Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh.doc.DOC

Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Như Thanh

Lời mở đầu

Thành lập dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh làmột chủ trơng lớn của công ty t vấn xây dựng và PTNT Nhà máy đợc xâydựng nhằm khai thác vùng nguyên liệu dồi dào của tỉnh Thanh Hoá Đồngthời nhằm tạo ra một loại sản phẩm đợc coi là mới mẻ trên thị trờng ViệtNam và quốc tế,đó là nớc dứa cô đặc với mục tiêu là tạo ra một khối lợngdoanh thu lớn góp phần thúc đẩy quá trình tiến tới cổ phần hoá công ty.Sau một thời gian thực tập tại công ty tôi đã quyết định lựa chọn đề tài

nghiên cứu: “Công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm Nh Thanh” Đề tài nhằm phần nào cho chúng ta thấy đợc

công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án của công ty t vấn và PTNT Đề tàinày sẽ giúp cho tôi những hiểu biết quí báu, những điều cần làm trongcông tác chuẩn bị nhân lực cho một dự án

Đề tài này sẽ đợc nghiên cứu trên hai giác độ: Thứ nhất là công táchoạch định (kế hoạch hoá) xác định nhu cầu về nhân lực cho dự án Thứhai, đề tài sẽ nghiên cứu cả một quá trình tuyển mộ, tuyển chọn và tuyểndụng công nhân viên trong tiến trình thực hiện công tác chuẩn bị nhân lựccho dự án Để đi sâu nghiên cứu đề tài này tôi đã sử dụng các phơng phápluận: Phơng pháp phân tích, tổng hợp tài liệu, giáo trình, các tài liệu tahmkhảo khác và thực hiện thu thập thông tin thực tế trong quá trình chuẩn bịnhân lực cho dự án của công ty T Vấn Xây Dựng và PTNT

Nội dung bài viết gồm 3 phần:

Chơng I: Lý luận cơ bản về hoạch định tài nguyên nhân sự, và tuyểndụng lao động

Chơng II: Thực trạng về công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máychế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh - Dây chuyền chế biến nớc giảikhát

Chơng III: Một số giải pháp và kiến nghị

Cuối cùng tôi xin chân thành cảm ơn cô giáo hớng dẫn: TS Vũ HoàngNgân, tập thể cán bộ nhân viên phòng tổ chức lao động và tiền lơng đãgiúp tôi nghiên cứu đề tài này

Chơng I: lý luận cơ bản về hoạch định, tuyển

dụng lao động

I lý luận cơ bản về hoạch định tnns

I.1 Khái niệm về hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nhân lực).

Hoạch định TNNS là một tiến trình triển khai thực hiện các kếhoạch và các chơng trình nhằm bảo đảm rằng cơ quan sẽ có đúng số lợng,

đúng số ngời đợc bố trí đúng nơi, đúng lúc và đúng chỗ

Hoặc nói một cách khác:

Hoạch định TNNS là một tiến trình duyệt xét lại một cách có hệthống những yêu cầu về TNNS đề đảm bảo rằng cơ quan sẽ có đúng số ng-

ời, có đầy đủ các kỹ năng theo đúng yêu cầu

Nh vậy, thực chất hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực)

là phơng pháp xác định các yêu cầu về nguồn nhân lực trong tơng lai và vìvậy nó đợc xây dựng song song với các kế hoạch khác và tham gia vàomọi giai đoạn sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

 Một Số kháI niệm

Hoạch định nghĩa là tài liệu, tiên đoán, hay dự báo những thay đổi haybiến thiên, cũng nh phòng ngừa các rủi ro trong lai Có bốn khái niệm hay

từ ngữ đợc sử dụng trong dự báo Đó là:

- Trớc nhất, đó là khái niệm xu hớng lâu dài hay xu hơng trờng kỳ(the long-run trend): Xu hớng lâu dài là xu hớng dự báo nhu cầu đối vớisản phẩm hoặc nhân sự của một hãng, thờng là năm năm trở lên trong tơnglai Thấy trớc xu hớng này là điều rất quan trọng bởi vì một hãng sẽ khôngtìm đợc đủ ngời có đủ trình độ theo nhu cầu, nếu họ không chuẩn bị tuyểndụng và đào tạo nhân sự trớc Lý do rất đơn giản là có một số loại côngnhân chỉ cần đào tạo và phát triển chỉ trong vài tuần lễ hay vài tháng, nhng

có loại phải đào tạo cả hàng năm mới có khả năng đảm nhận các nhiệm vụmới

- Khái niệm thứ hai đó là khái niệm biến thiên theo chu kỳ (cyclicalvariation): Biến thiên theo chu kỳ là một sự chuyển động hay biến động

mà chúng ta có thể tiên đoán đợc một cách hợp lý về tuyến xu hớng xảy ratrong giai đoạn hơn một năm Hiểu rõ đợc các vấn đề này rất quan trọng

bởi vì chúng ta có thể tăng thêm nhân sự để đáp ứng với các nhu cầu caocủa chu kỳ, mặc dù chúng ta tiên đoán rằng nhu cầu về lâu dài vẫn ổn

định Ngoài ra, mặc dù dự báo cho thấy xu hớng trờng kỳ là lên cao, nhngvẫn cá sự suy thoái tạm thời về nhân sự

- Khái niệm thứ ba đó là khái niệm những biến thiên theo mùa vụ(seasonal variations): Biến thiên theo mùa vụ là những thay đổi có thể tiên

đoán đợc một cách hợp lý thờng xảy ra trong giai đoạn một năm Nhữngthay đổi này làm cho các nhà quản trị quan tâm nhiều nhất

- Sau cùng là khái niệm những biến thiên ngẫu nhiên (randomvariations): Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hìnhnào cả Ngay cả những kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấytrớc những thay đổi này

I 2 Nhiệm vụ của hoạch định TNNS

Hoạch định TNNS có những nhiệm vụ cơ bản sau:

- Phân tích đánh giá kết quả đã đạt đợc của từng cá nhân trongdoanh nghiệp, dự đoán khả năng của họ trong tơng lai

- Chuẩn bị đầy đủ đầu vào về con ngời mà doanh nghiệp yêu cầu

đảm bảo bù đắp lại chi phí cho ngời lao động trong kỳ kế hoạch

I.3 Vai trò của công tác hoạch định TNNS (kế hoạch hoá nguồn nhân lực)

Từ những trình bày ở trên cho ta thấy vai trò của hoạch định TNNSrất quan trọng ở chỗ:

- Giúp cho các doanh nghiệp nắm đợc thực chất đội ngũ ngời làmviệc và trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, các tiềm năng cần đợc khaithác để có thể nâng cao tốc độ sản xuất của doanh nghiệp

- Giúp cho doanh nghiệp dự kiến đợc số ngời cần đợc bổ sung doyêu cầu của sản xuất và số lợng cần đợc thay thế do các nguyên nhân xãhội để đảm bảo quá trình sản xuất kinh doanh diễn ra đợc liên tục

- Giúp cho các doanh nghiệp xác định đợc số tiền công để trả chongời lao động và sử dụng nó một cách có hiệu quả

I.4 Tiến trình hoạch định nhân sự.

1 Bớc 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu.

Sơ đồ 2: Bớc 1 trong tiến trình hoạch định TNNS

Các kế hoạch tổng thể

Phân tích

công việc

Chúng ta cần nhân lực nào để hoàn thành công việc

Nhân lực nào đã

có sẵn trong cơ quan

Có ăn khớp không

Nếu không chúng ta cần loại

ng ời nào và làm cách nào

để tuyển mộ họ

Đánh giá thành tích

Ngân hàng dữ kiện của cơ quan

Đào tạo

Phát triển nhân viên và cấp quản trị

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Nhìn chung khi dự báo TNNS nhà quản trị phải suy xét nhiều yếu

tố khác nhau Theo quan điểm thực tế: Suy xét kỹ nhu cầu về sản phẩm vàdịch vụ của công ty là việc quan trọng nhất và trên hết Trong một cơ quansản xuất kinh doanh thì doanh thu cần phải dự phòng trớc tiên Sau đó,chúng ta nghiên cứu khối lợng sản phẩm đáp ứng với khối lợng doanh thunày Sau cùng, chúng ta mới ớc tính lực lợng lao động cần thiết đáp ứngnhu cầu sản xuất Ngoài ra, các nhà quản trị phải suy tính đến những yếu

tố khác sau đây:

- Số lợng ngời thay thế dự kiến (hậu quả của số ngời nghỉ việc haymãn hợp đồng)

- Chất lợng và nhân cách của nhân viên

- Những quyết định nâng cấp chất lợng sản phẩm hoặc dịch vụ,hoặc xâm nhập vào những thị trờng mới

- Những thay đổi về khoa học kỹ thuật và quản trị đa đến gia tăngnăng xuất

- Nguồn tài chính có sẵn

I.1 Dự báo nhu cầu tài nguyên nhân sự

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựavào đó mà dự báo nhu cầu về tài nguyên nhân sự một cách cụ thể Chẳnghạn nh một xí nghiệp xản xuất máy biến thế điện, các hoạt động phải đợctính toán gồm có số đơn vị máy sẽ đợc sản xuất, doanh thu là bao nhiêu và

nhiều hoạt động khác Những hoạt động này sau đó sẽ đợc chuyển thành

số giờ công lao động của một ngời Chẳng hạn nh để sản xuất 10000 máytrong một tuần lễ đòi hỏi phải mất 5000 giờ công lao đọng trong suốt mộttuần lễ vơí 40 giờ công/ngời Nếu chia 5000 giờ công cho 40 giờ công/ ng-

ời, ta sẽ cần phải có 125 công nhân trong dây truyền lắp ráp

I.2 Dự báo khả năng sẵn có về TNNS.

