• Khái niệm, mục tiêu và yêu cầu của tái tạo quá trình kinh doanh;

• Các nội dung cần tiến hành để tái tạo quá trình;

• Các đặc trưng của quản trị theo quá trình;

• Các nội dung của quản trị theo quá trình

NỘI DUNG

Tái tạo quá trình kinh doanhThành lập các nhóm/đội công tác quá trìnhTrao quyền chủ động cho nơi và người đảm nhân công việcCác thay đổi trong công tác đào tạo, quan hệ lao động, thù lao lao động

1 TÁI TẠO QUÁ TRÌNH KINH DOANH

1.2 Tiến hành tái tạo quá trình kinh doanh

1.1 Khái niệm và yêu cầu

1.1 KHÁI NIỆM VÀ YÊU CẦU

• Khái niệm: Nghiên cứu tổ chức lại quá trình kinh doanh

(QTKD) nhằm bảo đảm tính tự nhiên, tính hợp lý, vì mục

tiêu phục vụ tốt nhất và trọn vẹn một đơn hàng

• Mục tiêu và yêu cầu

 Mục tiêu: Đáp ứng cầu của người tiêu dùng với:

 Chất lượng phục vụ cao;

 Tính linh hoạt cao;

 Giá rẻ

 Yêu cầu: Tạo ra tính thống nhất của quá trình

 Xem xét lại các quá trình kinh doanh;

 Thiết kế các quá trình đơn giản, không tuân thủcác nguyên tắc phân chia công việc kiểu chuyênmôn hóa và chia cắt

1.2 TIẾN HÀNH TÁI TẠO QUÁ TRÌNH KINH DOANH

1.2.2 Tạo ra tính đa dạng của quá trình

1.2.1 Gộp nhiều công việc thành một

1.2.4 Thực hiện công việc tại nơi thích hợp nhất

1.2.3 Đảm bảo tính tự nhiên của các quá trình

1.2.5 Trao quyền chủ động cho người đảm nhận công việc

1.2.1 GỘP NHIỀU CÔNG VIỆC THÀNH MỘT

• Là làm ngược lại cách làm trước đây:

 Không tách mà gộp nhiều công việc nhỏ lại

Ở công ty IBM Credit nhiều công việc chuyên môn như kiểm tra tín nhiệm kháchhàng, định giá,… được gộp lại thành một công việc mang tính chất “tổng hợp” vàgiao cho chỉ một “cấu trúc viên hợp đồng” đảm nhận

 Không phải bao giờ cũng có thể ghép tất cả các công việc của một quá trình nào đó

thành 1 công việc chung vì:

Có những công việc vẫn phải được thực hiện tại các vị trí khác nhau;

Không thể đào tạo mọi kỹ năng cần thiết để đảm nhiệm công việc của toàn bộ quátrình

1.2.1 GỘP NHIỀU CÔNG VIỆC THÀNH MỘT (tiếp theo)

• Điều đó có thể dẫn đến:

 Giảm tính chuyên môn hóa → có thể không dẫn đến Wlđcn cao

 Xóa bỏ sự chia cắt quá trình tự nhiên nên tạo cơ sở thu gọn và chuyển từ tổ chức

theo chiều dọc sang thiết kế các quá trình theo chiều ngang  Điều kiện

 Rút ngắn quá trình

 Xóa bỏ:

– Các sai sót;

– Sự chậm trễ do sự chuyển tay giữa nơi nọ và nơi kia

• Các phân tích ở các công ty đã tái tạo cho nhận xét:

 Cái được lớn hơn cái mất rất nhiều;

 Quá trình phục vụ khách hàng hiệu quả hơn

1.2.2 TẠO RA TÍNH ĐA DẠNG CỦA CÁC QUÁ TRÌNH

• Phương thức quản lý cũ dựa trên cơ sở chuyên môn hóa nên:

 Tìm mọi cách để tiêu chuẩn hóa các quá trình qua việc nhóm các quá trình gầngiống nhau lại

 Hình thành các quá trình đã tiêu chuẩn hóa

 Giảm số quá trình so với trước

 Các quá trình truyền thống thường rất phức tạp vì phải xử lí các thủ tục đặc biệt,ngoại lệ,…

