TIỂU LUẬN CUỐI kỳ lịch sử tư tưởng quản lý – học phần II đề bài PHƯƠNG THỨC TOYOTA và ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG QUẢN lý NGÀY NAY

Nhưng nếu làm theo đơn đặt hàng, công ty sẽ phải sản xuất một số lượng lớn hàng trong tuần này, phải làm việc quá giờ và gây áp lực cho công nhân và thiết bị để hoàn thành tiến độ, và nế

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ

HỘI VÀ NHÂN VĂNKHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

TIỂU LUẬN CUỐI KỲ Lịch sử tư tưởng quản lý - Học phần II

Đề bài: PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC

TIỄN TRONG QUẢN LÝ NGÀY NAY

Họ và tên : Nguyễn Hồng Thảo

Mã SV : 11031971

Ngày sinh : 16/06/1993

Lớp : K56A - Khoa học quản lý

Giảng viên : PGS.TS Phạm Ngọc Thanh

PHƯƠNG THỨC TOYOTA VÀ Ý NGHĨA THỰC TIỄN TRONG

QUẢN LÝ NGÀY NAY

Không ít ai nghĩ rằng một hãng xe châu Á như Toyota lại có thể sánh ngang hàng

được với những hãng xe sang trọng khác của Mỹ hay châu Âu trong thời đại hiện này

Điều này cho thấy rằng phương thức mà tập đoàn Toyota đã chọn cho mình và hoàn toàn

đúng đắn, phương thức điều hành hãng xe và cách thức sản xuất xe hơi của Toyota đã trở

thành một văn hóa cho các tổ chức khác noi theo

Systems, Jacksonville Naval Air Depot và Portsmouth Naval Ship Yard.

II Hoàn cảnh ra đời “Phương thức Toyota”:

Vào năm 1982, ngành công nghiệp ô tô Mỹ đang rất hỗn loạn, ở vào giữa giai

đoạn suy thoái của toàn quốc Tập đoang ô tô Ford bên bờ vực phá sản, ba tập đoàn ô tô

lớn nhất nước ( GM, Ford, Chrysler ) đánh mất thị phần một cách nhanh chóng Nguyên

nhân được các nhà lãnh đạo ô tô ở Detroit ( thủ đô công nghiệp ô tô Mỹ ) đưa ra

sáng tạo ra hệ thống Toyota riêng.

Toyota đã đề xuất cải tiến liên tục và tập hợp nhân viên vào một mục đích duy

nhất là một ví dụ về doanh nghiệp liên tục học hỏi trong lịch sử loài người Cho đến khi

tác giả được mời tham gia nghiên cứu “Phương thức Toyota” đây là cơ hội để tác giả tập

hợp hơn 20 năm nghiên cứu Toyota và các công ty học tập Toyota

Với quá trình nghiên cứu lâu năm về phương thức sản xuất tinh gọn tại

trong quản lý chi phí, chất lượng và dịch vụ

III 14 nguyên lý tạo nên phương thức Toyota và nền văn hóa

đằng sau hệ

thống sản xuất Toyota ( TPS ):

1 Triết lý dài han:

• Nguyên lý 1: Ra các quyết định quản lý dựa trên một triết lý dài hạn,

dù

phải hy sinh những mục tiêu tài chính ngắn hạn:

Trong một thời kì mà các nền kinh tế chuyển sang nền kinh tế tư bản, các tập đoàn

và các cá nhân đang theo đuổi lợi ích trước mắt Như chúng ta thấy việc chạy theo tư lợi

riêng là động lực phát triển kinh tế và nó đã gây nên hậu quả suy thoái kinh tế làm hàng

triệu người mất việc làm, các công nhân bị sa thải khỏi các nhà máy, xí nghiệp

đến toàn bộ quyết định của công ty trong tương lai:

- Toyota sẽ khiến bạn muốn kinh doanh theo cách mà bạn nên làm Nhân

viên tự cảm thấy được sứ mệnh to lớn của công ty và có thể phân biệt được đúng sai

trong những công việc có mối liên hệ với sứ mệnh đó Phương thức Toyoa và mục tiêu sẽ