Dự báo nhu cầu TNNS cung cấp cho cấp quản trị các phơng tện ớctính phải cần bao nhiêu công nhân viên và cần loại công nhân nào Tuynhiên một khía cạnh khác cần phải quan tâm, đó là cấp quản trị cần phảỉxem xét xác định nguồn cung cấp nhân sự lấy từ đâu? Nguồn cung cấpnhân sự có thể lấy từ trong nội bộ cơ quan hoặc phải tuyển mộ từ bênngoài Nhiều công nhân có sẵn trong cơ quan sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trongtơng lai, cũng có khả năng trong tơng lai xí nghiệp sẽ hạn chế hoạt động vìnhiều lý do, lúc đó cấp quản trị sẽ phải áp dụng nhiều biện pháp để giảiquyết vấn đề phức tạp này Rất nhiều trờng hợp số công nhân hiện hữu cònthiếu nhiều kỹ năng và cha đủ khả năng đảm nhận các công việc trong t-

ơng lai Trờng hợp này cần phải có các khoá huấn luyện

2 Bớc 2: Đề ra chính sách

Sau khi các chuyên viên phân tách và đối chiếu giữa nhu cầu vàkhả năng của công ty nhờ vào hệ thống thông tin, bộ phận TNNS sẽ đềxuất một số chính sách, thủ tục và kế hoạch cụ thể nếu công ty đủ khảnăng cung ứng nhu cầu Công ty có nên áp dụng chính sách có không haycần sắp xếp lại Trong trờng hợp d thừa nhân viên công ty có chính sách gì

và hành động nh thế nào? Và trờng hợp thiếu nhân viên, công ty cần cóchính sách và kế hoạch cụ thể Trong cả hai trờng hợp trên, giám đốc nhân

sự phải cân nhắc, tính toán sao cho phù hợp với ngân sách của công ty, vàtrình lên cho ban giám đốc phê duyệt

3 Bớc 3: Thực hiện các kế hoạch.

Sau khi đã có các chính sách và kế hoạch, nhà quản trị TNNS sẽphối hợp với trởng các bộ phận liên hệ để thực hiện chơng trình và kếhoạch TNNS theo nhu cầu Cụ thể có hai kế hoạch sau đây:

3.1 Khiếm dụng nhân viên

Trong trờng hợp khiếm dụng – nghĩa là thiếu nhân viên đúng theo khảnăng, nhà quản trị cần phải thực hiện thuyên chuyểnnhân viên theo đúngkhả năng và tiềm năng của họ hoặc thăng chức và giáng chức theo đúng

khả năng và tiềm năng của công ty Tóm lại, nhà quản trị phải sắp xếp lạiTNNS.

Trong trờng hợp thiếu hẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện cảmột chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên từ nguồn bên ngoài Sau

đây là các chơng trình cụ thể:

3.1.1 Thuyên chuyển

Nhờ các loại hồ sơ lu trữ mà nhà quản trị dễ dành trong việc thuyênchuyển nhân viên (transfers) Dale Yoder và Staudohar phân ra hai loạithuyên chuyển: Thuyên chuyển sản xuất (production transfers) và thuyênchuyển nhân viên (personnel transfers) Thuyên chuyển sản xuất là việcthuyên chuyển để đáp ứng nhu cầu xản xuất Còn thuyên chuyển nhânviên nhằm đáp ứng yêu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việc tuyểnchọn và sắp xếp nhân sự không thích ứng, hoặc bởi vì ngời lao động lạithích thay đổi công tác để tránh nhàm chán; hoặc có ngời lại không vuikhi làm việc chung với số ngời nào đó và họ tin rằng sẽ vui hơn khi làmviệc với tập thể khác

3.1.2 Thăng chức

Nhờ hệ thống thông tin và hồ sơ nhân viên, cấp lãnh đạo dễ dàng thăngchức cho một số ngời nào đó một cách khách quan Yếu tố thâm niên(seniority) là một yếu tố quan trọng trong việc thăng chức Tuy nhiên,ngày nay ngời Mỹ và ngời Nhật còn áp dụng các phơng pháp trắc nghiệmtrong việc thăng thởng Đối với ngời Mỹ việc thăng thởng chủ yếu dựa vàothành tích và khả năng, còn thâm niên là yếu tố thứ yếu

3.1.3 Giáng chức

Cũng nhờ hệ thống hồ sơ một cách khoa học, các nhà quản trị dễ ápdụng biện pháp giáng chức hơn, mặc dù dễ bị phản kháng - Nhất là tạiViệt Nam và Nhật theo chủ nghĩa thâm niên Đây là một vấn đề tế nhị,phức tạp và khó khăn Nếu không có hệ thống hồ sơ khoa học, chắc chắn

sự phản đối sẽ tăng lên gấp bội Ngoài những lý do khách quan nh lờibiếng, thiếu khả năng, năng lực, không chịu hỏi Nhà quản trị còn ápdụng chính sách giáng chức còn do yếu tố tâm lý mà các nhà quản trị kinh

điển gọi là nguyên tắc peter (the peter principle) Lý thuyết này cho rằngnhiều công nhân và nhiều cấp quản trị có khuynh hớng đợc thăng cấp tới

một vị trí cao hơn là khả năng Họ công tác rất tốt và đợc đánh giá rất cao

đối với công tác cũ, đến nỗi họ tỏ ra tiến bộ theo sự danh tiếng của chức vị

đó cho đến khi họ hoàn thành công tác một cách tồi (không nh xa nữa)

3.1.4 Tuyển mộ, tuyển chọn.

Sau khi sắp xếp lại mà công ty vấn thấy nguồn TNNS không đủ theonhu cầu, công ty sẽ tiến hành chơng trình tuyển mộ, tuyển chọn nhân viên

từ nguồn bên ngoài

3.2 Thặng d nhân viên (surplus of personnel)

Sau khi phân tích và đối chiếu nhu cầu và khả năng hiện có về TNNS,nhà quản trị sẽ thấy ngay TNNS của công ty ra sao Trong trờng hợp thặng

d, nhà quản trị sẽ áp dụng các biện pháp sau đây:

- Hạn chế tuyển dụng lại

- Giảm bớt giờ lao động

- Cho về hu sớm Đây là vấn đề rất lớn đối với ngời Nhật Hậu quảcủa việc tuyển dụng suốt đời theo chủ nghĩa thâm niên làm ngân sách lơngbổng phình to tới mức nhiều công ty đã cho nhân viên về hu sớm ở lứa tuổi

50, mực dù họ rất thiếu nhân viên

- Giãn thợ - cho nghỉ tạm thời (layoffs)

4 Bớc 4 Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị phải thờng xuyên kiểm tra xem xétcác kế hoạch và chơng trình có phù hợp với mục tiêu đã đề ra hay không.Cần phải tiến hành đánh giá các kế hoạch để từ đó rút ra những bài học vàtích luỹ kinh nghiệm

I.5 Các phơng pháp dự báo tài nguyên nhân sự

Có rất nhiều phơng pháp dự báo TNNS Sau đây là một số phơngpháp có thể áp dụng đợc tại Việt Nam

Tuy nhiên, các yếu tố khác - chẳng hạn thay đổi về doanh thu và năngsuất, cũng sẽ ảnh hởng tới nhu cầu tuyển dụng.

2 Phân tích tỷ số nhân quả (Ration Analysis)

Đây là kỹ thuật xác định tỷ suất giữa một số nguyên nhân nào đó(chẳng hạn doanh thu) và số công nhân cần phải có để đạt đợc kế hoạchdoanh thu đó Kỹ thuật này cũng giống nh dự báo yêu cầu về các loại nhân

sự khác nhau Chẳng hạn, nếu bạn tính toán đợc tỷ suất giữa mại viên và

th ký, bạn có thể tính toán đợc phải cần bao nhiêu thu ký để hỗ trợ cho sốmại viên trong tơng lai

3 Phân tích tơng quan (Correlation Analysis)

Phân tích tơng quan là tìm mối tơng quan giữa 2 biến số Trong trờnghợp dự báo nhu cầu nhân sự, kĩ thuật này cũng phân tách 2 yếu tố xem cótơng ứng với nhau hay không Đó là yếu tố hoạt đọng sản xuất kinh doanh

so với mức độ tuyển dụng nhân viên của xí ngiệp Nếu nh có sự tơng quan,các nhà quản trị có thể dự báo mức độ kinh doanh của mình, đồng thời cóthể dự báo nhu cầu nhân sự Phân tích tơng quan tơng đối chính xác hơn làphân tích tỷ xuất nhân quả hoặc phân tích xu hớng trong dự báo nhu cầunhân sự

4 Sử dụng máy vi tính (Computer)

Nhiều công ty tại Việt Nam hiện nay cũng đã bắt đầu thấy tầm quantrọng của máy vi tính trong quản trị Một số công ty tại Mỹ sử dụng các hệthống Computer hoá trong việc triển khai dự báo nhu cầu nhân sự Ngàynay, việc sử dụng máy vi tính trong dự báo nhu cầu nhân sự đã đem lạinhững kết quả đáng mừng

5 Phán đoán của cấp quản trị (Managerial Judgement)

Dù ta có áp dụng kỹ thuật hay phơng pháp dự báo nào đi chăng nữathì trí phán đoán của cấp quản trị vẫn đóng một vai trò quan trọng Hiếmkhi chúng ta thấy rằng xu hớng lịch sử, tỉ suất nhân quả, mối tơng quan

nh đã trình bày ở trên sẽ không thay đổi trong tơng lai Do đó, nhà quản trịcần phải có óc phán đoán để điều chỉnh dự báo dựa trên các yếu tố mà họtin rằng sẽ thay đổi trong tơng lai

6 Kỹ thuật Delphi

Chính vì những thay đổi khó lờng đợc mà nhà quản trị đã sử dụng

ph-ơng pháp Delphi do công ty Rand (Rand corporation) đa ra Mục đích ban

đầu của phơng pháp này là nhằm dự báo, tiên đoán mức độ trầm trọng ảnhhởng tới nớc Mỹ nếu có cuộc tấn công bằng nguyên tử xảy ra Kỹ thuậtDelphi là một thủ tục chính qui nhằm đạt đợc sự nhất trí giữa một sốchuyên gia qua việc sử dụng một loạt các bảng vấn lục hay bảng phỏngvấn Theo lý tởng các chuyên viên không biết ai tham gia loạt phỏng vấnnày Các bớc đó nh sau:

6.1 Vấn đề đợc đa ra cho một nhóm chuyên viên dớí dạng bảng vấn lục, yêu cầu họ cho biết các giải pháp.

6.2 huyên gia điền vào mẫu và nộp lại cho ban tổ chức.

6.3 quả đợc thu thập lại và chuyển lại cho các chuyên viên kèm theo bảng vấn lục mới đợc đính lại và rõ ràng hơn.

6.4 huyên gia sẽ điền vào bảng vấn lục thứ hai Tiến trình cứ nh thế tiếp tục cho đến khi họ đạt đợc sự nhất trí.