 Chỉ phù hợp với thị trường cung cấp đại trà

1.2.2 TẠO RA TÍNH ĐA DẠNG CỦA CÁC QUÁ TRÌNH (tiếp theo)

• Các quá trình mới phải được xác định trên cơ sở đáp ứng yêu cầu của từng đối tượng

khách hàng rất cụ thể, do đó:

 Tính đại trà bị bỏ qua;

 Tính tới các yêu cầu rất cụ thể của từng nhóm rất nhỏ khách hàng;

 Chấp nhận và duy trì tính đa dạng của quá trình

 Quy mô của các quá trình mới cũng thường nhỏ hơn các quá trình truyền thống

1.2.3 ĐẢM BẢO TÍNH TỰ NHIÊN CỦA CÁC QUÁ TRÌNH

• Mọi quá trình kinh doanh đều diễn ra theo trật tự tự nhiên vốn có, ở bất kỳ phương

thức quản trị nào

• Quản trị truyền thống chỉ chú ý đến chuyên môn hóa nên không tôn trọng tính tự nhiên

của quá trình, nên:

 Chia cắt công việc;

 Trong nhiều trường hợp chia cắt tính tự nhiên của quá trình

• Khi tái tạo các quá trình cần tôn trọng tuyệt đối đặc tính tự nhiên của các quá trình

1.2.4 THỰC HIỆN CÔNG VIỆC Ở NƠI THÍCH HỢP NHẤT

• Với các công việc/nhiệm vụ mà bản thân nó là một

quá trình thì doanh nghiệp:

 Đảm nhận nếu có nhiều lợi thế hơn doanh nghiệp

khác khi thực hiện nhiệm vụ đó

 Ngược lại thì không nên

• Với các công việc bộ phận phải phân tích và giao cho

nơi thích hợp nhất:

 Tính thích hợp phải theo quy định, đảm bảo chất

lượng công việc, rút ngắn quá trình và hiệu quả

 Không nhất thiết phải chuyên môn hóa mà gộp

nhiều công việc cụ thể vào để giao cho một ngườiđảm nhận

2 THÀNH LẬP CÁC NHÓM/ĐỘI CÔNG TÁC QUÁ TRÌNH

• Mỗi đội là 1 nhóm những người lao động cùng làm việc để thực hiện toàn bộ 1 quá trình

2 THÀNH LẬP CÁC NHÓM/ĐỘI CÔNG TÁC QUÁ TRÌNH

• Có thể hình thành hai loại đội công tác quá trình

 Đội công tác quá trình ổn định:

 Là loại đội công tác quá trình khá ổn định, do 1 nhóm nhân viên am hiểu cácchuyên môn cùng làm việc với nhau để thực hiện các công việc có tính chất lặplại Ví dụ: Đội công tác trên tàu của một đoàn tàu Thống nhất

 Không phải bao giờ cũng hình thành cả đội gồm nhiều nhân viên, có thể chỉ cần

1 nhân viên xử lí mọi vấn đề của 1 quá trình nào đó

 Mức độ ổn định tùy thuộc vào quy mô của đơn hàng

2 THÀNH LẬP CÁC NHÓM/ĐỘI CÔNG TÁC QUÁ TRÌNH (tiếp theo)

• Có thể hình thành hai loại đội công tác quá trình

 Đội công tác quá trình đột xuất:

 Là đội công tác quá trình không ổn định, gồm 1 nhóm nhân viên chuyên môncùng hoàn thành 1 nhiệm vụ cụ thể không có tính chất lặp lại

 Tính chất nhiệm vụ đột xuất quy định thời gian tồn tại của đội công tác quá trìnhđột xuất

 Được hình thành khi cần, sau khi đã hoàn thành nhiệm vụ thì giải tán

 Một số thành viên cùng một lúc có thể đồng thời là thành viên của nhiều độicông tác đột xuất

2 THÀNH LẬP CÁC NHÓM/ĐỘI CÔNG TÁC QUÁ TRÌNH (tiếp theo)

• Điều kiện:

 Đào tạo và sử dụng nhân viên không chuyên môn hóa sâu mà am hiểu và thành

thục giải quyết nhiều công việc khác nhau

 Có thể làm chuyển dịch ranh giới giữa các công việc:

 Mỗi nhân viên đều có thế mạnh riêng về một công việc cụ thể nên khi phâncông nhiệm vụ cần:

– Giao nhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thuần thục

– Những người khác trợ giúp  ranh giới giữa các nhân viên thay đổi

 Ví dụ: Nhân viên thiết kế sản phẩm và nhân viên quảng cáo tiếp thị sản phẩm

đã thiết kế

3 TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC

 Giả định người thực hiện nhiệm vụ không đủ khả

năng tự quyết định:

 Phải báo cáo, chờ cấp trên quyết định các vấn đềphát sinh;

 Do đó, việc xử lý công việc thường chậm trễ

 Giả định trên không phải bao giờ cũng đúng

• Để giảm thời gian giải quyết nhiệm vụ nhân viên được ủy

quyền tự quyết định các công việc thuộc phạm vi họ phụ

trách  do đó vừa:

 Giảm thời gian xin “chỉ thị” của cấp trên;

 Xác định trách nhiệm rõ ràng đối với việc hoàn thành

nhiệm vụ

3 TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC (tiếp theo)

 Các đội/nhóm công tác quá trình:

Phải có quyền hạn cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ đó  Phải ủy quyền cho cácđội/nhóm công tác quá trình

 Từng nhân viên:

Không phải chỉ có quyền chủ động;

Còn được khuyến khích giao dịch, suy nghĩ, phân tích và tự quyết định đối vớicông việc của mình;

Có trách nhiệm phải hoàn thành công việc đúng hạn và có chất lượng  Vì vậycần được ủy quyền

3 TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC (tiếp theo)

 Vai trò của cán bộ quản trị doanh nghiệp thay đổi:

 Từ đóng vai trò người giao nhiệm vụ và kiểm soát cấp dưới thành người

ủy quyền và đóng vai trò huấn luyện viên, hướng dẫn, chỉ bảo

 Gần với khách hàng và nhân viên hơn

 Có trách nhiệm đối với toàn bộ kết quả hoạt động của các quá trình:

– Đảm bảo cho các quá trình được thiết kế sao cho nhân viên có thể làmđược các công việc theo yêu cầu;

– Khuyến khích họ bởi hệ thống quản trị doanh nghiệp

3 TRAO QUYỀN CHỦ ĐỘNG CHO NƠI VÀ NGƯỜI ĐẢM NHẬN CÔNG VIỆC (tiếp theo)

 Thay đổi tư duy quản trị:

 Tin tưởng cấp dưới, giảm kiểm tra, kiểm soát vàđiều chỉnh công việc do cấp dưới đảm nhiệm

 Giao việc, ủy quyền và huấn luyện, hướng dẫncấp dưới hoàn thành nhiệm vụ

 Thay đổi cách thức đào tạo nhân viên chuyên môn

từ đào tạo chuyên môn hóa sang đào tạo theo quátrình hoàn thành nhiệm vụ, biết nhiều việc,…

4 CÁC THAY ĐỔI TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, QUAN HỆ LAO ĐỘNG,

THÙ LAO LAO ĐỘNG

4.2 Các thay đổi trong quan hệ lao động

4.1 Các thay đổi trong công tác đào tạo

4.4 Các thay đổi cơ cấu tổ chức doanh nghiệp

4.3 Các thay đổi trong thù lao lao động và đề bạt

4.1 CÁC THAY ĐỔI TRONG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO

• Kết hợp đào tạo chuyên sâu một nghề và kiến thức rộng để đào tạo người lao động, do

đó người lao động:

 Không chỉ biết và làm giỏi một nghề;

 Mà phải biết và làm được một số nghề khác nhau có liên quan

 Không nhấn mạnh đào tạo tay nghề mà nhấn mạnh trình độ học vấn và kỹ năng

 Đào tạo tay nghề để làm tăng khả năng và năng lực, dạy cho người lao động cáchtiến hành công việc

 Trình độ học vấn làm tăng tầm nhìn, sự hiểu biết, kỹ năng thực hành và dạy chongười lao động hiểu được tại sao họ lại phải làm như vậy?

