Môn kỹ năng lãnh đạo quản lý kỹ năng đàm phán trong lãnh đạo quản lý

Giáo sư James Sebenius và đồng nghiệp David Lax của Harvard BusinessSchool HBS đã nói rằng: “Đàm phán ngày càng trở thành một phần trong lốisống của các nhà quản lý

Trang 1

MỞ ĐẦU

Tình cấp thiết của đề tài

Khu vực hóa và toàn cầu hóa kinh tế là khuynh hướng nổi bật của nền kinhtế thế giới trong thế kỷ XXI, đó là sự thể hiện của quá trình phát triển có tínhquy luật của xã hội loài người Trước bối cảnh đó, mỗi quốc gia, mỗi chủ thểchính trị dù ở khu vực nào cũng phải tiến hành cạnh tranh có tính khu vực, tínhtoàn cầu Muốn tồn tại và phát triển không thể không xây dựng cho mình hàngloạt các biện pháp cạnh tranh hữu hiệu Đàm phán là một biện pháp như thế Vàvấn đề trang bị cho các nhà lãnh đạo, quản lý một kỹ năng đàm phán chuyênnghiệp và hiệu quả là hết sức cần thiết và cấp bách trong tình hình đó

Xem xét trong bối cảnh các hoạt động chính trị, kinh tế quốc tế ngày nayđang diễn ra với quy mô ngày càng lớn, nội dung ngày càng phong phú, để tạothuận lợi cho quá trình hội nhập quốc tế này hoạt động đàm phán ngày càngđóng vai trò quan trọng Kinh nghiệm các nước đi trước cho thấy, muốn thoátkhỏi cảnh nghèo nàn, lạc hậu thì phải bíêt đón nhận các cơ hội, vượt qua cácthách đố của toàn cầu hoá, chủ động tham gia hội nhập một cách sâu sắc vàotổng thể các mối quan hệ quốc tế trên phạm vi toàn cầu

Giáo sư James Sebenius và đồng nghiệp David Lax của Harvard BusinessSchool (HBS) đã nói rằng: “Đàm phán ngày càng trở thành một phần trong lốisống của các nhà quản lý tài ba”

Nhận thức được ý nghĩa và tầm quan trọng của vấn đề tiểu luận lựa chọn

đề tài nghiên cứu: “ Kỹ năng đàm phán trong lãnh đạo quản lý ” với mong

muốn nghiên cứu một cách có hệ thống về những vấn đề lý luận đàm phán tronglãnh đạo quản lý, quá trình đám phán đồng thời đề xuất một số giải pháp đểnâng cao hiệu quả đàm phán trong lãnh đạo quản lý hiện nay

Trang 2

NỘI DUNG

1 CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ KỸ NĂNG ĐÀM PHÁM TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

1.1 Một số khái niệm

1.1.1 Khái niệm kỹ năng

Theo Từ điển Tiếng Việt, kỹ năng là khả năng ứng dụng tri thức khoa họcvào thực tiễn Kỹ năng là giai đoạn trung gian giữa tri thức và kỹ xảo trong quátrình nắm vững một phương thức hành động Kỹ năng còn được hiểu là năng lựchay khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đóđược sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc phát sinh trong cuộc sống

Kỹ năng được hình thành từ khi một cá nhân sinh ra, trường thành vàtham gia hoạt động thực tế cuộc sống Phần lớn những kỹ năng có được xuấtphát từ đào tạo, rèn luyện Bất cứ hoạt động nghề ngiệp nào trong cuộc sốngcũng đều đòi hỏi phải đáp ứng được những kỹ năng tương ứng

1.1.2 Khái niệm đàm phán

Có nhiều quan điểm khác nhau xoay quanh khái niệm đàm phán:

Đàm phán là phương tiện cơ bản để đạt được cái mà ta mong muốn từngười khác Đó là quá trình giao tiếp có đi có lại được thiết kế nhằm thỏa thuậntrong khi giữa ta và bên kia có những quyền lợi có thể chia sẻ và có nhữngquyền lợi đối kháng

Đàm phán là những hành vi và quá trình, trong đó các bên tham gia sẽcùng tiến hành trao đổi, thảo luận những điều kiện và các giải pháp để cùngnhau thỏa thuận và thống nhất những vấn đề nào đó trong những tình huống nàođó sao cho chúng càng gần với lợi ích mong muốn của họ càng tốt Sự đạt đượcthỏa thuận chính là sự thành công của các bên tham gia

Trang 3

Đàm phán, đàm phán là một quá trinh trao đổi của các bên liên quannhằm đi đến thống nhất sao cho các bên đều đạt được mục đích, nói cách khác làđều có lợi cho các bên Đàm phán, đàm phán chi xảy ra khi hai bên cùng traođổi để đạt được điều mình mong muốn Hoạt động này được sử dụng phổ biếntrong công việc, chính vì vậy, đây là một kĩ năng cần thiết cho những người làmlãnh đạo quản lý.