Kỹ thuật này rất tốn kém và mất nhiều thời gian cho nên chỉ nên áp dụng hạn chế đối với các vấn đề quan trọng.

7 Ngoài các kỹ thuật phổ biến nêu trên đây còn có rất nhiều kỹ thuật khác nh kỹ thuật dự báo tính từ mức khởi điểm 0 (Zero base foressting), phơng pháp từ dới lên (bottom up approach – nghĩa là cấp dới đề kế hoạch lên cấp trên cao hơn), phơng pháp mô phỏng áp dụng trong máy tính (simulation)

II lý luận cơ bản về tuyển dụng lao động

II.1 Các khái niệm cơ bản.

1 Khái niệm về tuyển mộ nhân viên

Tuyển mộ nhân viên là một tiến trình thu hút những ngời có khảnăng từ nhiều nguồn khác nhau đế đăng ký nộp đơn tìm việc làm

Nh vậy, chúng ta có thể thấy rằng tuyển mộ là một hoạt động nhằmchuẩn bị cho công tác tuyển chọn Bởi vì tuyển mộ thu hút nhiều lao động

để có cơ hội lựa chọn những ngời thích hợp Ngày nay, khi có nhu cầutuyển mộ các doanh nghiệp đều sử dụng các phơng tiện thông tin đại

chúng nh đài, báo, truyền hình hay bảng thông báo Đây là những hìnhthức đã giúp cho các doanh nghiệp thu hút nhanh và nhiều ngời tới đăngký.

Tuyển mộ nhân viên có thể từ nhiều nguồn khác nhau, nhng chủ yếu

từ hai nguồn chính: đó là nguồn nội bộ và nguồn từ bên ngoài (bạn bè củanhân viên, nhân viên cũ, ứng viên tự nộp đơn xin việc, nhân viên của cáchãng khác hay các trờng đại học và cao đẳng hoặc những ngời thất nghiệphay công nhân làm nghề tự do) Nhng bất kể tuyển từ nguồn nào cũng phải

có một chính sách thích hợp, bởi vì mỗi nguồn có u và nhợc điểm nhất

định

2 Khái niệm về tuyển chọn

Tuyển chọn là quá trình lựa chọn và ra quyết định xem trong số cácứng viên ấy ai là ngời hội đủ các tiêu chuẩn để làm việc cho công ty

Lựa chọn đúng ngời, đúng việc là mục tiêu của doanh nghiệp Chínhvì vậy doanh nghiệp có đợc ngời đúng mà họ đang cần hay không là phụthuộc rất lớn vào công tác tuyển chọn

3 Khái niệm về tuyển dụng

Tuyển dụng là quá trình lựa chọn những ngời phù hợp với công việc

và quá trình sử dụng họ trong công ty sau khi đã tuyển chọn đợc họ

Nh vậy, khi lựa chọn đợc những ngời thích hợp thì cha thể dừng lại ở

đó đợc, mà các nhà quản trị cần phải biết sử dụng họ nh thế nào đó để đạt

đợc hiệu quả cao nhất và mục tiêu của doanh nghiệp đã đề ra Tóm lại,công tác tuyển dụng mà đợc thúc đẩy tốt thì là một trong những yếu tốquyết định sự thắng bại của bất kỳ một doanh nghiệp nào

II.2 Vai trò của tuyển dụng lao động đối với quản trị nhân lực trong một tổ chức

Ngày nay, công tác tuyển chọn giữ một vai trò quan trọng trong côngtác quản lý nhân sự trong tổ chức Công ty có đợc ngời đúng mà họ đangcần hay không là phụ thuộc vào công tác tuyển chọn nhân viên Vì thế, chỉmột sai sót nhỏ trong công tác tuyển chọn cũng đủ để gây ra những tổnthất nặng nề cho Công ty Do đó, ngày nay công tác tuyển chọn đang đợccác Công ty rất quan tâm tiến trình chuẩn bị nhân lực của mình xét về tầm

vĩ mô thì công tác tuyển chọn có những vai trò nh sau:

- Tuyển dụng lao động đáp ứng cung-cầu lao động cho tổ chức.

- Tuyển dụng lao động luôn hớng tới sự cân bằng cung - cầu lao độngcho tổ chức

- Tuyển dụng lao động góp phần làm chuyển dịch quy mô và cơ cấulao động

- Tuyển dụng lao động là hoạt động chiến lợc để đạt đợc mục tiêu của

tổ chức

Khả năng thúc đẩy sản xuất và tăng tiến độ của công việc góp phầnlớn giúp cho doanh nghiệp làm ăn thu đợc nhiều lợi nhuận là cơ sở để mởrộng và tăng qui mô sản xuất

II 3 Các yếu tố ảnh hởng tới tuyển dụng.

1 Môi trờng bên trong.

Môi trờng bên trong là các yêu tố bên trong tổ chức, Công ty nh khả

năng tài chính, chính sách nhân sự, thái độ quản trị, uy tín của Công ty vàcác hoạt động xã hội, quảng cáo Mặt khác, còn những yếu tố về các quan

hệ công đoàn, các chính sách về tiền lơng, tiền thởng Tất cả những yếu

tố này có đợc ngời lao động và đây chính là điểm hấp dẫn thu hút ngời lao

động khi Công ty tiến hành tuyển chọn

Phẩm chất, khả năng của nhân viên luôn là yếu tố quan trọng Nhngyếu tố này đôi khi bị xem nhẹ khi các điều kiện về thời gian và tài chínhkhông cho phép thực hiện một cách có quy mô Nh vậy, nhiều khi khảnăng tài chính là một cản trở, ảnh hởng rất lớn đến tuyển chọn lao động.Mỗi Công ty đều có sứ mạng và mục đích riêng của mình Mỗi cấp quảntrị đều phải hiểu rõ sứ mạng của Công ty mình Trong thực tế, mỗi bộphận phòng ban đều phải có mục tiêu của mình Mục đích hay sứ mạngcủa Công ty là một yếu tố môi trờng ảnh hởng đến các bộ phận chuyênmôn nh sản xuất, kinh doanh, tài chính và quản trị nhân lực

Theo Stephen P Robbins thì môi trờng rất quan trọng tiềm ẩn trong tổchức đó là bầu không khí văn hoá của tổ chức Đó là hệ thống ý nghĩa haygiá trị đợc chia sẻ Những giá trị đợc chia sẻ này xác định, ở một mức độlớn, những điều mà công nhân viên thấy và xác định xem họ nh thế nào.Những giá trị và niềm tin đợc chia sẻ này tạo nên các chuẩn mực cho họ

theo Vậy, việc tuyển chọn còn bị ảnh hởng bởi bầu không khí văn hoá củaCông ty, một Công ty có bầu không khí năng động thoải mái, chắc chắncác cấp quản trị sẽ chọn đợc những ngời có đầu óc thông minh, có thamvọng và nhất là năng động và óc sáng kiến Việc tuyển dụng còn ảnh hởngbởi phản ứng của công đoàn chắc chắn công đoàn sẽ phản ứng nếu tuyểnchọn không bình đẳng, phân biệt đối xử.

2 Môi trờng bên ngoài

Các yếu tố ảnh hởng đến công tác tuyển chọn của một tổ chức từ bênngoài đợc gọi là môi trờng bên ngoài Đó là các yếu tố khung cảnh kinh tếdân số - lực lợng lao động, luật lệ của nhà nớc, văn hoá xã hội, đối thủcạnh tranh, khoa học ký thuật, khách hàng và chính trị

Xét trong một khung cảnh, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái hoặckinh tế bất ổn có chiều hớng đi xuống, Công ty một mặt vẫn phải duy trìlực lợng lao động có tay nghề, mặt khác phải giảm chi phí lao động Công

ty phải quyết định giảm giờ làm, cho nhân viên tạm nghỉ hoặc nghỉ việcgiảm phúc lợi Lúc này công tác tuyển dụng khó có thể xảy ra, và ngợc lại Văn hoá xã hội của một khung cảnh đất nớc ảnh hởng rất lớn đến tuyểndụng lao động Trong một nền văn hoá - xã hội có quá nhiều đẳng cấp, nắcthang giá trị xã hội không theo kịp với đà phát triển của thời đại, rõ ràng

nó kìm hãm, không cung cấp nhân tài cho tổ chức

Luật lệ của nhà nớc và khoa học kỹ thuật cũng là những yếu tố ảnh ởng không nhỏ đến tuyển dụng lao động cho tổ chức Luật lệ lao động vàkhoa học kỹ thuật dần thay đổi theo thời đại vì vậy cũng làm cho công táctuyển dụng của các Công ty thay đổi theo

h-II 4 Phân tích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động.

Phân tích công việc là quá trình thu thập các t liệu và đánh giá một

cách có hệ thống các thông tin quan trọng liên quan đến bản chất của mộtcông việc cụ thể

Phân tích công việc là một tiến trình mô tả và ghi lại mục tiêu củamột công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện để hoànthành công việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết để hoàn thànhcông việc Hay nói cách khác, phân tích công việc là xác định rõ tính chất

và đặc điểm công việc qua đó quan sát, theo dõi và nghiên cứu nhằm xác

định rõ những nhiệm vụ, những năng lực và trách nhiệm đòi hỏi của côngviệc đối với ngời thực hiện công việc đó Nh vậy, phân tích công việc sẽcung cấp cho nhà quản trị một bản tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệmcủa một công việc nào đố trong mối tơng quan giữa công việc đó với côngviệc khác và kiến thức kỹ năng cần thiết cũng nh điều kiện làm việc.

Thực chất của mục đích phân tích công việc để trả lời cho những câuhỏi sau:

- Nhân viên thực hiện những công tác gì?

- Khi nào công việc đợc hoàn tất?

- Công việc đợc thực hiện ở đâu?

- Công nhân làm việc đố nh thế nào?

- Tại sao phải thực hiện công việc đó?