4.2 CÁC THAY ĐỔI TRONG QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Các thay đổi trong quan hệ lao động:

• Từ mỗi người mong muốn được an toàn, bảo vệ chính mình Sang mong muốn làm

việc trên tinh thần hợp tác sáng tạo, làm việc hết sức mình vì khách hàng

• Vì giờ đây kết quả lao động và thù lao phụ thuộc vào nỗ lực chung của cả đội/nhóm

công tác quá trình

4.3 CÁC THAY ĐỔI TRONG THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ ĐỀ BẠT

• Trả lương, thưởng theo kết quả công việc chung sau đó phân bổ cho từng người

trong tổ/nhóm

• Có thể đo lường chính xác kết quả công việc của cả nhóm, qua đó cho từng người

• Áp dụng tiền lương khoán hoặc lương sản phẩm tập thể

4.3 CÁC THAY ĐỔI TRONG THÙ LAO LAO ĐỘNG VÀ ĐỀ BẠT

• Người lao động đặt lòng tin vào:

 Khách chứ không phải “ông chủ” trả lương

 Mọi công việc trong doanh nghiệp đều thiết yếu và quan trọng

 Mỗi người đều thuộc về đồng đội: cùng nhau chia sẻ công việc và thành quả lao động

 Có mặt tại nguyên vật liệu chưa phải là hoàn thành công việc

 Không thoái thác mà chấp nhận, xử lí tốt công việc

 Không ngừng học tập là điều kiện sinh tồn

• Tiêu chuẩn đề bạt cũng thay đổi:

 Từ căn cứ vào thành tích bình chọn/đánh giá sang năng lực thực tế và hiệu quả thựchiện công việc của người lao động

 Vì vậy cần đánh giá đúng năng lực và hiệu quả làm việc thực tế chứ không phải đánhgiá và ghi nhận thành tích mà người lao động đã đạt được

4.4 CÁC THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP

• Trong quản trị truyền thống khi thiết kế cơ cấu tổ chức:

 Luôn coi mô hình tổ chức trực tuyến – chức năng là đương nhiên/ lựa chọn thườngxuyên và duy nhất đúng

 Chú trọng phân chia công việc quản lý theo các chức năng để chuyên môn hóa laođộng quản lý theo các chức năng đó, vì vậy:

 Tạo ra nhiều tầng, nhiều cấp, nhiều bộ phận

 Vừa tạo thêm nhiều mối quan hệ cần phối hợp, tạo sự phức tạp cho công tácquản lý, vừa tạo ra nguy cơ tiềm ẩn chia cắt quá trình quản lý một cách chủ quan

4.4 CÁC THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP (tiếp theo)

• Trong phương thức quản trị theo quá trình:

 Toàn bộ hoạt động của mỗi quá trình là công việc của một đội/nhóm công tác quá

trình nên:

 Quản trị toàn bộ quá trình trở thành nhiệm vụ của chính các đội công tác quátrình đó

 Về việc “phối hợp” hoạt động:

– Chủ yếu được thực hiện tại nội bộ từng quá trình

– Không tập trung khối lượng công việc lớn cần giải quyết và chỉ đạo vào cấp quản trị doanh nghiệp

 Do đó, cho phép:

» Loại bỏ kiểu tổ chức theo chiều dọc truyền thống

» Hình thành cơ cấu tổ chức theo chiều ngang

4.4 CÁC THAY ĐỔI CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP (tiếp theo)

• Người lao động làm việc trong các quá trình:

 Tự đảm nhận việc kiểm soát công việc của mình

 Có thể liên hệ với bất cứ cán bộ quản trị cấp trên nào mà họ cần

• Các cán bộ quản trị làm việc với tư cách huấn luyện viên, hướng dẫn, chỉ bảo…

 Với tư cách giám sát cấp dưới như trong kiểu cơ cấu tổ chức truyền thống, một cán

bộ quản trị chỉ phụ trách được ít người

 Với tư cách huấn luyện viên như trong phương thức quản trị theo quá trình thì một

cán bộ quản lý có thể phụ trách nhiều người (có thể tới 30 người theo kinh nghiệm

