Tiếp đó, tác động đến các yếu tố thúc đẩy nhằm tạo ra động lực làm việc cho nhân viên thông qua phân tích thiết kế lại nhằm làm phong phú nội dung công việc, tăng tính thách thức, tăng t
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Cơ sở lý thuyết về tạo động lực cho nhân viên
2.1.1 Khái niệm động lực làm việc và tạo động lực làm việc
Động lực được xem như một hiện tượng tâm lý riêng lẻ, mang tính chủ định, đa diện và nhằm dự đoán hành vi của con người, đồng thời liên quan tới hành động và bị ảnh hưởng bởi các lực lượng nội tại và ngoại tại khi một người lựa chọn hành động; Herzberg (1959) cho rằng người quản lý cần tạo động lực cho nhân viên vì sự sống còn của công ty, trong khi Smith (1994) nhấn mạnh vai trò của động lực đối với sự tồn tại của tổ chức; Mitchell (1982) nhận thấy dù có bất đồng về các khía cạnh của định nghĩa động lực, có sự đồng thuận về một số tính chất cơ bản, đó là động lực là một hiện tượng riêng lẻ, có chủ định, đa diện và mục đích của các lý thuyết động lực là dự đoán hành vi; Amabile (1993) bổ sung rằng nhà quản lý và lãnh đạo cần học cách hiểu và đối phó hiệu quả để tạo động lực làm việc cho nhân viên, vì động lực làm việc là yếu tố then chốt để tổ chức thành công trong thế kỷ tới; nếu nhân viên thiếu động lực, họ sẽ tốn ít công sức, né tránh nơi làm việc, rời khỏi tổ chức và chất lượng công việc bị ảnh hưởng; theo Miner, Ebrahimi và Wachtel (1995), động lực là một yếu tố tâm lý cơ bản cùng với nhận thức, tính cách và thái độ, có vai trò quan trọng nhưng không phải là lời giải duy nhất cho hành vi và nó tương tác với các quá trình nhận thức khác; Luthans (1998) mô tả động lực là quá trình tạo năng lượng, điều khiển và duy trì hành vi cũng như hiệu quả làm việc, nhấn mạnh rằng động lực không nên được coi là lời giải độc nhất cho hành vi vì nó tương tác với hành động và với các quá trình nhận thức khác.
7 gian khác và với môi trường.Thừa nhận vai trò trung tâm của động lực làm việc, Evans (1998) khẳng định nhiều giả thuyết gần đây của hành vi tổ chức có vai trò quan trọng đối với động lực làm việc của nhân viên Mức độ hiệu quả làm việc của nhân viên không chỉ dựa trên kỹ năng thực tế của họ mà còn thể hiện ở động lực của họ đối với công việc (Burney và cộng sự, 2007)
Theo Robbins (1998), động lực được hiểu là sự sẵn lòng ở mức cao nhất để nỗ lực và theo đuổi mục tiêu của tổ chức, trong khi các nhu cầu cá nhân của người lao động được thỏa mãn ở mức độ phù hợp với mức độ nỗ lực mà họ bỏ ra Định nghĩa này nhấn mạnh mối quan hệ giữa động lực làm việc và sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân, cho thấy hiệu suất và cam kết của nhân viên phụ thuộc vào khả năng cân bằng giữa mục tiêu tổ chức và nhu cầu cá nhân được đáp ứng.
2.1.2 Đặc điểm của động lực làm việc
Khi bàn về động lực của nhân viên trong một tổ chức, các nhà quản lý đồng ý rằng động lực được gắn với công việc cụ thể, với tổ chức và với môi trường làm việc Không có động lực chung chung mà không gắn với công việc cụ thể nào Động lực không phải là đặc điểm tính cách cá nhân; vì vậy nhà quản lý có thể can thiệp vào quá trình tạo động lực cho nhân viên.
Trong điều kiện các yếu tố khác giữ nguyên, động lực có thể đẩy nhanh năng suất lao động và cải thiện hiệu quả công việc Tuy vậy, động lực không phải là nguyên nhân duy nhất khiến kết quả làm việc tăng lên, vì thực tế hiệu quả làm việc còn phụ thuộc vào khả năng làm việc của nhân viên, cùng với các phương tiện và nguồn lực cần thiết để thực hiện công việc.
Trên thực tế, nhân viên vẫn có thể hoàn thành công việc dù thiếu động lực nhờ trình độ, kỹ năng và nhiệm vụ được giao Tuy nhiên, hiệu quả công việc không phản ánh đúng khả năng thực sự của họ Khi động lực mất đi hoặc suy giảm, họ có thể không hoàn thành nhiệm vụ hoặc làm xong nhưng kết quả không đạt yêu cầu, và ở mức độ cao hơn, họ có xu hướng rời bỏ tổ chức.
2.1.3 Khái niệm tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là hệ thống các biện pháp, chính sách và cách ứng xử của tổ chức nhằm tác động tích cực lên nhân viên, giúp tăng động lực lao động, nâng cao sự hài lòng với công việc và thúc đẩy họ nỗ lực phấn đấu đạt được các mục tiêu của bản thân và của tổ chức (Lê Thanh Hà, 2009).
Động lực làm việc được hiểu là hệ thống các chính sách, biện pháp và thủ thuật quản lý tác động đến nhân viên nhằm thúc đẩy và duy trì động lực làm việc của họ trong quá trình làm việc Các yếu tố này tác động đến mức độ tập trung, cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên, từ đó cải thiện kết quả và năng suất cho tổ chức Việc xây dựng hệ thống động lực làm việc chú trọng liên kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của doanh nghiệp, đảm bảo sự công bằng, ghi nhận thành tích và cung cấp cơ hội phát triển nghề nghiệp Nắm bắt đúng khái niệm và áp dụng hiệu quả các biện pháp quản trị động lực giúp tổ chức tối ưu hóa nguồn lực con người và tăng sự gắn kết của nhân viên (Lê Thế Giới, 2007).