- Để thực hiện công việc đó cần những tiêu chuẩn, trình độ nào? Việc trả lời các câu hỏi trên có ý nghĩa rất quan trọng trong Công táctuyển dụng lao động vì:

Phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị cũng nh ngời lao độnghiểu rõ hơn đợc công việc cần thực hiện và tiêu chuẩn để thực hiện cũng

nh kết quả đạt đợc, điều này đảm bảo sẽ thành công hơn trong việc bố trísắp xếp, thuyên chuyển và thăng thởng nhân viên mộtk cách kịp thời vàhợp lý Không những thế mà còn tạo kích thích lao động, gắn bó đợc ngờilao động đối với công việc khích lệ năng lực cá nhân

Đặc biệt phân tích công việc giúp loại bỏ đợc những bất bình đẳng vềmức lơng thông qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm của côngviệc Đồng thời giảm bớt đợc số ngời cần phải thay thế do thiếu hiểu biết

về công việc hay trình độ thấp Phân tích công việc cũng giúp tiết kiệmthời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hoá công việc và từ đó nhà quảntrị có cơ sở làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác

Phân tích công việc có ý nghĩa rất quan trọng đối với việc tuyển mộ,tuyển chọn, có thể nói phân tích công việc là cơ sở của tuyển chọn Vì đểtuyển dụng một cán bộ có trình độ, kỹ năng phù hợp thì trớc tiên cần xác

định rõ cán bộ đó sẽ làm đợc công việc gì? Hay chính là những tiêu chuẩn

đợc xây dựng ra nhằm thực hiện tuyển dụng Việc xây dựng những tiêu

chuẩn càng chính xác bao nhiêu thì việc tuyển chọn có hiệu quả bấy nhiêu

và qua đó sẽ chọn đợc ngời phù hợp với công việc Để xây dựng đợcnhững tiêu chuẩn chính xác tấ yếu phải thực hiện công tác phân tích côngviệc thật tốt tức là phân tích công việc sẽ đa ra những yêu cầu, tiêu chuẩnthực hiện công việc và tiêu chuẩn đối với ngời thực hiện một cách chínhxác và cụ thể

Ngoài ra, phân tích công việc còn giúp cho ngời lao động hiểu rõ đợcmình cần có trình độ gì? Để thực hiện công việc đó cần phải làm gì? Khinào thì công việc hoàn thành? Chính vì vậy, phân tích công việc có vai tròquan trọng đối với tất cả ngời lao động tham gia tuyển mộ tuyển chọn vàngay cả đối với nhà quản trị nhân lực thực hiện công tác tuyển dụng Vềthực chất phân tích công việc là đa ra bản tóm tắt, mô tả công việc vànhững tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng nh bản yêu cầu đối với ngờithực hiện công việc Những bản này chính là cơ sở để tuyển dụng lao

động

Trong quá trình bố trí cán bộ nhà quản trị dựa trên những tiêu chuẩn

đợc xây dựng bởi phân tích công việc mà đánh giá kết quả thực hiện côngviệc Từ những tiêu chuẩn đó nhà quản trị cũng đánh giá đợc trình độ củacán bộ và xây dựng kế hoạch phát triển đào tạo nhằm nâng cao trình độcán bộ cho phù hợp với yêu cầu của công việc Đăc biệt quan trọng hơnphân tích công việc giúp thực hiện kế hoạch hoá nguồn nhân lực và hoànthiện bộ máy tổ chức có hiệu quả hơn Nh vậy, trong quá trình sử dụngnguồn nhân lực, nói chung các nhà quản trị phải thờng xuyên thực hiệncông việc và sử dụng phân tích công việc hay có thể nói phân tích côngviệc là cơ sở để sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả

Tóm lại, phân tích công việc thực sự là công tác có ý nghĩa rất quantrọng đối với quá trình tuyển dụng lao động, nó tác động lớn đến hiệu quảcủa tuyển chọn, tuyển mộ lao động Do vậy, ta có thể khẳng định “Phântích công việc là cơ sở của tuyển dụng lao động” Và muốn thực hiện tốtnhững yêu cầu cần thiết của phân tích công việc cần:

+ Xác định công việc một cách chính xác

+ Nhiệm vụ, bổn phận, trách nhiệm cũng nh những tiêu chuẩn củacông việc phải đợc mô tả rõ ràng

+ Những đòi hỏi của công việc đối với ngời thực hiện công việc đểthực hiện có hiệu quả phải trình bày đầy đủ, không thiếu sót.

II 5 Quá trình tuyển dụng:

Bớc kế tiếp trong tiến trình tuyển mộ là xác định xem trong tổ chứchiện nay có nhân viên hội đủ các tiêu chuẩn đó không, hay phải tuyển mộ

từ bên ngoài từ các nguồn khác nhau nh các trờng đại học, cao đẳng và cáccông ty khác

Vậy chúng ta có thể mô tả toàn bộ tiến trình tuyển mộ nhân viên theosơ đồ sau:

Sơ đồ 3: Tiến trình tuyển mộ nhân viên

động Trong đó, hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc trong tổ chức thờng đợc u tiên hàng đầu do các thuận lợi:

- Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việctrong tổ chức, kích thích họ làm việc tốt hơn, sáng tạo hơn, tận tâm hơn vàhiệu suất cao hơn

Môi tr ờng bên ngoài Môi tr ờng bên trong

Hoạch định TNNS

Các giải pháp khác

Tuyển mộ

Các ph ơng pháp bên ngoài

Các ph ơng pháp

nội bộ

Nguồn bên ngoài Nguồn nội bộ

Cá nhân đ ợc tuyển mộ

- Nhân viên của Công ty dễ dàng, thuận lợi hơn trong việcthực hiện công việc Trong thời gian đầu họ mau chóng thích nghi với điềukiện làm việc và sẽ ít bỏ việc.

- Nhân viên của Công ty đã quen, hiểu rõ mục tiêu của Công

ty và dễ tìm ra cách để đạt đợc mục tiêu đó

- Nhân viên của Công ty đã đợc thử thách về lòng trungthành, thái độ nghiêm túc, trung thực, tinh thần trách nhiệm Tuyển mộnhân viên trong nội bộ Công ty là cả một thủ tục phức tạp Mặc dù yếu tốnổi bật đó là yếu tố thời gian, nghĩa là Công ty cần tìm gấp một ng ời nào

đó mà không có thời gian thì cách tốt nhất là tìm trong nội bộ Công ty.Tuy nhiên công tác này đang gặp phải một số khó khăn

1.1.2 Nguồn bên ngoài:

Có rất nhiều nguồn tuyển mộ từ bên ngoài, có thể là bạn bè của nhânviên, nhân viên cũ của Công ty, ngời nộp đơn xin việc, nhân viên các hãngcông ty khác, các trờng đại học – cao đẳng, ngời thất nghiệp

(1) Bạn bè của nhân viên: Các nhân viên đang làm việc tại Công ty ờng biết rõ bạn bè của mình đang cần một công việc và họ có thể sẽ trởthành một nhân viên tốt Họ thờng giới thiệu cho Công ty những ngời cókhả năng và có chất lợng

(2) Nhân viên cũ: Là những nhân viên đã từng làm trong Công ty

nh-ng vì một lý do nào đó chuyển đến nơi khác monh-ng muốn trở lại làm việccho Công ty

(3) ứng viên nộp đơn xin việc: Là những ngời lao động đến nộp đơnxin việc, đợc coi nh những ứng viên tự nguyện bởi vì Công ty không đăngquảng cáo tìm ngời

(4) Nhân viên của hãng khác: tuyển mộ nhân viên từ nguồn này

có nhiều u điểm, Những nhân viên này có sẵn tay nghề và Công ty khôngphải bỏ chi phí đào tạo, có chăng nữa thì kinh phí đào tạo thấp và thời giantập sự ngắn

(5) Các trờng đại học, cao đẳng: Đây là một trong những nguồnngày càng trở nên quan trọng đối với nhu cầu của hầu hết các Công ty Bởivì những ngời từ nguồn này là những sinh viên còn trẻ dễ đào tạo và cónhiều sáng kiến

(6) Ngời thất nghiệp: Là những ngời lao động trên thị trờng và

họ không có việc làm, trong số này có rất nhiều ngời lao động có năng lựctrình độ nhng vì nhiều lý do nên họ không có việc làm

1.2 Phơng pháp tuyển mộ.

Để tuyển mộ đợc các nguồn từ bên ngoài Công ty, cần lựa chọnmột hay nhiều phơng pháp tuyển mộ sau: Quảng cáo trên truyền hình, báochí, trên các phơng tiện thông tin đai chúng Phơng pháp này hiện nay th-ờng đợc các Công ty áp dụng Công ty cũng có thể sử dụng phơng pháp

cử chuyên viên tuyển mộ đến các trờng đại học, cao đẳng, có nhiều Công

ty còn sử dụng phơng pháp tuyển mộ thông qua các trung tâm giới thiệuviệc làm (các Công ty tuyển dụng) Công ty cũng có thể nhận sinh viênthực tập, phơng pháp cuối cùng mà Công ty có thể sử dụng là nhờ nhânviên giới thiệu

2 Quá trình tuyển chọn:

Con ngời là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất cứ tổ chức nào đểhoạt động có hiệu quả Sự thành công của bất kỳ Công ty lớn hay nhỏ phụthuộc chủ yếu vào năng lực và hiệu suất của những con ngời lao động Mặtkhác, khi một công nhân không đủ trình độ đợc tuyển do sự lựa chọn kémthì công nhân đó sẽ trở thành gánh nặng ch Công ty Chính vì vậy, đòi hỏicông tác tuyển chọn tại mỗi Công ty phải có chất lợng cao

2.1 Yêu cầu và nguyên tắc của tuyển chọn

Để công tác thật sự thành công thì quá trình tuyển chọn con ngời vàolàm việc trong doanh nghiệp cần đản bảo những yêu cầu sau đây:

-Tuyển chọn những ngời có chuyên môn cần thiết có thể làm việc

đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất công tác tốt

-Tuyển những ngời có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, vớidoanh nghiệp

- Tuyển những ngời có sức khoẻ tốt làm việc lâu dài trong doanhnghiệp với nhiệm vụ đợc giao

Nếu tuyển chọn không kỹ, tuyển chọn sai tuyển theo cảm hứng hoặctheo một sức ép nào đó thì sẽ dẫn đén hậu quả nhiều mặt về kinh tế và xãhội

Nội dung tuyển chọn là xây dựng đợc các nguyên tắc bớc đi và phơngpháp tuyển chọn thích hợp cho từng công việc.Tuyển chọn thờng đợc tiếnhành theo qui trình chặt chẽ bao gồm một số phơng pháp và bớc đi cổ diểnthờng đợc áp dụng là:

- Căn cứ vào đơn xin việc, lý lịch, bằng cấp và giấy tờ chứng chỉ vềtrình độ chuyên môn của ngời xin việc