ở các nước phát triển)

GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG

• Câu 1: Dĩ nhiên việc phục vụ một đề xuất vay vốn của khách hàng mà phải giải quyết

mất 6 ngày là quá dài, đôi khi mất cơ hội kinh doanh Ở đây cơ hội được nhân đôi vì

tập đoàn IBM vừa cho cho vay vốn, vừa bán được hàng Vì vậy nghiên cứu để rút ngắn

thời gian phục vụ là rất cần thiết

• Câu 2: Nếu IBM Credit quyết định cải thiện quy trình thì tất yếu cần tái tạo quá trình

Theo đó cần nghiên cứu để ghép các công việc nhỏ thành một công việc lớn hơn và

trao cho một hoặc mốt số người thực hiện toàn bộ quá trình (Đọc toàn bộ tình huống ta

thấy IBM Credit, ghép toàn bộ các công việc của quá trình phục vụ một đề xuất vay vốn

làm một và giao cho một nhân viên tổng hợp thực hiện, do đó quá trình được rút ngắn

đáng kể)

• Câu 3: Việc rút ngắn thời gian phục vụ không ảnh hưởng đến chất lượng tín dụng Việc

tái tạo quá trình phục vụ qua việc ghép các công việc nhỏ thành công việc tổng hợp

nhằm hợp lý hóa công việc và giảm thời gian chờ đợi

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 1

Phương thức quản trị doanh nghiệp hiện nay:

A dựa trên cơ sở chuyên môn hóa công việc và người lao động

B có nhiều ưu điểm

C có nhiều nhược điểm vì không coi trọng việc phục vụ khách hàng

D không dựa trên cơ sở chuyên môn hóa

Trả lời:

• Đáp án: A dựa trên cơ sở chuyên môn hóa công việc và người lao động

• Giải thích:

 Phương thức quản trị doanh nghiệp hiện nay, còn gọi là phương thức quản trị

truyền thống được thiết lập trên cơ sở lý thuyết do F.W Taylor và H Fayol đặt nềntảng, ra đời từ đầu thế kỷ 20

 Đặc trưng cơ bản của phương thức quản trị này là dựa trên cơ sở chuyên môn hóa

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM 2

Phương thức quản trị truyền thống:

A đã tốt rồi chỉ cần hoàn thiện một số khâu

B dựa trên quan điểm tuyệt đối hóa ưu điểm của chuyên môn hóa

C rất chú trọng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng

D chỉ chú trọng đến kết quả công việc

 Khi chia nhỏ và hợp lý công việc qua đó chuyên môn hóa người lao động sẽ tạo

điều kiện để người lao động nhanh chóng làm quen, thành thạo hơn… do đó, cónhiều khả năng để nâng cao năng suất lao động và chất lượng công việc Tuy nhiênnếu tuyệt đối hóa quá mức các ưu điểm này như trong phương thức quản trị truyền

TÓM LƯỢC CUỐI BÀI

Nội dung bài 5 tập trung cung cấp các kiến thức về 4 vấn đề chính sau đây:

• Thứ nhất, tái tạo quá trình kinh doanh, đó là quá trình tư duy lại và thiết kế lại các quá

trình kinh doanh Theo đó tái tạo quá trình là nội dung quan trọng và cốt lõi nhất của tái

lập doanh nghiệp.Trong khi tái tạo cần ghép nhiều công việc thành một và giao cho nơi

thích hợp thực hiện và phải bảo đảm tính tự nhiên, tính đa dạng của quá trình

• Thứ hai, thành lập nhóm/đội công tác quá trình để thực hiện trọn vẹn công việc của một

đơn hàng nhất định Có hai loại đội/nhóm công tác quá trình

• Thứ ba, trao quyền chủ động thực hiện công việc cho đội/nhóm công tác quá trình và

người lao động nhằm chủ động khai thác tính chủ động và năng lực của các nhân viên

của đội/nhóm

• Thứ tư, thay đổi các công việc đào tạo, quan hệ lao động thù lao và đề bạt để phù hợp

với việc chuyển sang quản trị theo quá trình