Tạo động lực cho người lao động là kết quả của việc vận dụng hệ thống các chính sách, biện pháp và cách quản lý nhằm kích thích động lực làm việc, tăng sự hài lòng và mong muốn đóng góp cho tổ chức doanh nghiệp Vấn đề này phụ thuộc vào tính chủ động của tổ chức, nên mỗi doanh nghiệp cần xây dựng và triển khai các chính sách quản trị nhân sự phù hợp để thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên Do đó, tùy từng tổ chức và với nguồn lực có sẵn, cần xem xét áp dụng các cơ chế, chính sách phù hợp nhằm tạo động lực cho người lao động trong tổ chức và doanh nghiệp đó (Nguyễn Hải Bằng, 2018).
Tạo động lực làm việc cho nhân viên là tập hợp các hoạt động của tổ chức có tính chất khuyến khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của nhân viên trong tổ chức/doanh nghiệp Những hoạt động này giúp nảy sinh sự tương đồng giữa mong muốn của nhân viên và mục tiêu của tổ chức bằng cách điều chỉnh hành vi dựa trên nhu cầu được đáp ứng Kết quả là sự chuyển biến trong hành vi của nhân viên hướng tới các mục tiêu mà tổ chức/doanh nghiệp mong muốn, từ đó nâng cao hiệu quả công việc và văn hóa tổ chức.
2.1.4 Các tiêu chí cơ bản đo lường tạo động lực làm việc
*/Tính chủ động, sáng tạo đối với công việc của nhân viên
Khi các yếu tố này được đáp ứng, động lực làm việc sẽ tăng, giúp nâng cao tính chủ động và sáng tạo trong công việc Theo Shah và Rhman (2012), ở thời đại khoa học công nghệ phát triển, nhà quản trị không chỉ đòi hỏi nhân viên làm việc chăm chỉ và đáp ứng yêu cầu công việc mà còn kỳ vọng ở họ khả năng tư duy độc lập, nhiều sáng kiến và tính chủ động không thụ động Burney và cộng sự (2007) cho rằng tính chủ động và sáng tạo trong công việc sẽ nâng cao kết quả công việc, xây dựng kỹ năng và cải thiện khả năng xử lý công việc, đồng thời làm người lao động yêu thích công việc hơn Ngoài ra, điều này còn thể hiện ở mức độ tham gia các hoạt động do doanh nghiệp tổ chức và sự năng động của nhân viên khi thực hiện công việc.
Theo Luthan (1998), động lực là nền tảng để tổ chức khai thác hiệu quả tiềm năng nguồn nhân lực và có ảnh hưởng mạnh đến tinh thần, thái độ làm việc của nhân viên, từ đó quyết định chất lượng và hiệu quả công việc Đánh giá hiệu suất lao động là phương pháp chính thức để đánh giá mức độ thực hiện công việc của nhân viên so với các mục tiêu cụ thể; mục đích chính là truyền đạt mục tiêu cá nhân, khuyến khích thực hiện hiệu quả, tiếp nhận phản hồi và xây dựng kế hoạch phát triển đồng bộ Hoạt động này thường được tiến hành theo chu kỳ hàng năm hoặc thậm chí thường xuyên hơn nếu cần thiết Đánh giá hiệu suất có thể dựa trên các hoạt động đánh giá thực hiện công việc để xem xét số lượng, chất lượng, tinh thần và thái độ của nhân viên, và sử dụng các chỉ tiêu định lượng như năng suất lao động, tỷ lệ hoàn thành công việc, tỷ lệ công việc bị bỏ dở, tỷ lệ hoàn thành đúng hạn; nhờ đó, có thể đánh giá hiệu quả công việc và hiệu suất làm việc bằng các chỉ tiêu năng suất lao động được tính theo giá trị.
Mức độ hài lòng với công việc được định nghĩa dựa trên các thành phần như đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến, lãnh đạo, đồng nghiệp, tiền lương, vị trí công việc, sự đãi ngộ và các phần thưởng (Schemerhon, 2005; Kreitner & Kinicki, 2007) Mọi tổ chức đều mong nhận được phản hồi từ nhân viên về mức độ hài lòng với tổ chức, vì đó là chỉ số cho thấy mức độ thành công và hiệu quả quản trị nhân sự Khi nhân viên cảm thấy hài lòng, họ làm việc hiệu quả và gắn bó lâu dài với tổ chức, tạo động lực lao động và duy trì sự thoải mái trong quá trình làm việc Từ đó, tổ chức có cơ sở điều chỉnh chính sách, sách vở và giải pháp phù hợp để đáp ứng nhu cầu của người lao động, tăng sự hài lòng, sự gắn kết và hiệu suất làm việc bền vững.
*/Sự cam kết của nhân viên
Cam kết tổ chức là một khái niệm đã được nghiên cứu bởi nhiều chuyên gia và nhà nghiên cứu trên thế giới, điển hình có Meyer và Allen (1990, 1993, 1996); Meyer và cộng sự (1990, 2007); Trần Kim Dung và Araham (2005) Các công trình này cho thấy cam kết tổ chức được định nghĩa và xác định theo nhiều cách khác nhau, phản ánh tính đa diện của khái niệm trong lý thuyết và thực tiễn quản trị nguồn nhân lực Mowday và Poter là một trong những nhóm tác giả nổi tiếng có vai trò làm rõ các yếu tố cấu thành và tác động của cam kết tổ chức đối với hành vi làm việc và hiệu suất.
Định nghĩa cam kết tổ chức (1982) là niềm tin mạnh mẽ vào mục tiêu và giá trị của tổ chức, sự sẵn sàng phát huy nỗ lực và mong muốn duy trì tư cách thành viên trong tổ chức Theo Sajid và Mohammad (2008), có ba yếu tố quyết định sự cam kết của nhân viên: cơ hội nghề nghiệp, chính sách công ty và đặc điểm công việc Tuy nhiên, nghiên cứu của Muhiniswari (2009) cho rằng cam kết của nhân viên còn bị chi phối bởi chia sẻ tri thức, sự công bằng, quản lý và cơ hội thăng tiến cùng với chính sách đào tạo và phúc lợi.
