Đối thủ cạnh tranh trong ngành Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành Sức mạnh nhà cung cấp Sức mạnh khách hàng Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế Đối t
Trang 1TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH – TRƯỜNG KINH DOANH UEH KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING
MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
BÀI THI TIỂU LUẬN CUỐI KỲ
QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU
Giảng viên: ThS Nguyễn Thế Hùng Lớp học phần: 21C1BUS50300608
Chuyên ngành: Kinh doanh quốc tế
Trang 2MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
CÂU 1: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER 2
1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 2
2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter 2
3 Ví dụ mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter của Vinamilk 5
CÂU 2: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) TOÀN CẦU 8
1 Nội dung và Ví dụ Chiến lược liên kết (hội nhập) toàn cầu 8
2 Lựa chọn và thực hiện chiến lược liên kết (hội nhập) thì thực chất công ty đã thực hiện chiến lược đa dạng hóa 10
CÂU 3: CASE STUDY DIEBOLD 10
1 “Trước năm 1997, Diebold sản xuất máy ATM của họ tại Hoa Kỳ và bán ra thị trường quốc tế qua các hợp đồng phân phối, đầu tiên với Philips, sau đó với IBM Tại sao Diebold chọn cách thức này để mở rộng kinh doanh quốc tế? Ưu và nhược điểm của cách thức này là gì?” 10
2 “Cái gì thôi thúc Diebold thay đổi chiến lược mở rộng kinh doanh quốc tế của họ vào năm 1997 và bắt đầu xây dựng các cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia ở hầu hết các thị trường? Tại sao Diebold thích sử dụng hình thức mua lại làm phương thức thâm nhập nhập thị” trường? 11
3 Diebold thâm nhập vào thị trường Trung Quốc bằng hình thức liên doanh, ngược với hình thức xây dựng cơ sở sản xuất riêng bên ngoài quốc gia Tại sao công ty lại làm như vậy? 12
CÂU 4: CASE STUDY AVON PRODUCTS 12
1 Chiến lược mà Avon đã theo đuổi kể từ giữa thập niên 2000 là gì? Nội dung của chiến lược? Lợi của chiến lược này là gì? Bất lợi là gì? 12
2 “Adrea Jung đã tạo ra những thay đổi gì trong chiến lược của Avon sau năm 2005? Lợi ích của những thay đổi này là gì? Bạn có thấy bất lợi nào không? Chiến lược mà Avon theo đuổi cuối thập niên 2000 là” gì? Phân tích rõ sự lựa chọn này? 13
3 Bạn có nghĩ những vấn đề Avon gặp phải trong những năm 2010, 2011 là kết quả của những thay đổi chiến lược của công ty, hay có nguyên nhân nào khác cho những trở ngại này? 14
TÀI LIỆU THAM KHẢO 15
Trang 3CÂU 1: MÔ HÌNH 5 ÁP LỰC CẠNH TRANH CỦA MICHAEL PORTER
1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Mô Hình 5 Áp Lực Cạnh Tranh Của Michael Porter
Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter là một mô hình phân tích chiến lược giúp bạn phân tích nhiều yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến mức độ cạnh tranh trong ngành của bạn
Mô hình này dựa trên giả định rằng một ngành có năm lực lượng môi trường ảnh
hưởng đến sự phát triển của ngành hoặc thị trường, mức độ cạnh tranh, sức hấp dẫn, và lợi
nhuận Từ đó giúp các nhà quản trị chiến lược hiểu được vị thế của công ty, khẳng định
được hoạt động kinh doanh của mình và định hướng chiến lược phù hợp với vị trí mà công ty mong muốn đạt được trong tương lai
2 Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter
5 yếu tố tạo nên môi trường cạnh tranh và có thể làm giảm lợi nhuận của công ty, bao gồm:
Trang 4 Đối thủ cạnh tranh trong ngành
Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành
Sức mạnh nhà cung cấp
Sức mạnh khách hàng
Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế
Đối thủ cạnh tranh trong ngành
“Yếu tố đầu tiên là số lượng đối thủ cạnh tranh và khả năng của những đối thủ này đe doạ công ty như thế nào Số lượng đối thủ cạnh tranh càng lớn, đồng nghĩa với số lượng sản phẩm và dịch vụ mà họ cung cấp càng nhiều thì sức mạnh của doanh nghiệp chúng ta sẽ càng giảm Nhà cung cấp, khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn hơn, tìm kiếm sự cạnh tranh tốt hơn, nhất là trong khoản chi phí và giá cả sản phẩm Ngược lại, khi số lượng đối thủ cạnh tranh thấp, công ty sẽ có nhiều quyền lực hơn, có thể có những chiến lược giá tốt hơn, từ đó đạt được doanh số và lợi nhuận cao hơn.”