Chúng ta có thể đồng ý với khái niệm đàm phán trong cuốn sách “ Đàmphán quốc tế”, của Trần Xuân Sơn (Chủ biên) như sau:

Đàm phán là một hiện tượng xã hội, một hình thức giao tiếp mang tínhmục đích cao nhằm giải quyết thỏa đáng các hoàn cảnh có vấn đề giữa các tậpthể hoặc cá nhân với nhau trong sinh hoạt xã hội hoặc cộng đồng

Nhà đàm phán giỏi còn phải biết tự chế ngự mình để thông tin có vẻ là bímật đối với người khác để tránh bị mắc vào chủ định, thậm chí bẫy của đối tác,tránh buột miệng nói những lời chưa kịp nghĩ và không bị chi phối bởi định kiếnchủ quan, gây mất cảm tình, khó chịu cho đối tác

1.1.3 Khái niệm lãnh đạo, quản lý

- Lãnh đạo: là đề ra chủ trương và tổ chức động viên thực hiện Cụ thểhơn đó là việc định ra chủ trương, đường lỗi, mục đích, tính chất, nguyên tắchoạt động của một hệ thống và tổ chức động viên thực hiện trong những điềukiện môi trường nhất định Như vậy, có thể hiểu lãnh đạo là việc quyết địnhđường lối, sách lược, gắn với những vấn đề mang tính tổng quát

Hoạt động lãnh đạo bao gồm một hệ thống tổ chức với các yếu tố: ngườilanxhd đạo, người bị lãnh đạo, các nguồn lực, môi trường trong đó người lãnhđạo vạch ra đường lối, mục đích của hệ thống, khống chế và chi phối hoạt độngcủa hệ thống; người bị lãnh đạo có nhiệm vụ phục tùng và thực hiện các mụctiêu, nguyên tắc tổ chức mà người lãnh đạo đề ra

- Quản lý: là sự tác động có tổ chức, có hướng đích của chủ thể lên đốitượng quản lý nhằm sử dụng có hiệu quả nhất tiềm năng, cơ hội để đạt mục tiêuđề ra trong điều kiện biến động của môi trường

Trang 4

Hoạt động quản lý có chủ thể quản lý và đối tượng quản lý Chủ thể quảnlý là con người thực hiện các tác động đến đối tượng quản lý Chủ thể quản lý cóthể là một cá nhân cũng có thể là một nhóm người Đối tượng quản lý có thể làtự nhiên vô sinh, tự nhiên hữu sinh hoặc con người.

Mối quan hệ giữa lãnh đạo và quản lý là quan hệ giữa chủ thể lãnh đạo vàchủ thể quản lý trong quá trình thực hiện các chức năng của lãnh đạo và quản lý.Đó có thể là quan hệ giữa các cơ quan lãnh đạo và các cơ quan quản lý, đồngthời cũng có thể là quan hệ giữa các cá nhân khi thực hiện các chức năng lãnhđạo và quản lý Đó là mối quan hệ hữu cơ, gắn bó mật thiết với nhau Tronglãnh đạo có yếu tố quản lý, trong quản lý có yếu tố lãnh đạo

1.2 Bản chất của quá trình đàm phán

1.2.1 Đàm phán là một khoa học

Trước hết đàm phán là một khoa học, khoa học về phân tích giải quyếtvấn đề một cách hệ thống, theo phương châm tìm giải pháp tối ưu cho các bênliên quan Tính phân tích nhằm giải quyết vấn đề trong đàm phán được thể hiệnsuốt quá trình đàm phán từ chuẩn bị cho đến kết thúc đàm phán Tính hệ thốngđòi hỏi phải có sự nhất quán trong toàn bộ quá trình đó

Với tư cách là một khoa học, đàm phán liên quan đến nhiều ngành khoahọc khác nhau như luật, kế toán tài chính, phân tích xác suất nhằm giúp nhà đàmphán dự báo kết quả trongd dàm phán

1.2.2 Đàm phán là một nghệ thuật

Với tư cách là một nghệ thuật, đàm phán là một quá trình thao tác ở mứcnhuần nhụy các kỹ năng giao tiếp bao gồm khả năng thuyết phục, chấp nhận sựthuyết phục, khả năng sử dụng các tiểu xảo đàm phán, sự khôn khéo lựa chọnthời gian và cả cách thực hiện các tiểu xảo đó

Khác với khía cạnh khoa học của đàm phán là khía cạnh mới được pháttriển trong thế kỷ XX, nghệ thuật đàm phán có bề dày lịch sử phát triển khá đầyđặn, có thể nói từ thời kỳ tiền trung cổ Trong nguồn tư liệu về đàm phán, số