2.1.5 Lý thuyết nền tảng tạo động lực cho nhân viên
2.1.5.1 Học thuyết nhu cầu của Maslow (1943)
Lược khảo các công trình nghiên cứu về tạo động lực cho nhân viên
Dieleman và cộng sự (2003) tiến hành nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố tác động đến động lực của nhân viên y tế Kết quả cho thấy các nhân tố thúc đẩy động lực bao gồm sự lãnh đạo hiệu quả, sự hỗ trợ của đồng nghiệp và cộng đồng, công việc có ý nghĩa và thu nhập ổn định, cùng với cơ hội đào tạo Ngược lại, các yếu tố làm nản lòng nhân viên y tế là mức lương thấp và điều kiện làm việc khó khăn.
Boeve (2007) phân tích các nhân tố tạo động lực cho nhân viên ở khoa đào tạo trợ lý bác sĩ tại các trường Y ở Mỹ Nghiên cứu dựa trên thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) và thước đo JDJ (Job Diagnostic Survey) do Smith, Kendall và Hulin (1969) đề xuất Theo đó, các yếu tố động lực được chia thành hai nhóm: nhóm yếu tố nội tại liên quan đến đặc điểm công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến; và nhóm yếu tố vệ sinh (yếu tố ngoại tại) liên quan đến điều kiện làm việc, quan hệ đồng nghiệp và mức lương/phúc lợi.
13 và nhóm nhân tố bên ngoài bao gồm lương, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ với đồng nghiệp
Brooks (2007) tiến hành khảo sát bằng bảng hỏi cấu trúc với 53 biến quan sát ở 181 nhân viên tại Mỹ Kết quả cho thấy sự kết hợp giữa thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) về thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm đánh giá hiệu quả công việc, đào tạo, cấp trên và đóng góp cho tổ chức.
Teck-Hong và Waheed (2011) đề xuất một mô hình nghiên cứu các yếu tố tác động đến động lực làm việc nhằm tiến hành khảo sát với nhân viên bán hàng tại Malaysia Kết quả phân tích cho thấy điều kiện làm việc và sự công nhận là hai yếu tố quan trọng nhất để thúc đẩy động lực làm việc Bằng chứng cho thấy các yếu tố duy trì hiệu quả công việc có tác dụng lớn hơn các yếu tố động viên ngắn hạn trong việc tạo động lực cho nhân viên bán hàng.
Rasheed (2010) tìm hiểu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực nhân viên và cho thấy phúc lợi và lợi ích là động lực quan trọng, nhưng một số cá nhân cho rằng yếu tố này không quan trọng bằng các yếu tố khác như công việc, môi trường làm việc, phát triển sự nghiệp, công nhận và khen thưởng, thông tin phản hồi, đào tạo, tham gia quyết định và trao quyền Kết quả khảo sát cho thấy vai trò của giám sát viên rất quan trọng trong việc duy trì và thúc đẩy hiệu quả hoạt động Nhân viên cần được công nhận đúng mức về những thành tựu và cảm thấy được tham gia cũng như đánh giá cao sự tham gia của mình vào quá trình ra quyết định.
Barzoki và các cộng sự (2012) đã ứng dụng học thuyết của Herzberg và cho thấy các yếu tố như an toàn nghề nghiệp, chính sách của công ty, mối quan hệ với đồng nghiệp, sự giám sát và mối quan hệ với cấp trên, điều kiện làm việc, cuộc sống cá nhân, lương và thưởng có tác động tích cực đến động lực làm việc và sự cống hiến của nhân viên Những yếu tố này cho thấy khi được đáp ứng đầy đủ, nhân viên có động lực làm việc cao hơn và cam kết lâu dài với tổ chức.
Hong và cộng sự (2013) xác định các nhân tố ảnh hưởng đến mức độ hài lòng của nhân viên tại các doanh nghiệp ở Seremban, với các yếu tố được liệt kê gồm công việc, môi trường làm việc, tiền lương, công bằng và thăng tiến Dữ liệu được phân tích bằng phần mềm SPSS, và kết quả cho thấy các yếu tố này có liên quan đến mức độ hài lòng của nhân viên.
Nghiên cứu cho thấy 14 yếu tố liên quan đến môi trường làm việc và tiền lương có tác động đáng kể đến mức độ hài lòng công việc của nhân viên, trong đó môi trường làm việc và tiền lương là những yếu tố nổi bật ảnh hưởng đến sự hài lòng Ngược lại, yếu tố công bằng không có tác động đáng kể đối với mức độ hài lòng công việc.
Taghipour và Reihane (2013) nghiên cứu ảnh hưởng của hỗ trợ giám sát, các yếu tố liên quan đến công việc và động lực làm việc đối với kết quả thực hiện công việc Mẫu nghiên cứu gồm 226 nhân viên của một tổ chức được chọn ngẫu nhiên và hoàn thành các công cụ đo lường Kết quả cho thấy động lực làm việc có mối quan hệ tích cực với hiệu quả làm việc, và cả hỗ trợ giám sát cũng như các yếu tố liên quan đến công việc đều có tác động tích cực đến động lực làm việc và kết quả thực hiện công việc của nhân viên.
Masood và cộng sự (2014) thực hiện nghiên cứu nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên Kết quả cho thấy điều kiện làm việc, an toàn công việc, đào tạo và phát triển và trao quyền cho nhân viên có tác động tích cực đến sự hài lòng và hiệu suất làm việc, từ đó góp phần vào hiệu quả hoạt động của tổ chức Mẫu khảo sát gồm 150 nhân viên từ các tổ chức khác nhau ở thành phố Bahawalpur, Pakistan Tuy nhiên, tiền lương – phúc lợi được ghi nhận có ảnh hưởng không đáng kể đến hiệu quả công việc của nhân viên.
Nghiên cứu của Daneshkohan (2015) nhận diện và đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên y tế tại Đại học Khoa học Y tế Shahid Beheshti (SBUMS) Đây là một khảo sát cắt ngang với sự tham gia của 212 nhân viên y tế từ các trung tâm y tế ở Tehran Kết quả hồi quy OLS cho thấy các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên y tế gồm lãnh đạo hiệu quả, sự hỗ trợ của cấp trên, tính công bằng và mối quan hệ đồng nghiệp tích cực.