Đặt câu hỏi: “Chúng ta có bao nhiêu đối thủ cạnh tranh? Họ là ai và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ của họ so với chúng ta như thế nào?”
Tiềm năng của những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành
“Ngoài đối thủ cạnh tranh ra, những doanh nghiệp mới tham gia vào ngành, thị trường cũng là mối nguy hại lớn cho tổ chức Nếu chi phí và nỗ lực để thâm nhập thị trường ít thì nhiều doanh nghiệp sẽ muốn tham gia vào Đặc biệt nếu thị trường này có mức độ cạnh tranh hiệu quả, trong khi đó doanh nghiệp của chúng ta ít có sự bảo vệ từ các công nghệ chủ chốt của mình Ngược lại, nếu chúng ta xây dựng được những rào cản gia nhập bền vững và chắc chắn, thì hoàn toàn có thể bảo toàn vị trí thuận lợi và tận dụng được lợi thế một cách hợp lý.”
Đặt câu hỏi: “Vị trí hiện tại của công ty có bị ảnh hưởng bởi khả năng thâm nhập thị
trường của những doanh nghiệp mới không? Làm thế nào để có được chỗ đứng trong ngành hoặc thị trường? Chi phí cần thiết để xây dựng vị thế là bao nhiêu? Chúng ta sẽ quản lý chặt chẽ thị trường như thế nào?”
Sức mạnh nhà cung cấp
Trang 5“Nhà cung cấp đóng vai trò rất lớn trong việc kiểm soát chi phí, họ có thể dễ dàng tăng chi phí đầu vào khiến cho tổng chi phí tăng lên Điều này dễ bị ảnh hưởng bởi số lượng các nhà cung cấp của hàng hoá và dịch vụ, mức độ độc đáo của các yếu tố đầu vào này và chi phí mà công ty phải bỏ ra nếu muốn chuyển sang nhà cung cấp khác Càng ít nhà cung cấp trong ngành thì công ty càng phải lệ thuộc hơn nữa vào yếu tố nhà cung cấp Ngược lại, khi
có nhiều nhà cung cấp thì công ty có thể cố định chi phí đầu vào thấp, từ đó nâng cao lợi nhuận của mình.”
Đặt câu hỏi: “Chúng ta có bao nhiêu nhà cung cấp tiềm năng? Sản phẩm hoặc dịch
vụ của nhà cung cấp độc đáo đến mức nào? Sẽ tốn bao nhiêu chi phí trong việc chuyển đổi nhà cung cấp?”
Sức mạnh khách hàng
“Khách hàng có sức mạnh, quyền lực rất lớn trong doanh nghiệp Cụ thể hơn, yếu tố này ảnh hưởng bởi số lượng khách hàng mà doanh nghiệp đang có, mức độ quan trọng của từng khách hàng và công ty sẽ tốn bao nhiêu chi phí để tìm ra khách hàng mới cho sản phẩm của mình Nếu số lượng khách hàng nhỏ, điều này có nghĩa khách hàng sẽ có nhiều quyền lực hơn để thương lượng về giá cả và chất lượng sản phẩm Ngược lại, công ty có nhiều khách hàng thì sẽ dễ dàng tính giá sản phẩm cao hơn, từ đó gia tăng được lợi nhuận.”
Đặt câu hỏi: “Có bao nhiêu khách hàng hiện tại? Đơn hàng của họ có giá trị trung
bình bao nhiêu? Khách hàng sẽ phải chi trả bao nhiêu để chuyển đổi sản phẩm và dịch vụ của chúng ta sang sản phẩm và dịch vụ của đối thủ? Khách hàng có sức mạnh, quyền lực to lớn để có thể đưa ra các điều khoản, yêu cầu cho doanh nghiệp chúng ta hay không?”