Trang 5

lượng các công trình nghiên cứu về nghệ thuật đàm phán cũng chiếm một tỷ lệlớn

1.2.3 Đàm phán là quá trình thỏa hiệp về mặt lợi ích và thống nhất

giữa các mặt đối lập

Thông thường, các bên tham gia vào đàm phán, thường có lợi ích khônggiống nhau thậm chí đối lập nhau Một bên cố gắng giành về phần mình mộtkhoản lợi ích lớn hơn thì bên kia buộc phải chấp nhận nhỏ đi và ngược lại Nếusố người tham gia lớn hơn thì tình hình càng khó khăn hơn Đàm phán ký kếthợp đồng về nguyên tắc là một sử thỏa hiệp về lợi ích của các bên hay là sựthống nhất giữa các mặt đối lập

1.3 Các chiến lược khi đàm phán

1.3.1 Lảng tránh

Bản chất của phương pháp này là một hoặc cả hau bên không muốn đốimặt với thực tế, không muốn giải quyết vấn đề Các bên không muốn động chạmtới vấn đề này họ cố gắng không nghĩ những chuyện đang xảy ra Động cơ củabiểu hiện này có thể là muốn bảo vệ uy tín của mình trước đám đông, muốn thểhiện tinh thần đoàn kết

Lúc này người đàm phán xem xung đột là những cái phải tránh xa bằngmọi giá Điều này thường tạo ra kết quả thất vọng cho các bên liên quan Mụcđích của các bên không được đáp ứng mà cũng không duy trì được mối quan hệ.Kiểu này có thể tạo hình thức ngoài giao để làm chênh lệch một vấn đề, đợi vấnđề cho đến lúc thuận lợi hơn hoặc đơn giản là rút lui khỏi tình huống Tuy nhiên,về lâu dài biện pháp này không hẳn là một sự lựa chọn khôn ngoan, nhất là trongtrường hợp mức độ trầm trọng của xung đột đã tăng lên Thông thường phươngpháp này được áp dụng khi:

- Vấn đề không quan trọng

- Vấn đề không liên quan đến quyền lợi của mình

- Hậu quả giải quyết vấn đề lớn hơn lợi ích đem lại

- Cần làm đối tác bình tĩnh lại

Trang 6

- Cần thu nhập thêm thông tin

- Người thứ ba có thể giải quyết vấn đề tốt hơn

1.3.2 Nhượng bộ

Nói chung, các bên đều đối diện với thực tế xung đột, thừa nhận sự tồn tạicủa xung đột, biết rõ nguyên nhân dẫn đến xung đột nhưng một hoặc các bênquyết định nhường nhịn, chấp nhận một sự thua thiệt nào đó ở mức độ chấpnhận được Động cơ của sự lựa chọn này có thể mang tính tự thân

Bên cạnh đó, còn một động cơ khác đến từ bên ngoài dẫn đến sự nhượngbộ Dưới áp lực mạnh mẽ của bên thứ ba nào đó, có thể là cá nhân, có thể là tậpthể, có thể là tích cực, mang tính xây dựng có thể là tiêu cực mang tính đe dọa thì một hoặc các bên trực tiếp liên quan có thể tự nguyên hoặc đành chấp nhậnquan điểm của người đối lập vì “ lợi ích chung của nhóm”

Cách tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là cần phải duy trìmối quan hệ cá nhân bằng bất cứ giá nào, có liên quan rất ít hoặc không liênquan gì đến mục đích của các bên Nhượng bộ, thỏa hiệp vô nguyên tắc và tránhxung đột được nhìn nhận như là cách bảo vệ quan hệ

Việc tiếp xúc trực tiếp giữa hai người cũng có thể nhằm tránh né các cảmgiác dễ chịu hoặc do trong một số trường hợp, các bên nhường nhìn có thể e sợkhi đối mặt họ không thể kiểm soát được cảm xúc của mình Đơn giản vì kể cảkhi nhường nhin, bên nhượng bộ cũng không dễ quên đi thực tế đang xảy ragiữa các bên Phương pháp này được áp dụng trong các trường hợp:

- Cảm thấy chưa chắc chắn

- Vấn đề quan trọng với người khác hơn với mình

- Cần mối qua hệ tốt cho vấn đề sau quan trọng hơn

- Tiếp tục đấu tranh sẽ có hại

- Vấn đề không thể bị loại bỏ

- Cần cho cấp dưới học thêm kinh nghiệm

Trang 7

1.3.3 Cạnh tranh

Điều này xảy ra khi mỗi bên hoặc một bên chỉ quan tâm đến lợi ích củamình và quan điểm của bản thân thậm chí quan niệm rằng trong mọi trường hợpchỉ có một quan điểm, một cá nhân duy nhất thắng cuộc

Biểu hiên hành vi này là bên này công khai thái độ hiếu thắng, khôngchấp nhận bên kia, có những biểu hiện lấn át bên kia