Taguchi (2015) nhằm xem xét các yếu tố hình thành động lực của nhân viên tại Nhật Bản và xếp chúng theo thứ tự ưu tiên dựa trên mức độ ảnh hưởng đến việc cải thiện động lực làm việc Nghiên cứu chọn tám yếu tố động lực lớn (các yếu tố hình thành động lực làm việc) để đánh giá mức độ tác động lên động lực của nhân viên, trong đó có đánh giá nhân viên và thiết kế công việc, cùng với các yếu tố khác được xác định.
Nghiên cứu phân tích 15 yếu tố ảnh hưởng tới động lực làm việc, bao gồm phát triển nghề nghiệp, thu nhập, các mối quan hệ con người, điều kiện làm việc, loại công việc thực hiện và nơi làm việc, đồng thời nhấn mạnh vai trò của cân bằng giữa công việc và cuộc sống đối với động lực làm việc Các cuộc điều tra trước đây về động lực chưa xem xét ảnh hưởng của cân bằng công việc-cuộc sống Nghiên cứu này cố gắng xem xét động lực trong mối quan hệ công việc-cuộc sống Kết quả cho thấy các yếu tố này đều tác động tích cực đến động lực làm việc ở mức độ ảnh hưởng khác nhau Kết quả nghiên cứu này đánh dấu sự khác biệt và các phát hiện mới của các nhà khoa học.
Nghiên cứu của Rahman và cộng sự (2018) khảo sát 120 nhân viên tại các trường đại học xây dựng ở Kuala Lumpur bằng phương pháp chọn mẫu thuận tiện nhằm xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Kết quả phân tích hồi quy OLS cho thấy ba nhóm yếu tố có tác động tích cực đến động lực làm việc: công việc và các mối quan hệ trong công việc; phần thưởng và sự công nhận; an ninh công việc và môi trường làm việc Nghiên cứu cho thấy mức độ cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên tại các trường đại học xây dựng ở Kuala Lumpur được cải thiện khi các yếu tố này được đảm bảo và thúc đẩy.
Mhlanga (2018) phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của
Trong cuộc khảo sát trên 246 nhân viên tại các khách sạn ở Nam Phi, kết quả cho thấy yếu tố tôn trọng và trách nhiệm là động lực làm việc mạnh nhất, thúc đẩy hiệu suất và sự gắn kết nghề nghiệp Phương pháp nghiên cứu gồm khảo sát, phân tích nhân tố và phân tích hồi quy giúp xác định các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc Khuyến khích vật chất, làm việc nhóm và cơ hội phát triển nghề nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của nhân viên tại Nam Phi Đồng thời, có sự khác biệt về tuổi tác, trình độ học vấn và thu nhập khi đánh giá động lực làm việc, cho thấy các nhóm nhân viên khác nhau có mức độ động lực khác nhau.
Mô hình nghiên cứu và các giả thiết
Nghiên cứu trình bày tổng quan các lý thuyết động lực cơ bản do các nhà nghiên cứu trên thế giới đề xuất, như Maslow, McClelland, Clayton Alderfer, Frederich Herzberg, Victor Vroom, John Stacy Adams và Kovach (1987), nhằm làm rõ các yếu tố thúc đẩy nhân viên Nghiên cứu lựa chọn và áp dụng, cũng như kiểm định mô hình mười yếu tố tạo động lực do Kovach (1987) tại Việt Nam Nghiên cứu kế thừa, bổ sung và vận dụng kết quả của Barzoki và cộng sự (2012); Hong và cộng sự (2013); Masood và cộng sự (2014); Taguchi và cộng sự để làm giàu khung lý thuyết và minh chứng thực nghiệm Đồng thời phân tích tác động của từng yếu tố trong mô hình Kovach đến động lực làm việc, sự hài lòng và hiệu suất của nhân viên trong bối cảnh Việt Nam.
Để phù hợp với đặc thù của ngành dịch vụ sản xuất và phản ánh tình hình thực tế tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, các nghiên cứu (2015), Rahman và cộng sự (2018) và Mhlanga (2018) được xem là cơ sở tham chiếu Đồng thời bài viết so sánh với các nghiên cứu trong nước như Phạm Cường Quốc (2013) và Bùi Thị Minh Thu cùng Lê Nguyễn Đoan Khôi để làm rõ khung tham chiếu và những kết quả áp dụng.
(2014), Trương Thanh Hiếu (2017); Hà Nam Khánh Giao và Hoàng Văn Minh
Năm 2017, một nghiên cứu đã tiến hành thảo luận nhóm nhằm xác định các yếu tố tạo động lực cho nhân viên một cách đầy đủ và toàn diện Sau khi thảo luận nhóm, mô hình nghiên cứu được xây dựng nhằm giải thích cách các yếu tố động lực tác động lên sự động viên, cam kết và hiệu suất làm việc của nhân viên, đồng thời đề xuất các giả thuyết và khung phân tích cho các nghiên cứu tiếp theo và ứng dụng quản trị nguồn nhân lực hiệu quả.
Trong đề tài này, 7 nhân tố được xác định nhằm giải thích động lực làm việc: 6 nhân tố tạo động lực liên quan đến thuộc tính công việc được kế thừa từ Kovach (1987) và bổ sung thêm một nhân tố văn hóa tổ chức Như vậy, mô hình nghiên cứu bao gồm 7 nhân tố được mô tả chi tiết như sau.
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
2.3.2 Các giả thuyết nghiên cứu
Từ cơ sở lý thuyết và tổng quan các nghiên cứu trước đây về động lực cho nhân viên, bài viết nhận diện các yếu tố tạo động lực được nêu trong mô hình Kovach Các yếu tố này được xác định dựa trên các khía cạnh nhu cầu, thách thức công việc và môi trường làm việc, cho thấy mối liên hệ giữa động lực làm việc và hiệu suất của nhân sự Việc nhận diện các yếu tố động lực của mô hình Kovach giúp doanh nghiệp xây dựng các chiến lược quản trị nhân sự nhằm tăng sự tham gia, cam kết và kết quả làm việc của nhân viên.
Vào năm 1987, mô hình Kovach được các nhà nghiên cứu sử dụng phổ biến để tìm hiểu mức độ động lực làm việc của nhân viên ở nhiều lĩnh vực và quốc gia khác nhau Hầu hết các nghiên cứu cho thấy các yếu tố động lực của mô hình Kovach phản ánh đúng mức độ động lực làm việc của nhân viên ở cả nước này lẫn nước khác, cũng như ở các lĩnh vực khác nhau Điều này cho thấy mức độ động lực của nhân viên có thể phụ thuộc vào mười yếu tố động lực được nêu trong mô hình Kovach.