Nguy cơ, đe doạ từ các sản phẩm thay thế
“Sản phẩm và dịch vụ của chúng ta có thể được thay thế bởi các sản phẩm khác, khi
đó khách hàng có thể chọn lựa loại sản phẩm khác để thay thế cho sản phẩm hiện tại Ví dụ, trà, cà phê là 2 loại sản phẩm thay thế cho nhau, khi khách hàng cảm nhận được giá hoặc chất lượng của sản phẩm trà không được tốt, họ có thể chuyển sang sử dụng loại sản phẩm khác như cà phê Như vậy, nếu doanh nghiệp của chúng ta có ít sản phẩm thay thế thì công ty sẽ có nhiều quyền lực hơn để tăng giá và lợi nhuận Ngược lại, khi có quá nhiều sản phẩm thay thế,
Trang 6khách hàng sẽ có nhiều lựa chọn cho nhu cầu của bản thân, từ đó khiến cho sức mạnh của doanh nghiệp bị suy yếu.”
Đặt câu hỏi: “Sản phẩm của chúng ta có thể thay thế bởi loại sản phẩm nào? Chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của họ so với chúng ta như thế nào?”
3 Ví dụ mô hình 5 áp lực cạnh tranh Michael Porter của Vinamilk
“Vinamilk đứng thứ 2 trên thị trường chứng khoán Việt Nam sau 10 năm cổ phần hóa Hiện Vinamilk chiếm khoảng 53% thị phần ngành hàng sữa nước, 84% thị phần sữa chua và 80% thị phần sữa đặc Vinamilk cũng có hệ thống phân phối bán hàng rộng khắp Việt Nam, sản phẩm Vinamilk hiện có mặt tại hơn 212.000 điểm bán lẻ, 100 cửa hàng giới thiệu sản phẩm của chính công ty, và 650 siêu thị trên toàn” quốc
Vinamilk chịu áp lực từ nhà cung cấp
Xây dựng sự phát triển lâu dài và vững bền đối với các nhà cung cấp lớn, nhỏ trong
và ngoài nước là mục tiêu chính mà Vinamilk hướng đến nhằm đảm bảo được nguồn nguyên liệu thô ổn định về chất lượng lẫn số lượng và giá cả rất cạnh tranh
Nguồn sữa của nhà Vinamilk đến từ những trang trại do chính doanh nghiệp cùng các
hộ nông dân xây dựng và phát triển Sữa được thu mua từ các nông trại đạt tiêu chuẩn đã được ký kết giữa công ty Vinamilk với các nông trại sữa nội địa Tuy nhiên, các hộ nông dân
Trang 7còn tồn tại một số mặt hạn chế trong kỹ thuật chăm sóc, chủ yếu là tự phát, nghiệp dư nên chất lượng sữa phần nào bị ảnh hưởng, thay đổi thất thường
“Tuy nhiên, đây cũng chỉ là nguồn sữa thô, còn các nguyên vật liệu và nguồn sữa bột của Vinamilk đều nhập khẩu chủ yếu từ các thương hiệu lớn hàng đầu trên thế giới Dù vậy, ở những nhà cung cấp này, Vinamilk không thuận lợi trong quyền thương lượng và chịu nhiều sức ép nhưng bù lại an tâm về mặt chất lượng của nguyên liệu đầu vào.”