Về ảnh hưởng, biện pháp này có hại đối với cả hai bên nhất là bên hiếuthắng Thông thường khi đã rơi vào tâm trạng hiếu thắng, tự tin rằng lý lẽ củamình là đúng nên cần phải đảm bảo mục đích thỏa mãn cá nhân, cho dù tiêu phímối quan hệ Vì vậy, vấn đề xung đột càng trở nên trầm trọng hơn và các bênkhó kiểm soát được tình thế

Phương pháp này được áp dụng trong các trường hợp:

- Vấn đề cần được giải quyết nhanh chóng

- Biết chắc mình đúng

- Vấn đề nảy sinh đột xuất không lâu dài

- Bảo vệ nguyện vọng chính đáng

1.3.4 Thỏa hiệp

Khi nhận thấy một giải pháp để đạt được kết quả “thắng- thắng” là khôngcó thể, người đàm phán hướng tới một kết quả bao gồm một phần nhỏ thắng lợivà một phần nhỏ thua thiệt, cả hai đểu liên quan đến mục tiêu và quan hệ củacác bên Sự thuyết phục và lôi kéo có ảnh hưởng lớn đến kiểu này

Động lực cho lựa chọn này có thể đến từ sự tính toán của một hoặc cácbên về sự “ bỏ con săn sắt bắt con cá rô” hay “ lùi một bước tiến ba bước”nhưng cũng có thể do áp lực của một bên thứ ba nào đó chẳng hạn như tập thể

Biểu hiện hành vi, các bên chấp nhận một số quan điểm hành động cảubên kia cho dù họ không tin điều đó đúng

Về ảnh hưởng, sự chấp nhận sự thua thiệt này có thể là tích cực cũng cóthể là tiêu cực cho tổ chức Phương pháp này được áp dụng khi:

Trang 8

- Vấn đề tương đối quan trọng

- Hậu quả việc không nhượng bộ quan trọng hơn

- Hai bên đều khăng khăng giữ mục tiêu của mình

- Cần có giải pháp tạm thời

- Thời gian là quan trọng

- Đôi khi đây là giải pháp cuối cùng

1.3.4 Hợp tác

Sự tiếp cận của người đàm phán đối với xung đột là giải quyết nhữngvẫn giữ được quan hệ cá nhân và đảm bảo cho cả hai bên đều đạt mục đíchcủa mình Quan điểm với xung đột là những hành động cá nhân không chỉđại diện cho lợi ích của bản thân mà còn đại diện cho lợi ích của bên đốikháng Khi nhận thấy xung đột tồn tại, người đàm phán sử dụng phươngpháp giải quyết xung đột để chế ngự tình hình Đây là cách giải quyết mangtính cộng tác mà nó đòi hỏi hai bên đều giữ quan điểm “ thắng- thắng”, tuynhiên cũng đòi hỏi thời gian, nghị lực và sáng tạo

Biểu hiện hành vi, chấp nhận sự khác biệt, trái ngược và mâu thuẫn;Tìm hiểu thái độ và mối quan tâm của bên kia; Cùng cởi mở bàn bạc, giảithích nguyên nhân, cảm nhận; lựa chọn cách giải quyết vì lợi ích của các bên

Về ảnh hưởng, nó góp phần củng cố không khí hài hòa, đoàn kết.Đồng thời rút được kinh nghiệm tranh dẫn đến xung đột có thể xảy ra

Phương pháp này được sử dụng trong các trường hợp :

- Vấn đề rất quan trọng cần thỏa hiệp

- Mục đích là để hợp nhất những quan điểm khác nhau

- Cần sự cam kết để giải quyết công việc

- Mong muốn xây dựng hoặc duy trì mối quan hệ

Trang 9

CHƯƠNG II QUY TRÌNH ĐÀM PHÁN TRONG LÃNH ĐẠO QUẢN LÝ

2.1.Giai đoạn chuẩn bị

Đàm phán là một hoạt động phức tạp, công phu Muốn đàm phán có kếtquả thật tốt thì phải chuẩn bị thật kĩ, chuẩn bị càng chu đáo và đầy đủ thì cơ hộinắm được thế chủ động trên bàn đàm phán càng cao Bạn cần nên có kế hoạchvà chiến lược rõ ràng, cùng với sự quyết tâm đến cùng để đạt được mục tiêu đó.Đây là bước khởi đàu tạo điều kiện thuận lợi và là cơ sở đảm bảo cho cuộc đàmphán thành công theo đúng kế hoạch đã vạch ra Đàm phán thành công chính làsự nỗ lực của các bên nhằm đạt được một giải pháp chung có thể chấp nhậnđược, chính vì vậy không nên dẫn đến việc tranh đua người thắng, kẻ thua Nghệthuật đàm phán là dựa trên sự cố gắng dung hòa quyền lợi giữa các bên Để đạtđược kết quả mà cả hai bên đều bằng lòng, bạn cần phải có sự chuẩn bị tốt, tỉnhtáo và linh hoạt trong mỗi công đoạn

Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch cho bất kì hình thức đàm phán nàolà xác định tát cả các mục tiêu mong muốn Sau đó, bạn cần tìm hiểu và phântích cụ thể về hoàn cảnh của bản thân cũng như đối phương, từ đó xác địnhphương pháp đàm phán cho phù hợp Bạn cũng cần phải lường trước những tìnhhuống có thể xảy ra để chủ động đàm phán, khiến phần lớn các mâu thuẫn vàxung đột được hòa giải ngay trong quá trình chuẩn bị

2.1.1 Xác định mục tiêu

Đây là nhiệm vụ đầu tiên trong việc chuẩn bị đàm phán Chỉ khi xác địnhđược mục tiêu bạn mới có thể lên kế hoạch để thực hiện chúng Có nhiều mụctiêu cần đạt được trong một cuộc đàm phán Ví dụ, khi các công đoàn đàm phántăng lương cho công nhân,họ thường hướng tới mục tiêu cắt giảm thời gian làmviệc ngoài giờ hoặc cải thiện mức tiền công lao động trả cho công nhân vào các

Trang 10

ngày làm việc cuối tuần Khác với mục đích, mục tiêu mang tính cụ thể hơn.Chẳng hạn, mục đích của bạn là tìm người góp vốn để thành lập công ti, cònmục tiêu của cuộc đàm phán là thuyết phục đối tác góp ít nhất 25% tổng số vốncần thiết.

Xác định được mục tiêu một cách hợp lí là việc không đơn giản Bạnkhông thể chỉ căn cứ vào cái bạn muốn và đối phương cần mà trước hết,bạn cầnthấy rõ điểm mạnh,điểm yếu của mình và của đối phương, hoàn cảnh cụ thể,tương lai mối quan hệ Trong nhiều trường hợp, mục tiêu chưa thể xác định cụthể ngay từ đầu Chẳng hạn, khi đàm phán về những vấn đề mới, bạn chưa cókinh nghiệm, thông thường bạn giữ thái độ thận trọng, thăm dò, tìm hiểu rồi mớiquyết định mục tiêu Mục tiêu có sự phân rõ thì càng có lợi, giúp bạn giữ đượctính linh hoạt Trước khi đi vào đàm phán, bạn phải lập danh sách các mục tiêu,sắp xếp chúng theo thứ tự ưu tiên và xác định những mục tiêu không cần thiết.Và khi có sự thỏa hiệp, bạn nên cần phải biết những mục tiêu nào nên nhượngbộ trước Bạn có thể chia các ưu tiên thành ba nhóm: (1) nhóm ưu tiên mangtính lí tưởng; (2) nhóm ưu tiên mang tính thực tế; (3) nhóm những mục tiêu tốithiểu mà bạn phải đạt được để cảm thấy rằng cuộc đàm phán không thất bại Tấtnhiên, trước khi đàm phán bạn phải tỉnh táo từ bỏ những mục tiêu hoàn toànkhông thực tế để nó không làm ảnh hưởng đến tâă trí bạn Đặt thứ tự ưu tiêngiúp bạn bảo đảm không kết thúc sự thỏa hiệp bằng sự thỏa hiệp không đúng vớiyêu cầu Tìm kiếm mhuwngx thông tin hữu ích sẽ hỗ trợ cho các mục tiêu màbạn đã xác định

2.1.2 Đánh giá bản thân

Muốn tiến hành đàm phán hiệu quả, bạn phải đánh giá đúng bản thân vềcác mặt như điểm mạnh, điểm yếu, hoàn cảnh và đặc điểm tâm lí để khắc phụctrong cuộc đàm phán Nếu bạn là người dễ bị kích động, bạn có thể bị ddoooisthủ đẩy vào một tình thế khó khăn Những người ở trạng thái bị kích độngthường mất khả năng suy xét và dễ bị một đối thủ khôn khéo làm lung lay quan

Trang 11

điểm Nếu bạn là người nóng giận, bạn sẽ không dễ dàng thay đổi ý kiến theomột chiều hướng khác, dù cho lúc đó bạn đã nhận ra sai lầm của mình Chínhvì vậy, giai đoạn chuẩn bị cho cuộc đàm phán phải được bắt đầu bằng việc tựđánh giá bản thân Nó bao gồm việc xem xét một cách nghiêm túc năng khiếuphán đoán, triết lí sống của bạn Bạn cần kiểm tra lại vốn tri thức và trạng tháicảm xúc của mình Kết quả của việc đánh giá bản thân là bạn phải trả lời đượcnhững câu hỏi cơ bản sau: Bạn có am hieur về vấn đề sẽ được đưa ra trao đổi,bàn bạc không? Điểm mạnh, điểm yếu của bạn là gì? Làm thế nào để hạn chế,khắc phục điểm yếu?