Trên cơ sở nhận định ban đầu, tác giả tiến hành nghiên cứu sơ bộ bằng phương pháp thảo luận nhóm với ban quản trị và nhân viên Công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, có sự tham gia của các chuyên gia về nhân sự Qua các buổi thảo luận, đã xác định được một mô hình động lực làm việc cho nhân viên tại chi nhánh Bình Dương, nội dung của mô hình tương đồng với mô hình động lực của Kennett S Kovach nhưng được bổ sung thêm yếu tố phúc lợi nhằm tăng cường hiệu quả và sự gắn kết trong tổ chức.
Tiền lương và phúc lợi Đặc điểm công việc
Sự tự chủ công việc
Sự hỗ trợ của cấp trên
Tạo động lực làm việc cho nhân viên tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô
Thông tin được trình bày rõ ràng về việc rà soát và điều chỉnh một số tên gọi biến để phù hợp với thực tế tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, liên quan đến 19 công ty thành viên, nhằm chuẩn hóa thuật ngữ, tăng tính nhất quán và thuận tiện cho quản trị dữ liệu, báo cáo tài chính và tuân thủ nội bộ.
2.3.2.1 Nhân tố đặc điểm công việc
Theo Hackman và Oldman (1974), một công việc sẽ mang đến cho nhân viên sự thỏa mãn chung và tạo được hiệu quả công việc tốt Để có được sự thõa mãn, nhân viên cần được làm một công việc phù hợp với năng lực của họ Một công việc phù hợp với năng lực thể hiện sự đa dạng, sáng tạo nhằm tạo cơ hội giúp cho nhân viên sử dụng và phát huy năng lực, kỹ năng cá nhân Bên cạnh đó Pearson
(1991) cho rằng “một công việc có tính tạo động lực nếu công việc đó có sự đa dạng về kỹ năng, sự đồng nhất về nhiệm vụ, sự quan trọng của nhiệm vụ, sự tự chủ và thông tin phản hồi, và những thách thức công việc liên tục sẽ tạo nên động lực trong công việc”
Theo Oosthuizen (2001), các nhà quản trị tổ chức/doanh nghiệp cần thiết kế công việc một cách thú vị nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên ở các cấp độ cao hơn Đặc điểm công việc được xem như cảm nhận của người lao động về mức độ thách thức và sự thú vị trong công việc, từ đó ảnh hưởng đến động lực và hiệu suất làm việc Analoui (2000) cũng nhấn mạnh rằng đặc điểm công việc là nguồn gốc căn bản tạo ra sự thỏa mãn cho cán bộ cấp cao trong tổ chức.
2.3.2.2 Sự tự chủ công việc
Việc nhân viên được quyền tự chủ trong công việc kích thích động lực và giúp họ đạt được thành công trong công việc Hackman và Oldham (1976) xác định vai trò quan trọng của sự tự chủ và mức độ tự chủ của nhân viên đối với động lực làm việc cũng như hiệu quả công việc Để duy trì hiệu suất, công việc cần đảm bảo có phản hồi từ cấp trên, ghi nhận thành tích, và nhận góp ý phê bình nhằm giúp nhân viên cải thiện ở lần sau và hiểu được kết quả thực tế của công việc mình làm.
2.3.2.3 Thu nhập và phúc lợi
Thu nhập của nhân viên bao gồm lương và các đãi ngộ tài chính, là tổng hợp các phần thưởng mà một người lao động nhận được để đổi lấy sức lao động Theo Nguyễn Hữu Thân (2009), động lực làm việc có thể được nâng cao nhanh chóng nhờ áp dụng các chính sách quản lý phù hợp và các chính sách đãi ngộ hiệu quả, từ đó thúc đẩy hiệu suất làm việc và đóng góp cho tổ chức.
Arnolds và Boshoff (2001) cho thấy các nhà quản trị cấp cao thúc đẩy động lực làm việc của nhân viên chủ yếu qua các phần thưởng tài chính Nghiên cứu này xác nhận mối liên hệ giữa thu nhập cao và động lực làm việc, cho thấy mức lương và đãi ngộ có thể nâng cao tinh thần và nỗ lực làm việc Vì vậy, khi cấp quản trị thiết lập chính sách lương thưởng và đãi ngộ hiệu quả, họ góp phần đáng kể vào việc tăng động lực làm việc và hiệu suất của nhân viên.
Trong nghiên cứu về mười yếu tố động viên liên quan đến thuộc tính công việc tác động đến động lực làm việc của nhân viên Kovach, phúc lợi công ty không được xem là yếu tố thuộc mô hình này (Charles và Marshall, 1992; Simons và Enz, 1995; Artz, 2008) Tuy nhiên, đối với ngành dịch vụ ở Việt Nam, Trần Kim Dung (2009) cho rằng phúc lợi của công ty cũng rất quan trọng trong việc tạo động lực cho người lao động Phúc lợi công ty bao gồm các khoản trợ cấp, bảo hiểm, khám chữa bệnh, du lịch, nghỉ phép, và các chế độ khác, mang lại lợi ích cho nhân viên và sự cảm nhận phúc lợi tốt có thể thúc đẩy hiệu suất làm việc Do đó, đưa yếu tố phúc lợi vào kiểm định mô hình các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên là cần thiết Artz (2008) cho rằng phúc lợi có vai trò quan trọng trong việc xác định mức thỏa mãn công việc.
2.3.2.4 Sự phát triển nghề nghiệp
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Quy trình nghiên cứu
3.1.1 Sơ đồ quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được triển khai qua nhiều bước từ xác định vấn đề nghiên cứu và mục tiêu nghiên cứu cho tới xây dựng mô hình nghiên cứu, xây dựng thang đo và thiết kế bảng hỏi, sau đó thu thập dữ liệu, xử lý và phân tích số liệu, và đánh giá cũng như thảo luận kết quả nghiên cứu Nghiên cứu được thực hiện qua hai bước chính: nghiên cứu sơ bộ định tính nhằm làm rõ vấn đề và sinh khung khái niệm, và nghiên cứu chính thức định lượng nhằm kiểm chứng giả thuyết và rút ra kết luận thông qua phân tích dữ liệu.