- Căn cứ vào hệ thống các câu hỏi và trả lời để tìm hiểu ngời xin việccác câu hỏi này do doanh nghiệp đề ra

- Căn cứ vào tiếp xúc gặp gỡ giữa doanh nghiệp và ngời xin việc

- Căn cứ vào kiểm tra sc khoẻ, thử tay nghề thử trình độ và khả năngchuyên môn

- Về tiền lơng đối với một vị trí làm việc hay một chức vụ ngời đứng

đầu chủ yếu và phòng quản lý nguồn nhân lực sẽ nói rõ cho ngời đợctuyển chọn

Trách nhiệm tuyển mộ thuê mớn và sắp xếp ngời lao động thờng đợcgiao cho phòng quản trị nhân lực

2.2 Quá trình tuyển chọn :

Toàn bộ tiến trình tuyển chọn nhân viên đợc phác hoạ dới sơ đồ sau :

Sơ đồ 4 : Tiến trình tuyển chọn nhân viên

Ng ời đ ợc tuyển mộ nộp đơn

Tuyển dụng bổ nhiệm

Phỏng vấn sơ bộ

Khám sức khoẻQuyết định tuyển chọnTham khảo và kiểm tra lý lịch

Xem xét mẫu đơn xin việc

Trắc nghiệm

Phỏng vấn sâu Những ứng cử

viên bị loại bỏMôi tr ờng bên ngoài

Môi tr ờng bên trong

(Nguồn: Giáo trình quản trị nhân sự - Nguyễn Hữu Thân)

Đây là tiến trình cơ bản có tính chất quốc tế Tuy nhiên, tiến trìnhnày còn tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố bên trong và bên ngoài Do đó, cónhiều trờng hợp phải bỏ bớt một vài giai đoạn nào đó hoặc dảo lộn thứ tự.Tiến trình này bao gồm giai đoạn các ứng viên nộp đơn xin việc, sau đó

đến giai đoạn phỏng vấn sơ bộ, xem xét mẵu đơn xin việc, trắc nghiệm,phỏng vấn sâu, tham khảo và su tra lý lịch, quyết định tuyển chọn, khámsức khoẻ, và tuyển dụng chính thức Đó là tiến trình tuyển chọn nhân viênmột cách chính thức Tuy nhiên, trớc khi tuyển chọn nhân viên các Công

ty chuẩn bị rất chu đáo Do đó, chúng ta có thể chia ra làm hai giai đoạntrong việc tuyển chọn nhân viên

 Giai đoạn chuẩn bị

Trớc khi tuyển mộ tuyển chọn nhân viên các Công ty chuẩn bị rất

kỹ Ngoài những chuẩn bị về vật chất nh tiền bạc, phòng ốc, các mẫu trắcnghiệm, phỏng vấn các Công ty rất chú trọng đến bảng mô tả chi tiết tiêuchuẩn công việc Nhờ có bảng mô tả này mà cấp quản trị biết sẽ cần loại

ứng viên có những tiêu chuẩn nào Đồng thời còn giúp các chuyên giasoạn thảo các mẫu trắc nghiệm, phỏng vấn thích hợp.

 Giai đoạn chính thức

2.2.1 Bớc 1: Phỏng vấn sơ bộ

Sau khi các hồ sơ đợc tuyển chọn sơ bộ, Công ty sẽ thông báo cho cácứng viên đợc chọn đến tham dự các giai đoạn tuyển chọn kế tiếp Đây làlần đầu tiên các ứng viên đợc tiếp xúc với Công ty một cách chính thức.Chính vì vậy, công tác đón tiếp ban đầu phải đợc diễn ra trong bầu khôngkhí lịch sự thoải mái Đây là giai đoạn lọc lựa sơ khởi để loại các ứng viênkhông đủ yêu cầu, không phù hợp với công việc

2.2.2 Bớc 2 : Xem xét mẫu đơn xin việc

Đơn xin việc phải đợc thiết kế có chủ định để có thể thu thập đợcnhững thông tin cơ bản về ngời lao động.Thông tin chi tiết trong mẫu đơnxin việc thay đổi tuỳ theo từng Công ty và từng loại hình kinh doanh Nộidung của đơn xin tuyển dụng là nhằm phân tích kỹ xem các ứng viên nào

đạt đợc tiêu chuẩn gần nhất với công việc mà anh ta cần tuyển

2.2.3 Bớc 3: Trắc nghiệm tuyển chọn.

Đây là phơng tiện để đánh giá các đăc trng cá nhân và sự phù hợp của

đối tợng dự tuyển với các yêu cầu của công việc

Giai đoạn trắc nghiệm đợc thực hiện nhằm các mục đích sau đây :

- Giảm bớt chi phí về huấn luyện vì khi biết năng khiếu của họ,Công ty chỉ việc phát triển khả năng đó lên chứ không phải huấn luyệnngời mà ta không biết họ có năng khiếu gì

- Giảm thiểu những rủi ro trong kinh doanh do sơ suất, yếu kémcủa nhân viên

- Rút ngắn thời gian tập sự của nhân viên

- Nhân viên đợc thăng thởng một cách hợp lý

- Nhân viên đợc giao cho công việc đúng khả năng

- Giảm bớt đợc tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôiviệc do không thích hợp với công việc

Ngày nay trắc nghiệm đã trở thành một trong hai phơng pháp chủ yếu

mà nhà quản trị nhân lực sử dụng để lựa chọn những ứng viên cho doanhnghiệp phơng pháp trắc nghiệm này ngày nay đã đem lại rất nhiều lợi

- Giúp cho công ty hay bất cứ tổ chức nào tìm đợc các sắc thái

đặc biệt về cá tính, cũng nh năng khiếu tiềm ẩn của từng ứng viên

Tiết kiệm chi phí sản xuất vì công ty tuyển đợc ngời có năng suất lao độngcao nh vừa trình bày ở trên

Phơng pháp trắc nghiệm sẽ trở nên vô hiệu cho bất cứ Công ty nàochỉ biết áp dụng nó một cách máy móc và vô ý thức Vì thế, Công ty phải

có các phơng pháp trắc nghiệm hợp lý Dù cho thể thức thi trắc nghiệm làcá nhân hay nhóm Nhng bài thi trắc nghiệm tâm lý thờng áp dụng mộttrong ba phơng sách sau :

- Bút vấn trắc nghiệm : Một hình thức thông thờng là yêu cầu ứngviên trả lời câu hỏi trong bài thi Phơng pháp này giúp cho Công ty biết rõràng ứng viên có cá tính nh thế nào Chẳng hạn nh dối trá, hay tranh chấp,thành thật, yếu đuối hay bạo động

- Khẩu vấn trắc nghiệm: Đây là một hình thức phỏng vấn Các câuhỏi có thể dựa theo phơng pháp bút vấn Tuy nhiên, với phơng pháp khẩuvấn thì có lợi điểm là các trắc nghiệm viên có thể tìm đợc thái độ, t tởng,

và một phần nào cá tính của ứng viên trực tiếp Nhng phơng pháp khẩuvấn này sẽ rất dễ đến những kết quả có tính chất chủ quan hơn, và thể thứcthực hiện cũng phức tạp hơn phơng pháp bút vấn trắc nghiệm

- Trắc nghiệm bằng máy móc, máy vi tính, hình vẽ và dụng cụ lien

hệ : Ngày nay ngời ta tận dụng tất cả các phơng tiện tân tiến nhất trongviệc thực hiện trắc nghiệm tâm lý của con ngời Chẳng hạn nh trắc nghiệmbằng máy vi tính, trắc nghiệm bằng phơng pháp ráp hình

Hiện nay có nhiều loại trắc nghiệm đang đợc áp dụng thuộc nhiều lãnhvực khác nhau ở trong quân đội cũng nh ở trong những tổ chức t doanhhay công sở dù có mục đích thơng mại hay không Đó là những loại trắcnghiệm sau đây:

- Trắc nghiệm kiến thức tổng quát: Mục đích của trắc nghiệmnày là tìm xem trình độ hiểu biết tổng quát của một cá nhân hay một ứngviên có thể đạt đến trình độ nào Nhà quản trị chỉ áp dụng loại trắc nghiệmnày khi cần phải tuyển chọn những nhân viên thuộc cấp quản trị

- Trắc nghiệm tâm lý: Trắc nghiệm tâm lý hiện nay là loại trắcnghiệm đóng vai trò quan trọng trong việc tuyển chọn ,sắp xếp cũng nhthuyên chuyển nhân viên Trắc nghiệm tâm lý giúp cho nhà quản trị hiểu

đợc động thái và thái độ ứng xử của các nhân viên nh hớng nội - hớngngoại, rụt rè hay nhút nhát, ích kỷ, ít nói

- Trắc nghiệm về cá tính: Các cấp quản trị đồng ý rằng trắc nghiệmcá tính có tầm mức quan trọng rộng lớn hơn trắc nghiệm về năng khiếu

- Trắc nghiệm về khả năng chuyên môn, và năng khiếu: Đây làtrắc nghiệm nhằm xác định năng khiếu và năng lực chuyên môn của cácứng viên.

- Trắc nghiệm khả năng vận dụng đầu óc vào cơ bắp: Trắcnghiệm này đo lờng sức mạnh sự phối hợp và sự khéo léo của chân tay.Ngày nay, các chuyên gia tăng cờng việc triển khai loai trắc nghiệm nhằmxác định những khả năng này bằng cách thu nhỏ các hoạt động trong dâychuyền sản xuất

- Trắc nghiệm khả năng nhận thức: Đây là phơng pháp đo lờngkhả năng học hỏi cũng nh khả năng hoàn thành một công việc Loại trắcnghiệm này đặc biệt phù hợp với việc lựa chọn các ứng viên cha có kinhnghiệm

- Trắc nghiệm sử dụng thuốc: Ngoài các loại trắc nghiệm nêutrên, các nớc phát triển còn áp dụng trắc nghiệm bằng thuốc

- Trắc nghiệm công việc mẫu cụ thể: Đây là loại trắc nghiệm đợcthực hiện trên các mẫu đã đợc doanh nghiệp thiết kế từ trớc

Tóm lại, phơng pháp trắc nghiệm ngày nay đã đem lại những giá trịrất lớn trong công tác tuyển chọn lao động của các Công ty Vì vậy, hiệnnay trắc nghiệm trở thành một trong hai phơng pháp không thiếu đợc chocác nhà quản trị trong việc thực hiện công tác tuyển dụng nhân viên choCông ty mình

2.2.4 Bớc 4: Phỏng vấn sâu

Phỏng vấn là một phơng pháp thông dụng nhất trong nghiệp vụ tuyểnchọn của bất cứ tổ chức hay xí nghiệp nào Phỏng vấn có thể hiểu là mộtcuộc tiếp xúc trò chuyện giữa các ứng viên và ngời đại diện doanh nghiệp

Để từ đó hai bên có thông tin về nhau đòng thời qua cuộc tiếp xúc tròchuyện ngời ta có thể đa ra đợc những đánh giá ban đầu về phẩm chất tcách năng lực và trình độ của các ứng viên Ngày nay, phơng pháp phỏngvấn đợc các cấp quản trị tiến hành nhằm những mục đích cụ thể nh sau :

- Giúp cho Công ty kiểm tra lại tất cả những dữ liệu liên quan màứng viên đã cung cấp thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau trong suốt các giai

đoạn tuyển chọn

- Để cho các ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tơng lai có dịp gặp gỡ vàhiểu biết nhau hơn.