Ngoài ra, bạn cần tập luyện một số kĩ năng cần thiết để đảm bảo một cuộcđàm phán thành công, bao gồm: khả năng xác định mục tiêu, khả năng khai tháctính khả thi của hàng loạt các lựa chọn có sẵn, khả năng tương tác (có thể lắngnghe và đặt câu hỏi cho các bên đối phương), khả năng nhận biết và đặt ưu tiênmột cách rõ ràng Đồng thời, bạn cần có sự kiên nhẫn và cẩn trọng trong việctìm kiếm dữ liệu Càn kết hợp tính khoa học với óc nhạy bén trong việc tìm hiểunhững thông tin về đối phương Bạn cần luyện tập cách kiềm chế cảm xúc vàtrực giác nhạy cảm để có thể tiên đoán những gì đối phương sẽ làm

2.1.3 Đánh giá đối phương

Để có được lợi thế khi đàm phán, cần nghiên cứu những điểm mạnh vàđiểm yếu có thể có trong lập trường của đối phương, đồng thời tìm hiểu trình độvà thói quen của từng cá nhân tham gia đoàn đàm phán

- Khả năng của đối phương

Cần tím hiểu đúng thực lực của đối phương, bao gồm lịch sử hình thànhvà phát triển, ảnh hưởng xã hội, khả năng tài chính, năng lực sản xuất, kinhdoanh, mức độ trang bị kĩ thuật, sản phẩm Đối phương chắc chắn có nhữngđiểm mạnh và điểm yếu Làm cho đối phương bộc lộ những điểm yếu chính làđể hạn chế những điểm mạnh của họ Đầu tiên, về điểm mạnh của họ, cần xem

Trang 12

xét họ đang ở tình thế đàm phán mạnh mẽ không? Có hợp lí không? Họ có mộttrưởng đoàn đàm phán giỏ không? Một khi đã nhận biết được những điểm mạnhcủa đối phương, bạn hãy đánh giá theo chiều hướng mà họ có thể tiến hành khicuộc đàm phán bắt đầu: Khả năng đàm phán của họ đến đâu? Song song với việcnghiên cứu điểm mạnh của đối phương, bạn cũng cần tìm hiểu những điểm yếucủa họ và phân tích liệu có khả năng chia rẽ và khống chế họ hay không, nghĩa làkhi nhượng bọ một điểm nào đó, ban sẽ gây phản ứng cho những người khác.

- Mục tiêu của đối phương

Cũng giống như việc phải xác định mục tiêu cho bản thân, bạn phải cốgắng nhận biết mục tiêu của đối phương.Có thể lập danh sách những mục tiêugiả định, phân loại ưu tiên chúng theo các mức độ cao, trung bình và thấp Mứcđộ ưu tiên cao là những mục tiêu mà bạn nghĩ là đối phương cho là rất quantrọng và cần phải đạt được, mức độ ưu tiên trung bình là những mục tiêu màbạn cho là đối phương muốn đạt được, còn mức độ ưu tiên thấp là những mụctiêu mà bạn nghĩ đối phương chỉ xem như một phần thưởng nếu đạt được Tuynhiên, là bạn nên chú ý việc phân loại chỉ mang tính chất phỏng đoán cần phảiđược kiểm chứng thông qua quan sát khi tiến hành đàm phán Cần tìm hiểu nhucầu và ý định của đối phương, như: Tại sao họ muốn đàm phán với bạn? Mụcđích hợp tác của họ là gì? Nguyện vọng hợp tác có chân thành và nghiêm túckhông? Tính cấp thiết của sự hợp tác này đối với họ như thế nào? Ngoài bạn, đốiphương còn đàm phán với ai khác nữa không? Họ có lựa chọn nhiều bạn hànghợp tác không? Hãy xem xét cẩn thận những thông tin về đối phương, chẳng hạnnhư phân tích các bài viết đăng trên báo chí và các ấn phẩm khác có những chitiết liệt kê về đối phương Những thông tin này có thể cho bạn biết những vấn đề

cơ bản về hiện trạng, quá trinhfhoatj động các mục tiêu chiến lược của đốiphương Bạn cũng có thể xem xét tất cả những tài liệu đã được công bố về cơ sởpháp lí và tình hình tài chính của đối phương

Trang 13

- Đối phương trực tiếp đàm phán với bạnCần tìm hiểu đoàn đàm phán của đối phương gồm những ai? Địa vị,quyền hạn, tính cách, sở thích của mỗi người? Ai là người có tính chất quyếtđịnh trong số họ? Năng lực, sự từng trải và những nhược điểm của người đó? Họcó phải là những chuyên gia dày dặn kinh nghiệm hay không? Đối với nhữngcuộc đàm phán phức tạp bạn thậm chí phải dùng tình báo để tìm hiểu đốiphương như cách nghĩ và tính toán của mỗi người đàm phán, quan hệ giưã cácthành viên trong đoàn ra sao? Họ có mâu thuẫn hay không? Có người thao túngở phía sau hay không? Giữa những người tham gia đoàn đàm phán có sự khácbiệt hay không? Họ có đủ năng lực và quyền hạn để đạt được mục tiêu không?