được mỗi thành viên trong công ty chia sẻ một cách sâu sắc

- Mục đích quan trọng của việc kinh doanh trên môi trường làm nước ngoài

là luôn đóng góp và xây dựng cho xã hội, không chỉ vì lợi nhuận và doanh thu của chính

mình, việc kinh doanh trên lãnh thổ nước khác sẽ đem lại việc làm cho hàng trăm hàng

triệu người công nhân , vì thế hãy phát triển và đóng góp vào môi trường mà bạn đang

kinh doanh trên đó Năm 1980, Toyota lần đầu tiên thành lập liên doanh với GM

(General Motos), là nhà máy sản xuất đầu tiên theo phương thức Toyota ở Mỹ, bằng việc

nâng cao tầm cỡ của GM, Toyota đã giúp ích cho cộng đồng xã hội, tạo ra việc làm với

thu nhập cao cho người Mỹ

- Phải đưa phương thức kinh doanh của tập đoàn đến từng nhân viên, để cho

họ hiểu được chi tiết phương thức kinh doanh của mình, cùng nhau xây dựng

phận cải tiến, tìm cho họ một nhiệm vụ thích hợp.

- Luôn luôn là một công ty tự lập và ít phụ thuộc nhất Khi Toyota muốn đặt

chân sang thị trường xe hơi sang trọng, họ đã không mua lại BMW mà tự tạo ra phân

nhánh sang trọng riêng cho mình, đó chính là chiếc Lexus đầu tiên từ con số không, điều

này giúp họ tự học hỏi và hiểu được sự tinnh túy của dòng xe hơi sang trọng Việc thâm

nhập vào thị trường ô tô của Mỹ là một việc vô cùng khó khăn, hãy nhìn hướng

đi của

các hãng ô tô nổi tiếng trên thế giới khi muốn thâm nhập vào một thị trường nộiđịa, họ

- phải chịu bắt tay cùng một công ty tại thị trường này, những thành công trước mắt sẽ dẫn

đến việc công ty sẽ bị công ty kia điều chỉnh, điều đó tạo nên một rủi

ro lớn khi văn hóa

tổ chức của công ty bạn sẽ bị hủy hoại như thế nào Đừng nghĩ đến lợi ích trước mặt mà

chịu bắt tay với các công ty khác một cách hoàn toàn như sử dụng toàn bộ hệ thống mà

nó đang có, hãy chỉ thuê lại một nhà máy thích hợp và sử dụng toàn

bộ hệ thống sản xuất

của chính mình cùng triết lý kinh doanh của tổ chức

2 Quy trình đúng sẽ đem lai kết quả như mong muốn:

• Nguyên lý 2: Tạo ra một chuỗi quy trình liên tục bộc lộ sai sót :

- Hãy thử tưởng tượng xem bạn đặt một chiếc bàn hay chiếc ghế vàphải đợi tầm

một tháng mới nhận được sản phẩm của mình Điều này cũng dễ hiểu vì nhà sảnxuất sẽ

phải đợi nhiều đơn hàng hơn để sản xuất hàng loạt các bộ phận giống nhau và sau đó lắp

ráp chúng lại, đến khâu hoàn thiện, giao cho khâu vận chuyển và cuối cùng nó mới đến

tay bạn Trên cương vị là một khách hàng và phải chờ đợi quá lâu để có được thứ mà bạn

mong muốn, còn nhà sản xuất cũng tốn không kém thời gian để sản xuất từng

muốn trong thời gian ngắn nhất, đạt được sự hài long nhất từ phía khách hàng.

- ^ Sản xuất theo một quy trình liên tục với số lượng nhỏ hơn không những rút

ngắn thời gian sản xuất mà còn rút ngăn thời gian phát hiện ra lỗi sản phẩm Đó

là sự

thành công của quá trình liên tục phát hiện ra lỗi sai sót

• Nguyên lý 3: Sử dụng hệ thống kéo:

1 0

- Trong nguyên lý 2, ở quy trình một luồng sản phẩm, tất cả các bộ phận lắp ráp nên

sản phẩm đều được thực hiện khi cần thiết và điều này sẽ tránh được tình trạng

thông qua hình thức thẻ báo linh hoạt trong nhà máy

- Hệ thống kéo đơn giản được nảy sinh từ việc quan sát cách các siêu thị hoạt động

và quản lý hàng tồn kho Mỗi siêu thị sẽ bổ sung một lượng hàng cần thiết sau khi khách

hàng đã những sản phẩm được bày trên kệ Nhờ đó, các siêu thị vẫn bổ sung được kịp

thời những mặt hàng thiếu mà vẫn kiểm soát được lượng hàng tồn kho rất nhỏ

1 1

báo của bộ phận đó và đặt vào một cái hộp để nó được đắt hàng lại

- • Nguyên lý 4: Bình chuẩn hóa lượng công việc (HEIJUNKA):