- Phỏng vấn xem ứng viên có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với côngviệc của đơng sự sau này hay không

- Đánh giá trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên nh cách ăn mặc,dáng vóc, khoa ăn nói, thái độ và tác phong làm việc

- Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh cũng nh tâm lýcủa ứng nh ý chí, nghị luận, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán

đoán, óc suy luận, tình cảm, tham vọng

ra, giám đốc nhân sự thờng có đủ khả năng chuyên môn và kinh nghiệm

để nhận xét các ứng viên

+ Tổng giám đốc: Đối với một loại chức vụ hay công việc quan trọngthờng quyền quyết định tuyển chọn vẫn ở nơi vị giám đốc Bởi vì nhữngngời này thờng là những ngời sau này trực tiếp làm việc với giám đốc Do

đó, công việc tìm hiểu và nhận xết ứng viên rất cần thiết cho ông ta

+ Vị chỉ huy trức tiếp của ứng viên: Đối với các ứng viên đợc tuyểndụng vào các công việc hay chức vụ thấp thì vị chỉ huy trực tiếp của ứngviên sau này phụ trách phỏng vấn là hay nhất Bởi vì ông ta là ngời hiểu

rõ cần tuyển loại nhân viên nào nhất, và ông ta là ngời biết rõ ứng viên nàothích hợp với khung cảnh kinh doanh của Công ty

+ Chuyên viên phỏng vấn : Ngày nay để tránh những khuyết điểm

đáng tiếc trong nghiệp vụ phỏng vấn, các Công ty thờng có khuynh hớng

đào tạo phỏng vấn viên chuyên nghiệp Đây là những ngời sẽ có kinhnghiệm và năng lực cũng nh khả năng chuyên môn để tuyển dụng lao

động cho Công ty

 Vai trò của phỏng vấn viên : Để cuộc phỏng vấn đạt đợc kết quảtốt đẹp thì ngời phỏng vấn viên phải giữ một vai trò quyết định Họ sẽ

phải làm tất cả các công việc từ công tác chuẩn bị đến việc đặt các câu hỏi

và khả năng gợi mở cùng sự tiếp cận cá ứng viên

 Các phơng pháp phỏng vấn : Có nhiều phơng pháp phỏng vấn nhphỏng vấn cá nhân, phỏng vấn hội đồng, phỏng vấn căng thẳng, phỏng vấnnhóm

 Phân loại phỏng vấn : Các nhà khoa học hiện nay đã đa ra nhiềuloại phỏng vấn khác nhau Nhng về cơ bản chi có hai loại phỏng vấn đợc

áp dụng phổ biến trong việc tuyển chọn nhân viên đó là: Phỏng vấn ban

đầu và phỏng vấn đánh giá Phỏng vấn ban đầu để loại bỏ những ứng viênkhông đủ chất lợng (trình độ) và chú ý đến những ngời có đủ trình độ đểthuê vào làm việc Phỏng vấn ban đầu là phần đầu của sự lựa chọn liên tục

và kết quả chỉ có tính chất ớm thuê Những cuộc phỏng vấn ban đầu kéodài từ 15 -> 30 phút Hiệu quả nhất để sử dụng loại phỏng vấn này là dùngcách sàng lọc Đó là ngời đi phỏng vấn yêu cầu ngời đi xin việc trả lờinhững câu hỏi Điều đó sẽ cho biết ngời xin việc có đạt đợc những tiêuchuẩn của nghề nghiệp hay không Ngời đi phỏng vấn có sẵn một bảngcác câu hỏi Nhng những câu trả lời không đủ để phát hiện mọi t cách củangời xin việc.Vì vậy bớc tiếp theo của quá trình sẽ là phỏng vấn đánh giá

Đây là loại phỏng vấn đợc tiến hành để duyệt lại tất cả mọi vấn để thuộc

về khả năng của ngời xin việc Việc này cho phép ngời phỏng vấn đa raquyết định cuối cùng Phỏng vấn này thờng đợc kéo dài từ 30 ->60 phút

Đây là giai đoạn cực kỳ quan trọng đòi hỏi ngời phỏng vấn phải có chuyênmôn và phơng pháp gợi mở

Tóm lại, hiệu quả mà phỏng vấn mang lại là rất lớn trong doanhnghiệp Vì vậy để có một buổi tiếp xúc trò chuyện với một không khí tôtthì doanh nghiệp cần có một giai đoạn chuẩn bị thích hợp kỹ lỡng và sửdụng hình thức phơng pháp phỏng vấn thích hợp có thể lựa chọn bằng hìnhthức phỏng vấn theo mẫu hay không theo mẫu là tuỳ thuộc vào cách thứclàm việc của từng ngời phỏng vấn

cho Công ty cũ hoặc thầy cô giáo của ứng viên Có Công ty áp dụng ph

-ơng pháp gọi là điện thoại để thẩm tra Đây là cách nhanh nhất và dễ dàngnhất, thuận lợi nhất Cũng có Công ty đến tận nơi thẩm tra để hỏi một sốcâu hỏi

2.2.6 Bớc 6: Khám sức khoẻ

Để đảm bảo những ngời làm việc mới phù hợp với công việc, và đảmbảo cho Công ty không phải đối phó với tình hình ngời lao động bị mấtkhả năng làm việc hay bị ốm: cũng nh để bảo vệ những ngời lao động lớntuổi chống lại những bệnh truyền nhiễm có thể có, ngời xin việc đợc lựachọn phải trải qua một cuộc kiểm tra về sinh lý và sức khoẻ do những thầythuốc của Công ty hay bệnh viện khác thực hiện

2.2.7 Bớc 7: Phỏng vấn bởi ngời lãnh đạo trực tiếp Ngời lãnh đạo trựctiếp có thể đánh giá kỹ hơn về các khả năng kỹ thuật của ngời dự tuyển vàtrả lời các câu hỏi chi tiếy có liên quan đến công việc và sẽ cho ý kiếnquyết định cuối cùng

2.2.8 Bớc 8: Giới thiệu cho ngời mới vào làm việc tình hình và phơnghớng hoạt động của Công ty

2.2.9 Bớc 9: Ra quyết định tuyển chọn

Phòng quản trị nhân lực thông báo lại cho những ngời không trúngtuyển để giữ các mối quan hệ xã hội tốt Đồng thời lu giữ các đơn xin việccủa những ngời không trúng tuyển để sử dụng trong đợt tuyển chọn tiếptheo, phòng quản trị nhân lực cũng lu trữ hồ sơ của những ngời trúngtuyển để bắt đầu theo dõi và quản lý nhân sự đối với họ, ngoài ra, phòngquản trị nhân lực còn nghiên cứu tất cả đơn xin việc của tất cả những ngời

dự tuyển để đánh giá mức độ hoàn thành công việc và tham khảo ý kiếncủa ngời trúng tuyển để điều chỉnh hoặc thiết kế lại quá trình tuyển chọn

nếu cần thiết.

I.3 Thực trạng của công tác tuyển dụng của các doanh nghiệp nhà nớc Việt Nam

1 Thực trạng của công tác tuyển dụng thời kỳ trớc đổi mới.

Nghị định 24CP ngày 13 tháng 3 năm 1963 của hội đồng chính phủban hành điều lệ tuyển dụng và tiền lơng cho cán bộ công nhân viên làmviệc trong khu vực nhà nớc Đây là văn bản pháp lý đầu tiên quy địnhchính sách tuyển dụng và sử dụng lao động đợc áp dụng trong một thờigian dài từ năm 1963 cho những năm đầu của công cuộc đổi mới

Theo văn bản này, mối quan hệ giữa ngời lao động và ngời sử dụnglao động là quan hệ trực tiếp giữa ngời lao động và nhà nớc Tất cả các lựclợng lao động (kể cả hoạt động trong lĩnh vực khoa học kỹ thuật và côngnhân lành nghề) trong khu vực nhà nớc đợc gọi là “công nhân viên chức”

Về hình thức tuyển dụng, theo Nghị định 24CP thì có hai hình thức:Tuyển dài hạn vào biên chế chính thức và tuyển theo hợp đồng Chế độtuyển theo biên chế chính thức và dài hạn đợc áp dụng rộng rãi, nhất làcho các cán bộ khoa học kỹ thuật trong cơ quan xí nghiệp Trực thuộc khuvực nhà nớc Đồng thời đánh giá cao vai trò của lãnhđạo nên có những utiên cho những học sinh đã tốt ngiệp các lớp đào tạo của nhà nớc Chínhvì vậy việc quản lý công tác tuyển dụng phân cấp theo từng ngành, từngtrình độ đào tạo

Trong khi nhà nớc thi hành cứng nhắc chế độ tuyển dụng lao động,thì vấn đề sử dụng hợp đồng lao động áp dụng trong những phạm vi nhỏhẹp, chủ yếu đối với ngời đợc tạm tuyển trong khi chờ vào biên chế chínhthức Với chính sách tuyển dụng nh trên, quan hệ giữa nhà nớc với ngờilao động, còn quyền quyết định của giám đốc với việc tuyển dụng chỉ tồntại trên danh nghĩa Vì lẽ đó, cơ quan, xí nghiệp, không chọn lọc đợcnhững lao động giỏi, có trình độ công việc và điều kiện lao động