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu
Nguồn: Tác giả xây dựng
Trong nghiên cứu này, phỏng vấn sâu được xem là phương pháp thích hợp để đạt được sự gần gũi về thể chất và tâm lý và đồng thời hỗ trợ quan sát trực tiếp hiện tượng nghiên cứu (Yin, 2009) Đây là phương pháp được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu xã hội, cho phép thu thập dữ liệu chất lượng cao từ người tham gia thông qua các câu hỏi mở, trao đổi mang tính chất lượng và sự linh hoạt trong quá trình phỏng vấn.
Phỏng vấn chuyên sâu, hay còn gọi là phỏng vấn cá nhân, là phương pháp nghiên cứu cho phép người tham gia thảo luận những vấn đề cá nhân và nhạy cảm Qua việc tiếp xúc với nhiều loại khách hàng khác nhau, nhà nghiên cứu có thể thu thập những thông tin làm nền tảng để thảo luận với một nhóm khách hàng rộng hơn, từ đó khai thác động lực, quan điểm và trải nghiệm của từng người để phục vụ cho các phân tích và quyết định kinh doanh.
Trong quá trình thăm dò và khám phá, nghiên cứu định tính được dùng để hiệu chỉnh và chọn lọc các biến quan sát dùng để đo lường khái niệm nghiên cứu Đây là bước nghiên cứu sơ bộ nhằm sàng lọc biến cho mô hình nghiên cứu, kiểm tra các thang đo và tham khảo ý kiến từ phía lãnh đạo bưu điện cũng như các chuyên gia về vấn đề nghiên cứu Nhờ đó, xây dựng các thang đo đưa vào mô hình nghiên cứu và thiết lập bảng câu hỏi phù hợp để thu thập dữ liệu phục vụ phân tích.
Đầu tiên, tác giả sẽ chuẩn bị một bộ câu hỏi để thảo luận và trao đổi với lãnh đạo và cán bộ chủ chốt tại công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô, với nội dung tập trung vào các nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên Bộ câu hỏi sẽ được chọn lọc và hiệu chỉnh dựa trên đóng góp của các chuyên gia Tác giả cũng tiến hành phỏng vấn thử năm khách hàng ngẫu nhiên nhằm kiểm tra mức độ rõ ràng của bảng câu hỏi, từ đó ghi nhận ý kiến ban đầu của họ về vai trò của các yếu tố như đặc điểm công việc, môi trường làm việc, sự tự chủ công việc, tiền lương và phúc lợi, sự hỗ trợ của cấp trên, cơ hội phát triển và văn hóa tổ chức đối với động lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, cùng với các mong muốn của họ đối với ngân hàng.
Kết quả phỏng vấn sâu và thảo luận nhóm cho thấy đồng thuận với mô hình nghiên cứu được đề xuất Các thang đo sau khi xây dựng đã được thảo luận, chỉnh sửa ngữ pháp, chính tả và ý nghĩa Bảng câu hỏi trình bày nội dung chính là các phát biểu liên quan tới các nhân tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương, bao gồm 34 câu hỏi cho các nhân tố ảnh hưởng và 6 câu hỏi về tạo động lực cho nhân viên, kèm theo thông tin nhân khẩu học (xem thêm bảng câu hỏi khảo sát tại phụ lục 1).
Dựa trên cơ sở kế thừa các nghiên cứu trước đây, việc đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên sẽ kế thừa và sử dụng lại các biến số có sẵn trong mô hình động lực do Kovach đề xuất, đồng thời bổ sung thêm một nhân tố mới nhằm phù hợp với ngữ cảnh và mục tiêu nghiên cứu hiện tại, từ đó xây dựng khung phân tích có tính hệ thống và mở rộng khả năng áp dụng cho các nhóm nhân viên khác nhau.
25 hợp với đặc thù của ngành dịch vụ viễn thông, cũng như điều kiện thực tế tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương
Kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha nhằm đánh giá mức độ chặt chẽ và tính nhất quán giữa các mục hỏi, xác định chất lượng thang đo cho từng mục dựa trên mối quan hệ của chúng với một khía cạnh đánh giá Phương pháp này cho phép loại bỏ các biến không phù hợp và hạn chế biến rác trong quá trình nghiên cứu và đánh giá độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s Alpha Những mục hỏi có tương quan với tổng điểm (Item Total Correlation) nhỏ hơn 0.3 sẽ bị loại Thang đo có Cronbach’s Alpha từ 0.6 trở lên được xem là có thể sử dụng khi khái niệm đang nghiên cứu ở mức mới; thông thường thang đo có Cronbach alpha từ 0.7 đến 0.8 được sử dụng, và nhiều nhà nghiên cứu cho rằng độ tin cậy từ 0.8 trở lên là thang đo có độ tin cậy tốt.
Trong phân tích nhân tố khám phá, trị số KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) là thước đo mức độ phù hợp của tập dữ liệu cho việc phân tích KMO là tỷ lệ giữa bình phương tương quan giữa các biến và bình phương tương quan giữa các biến với phần residual của các biến, với giá trị từ 0.5 đến 1 cho thấy phân tích nhân tố thích hợp, còn nếu KMO nhỏ hơn 0.5 thì dữ liệu có thể không phù hợp Phân tích nhân tố còn dựa vào giá trị Eigenvalue để xác định số lượng nhân tố; chỉ những nhân tố có Eigenvalue lớn hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình, vì Eigenvalue đại diện cho phần biến thiên được giải thích bởi mỗi nhân tố, trong khi các nhân tố có Eigenvalue nhỏ hơn 1 không mang lại lợi ích tóm tắt thông tin tốt hơn so với một biến gốc.
Bước 3: Từ kết quả phân tích thành phần chính (PCA), tiến hành phân tích tương quan nhằm xem xét mối quan hệ tuyến tính giữa các biến ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên Các biến tổng hợp được xác định ở bước trước được sử dụng làm biến độc lập, kết hợp với một biến phụ thuộc từ dữ liệu điều tra khảo sát để thực hiện phân tích tương quan và đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng biến đối với động lực làm việc của nhân viên.