Vinamilk chịu sức ép cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành
Hiện nay, các thương hiệu sữa ngày một vươn cao, vươn xa để khẳng định vị thế chất lượng trên thị trường và trong lòng người tiêu dùng Có thể điểm danh một vài cái tên hiện đang là đối thủ cạnh tranh tương đối cao của Vinamilk cả trong và ngoài nước như: TH True Milk, Nestle, Nutifood, Mead Johnson, Abbott, …
Ở phương diện những mặt hàng sữa nước, Vinamilk đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt
từ các thương hiệu sữa trong nước như: TH True Milk, Cô gái Hà Lan, Nutifood, Mộc Châu… Đáng ngạc nhiên ở những năm trở lại đây, TH True Milk mạnh mẽ vươn lên, nổi bật với số lượng đông người dùng an tâm lựa chọn Đây là một trở ngại lớn mà các thương hiệu khác phải dè chừng
Ngoài ra, Vinamilk cũng phát triển đa dạng ở các mặt hàng khác như cà phê, đường, phomai Tuy nhiên, những sản phẩm này chưa thật sự khuấy đảo thị trường vì khó để cạnh tranh với những thương hiệu lớn, lâu năm trong ngành Hơn nữa, các sản phẩm này không thể hiện rõ bản sắc chung với các sản phẩm của thương hiệu
Vinamilk chịu áp lực từ khách hàng
Khách hàng luôn là yếu tố chủ chốt được Vinamilk đặt lên hàng đầu Mọi đổi mới, phát triển vượt trội trong các sản phẩm của thương hiệu đều nhằm hướng đến trải nghiệm tốt cho khách hàng Phân khúc khách hàng ở đây bao gồm cả đại lý buôn bán nhỏ lẻ, siêu thị và khách hàng cuối cùng của tập con khách hàng
Thị trường sữa tại Việt Nam không ngừng mở rộng, trở thành “cơn sốt” với vô vàn những sản phẩm chất lượng đến từ nhiều thương hiệu khác nhau Chúng được đầu tư đa dạng, cuốn hút từ mẫu mã, hương vị cho đến độ dinh dưỡng Giờ đây, giá cả không còn là yếu tố
Trang 8tiên quyết mà Khách hàng cuối cùng quan tâm đến thương hiệu uy tín, sản phẩm chất lượng, dinh dưỡng hơn là về giá cả Hướng theo người dùng, các doanh nghiệp chuyển sang xu hướng xây dựng hình ảnh sản phẩm thông qua chất lượng, thương hiệu, quan hệ công chúng,
… và sau đó mới đến giá cả
Bởi lẽ, người dùng sữa chủ yếu là trẻ em, các mẹ bầu, người cao tuổi Vì thế, nguồn nguyên liệu và chất lượng dinh dưỡng của sữa càng được quan tâm và đầu tư nhiều hơn nữa Sức khỏe vẫn là giá trị cốt lõi mà khách hàng mong muốn chứ không phải từ giá cả rẻ
Tuy nhiên, những đại lý buôn bán nhỏ lẻ, các nhà thuốc thường có chiêu trò điều hướng người tiêu dùng Thương hiệu không có sự đổi mới, xây dựng các chính sách hoa hồng, chiết khấu thỏa đáng thì rất dễ mất đi nguồn khách hàng tiềm năng
Vinamilk áp lực từ các sản phẩm thay thế
Hiện nay, thị trường thực phẩm đang ngày một nâng cao với đa dạng sản phẩm thỏa mãn mong muốn của người tiêu dùng Vinamilk vì thế cũng không nằm ngoài những thử thách này khi ngày càng nhiều sản phẩm thay thế ra đời, chúng giải quyết nhu cầu của người dùng ít béo, ít đường nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ chất dinh dưỡng như ngũ cốc, sữa đậu nành, các loại nước giải khát có sữa
Vinamilk áp lực trước các đối thủ cạnh tranh tiềm năng
Trong phân khúc thị trường sữa trong và ngoài nước, Vinamilk đã từng bước vươn lên, đối mặt và vượt qua những rào cản lớn để khẳng định vị trí của mình là một điều không
hề dễ dàng Đặc biệt là trong giai đoạn ngành hàng tương đối bão hòa cùng với sự trở lại của tình hình dịch COVID-19
Các kênh phân phối: Tính đến nay, Vinamilk đã mở rộng hệ thống kênh
phân phối rộng khắp 63 tỉnh thành trên cả nước Từ những tạp hóa nhỏ lẻ, các đại lý cho đến siêu thị, trung tâm mua sắm lớn, để có thể thu hút họ thì thương hiệu cần xây dựng những chiến lược hấp dẫn, chỉn chu để thuyết phục các kênh này đưa sản phẩm của bạn vào hệ thống