2.1.4 Tổ chức và phân công vai trò đoàn đàm phán

Trong trường hợp đàm phán diễn ra giữa hai phái đoàn Việc tổ chức đoànđàm phán có ý nghĩa quan trọng Một chiến lược tốt đòi hỏi phải có cách bố trínhân sự cho đoàn đàm phán hợp lý Nó phụ thuộc vào nội dung đàm phán.Chính vì vậy, việc lựa chọn thành viên cho đoàn đàm phán, kể cả phiên dịchviên, đều phải hết sức thận trọng Họ không chỉ đáp ứng yêu cầu về những phẩmchất nhất định, mà còn phải hình thành được kết cấu bổ sung cho nhau về cácmặt Bạn phải phân định cụ thể về vai trò và trách nhiệm mà các thành viêntrong đoàn phải đảm nhận Bạn cần quan tâm đến các vấn đề như: Họ có biếtcách quan sát và lắng nghe không? Họ đã từng gặp mặt thành viên của đốiphương chưa? Họ có quan tâm đến môi trường xung quanh không? Hãy phâncông vai trò một cách cẩn thận vì đoàn của bạn có đủ khả năng để giải quyết bấtcứ tình huống nào do đối phương đặt ra

Để mỗi thành viên trong đoàn hoàn thành tốt vai trò của mình, trong quátrình phân công nhiệm vụ, bạn cần tránh đưa ra những nội dung mâu thuẫn trongkhi đàm phán bằng cách không để cho những người vắng mặt trong cuộc họptrước tham gia đàm phán Bạn phải nhắc nhở các thành viên chuẩn bị, bảo đảmtoàn đoàn có mặt đầy đủ trong lần diễn tập đàm phán được tổ chức theo ba chức

Trang 14

năng: chức năng đàm phán, chức năng phân tích và chức năng quan sát Cácthành viên sẽ được phân công theo những chức năng tùy vào sở trường của họ.

Cơ cấu của đoàn đàm phán bao gồm:

- Trưởng đoàn:

Mỗi đoàn đàm phán đều cần có một trưởng đoàn, là người đoáng vai tròchủ đạo trong việc quyết định một số vấn đề nào đó để kết thúc thành công mộtcuộc đàm phán Đó là người giữ vai trò quan trọng nhất trong đoàn Trưởng đoàntrình bày ý kiến, yêu cầu của đoàn về từng điểm, từng khía cạnh; phân tích, xem xétý kiến của đối phương; xét đoán tại chỗ các vấn đề như: đưa ra thông tin, tài liệumới vào thời điểm nào, phản hồi ý kiến của đối phương ra sao Những quyết địnhnày sẽ trực tiếp chi phối tiến trình và không khí của cuộc đàm phán

Trưởng đoàn phải có tinh thần trách nhiệm cao, có ý thức và lập trườngkiên định, tri thức uyên bác, tinh thông các nghiệp vụ liên quan, kinh nghiệmphong phú, có kỹ năng đưa ra sách lược, tư duy nhạy bén, giỏi tùy cơ ứng biến,biết đoàn kết sức mạnh của tập thể

- Chuyên viên đàm phán:

Họ là những người không có vai trò quyết định toàn bộ vấn đề, nhưng cóchức năng phân tích và xử lý từng điểm, khía cạnh riêng biệt của vấn đề thuộclĩnh vực mà họ am hiểu Chẳng hạn, khi đàm phán về vấn đề lương bổng,chuyên viên về tiền lương sẽ đứng ra giải thích, phân tích những vấn đề liênquan Những cuộc đàm phán phức tạp thường xuyên có nhiều chuyên viên đàmphán, mỗi chuyên viên đảm nhận một khía cạnh hay một công đoạn nào đó củacuộc đàm phán

Chuyên viên đàm phán cần có kiến thức và kỹ năng hiểu biết sâu rộng vềlĩnh vực đàm phán Về phẩm chất tâm lý chuyên viên đàm phán cần có tư duynhạy bén trong suy nghĩ lẫn hành động; phải có nghị lực và sự nhẫn nại, khôngnóng vội, hấp tấp; biết kiềm chế cảm xúc; không tự ti, không kiêu căng; có khả

Trang 15

năng sáng tạo dồi dào Về kỹ năng đàm phán, chuyên viên đàm phán cần có khảnăng sử dụng ngôn ngữ tốt: diễn đạt ý, trình bày vấn đề sáng tỏ, dùng từ chuẩnxác; có khả năng thuyết phục đối phương tiếp thu quan điểm, biết dùng lí lẽ đểbác bỏ lập trường của đối phương và bảo vệ lợi ích của mình Thêm vào đó, kỹnăng quan sát rất cần thiết, phải quan sát đối phương từ diện mạo, hành vi, cửchỉ, lời nói cho đến việc nắm bắt được những thay đổi về mặt tâm lý, nhữngthông tin tiềm ẩn nhưng hết sức quan trọng để kịp thời điều chỉnh sách lược.