Biến số thứ 26 được đưa vào phân tích hồi quy nhằm làm rõ tác động của các yếu tố tạo động lực Sau khi đáp ứng đầy đủ các yêu cầu đặt ra, chúng tôi tiến hành kiểm định mô hình lý thuyết bằng phân tích hồi quy bội và kiểm định một số giả thuyết về sự khác biệt giữa các yếu tố tạo động lực với mức ý nghĩa β = 0.05.
Thiết kế biến số và thang đo nghiên cứu
Các khái niệm về các nhân tố độc lập và phụ thuộc trong nghiên cứu tác động đến động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương được hệ thống hóa bằng cách kế thừa và bổ sung từ các nghiên cứu trước Tổng số thang đo được sử dụng trong nghiên cứu là 34 thang đo cho 7 biến độc lập và 6 thang đo cho biến phụ thuộc động lực làm việc của nhân viên tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương Thang đo Likert 1-5 được sử dụng để đo mức độ đồng ý hoặc không đồng ý với các thang đo được đề xuất trong mô hình, cụ thể các cấp độ đánh giá như sau: (1) Hoàn toàn không đồng ý; (2) Không đồng ý; (3) Bình thường; (4) Đồng ý; (5) Hoàn toàn đồng ý.
Bảng 3.1 Biến số đo lường các nhân tố ảnh hưởng đến động lực làm việc
Biến số Nguồn Đặc điểm công việc (CV)
CV1-Công việc tại công ty giúp tôi phát huy được năng lực cá nhân Analoui (2000);
CV2-Công việc rất đa dạng và đòi hỏi sự sáng tạo
CV3-Công việc có nhiều thách thức mà tôi muốn chinh phục
CV4-Tôi hoàn thành công việc mà không phụ thuộc vào người khác
CV5-Tôi rất tự hào khi nói về công việc của mình
Thu nhập và phúc lợi (TP)
TP1-Tôi hài lòng về tiền lương nhận được hiện tại
Simons và Enz (1995); Artz (2008); Kukanja (2012)
TP2- Chính sách tiền lương của công ty là phù hợp
TP3-Tôi được thưởng hoặc tăng lương khi hoàn thành tốt công việc
TP4-Tiền lương của công ty được trả công bằng
TP5-Tiền lương cao là rất quan trọng đối với tôi
TP6-Tôi hài lòng với chính sách phúc lợi tại công ty
TP7-Chính sách phúc lợi của công ty rất hấp dẫn
Sự tự chủ công việc (TC)
TC1-Tôi biết chính xác nhiệm vụ công việc của mình
TC2-Tôi được khuyến khích tham gia vào các quyết định liên quan đến công việc
TC3-Tôi được khuyến khích đưa ra các ý tưởng, sáng kiến, cải tiến
TC4-Tôi có đủ quyền quyết định phương pháp thực hiện công việc
TC5-Tôi được quyền kiểm soát số lượng công việc của mình
PT1-Tôi có nhiều cơ hội được đào tạo kiến thức cần thiết cho công việc
Oosthuizen (2001); PT2-Tôi biết rõ những điều kiện để được thăng tiến của công ty
PT3-Mọi người điều có cơ hội thăng tiến như nhau
PT4-Công ty giúp tôi có kế hoạch phát triển nghề nghiệp rõ ràng Steyn (2002); Boeve
PT5-Công ty tạo điều kiện cho tôi nhiều cơ hội thăng tiến và phát triển
Môi trường làm việc (MT)
MT1-Nơi làm việc rất an toàn Kovach (1987);
Pearson (1991); Boeve (2007); Rahman và cộng sự
MT2-Môi trường làm việc sạch sẽ, không độc hại
MT3-Trang thiết bị và công cụ làm việc đầy đủ
MT4-Thời gian làm việc hợp lý
MT5-Đồng nghiệp của tôi rất vui vẽ và thân thiện
Sự giúp đỡ của cấp trên (HT)
HT1-Tôi luôn được cấp trên hỗ trợ chuyên môn trong công việc
Brooks (2007); Rahman và cộng sự (2018)
HT2-Tôi thuờng xuyên được cấp trên hướng dẫn trong quá trình làm việc
HT3-Cấp trên quan tâm giúp đỡ tôi giải quyết những vấn đề khó khăn
Văn hoá tổ chức (VH)
VH1-Tôi tự hào về công ty tôi đang làm việc
Stephen Overell (2009) Trần Kim Dung, Nguyễn Ngọc Lan Vy (2011)
VH2-Tôi cảm thấy yêu thích văn hóa công ty
VH3-Tôi cho rằng công ty có chiến lược phát triển bền vững
VH4-Tôi nhận thấy văn hóa công ty phù hợp
Tạo động lực làm việc (DL)
DL1-Tôi luôn cảm thấy hứng thú với công việc hiện tại
DL2-Tôi cảm thấy được tạo động lực trong công việc
DL3-Tôi hài lòng với công tác tạo động lực của công ty
DL4-Tôi đánh giá cao các chính sách tạo động lực của công ty
DL5-Chính sách tạo động lực làm tôi có động lực làm việc tốt hơn
Nguồn: Tổng hợp các nghiên cứu trước
Phương pháp thu thập số liệu
3.3.1 Thiết kế mẫu và phương pháp điều tra chọn mẫu
Mẫu nghiên cứu được khảo sát trên toàn bộ nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương Tuy nhiên, phạm vi khảo sát không bao gồm ban giám đốc và các nhân viên thừa hành, phục vụ (tạp vụ, lái xe, bảo vệ, môi trường).
Trong bài viết này, mẫu nghiên cứu được lựa chọn theo phương pháp phi xác suất, cụ thể là mẫu thuận tiện nhằm tiết kiệm thời gian thực hiện Theo Hatcher (1994), kích thước mẫu tối thiểu bằng 5 lần số biến quan sát Theo Gorsuch (1983), phân tích nhân tố yêu cầu tối thiểu 50 quan sát Các quy tắc kinh nghiệm khác cho cỡ mẫu khi phân tích nhân tố EFA cho thấy số quan sát tối thiểu bằng 4–5 lần số biến, như Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005) Theo một số nghiên cứu, mức đại diện của mẫu sẽ thích hợp khi kích thước mẫu là khoảng 5 lần cho mỗi ước lượng; ví dụ một mô hình khảo sát trong luận văn gồm 8 nhân tố và 45 biến quan sát Do đó, số lượng mẫu cần thiết phụ thuộc vào các quy tắc trên để đảm bảo độ tin cậy và tính hợp lệ của phân tích nhân tố EFA.