Chi phí gia nhập ngành: Phụ thuộc vào quy mô, số lượng, chủng loại của sản
phẩm mà các mức phí sẽ khác nhau Đối với Vinamilk, các sản phẩm sữa
Trang 9nước, sữa chua sẽ “ngốn” khá nhiều kinh phí cho việc đầu tư nghiên cứu, phát triển sản phẩm, Marketing quảng bá và xây dựng hình ảnh cho doanh nghiệp
Khác biệt nhưng không tách biệt: Ngành sữa không còn quá xa lạ khi các
thương hiệu ra đời ngày một nhiều Để có thể tồn tại và phát triển vững bền trên thị trường, sản phẩm và thương hiệu của bạn phải có sự nổi trội, chất lượng và khác biệt Tuy nhiên, sự khác biệt phải luôn song hành với giá trị cốt lõi của thương hiệu và nhu cầu của khách hàng Để có thể thực hiện điều này không hề dễ dàng
CÂU 2: CHIẾN LƯỢC LIÊN KẾT (HỘI NHẬP) TOÀN CẦU
1 Nội dung và Ví dụ Chiến lược liên kết (hội nhập) toàn cầu
Các chiến lược liên kết (Integration Strategies):
Liên kết về phía trước – Forward Integration: Liên quan đến việc tăng quyền sở hữu
hoặc tăng cường kiểm soát các nhà phân phối hoặc nhà bán lẻ
Triển khai chiến lược khi:
Khi nhà phân phối hiện tại của công ty có chi phí hoạt động cao, không đáng tin cậy, không đáp ứng nhu cầu công ty
Khi số lượng nhà phân phối có năng lực bị giới hạn
Khi doanh nghiệp canh tranh trong ngành đang phát triển và mong đợi sẽ tiếp tục phát triển.”
Ví dụ:
“Ngày nay ngày càng có nhiều nhà sản xuất theo đuổi chiến lược hội nhập về phía trước bằng cách thiết lập các website bán hàng trực tiếp tới người tiêu dùng
Hãng máy tính Dell (Dell Computer) là một ví dụ Dell theo đuổi chiến lược hội nhập dọc về phía trước bằng cách thiết lập hệ thống cửa hàng bên trong cửa hàng (stores-within-store) ở Sear, Roebuck
Trang 10Chiến lược này chủ trương thiết lập một hệ thống các điểm trưng bày nhỏ cho phép người khách hàng có thể tham quan và dùng thử sản phẩm trước khi chính thức đặt mua Nhưng kể cả các ki-ốt hay cửa hàng của Dell thì đều không lưu kho các loại máy tính
Khách hàng của Dell có thể gọi điện đặt hàng hoặc đặt hàng thông qua Internet một cách dễ dàng và thuận tiện Điều này về cơ bản đã làm cho Dell trở nên khác biệt hoàn toàn
so với các hãng máy tínn khác.”
“Liên kết về phía sau – Backward Integration: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc tăng
cường kiểm soát của các nhà cung cấp của công ty
Triển khai chiến lược khi:
Khi nhà cung ứng hiện tại của công ty đưa mức giá cao, không đáng tin cậy, không đáp ứng nhu cầu công ty
Khi số lượng nhà cung ứng ít nhưng số lượng nhà cung ứng của đối thủ nhiều
Khi doanh nghiệp cần nhiều nguồn lực từ các nhà cung ứng.”
Ví dụ:
Một doanh nghiệp sản xuất bánh ngọt cần các máy móc tham gia trong quá trình sản xuất Cũng như không thể thiếu nguyên liệu lúa mì làm bột mì Do đó với giải thích ý nghĩa chiến lược Doanh nghiệp có thể tiến hành mua máy chế biến lúa mì hoặc một trang trại lúa mì Thay vì phải làm việc với đối tác trong tìm kiếm và đàm phán nguồn cung cấp Trong trường hợp này, một nhà cung cấp bán lẻ đang mua một trong những nhà sản xuất của họ Do đó mang lại lợi thế cắt bỏ khâu trung gian và cản trở cạnh tranh
Liên kết ngang – Horizontal Integration: Là tìm kiếm quyền sở hữu, tăng cường
kiểm soát đối thủ cạnh tranh của một công ty
Triển khai chiến lược khi:
Khi doanh nghiệp cạnh tranh trong ngành công nghiệp đang tăng trưởng
Khi cần tăng cường lợi thế về quy mô (Economies of Scale) để tạo lợi thế cạnh tranh
Khi có đủ nguồn lực tài chính và nhân lực để điều hành một doanh nghiệp mở