- Trong phương thức sản xuất tinh gọn, việc tránh dư thừa và lãng phí trong nhà

máy là vô cùng cần thiết Vì thế mà có rất nhiều doanh nghiệp ở châu Mỹ đổ xôvào làm

theo mô hình sản xuất theo đơn đặt hàng, họ chỉ muốn làm theo ý khách hàng khi cần tới,

giải pháp cực kì tinh gọn Nhưng nếu làm theo đơn đặt hàng, công ty sẽ phải sản xuất một

số lượng lớn hàng trong tuần này, phải làm việc quá giờ và gây áp lực cho công nhân và

thiết bị để hoàn thành tiến độ, và nếu những tuần khác đơn đặt hàng ít đi thì công nhân lại

1 2

- có ít việc để làm và máy móc không được sử dụng đúng

hiện yêu cầu của mình

- Không nhất thiết phải làm theo từng đơn đặt hàng, thay vào đó với nhiều đơn đặt

hàng khác nhau, ta có thể chia ra thành nhiều cấp độ mặt hàng, điều đó có khả năng làm

giảm vòng đời sản xuất, cắt bỏ những bộ phận tồn đọng, quy trình sẽ thỏa mãn nhiều

khách hàng hơn việc vội vàng làm ngay một đơn đặt hàng, và làm chậm đi cả một dây

1 3

lãng phí Bình chuẩn hóa sản xuất ở cả số lượng sản phẩm và kế hoạch Để bìnhchuẩn

hóa, hãy lấy nhu cầu thực của khách hàng, xác định mô hình số lượng, trộn lẫn

1 4

- việc thiết kế xem các kĩ sư có thể thay đổi được bào nhiêu phần trăm sản phẩm để luôn

luôn có đủ linh kiện để thay thế theo ý nguyện của khách hàng

- ^ Nguyên lý 4 tập trung vào sự thất thường và quá tải bằng cách

và thiết bị phải làm việc hết công suất rồi lại nghỉ ngơi

• Nguyên lý 5: Xây dựng môt thói quen biết dừng lại để giải quyết

đặt đến chất lượng tốt ngay từ đầu:

- Phương thức Toyota là môt quy trình liên tục, môt quy trình sản

ít nhưng việc phát hiện ra sai sót là nhanh nhạy nhất và có chất lượng hàng đầu.Nhiều

nhà quản lý của Ford sau khi chuyển đến làm việc tại Toyota vẫn áp dụng việc

1 5

kiểm định lỗi sản phẩm, phát hiện sai sót ngay trên dây chuyền và có thể dừng

dây chuyền lại đúng lúc để sản phẩm đạt chất lượng tốt nhất

• Nguyên lý 6: Chuẩn hóa các nghiệp vụ là nền tảng của sự cải tiến

cùng việc giao quyền cho nhân viên:

- Không công nhân trong môt nhà máy sản xuất nào muốn mình bị

khi làm việc, ngày này các công ty dung máy tính để theo dõi hiệu suất của từngcông

1 6

- nhân và việc có cảm giác mình đang bị giám sắt khiến

không nghĩ đến chất lượng Toyota muốn cho công nhân của mình tự

tạo và làm việc, nhưng nếu không đặt ra tiêu chuẩn thì việc đánh giá

vô cùng khó khăn Việc đặt ra tiêu chuẩn hóa trong sản xuất không

viên, mà để nhân viên thực hiện tốt nhất quy trình khi nhìn vào tiêu

nhân làm đúng theo tiêu chuẩn mà vẫn xảy ra lỗi thì tiêu chuẩn đó

chỉnh, đó là bước đầu của sự cải tiến Người ta không thể cái tiến

chưa được tiêu chuẩn hóa, nếu một quá trình cứ thay đổi ở chỗ này

là sự biến động bất thương, sau một thời gian sẽ bị quên lãng chứ

Phải tiêu chuẩn hóa và cố định quy trình đó trước khi tiến hàng sự

việc giao cho từng nhân viên sự tự do trong việc sáng tạo nên tiêu

chuẩn này sẽ trở nên chính xác hơn, nhân viên sẽ có động lực làm

tiêu chuẩn của các nhà quản lý giám sát vì chính họ là những người

tiêu chuẩn này Các nhà quản lý của Toyota muốn nhân viên của họ

ngừng sáng tạo trong công việc, luôn luôn thể hiện sự cải tiến trongcông việc

- • Nguyên lý 7: Quản lý trực quan để không có trục trặc nào bị che khuất:

- Một trong những vấn đề mà các nhà quản lý gặp phải hiện nay là

1 7

1 8

- Các nhà quản lý phải làm sao cho tất cả các nhân viên của mình hiểu rõ và cụ thể

nhất các phương thức của công ty và tạo nên một nền văn hóa mạnh mẽ, việc quản lý trực

quan cần có những hành động cụ thể:

- Thiết kế những hệ thống bảng biểu giản đơn tại nơi sản xuất để hỗtrợ luông

một sản phẩm và hệ thống kéo Giúp nhân viên thực hiện đúng theo tiêu chuẩn

- Rút ngắn bản báo cáo xuống một trang giấy nếu có thể, thậm chí với cả một

quyết định tài chính quan trọng Làm sao để mọi người dễ hiểu nhất và không quá rườm

phải để con người quá phụ thuộc vào nó

- Hỗ trợ nhân viên bằng việc kiểm soát trực quan để họ có cơ hội tốt nhất

hoàn thành công việc

- Phương thức Toyota vẫn sẽ tìm kiếm một sự cân bằng và tiếp cận một cách thận

trọng với việc ứng dụng công nghệ thông tin nhăm duy trì các giá trị của nó Vẫn phải

duy trì hệ thống hình ảnh thực ( trực quan) bên cạnh sự hỗ trợ của máy tính

- • Nguyên lý 8: Chỉ áp dụng công nghệ tin cậy, đã được kiểm chứng toàn

1 9

diện, để phục vụ cho các quy trình và còn người công ty:

- Totota không phải là một công ty dẫn đầu trong việc áp dụng các công nghệ kĩ

thuật tiên tiến nhất hiện này, nhưng những gì mà Toyota lựa chọn luôn là sự đúng đắng

và cần thiết cho công ty, điểm cốt yếu trong dây chuyền của Toyota vẫn là con người, và

công nghệ hoàn toàn là công cụ để phục vụ cho mục đích của con người Nếu muốn áp

dụng một công nghệ mới nào vào công ty, Toyota sẽ cho thử nghiệm và kiểm chứng trên

nhiều bộ phận khác nhau, để đảm bảo được độ tin cậy và giá trị sử dụng cảu nó.Điều này

chững tỏ liệu công ty có thực sự cần công nghệ đó hay không nó phải thực sự phục vụ

cho con người, quy trình và giá trị của công ty, với Toyota công nghệ hoàn toànkhông

thể thay thế được con người Trong điều kiện hiện đại ngày này, khi công nghệ 3D bắt

đầu được đưa vào khâu lắp ráp máy nhưng Toyota hoàn toàn không sử dụng công nghệ

2 0

- trong các khâu thiết kế máy Toyota là một công ty luôn luôn yêu cầu sự sáng tạo và cải

tiến nhưng không hề mềm dẻo trong việc chấp nhận những công nghệ mới chưa được

kiểm chứng, những công nghệ sung độ với văn hóa của tổ chức hay những công nghệ làm

gián đoạn sự cố định và tin cậy

3 Gia tăng giá trị cho tổ chức bằng cách phát triển con người và đối tác:

• Nguyên lý 9: Phát triển những nhà lãnh đạo, người hiểu thấu đáo công việc,

sống cùng triết lí và truyền đạt lại cho người khác

- Phát triển những nhà lãnh đạo từ bên trong tổ chức hơn là thuê từ bên ngoài

Toyota được phát triển và là thành quả của gia đình Toyoda, một gia đình thực

2 1

dụng được

- Nhà lãnh đạo phải là hình mẫu cho triết lý và cách thức kinh doanh cảu

công ty và là người thầy tốt nhất truyền đạt văn hóa công ty

- Những nhà quản lý luôn luôn phải quan niệm khách hàng là hàng đầu và

chất lượng là số một, phải làm sao đưa được triết lý của công ty được vận hành một cách

tốt nhất, đưa những chiếc xe hơi chất lượng của Toyota cạnh tranh được và ngang hàng

với những dòng xe khác

• Nguyên lý 10: Phát triển các cá nhân và tập thể xuất sắc có thể tuân thủ triết

lí của công ty

- Tạo dựng nền văn hóa mạnh và ổn định nơi mà các giá trị niềm tin của doanh

nghiệp được chia sẻ và phát tán trong nhiều năm:

2 2

- Đào tạo những cá nhân và tập thể xuất chúng có thể hành động trong khuôn

khổ văn hóa công ty nhằm tạo ra kết quả vượt trội, không những còn củng cố được văn

hóa doanh nghiệp

- Sử dụng nhóm làm việc liên chức năng để cải thiện chất lượng và năng suất

đông thời cải tiến chuỗi giá trị bằng cách giải quyết những khó khăn về kĩ thuật

Sự phân

quyền sẽ tự nhiên đến khi nhân viên được quyền sử dụng các công cụ của công

ty để cải

tiến doanh nghiệp

- Liên tục nỗ lực huấn luyện mọi cá nhân cách thức làm việc tập thể

đoàn Toyota đã làm được

- Còn một điều nữa ở Toyota hoàn toàn là một công ty luôn luôn quan tâm đến

nhân viên của mình và luôn muốn thúc đấy và động viên họ một cách tốt nhất Mọi lý

thuyết vè tạo động lực và sự khích lệ dành cho nhân viên đều đúng tại Toyota, từng quan

điểm của các lý thuyết cổ điển đều được Toyota nghiên cứu và có một cách tiếpcận riêng

biệt:

2 3

- Tháo nhu cầu Maslow: Văn hóa công ty về sự liên tục cải tiến sẽ

hỗ trợ sự

phát triển của nhân viên theo hướng tự khẳng định bản than

- Lý thuyết về làm giàu công việc của Herzberg: Quản trị quản lý trực quan

cải tiến liên tục, luân chuyển công tác cùng sự đánh giá nội bộ cùng hỗ trợ thành yếu tố

thúc đẩy nhân viên

• Nguyên lý 11: Tôn trọng mạng lưới đối tác và các nhà cung cấp bằng cách

thử thách họ và giúp họ cải tiến:

- Thử thách đối tác để họ phát triển Điều này chứng tỏ bạn đánh giá cao họ

- Đặt mục tiêu và hỗ trợ đối tác để đạt mục tiêu

4 Giải quyết liên tục vấn đề gốc rễ định hướng học hỏi trong tổ chức:

• Nguyên lý 12: Đích thân đi đến và xem xét hiện trường để hiểu tường tận

tình hình (Genchi Genbutsu)

2 4

- Muốn giải quyết tường tận vấn đề và những trục trặc các nhà quản lý phải

đi đến nguồn gốc của vấn đề, đích thân quan sát và kiểm tra chứ không nên đưa

xét kĩ lưỡng mọi khả năng, rồi nhanh chóng thực hiện

- Xem xét tất cả các khả năng trước khi quyết đính Khi quyết đính rồi thì

nhanh chóng thực hiện

- Quyết đính chậm nhất có thể

• Nguyên lí 14: Trở thành môt tổ chức học hỏi bằng việc không ngừng tự phê

bình và cải tiến liên tục (Kaizen)

- Khi có quy trình ổn đính, dùng các công cụ cải tiến liên tục

- Thiết lập quy trình tối thiểu hóa tồn kho

- Củng cố tri thức của doanh nghiệp

- Sử dụng phản tỉnh (hansei, reílection) tại những giai đoạn then chốt để

thoải mái nhìn nhận sai sót, tránh lặp lại

- Học tập thông qua tiêu chuẩn hóa những thói quen làm việc tốt

IV Kết luận tư tưởng quản lý chủ đạo trong “Phương thức

Toyota”:

- Vào những năm 80 yếu tố văn hóa đóng vai trò quan trọng với đất

2 5

2 6

- một hệ thống sản xuất Toyota, TPS(Toyota Production System) chính là việc ứng dụng

nguyên lý của “Phương thức Toyota”

V Ý nghĩa thực tiễn của tư tưởng của “Phương thức Toyota” trong điều

kiện hiện nay”:

- Phương thức Toyota là một bài học, tầm nhìn và động lực kích thích bất kì tổ chức

nào muốn có được sự thành công dài hạn Đối với các công ty hiện nay và các nhà quản

lý hẫy ghi nhớ 14 nguyên lý của “Phương thức Toyota” đó chính là công cụ và cách thức

cụ thể hỗ trợ công ty bạn để nó đạt hiệu quả cao nhất

- Các tổ chức, nhà máy Việt Nam vẫn còn quá cồng kềnh, quan liêu, những

người công nhân trong nhà máy thường khó nắm bắt được thông tin và họ không có được

một phương thức gì để phản hồi lại những quy trình mà họ hàng ngày và hàng giờ làm

việc cùng không được ngưng nghỉ Không có khả năng đưa ta được ý kiến cá nhân của

riêng mình, mất sự tự do trong tổ chức Vậy điều mà các nhà máy và phân xưởng nên làm

là tinh giảm bộ máy ( Theo hệ thống sản xuất Toyota) và theo nguyên lý 6 - giao quyền

cho nhân viên của mình

- Không những ngững nguyên lí này có ảnh hưởng tới các nhà máy