2 Thực trạng tuyển dụng lao động của các doanh nghiệp nhà nớc sau đổi mới.

Đại hội VI của Đảng đánh dấu một sự thay đổi chiến lợc trong sựphát triển của kinh tế - xã hội Các chính sách kinh tế - xã hội đợc đổi mới

để phù hợp với cơ chế quản lý mới, trong đó chính sách tuyển dụng lao

động cũng đợc đổi mới để phù hợp với cơ chế đó Nội dung cơ bản củachính sách tuyển dụng lao động nh sau:

-Nhà nớc giao quyền tự chủ cho các đơn vị sản xuất kinh doanh,tuyển dụng theo yêu cầu của mình Điều đó thực chất nhằm đảm bảoquyền tự do kinh doanh và khuyến khích lao động

-Hình thức tuyển dụng, ngoài việc tuyển dụng theo biên chế nhà nớccác cơ quan xí nghiệp đợc tuyển dụng theo chế độ hợp đồng Thực hiệnsắp xếp tổ chức để tinh giảm biên chế nhằm đảm bảo cho mỗi hoạt độngcủa cơ quan hành chính sự nghiệp, sản xuất đạt hiệu quả cao

- ở khu vực hành chính sự nghiệp khi chuyển sang cơ chế mới đợc ápdụng từng bớc theo hai hình thức: Tuyển dụng theo cơ chế công chức vàtuyển dụng theo hình thức ký kết hợp đồng.Theo chế độ công chức, đâylàchính sách tuyển dụng đợc hội đồng bộ trởng ban hành theo nghị địnhsố169 ngày 25/5/1991 Theo văn bản này các cơ quan nhà nớc và các đơn

vị sự nghiệp tuyển chọn cán bộ nhân viên vào làm phải thông qua thituyển theo chức danh Còn tuyển dụng theo hình thức hợp đồng ký kết, lúc

đầu mới chỉ áp dụng ở các đơn vị sự ngiệp có thu nhập và chi trả tiền lơngtheo cơ sở thu thập của mình Sau đó, Nghị định số 35 của hội đồng bộ tr-ờng ngày 28/1/1992 nội dung chủ yếu của hình thức tuyển dụng theo hợp

đồng áp dụng cho các cơ quan nghiên cứu khoa học và công nghệ

Văn bản đầu tiên làm thay đổi chính sách tuyển dụng lao động theoNĐ24/CP trớc đây là quyết điịnh số 217 của HĐBT ngày 14/11/1987 vềthay đổi cơ chế kế hoạch hoá và kinh doanh xã hội chủ nghĩa Theo quyết

định này thì: “Từ nay các xí nghiệp quốc doanh thực hiện chuyển dần sangchế độ tuyển vào biên chế nhà nớc sang chế độ hợp đồng lao động”

Thực hiện quyết định trên của HĐBT nhiều đơn vị sản xuất kinhdoanh, thuộc nhiều ngành đã áp dụng theo hợp đồng lao động đối với lao

động mới tuyển Đồng thời các mối quan hệ đều đợc thực hiện thống nhấttheo hợp đồng lao động theo nguyên tắc cơ bản: tự do, tự nguyện, bình

đẳng trớc pháp luật và trong mối quan hệ lao động và phù hợp với thoả ớclao động tập thể

Cho đến nay hợp đồng lao động là phơng thức phù hợp nhất trongtuyển dụng và cung cấp lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh Nó giúpcho ngời lao động thực hiện đợc quyền tự do trong lao động Mặt khác tạo

điều kiện cho ngời sử dụng lao động số lợng lao động kỹ thuật về trình độ

và ngành nghề phù hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh Vậy chínhsách tuyển dụng theo hợp đồng lao động ở khu vực sản xuất kinh doanh làbiện pháp cơ bản để ràng buộc về trách nhiệm và quyền hạn cũng nhquyền lực giữa ngời sử dụng lao động và ngời lao động

Chính những thay đổi đó trong công tác tuyển dụng mà khả năng thuhút lao động của các Công ty nhà nớc đã đợc cải thiện một cách đáng kể.Ngày nay, các doanh nghiệp nhà nớc đã cạnh tranh đợc với các loại hìnhdoanh nghiệp khác nh doanh nghiệp t nhân, Công ty liên doanh, công tytrách nhiệm hữu hạn trong vấn đề tuyển dụng đợc những lao động cóchuyên môn năng lực và khả năng quản lý Mặt khác, để đáp ứng đợc nhucầu của thời đại về lao động thì trong những năm gần đây cơ cấu lao độngchuyển dịch theo hớng tăng lao động cho sản xuất công nghiệp, xây dựng

và các ngành du lịch Giảm lao động nông nghiệm từ 72.6% (năm 1991)xuống còn 63% (năm 2000) bình quân mỗi năm giảm đợc gần 1% lao

động nông nghiệp, và trong những năm tới số lao động này còn tiếp tụcgiảm mạnh Chất lợng lao động từng bớc đợc nâng lên, tỷ lệ lao động đợc

đào tạo tăng liên tục từ 10% (năm 1996) lên khoảng 20% (năm 2000),trong đó đợc đào tạo nghề khoảng 13.4% Ngoài ra, do cải cách hànhchính và sắp xếp lại doanh nghiệp nhà nớc, lao động trong khu vực nhà n-

ớc đã giảm từ 14.7% (năm 1991) xuống còn 9% (năm 2000)

Nói tóm lại, khi nền kinh tế bớc vào cơ chế thị trờng chính sáchTuyển dụng lao động của các Công ty cũng có sự thay đổi tích cực nhằmthu hút đợc nhiều lao động có chất lợng tay nghề để đáp ứng nhu cầu hộinhập của các Công ty đồng thời là một u thế lớn cho các doanh nghiệptrong công tác sản xuất kinh doanh, tiêu thụ sản phẩm của mình

III Vai trò của công tác chuẩn bị nhân lực.

Ngày nay, nguồn nhân lực đợc coi là một tài nguyên quí giá của bất

kỹ Công ty hay doanh nghiệp nào “Các Công ty ngày nay hơn nhau haykhông là do phẩm chất, trình độ, và sự gắn bó của của công nhân viên đốivới Công ty - nghĩa là các nhà quản trị cần phải nhậ thức đề ra chiến lợcquản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả” Chính vì vậy,công tác chuẩn bị nhân lực đợc các Công ty đang rất đợc các Công tyquan tâm Công tác này đợc thực hiện lien tục trong Công ty bất cứ khinào Công ty có nhu cầu chẳng hạn đẻ bổ sung thay thế nhân lực, chuẩn bịnhân lực khi có nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh, và thành lập một dự

án nào đó Chuẩn bị nhân lực nhằm giúp cho các quản trị, các doanhnghiệp trong việc hoạch định nhu cầu nhân lực Để từ có có kế hoạchchính sách tuyển dụng nhân viên thích hợp đảm bảo đúng yêu cầu về số l-

ợng và chất lợng Có thể khẳng định rằng nếu lầm tốt đợc công tác chuẩn

bị nhân lực thì Công ty hay doanh nghiệp sẽ tiết kiệm đợc một khoản chiphí lớn, đồng thời lại có thể đáp ứng đợc nhu cầu vè lao động trong quátrình hoạt động sản xuất kinh doanh Nói tóm lại, công tác chuẩn bị nhânlực có một vai trò rất lớn trong tiến trình quản trị nhân lực của các cấpquản lý Nếu thực hiện thành công công tác chuẩn bị nhân lực thì có thểnói rằng Công ty hay doanh nghiệp đã thành công bớc đầu trong quá trìnhhoạt động của mình Và điều tất nhiên là bất cứ một sai sót nào dù có nhỏcho đến mấy cũng sẽ gây ra những hậu quả thiệt hại to lớn cho tổ chức vàdoanh nghiệp Chính vì vậy, công tác chuẩn bị luôn là một quá trình phứctạp và khó khăn đòi hỏi các cấp quản trị phải có một phơng pháp tiếp cậnvấn đề phù hợp

Chơng ii: Phân tích thực trạng công tác chuẩn bị nhân lực cho dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu nh thanh- dây chuyền nớc giảI khát

I- Tổng quan về công ty t vấn xd và ptnt - nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu nh thanh - dây chuyền nớc giảI khát

I.1 Tổn g quan về công ty t vấn XD và PTNT

1 Quá trình hình thành và phát triển

Công ty t vấn xây dựng và phát triển nông thôn là một doanh nghiệpnhà nớc đợc xếp hạng loại I, trực thuộc bộ NN và PTNT Tiền thân củacông ty là phòng thiết kế kiến trúc, trực thuộc cục KTCB, bộ Nông trờng,thành lập năm 1963 Đến nay, trải qua hơn 30 năm tồn tại và phát triển,công ty đã trở thành một đơn vị chuyên môn đầu nghành về công tác t vấnxây dựng

Tháng 11 năm 1977, bộ Nông nghiệp đã ra quyết định số 312 TC/QĐ, quyết định tách xí nghiệp thiết kế kiến trúc nông nghiệp thànhViện Qui hoạch và Thiết kế Nông nghiệp Qui mô của doanh nghiệp lúcnày đã là trên 100 cán bộ công nhân viên Ngoài nhiệm vụ chiến lợc làgiúp bộ triển khai các dự án đầu t, xây dựng, quy hoạch, khảo sát, thiết kế,Viện còn đợc giao nhiệm vụ nghiên cứu khoa học, đề xuất các thiết kếmẫu, công nghệ mới trong lĩnh vực xây dựng nông nghiệp

NN-Quyết định số 231 NN – TCCB/QĐ, ngày 30/11/1993 của bộ trởng

bộ NN và CNTP (nay là bộ NN và PTNT), thành lập lại công ty t vấn XD

và PTNT, với chức năng chuyên nghành là t vấn XD và PTNT Công ty từmột đơn vị vừa hạch toán kinh doanh vừa nghiên cứu khoa học, trở thànhmột đơn vị hạch toán hoàn toàn và bớc chân vào cơ chế thị trờng Đây làbớc chuyển biến lớn lao đối với một đơn vị kinh tế Tuy nhiên, công tycũng không có nhiều bỡ ngỡ vì trớc đó công ty đã phải hoạt động độc lập,vừa triển khai kế hoạch cấp trên giao cho, vừa phải tự đi tìm kiếm côngviệc, đảm bảo cho mọi cán bộ đều có công ăn việc làm, vừa đảm bảo tăngthêm phần đóng góp cho ngân sách nhà nớc, vừa góp phần phát triển nềnkinh tế nớc nhà.