- Quan sát viên

Đoàn đàm phán cần có các quan sát viên Họ có nhiệm vụ quan sát vàphát hiện vấn đề Những người này thường có ưu thế hơn so với các thành viênkhác vì họ không phải tham gia vào các cuộc tranh cãi nên không bị tác động vềmặt thần Hơn nữa, họ không phải đối phó với công việc chuẩn bị phát biểu và

đi vào đối thoại nên có thời gian quan sát đối tượng Chính họ là người có cơ hộiphát hiện ra những vấn đề mà nhiều khi trưởng đoàn hay các chuyên viên khôngnhận ra; là người khởi xướng để tìm ra những chiến lược và xem xét các chiếnthuật mới Quan sát viên thường là những người có tư duy tổng hợp và khả năngphân tích tốt, có tầm quan sát sâu rộng, nhạy bén trong việc phát hiện vấn đề

- Phiên dịch viên

Nếu đàm phán với đối tác nước ngoài, bạn cần quan tâm đến việc lựachọn phiên dịch viên- đó là cầu nối ngôn ngữ giữa hai bên Người phiên dịchviên cần có vốn từ rất đa dạng, không những am hiểu về từ chuyên môn mà còncác lĩnh vực khác Khi phiên dịch, cần phải lấy tính trung thực làm tiêu chuẩnhàng đầu, phiên dịch nguyên văn và đúng ý của người đàm phán, không được tựý thêm bớt hay bình luận Ngoài ra, phiên dịch viên cần có cử chỉ văn hóa, lời lẽlịch sự, giỏi xã giao, am hiểu phong tục tập quán và đặc điểm văn hóa của đốiphương, cần có sức khỏe để đáp ứng những cuộc đàm phán căng thẳng kéo dài

Trang 16

Đoàn đàm phán lý tưởng nên gồm từ ba đến năm người, tất cả đều cónhững vai trò then chốt Tuy nhiên, không phải mỗi người chỉ đóng một vai tròcố định, có thể một người đóng nhiều vai trò để bổ sung lẫn nhau và phản ánhtính cách riêng của họ.

2.1.5 Xây dựng chiến lược, sách lược, kế hoạch và chương trình đàm phán

Khi đã xác định rõ mục tiêu của mình và phân tích được những mục tiêucụ thể của đối phương, bạn cần nhanh chóng xây dựng một chiến lược bằngcách sử dụng thế mạnh từng thành viên trong đoàn đàm phán để nhanh chóngđạt mục được mục tiêu Đó là một kế hoạch cụ thể nhằm giải quyết các vấn đềnhư: Có bao nhiêu giai đoạn và thời gian cho mỗi giai đoạn là bao nhiêu? Mụctiêu tổng thể chia ra làm bao nhiêu mục tiêu nhỏ và giai đoạn nào phải đạt mụctiêu nào? Chiến lược phụ thuộc vào nhiều yếu tố như nhân sự, hoàn cảnh vànhững vấn đề cần đàm phán Vì vậy, bạn cần phải xem xét cẩn thận động lựccủa các thành viên trong đoàn liên quan đến những lý do và vấn đề đàm phán, đểtừ đó lựa chọn những người có thể kết hợp được thế mạnh và kỹ năng của họgiúp cho đoàn đàm phán đạt mục tiêu tốt nhất Tiếp theo, bạn hãy đưa ra sáchlược cho mỗi giai đoạn, đánh giá đầy đủ các phản ứng của đối phương, lườngtrước những tình huống có thể xảy ra và cách giải quyết

Trước khi đàm phán, bạn cần xây dựng nội dung chương trình Đó là bảngliệt kê những vấn đề cần thảo luận Chương trình này được các bên tham giađàm phán thảo luận và thống nhất những nội dung cần thiết, loại bỏ những nộidung không cần thiết trước khi cuộc đàm phán chính thức bắt đầu

2.1.6 Đàm phán thử

Dù bạn đã lập kế hoạch một cách chi tiết, nhưng điều đó cũng chưa chắccuộc đàm phán được đảm bảo thành công Kế hoạch dù được lập kỹ lưỡng thếnào cũng khó có thể hoàn hảo, có nhiều vấn đề ẩn chứa đằng sau mà bạn chưathể lường trước Để dự đoán được những tình huống có thể xảy ra trong đàm

Định dạng
Số trang	32
Dung lượng	228,5 KB