Công ty t vấn XD và phát triển nông thôn có một quá trình hình thành

và phát triển không dài nhng vững chắc Trải qua hơn 30 năm hoạt động,công ty luôn luôn là đối tác tin cậy, có tín nhiệm trong việc thực hiện camkết và phát triển không ngừng Trên cơ sở nhận thức đợc vai trò và khảnăng của mình, công ty đã và sẽ là một doanh nghiệp loại I trong công tác

t vấn xây dựng nghành Nông Nghiệp và PTNT

2 Chức năng và nhiệm vụ chính

 Điều tra, khảo sát, thiết kế và lập các dự án nghiên cứu tiền khả thihoặc khả thi để đầu t xây dựng các công trình dân dụng, côngnghiệp, nông nghiệp, giao thông, thuỷ lợi

 Về t vấn

o T vấn xây dựng: bao gồm thẩm định các dự án đầu t, các hồsơ thiết kế - Dự toán và tổng dự toán giám sát, thiết kế kĩthuật, xây dựng, quản lí các dự án đầu t

o T vấn đầu t trong nớc: t vấn đấu thầu các hợp đồng về đầu tphát triển và cung cấp vật t, thiết bị

o T vấn đầu t nớc ngoài: hớng dẫn các chủ đầu t trong nớc và

n-ớc ngoài tiếp xúc, đàm phán về các dự án đầu t, lập các dự án

đầu t và thực hiện các dịch vụ liên quan tới quá trình thựchiện dự án đầu t

 Các hoạt động dịch vụ khác

3 Cơ cấu tổ chức quản lí bộ máy doanh nghiệp

Các đơn vị của công ty bao gồm:

 Bốn xởng thiết kế xây dựng và thiết kế công nghiệp.

 Phòng t vấn đầu t, phát triển nông thôn

 Phòng tin học, thông tin, kinh tế kĩ thuật

 Đội điều tra khảo sát và xây dựng thực nghiệm

 Văn phòng đại diện tại TP.HCM

 Ba phòng chức năng

Toàn bộ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí doanh nghiệp đợc thể hiện dớisơ đồ sau đây:

Sơ đồ 5: cơ cấu tổ chức của công ty

(Nguồn: Tài liệu quá trình hình thành và phát triển của Công ty)

Công ty hiện đang tồn tại hai dạng thông tin quản lý trong sản xuất

Đó là:

Hội đồng khoa học

Phòng hành chính

Giám đốc

Phòng tài chính kế toán

Phòng xuất nhập khẩu và xúc tiến

kế Giao thông Thủy lợi

Đội khảo sát

Tổ hoàn thiện

Ban quản lí dự án dứa

TT thông tin th viện

đại diện

Phòng kinh doanh

TT t vấn

đầu

t &

hỗ trợ PT NT

 Theo trực tuyến: lãnh đạo công ty có thể điều hành trực tiếp vànắm bắt thông tin từ các nhân viên của phòng, xởng Thông tin ở đây theodạng hai chiều.

 Theo phân cấp quản lý: lãnh đạo công ty điều hành toàn bộ

ch-ơng trình sản xuất thông qua các phòng chức năng giúp việc

o Phòng kế hoạch, kĩ thuật: làm việc trực tiếp với các xởng về sảnxuất, về các nội dung: giao việc thoả thuận đúng tiến độ, thực hiện theodõi nghiệm thu tài liệu bàn giao Nh vậy, qua phòng kế hoạch, giám đốccông ty truyền đạt các ý tởng, ý kiến chỉ đạo, chủ trơng chung cho các x-ởng về công tác sản xuất Mặt khác, hàng tuần, hàng ngày, phòng kếhoạch phải báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch, kĩ thuật và các công việcphát sinh liên quan

o Phòng tổ chức hành chính: đợc lãnh đạo công ty thông qua

để quản lý toàn bộ công ty về các mặt: công tác tổ chức nhân sự, tuyển

ng-ời, hợp đồng lao động, đào tạo, thuyên chuyển, đề bạt, sa thải hay kỉ luậtnhân viên, hay bố trí tạo động lực và toàn bộ các công tác hành chính nh:bảo vệ, tiếp và quản lí khách, vệ sinh, điện nớc, điện thoại, fax,photocopy Mọi chủ trơng chỉ đạo của lãnh đạo công ty để điều hànhcông tác tổ chức hành chính đều qua phòng này Ngoài ra, phòng cónhiệm vụ báo cáo hàng ngày, hàng tuần về các công việc liên quan cholãnh đạo công ty

o Phòng tài chính kế toán: có chức năng thực hiện toàn bộ các côngviệc có liên quan đến tài chính bằng kế toán Phòng có trách nhiệm báocáo hàng ngày tới lãnh đạo công ty về tình hình tài chính, khả năng thanhtoán và chi trả Thông qua phòng TCKT, lãnh đạo công ty chỉ đạo mức độthu chi tài chính để thúc đẩy sản xuất, mang hiệu quả kinh tế cao

4 Kết quả kinh doanh

Nhờ vào khả năng vận động và trên cơ sở uy tín có đợc từ trớc, ngàynay công ty đã có đợc một kết quả kinh doanh rất đáng mừng Doanh thutrên 3 năm gần đây đều trên mấy tỉ đồng, góp phần đóng góp vào ngânsách nhà nớc hàng trăm triệu đồng Mặt khác, đời sống của cán bộ côngnhân viên đuợc đẩy mạnh và nâng cao lên do thu nhập từ tiền lơng đã đợccải thiện đáng kể Chủ trơng của công ty trong những năm tới là tăng

nhanh doanh thu, đẩy mạnh sản xuất và mở rộng qui mô sản xuất, tăng thunhập cho nhân viên Vì vậy, công ty đang hớng tới xây dựng và thực hiện

dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh Dự án đang đợccoi là một giải pháp để góp phần đa công ty tiến tới cổ phần hoá

I 2 Tổng quan về nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu nh thanh

1 Căn cứ pháp lý và địa điểm xây dựng

 Công văn số 789/CV/UB, ngày 17/9/1999 của UBND tỉnh ThanhHoá đề nghị bộ NN và PTNT thoả thuận đầu t nhà máy chế biến nớcdứa cô đặc tại Thanh Hoá

 Công văn số 2225-UB-CN ngày 18/8/2000 của UBND tỉnh ThanhHoá, đồng ý để công ty t vấn XD và PTNT đầu t xây dựng nhà máychế biến nớc dứa cô đặc tại Thanh Hoá

 Quyết định số 1769/QĐ-UB ngày 9/11/2000 của chủ tịch tỉnhThanh Hoá phê duyệt qui hoạch xây dựng vùng nguyên liệu dứa tạiThanh Hoá

 Quyết định số 5989 QĐ/BNN-CBNLS ngày 19/12/2000 của bộ NN

và PTNT, đồng ý cho công ty t vấn XD và PTNT làm chủ đầu t nhàmáy chế biến nớc dứa cô đặc tại Thanh Hoá

 Quyết định số 676 QĐ-BNN/KH ngày 2/3/2001 của Bộ NôngNghiệp và PTNT cho phép công ty t vấn XD và PTNT lập dự án đầu

t xây dựng nhà máy chế nớc dứa cô đặc tại huyện Nh Thanh Thanhhoá

Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh sẽ đợc Công tyxây dựng tại xã Hải Long huyện Nh Thanh tỉnh Thanh Hoá Đây có thể làmột hạn chế của Công ty trong việc thu hút lao động để tuyển dụng

2 Mối quan hệ và trách nhiệm của các cơ quan liên quan đến

dự án nhà máy

2.1 Mối quan hệ với công ty

Nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh là đơn vị trựcthuộc công ty t vấn XD và PTNT, có con dấu riêng, hạch toán phụ thuộc,

đợc mở tài khoản chuyên thu, chuyên chi Việc tổ chức sản xuất và hạch

toán sản xuất của nhà máy đợc thực hiện theo qui định, quy chế hiện hànhcủa công ty và pháp luật nhà nớc Trong đó cần khai thác tối đa năng lựccon ngời và thiết bị của công ty Các phòng chức năng của công ty cótrách nhiệm tổ chức tuyển dụng cán bộ, hớng nghiệp vụ kĩ thuật cho cán

bộ công nhân viên nhà máy

2.2 Mối quan hệ với các cơ quan nhà nớc

Dự án cần đợc sự ủng hộ tối đa của các cơ quan nhà nớc chức năng vàlãnh đạo Bộ Nông Nghiệp và PTNT, và của các cơ quan nhà nớc nh bộ Kếhoạch và Đầu t, quĩ hỗ trợ quốc gia Quá trình đầu t và khai thác dự án cần

đợc sự quan tâm giúp đỡ của các cấp chính quyền từ tỉnh đến huyện, xã,chỉ đạo nhân dân thực hiện hợp đồng trồng dứa, cung cấp đủ nguyên vậtliệu cho nhà máy sản xuất Thực hiện các chính sách khuyến khích chongời lao động, phát triển trồng dứa Các tổ chức chính trị xã hội nh Đảng,Công đoàn, đoàn thanh niên, phụ nữ, của ban quản lý dự án hoạt độngtrong khuôn khổ các tổ chức tơng ứng của địa phơng

3 Sản phẩm và cơ cấu sản phẩm

Nhằm tận dụng và khai thác vùng nguyên liệu dứa dồi dào của haihuyện Nh Thanh và Nh Xuân, nhà máy đợc xây dựng và đi vào sản xuấtvới một loạt sản phẩm là đồ hộp và nớc giải khát (nớc dứa là chủ yếu,ngoài ra còn có nớc cam, nớc vải) và một loại sản phẩm nữa là phân visinh Nhng hiện tại công ty chỉ đang chủ trơng xây dựng và khai thác sảnxuất trong dây chuyền nớc giải khát với phơng án sản phẩm bao gồm cácsản phẩm chính nh sau:

Biểu 1: Cơ cấu sản phẩm

3 Nớc quả khác (mơ, đu đủ, dừa, ) 400

(Nguồn: Tài liệu dự án nhà máy chế biến thực phẩm xuất khẩu Nh Thanh)

Dự kiến sản xuất trên đây là hoàn toàn khả thi bởi vì đây đều lànhững loại nớc giải khát còn rất hiếm trên thị trờng Điều này chỉ còn phụthuộc vào công tác tiếp thị, marketing của công ty