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2009), để bảo đảm tính đại diện của mẫu trong khảo sát, số lượng mẫu phải ở mức tối thiểu Trong nghiên cứu này, kích thước mẫu được xác định là n ≥ 15, vì vậy mẫu được xem là đủ đại diện cho kết quả khảo sát.
Kết quả thu được từ các phiếu khảo sát sẽ được sàng lọc và phân tích định lượng nhằm làm rõ các yếu tố liên quan Quá trình nghiên cứu được trình bày chi tiết ở phần quy trình nghiên cứu phía trên Do vậy, mẫu được chọn sẽ bao gồm 315 phiếu khảo sát bằng bảng hỏi có cấu trúc được thực hiện trên các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương.
Bảng hỏi nghiên cứu được thiết kế theo dạng có cấu trúc rõ ràng và dễ trả lời, đáp ứng các tiêu chí về bố cục hợp lý, chính tả, ngữ pháp và câu chữ ngắn gọn, dễ hiểu Nội dung chính của bảng hỏi gồm thông tin nhân khẩu học và các biến số đo lường các yếu tố ảnh hưởng đến công việc, cụ thể bao gồm đặc điểm công việc, sự tự chủ công việc, tiền lương và phúc lợi, sự phát triển nghề nghiệp, điều kiện làm việc cũng như sự hỗ trợ của cấp trên và động lực làm việc của nhân viên hiện đang làm việc tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương Bảng hỏi được cấu trúc thành 3 phần nhằm đảm bảo tính hệ thống và thuận tiện cho quá trình thu thập dữ liệu khảo sát.
Phần I của bài viết giới thiệu tác giả và mục đích nghiên cứu của đề tài, đồng thời khẳng định cam kết bảo mật thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát Tác giả nêu rõ trình độ chuyên môn, kinh nghiệm liên quan và động lực thực hiện đề tài nhằm tăng độ tin cậy và tính khả thi cho nghiên cứu, đồng thời làm rõ mục tiêu và phạm vi nghiên cứu Để bảo vệ quyền riêng tư, tác giả cam kết áp dụng các biện pháp bảo mật dữ liệu và tuân thủ các quy định về bảo vệ thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát trong suốt quá trình thu thập và xử lý dữ liệu.
- Phần II: Thông tin cá nhân của đối tượng khảo sát bao gồm: giới tính, tuổi, kinh nghiệm, vị trí và trình độ học vấn
Phần III trình bày việc đánh giá các biến số đo lường các yếu tố ảnh hưởng và động lực làm việc của nhân viên đang làm việc tại công ty cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương thông qua thang đo Likert 1-5 Yêu cầu đối với các câu hỏi là rõ ràng, logic, ngắn gọn, tập trung và dễ hiểu để đối tượng điều tra có thể trả lời chính xác và bám sát mục tiêu nghiên cứu Các câu hỏi được phân ra rõ ràng, riêng biệt theo từng nhóm nhân tố ảnh hưởng nhằm tiện theo dõi và đánh giá kết quả khảo sát.
3.3.3 Triển khai thực hiện thu thập số liệu
Kích thước mẫu khảo sát phục vụ cho nghiên cứu
Để đảm bảo tính khả thi cao cho khảo sát, mẫu được chọn theo phương pháp chọn mẫu thuận tiện và bao gồm 315 phiếu khảo sát được thực hiện trên các nhân viên đang làm việc tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương Với quy trình thực hiện như trên, nghiên cứu này hoàn toàn đáp ứng yêu cầu về cỡ mẫu cho phân tích nhân tố.
Công cụ thu thập dữ liệu
Phiếu điều tra được thiết kế để đo lường tác động của 7 nhân tố tới 34 biến quan sát và 6 biến quan sát phụ thuộc nhằm thu thập ý kiến của nhân viên về tác động của các nhân tố lên động lực làm việc tại Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương Thang đo Likert 5 cấp độ từ "Hoàn toàn không đồng ý" tới "Hoàn toàn đồng ý" được sử dụng để đánh giá các biến số đo lường trong mô hình nghiên cứu.
Quy trình thu thập dữ liệu
Việc thu thập dữ liệu được thực hiện bằng cách phát phiếu điều tra tới các phòng ban, bộ phận chuyên môn của Công ty Cổ phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương từ tháng 04 đến tháng 06 năm 2021 Phiếu điều tra được thiết kế ngắn gọn nhằm đảm bảo thu được lượng phiếu trả lời cao nhất, và hình thức khảo sát là trực tuyến, được thiết kế bằng Google Form/Drive và gửi trực tiếp qua email cho nhân viên ở các phòng ban/bộ phận Nguyên nhân sử dụng khảo sát trực tuyến là để đảm bảo an toàn trong công tác phòng chống dịch Covid-19 Quá trình thu thập phiếu diễn ra qua các bước: kiểm đếm phiếu khảo sát, kiểm tra độ tin cậy của thông tin, bàn giao hướng dẫn cho các phòng ban/bộ phận chuyên môn về phiếu khảo sát và cách thức đánh giá, cuối cùng là thu thập phiếu khảo sát, phân loại và nhập liệu. -**Support Pollinations.AI:** -🌸 **Ad** 🌸Powered by Pollinations.AI free text APIs [Support our mission](https://pollinations.ai/redirect/kofi) to keep AI accessible for everyone.
Phương pháp xử lý số liệu
3.4.1 Thống kê mô tả mẫu dữ liệu
Mô tả mẫu nghiên cứu là phương pháp dùng các chỉ số mô tả như giá trị lớn nhất và nhỏ nhất, giá trị trung bình, độ lệch chuẩn, tần suất và tỷ lệ phần trăm nhằm đánh giá tổng thể mẫu đối tượng điều tra và phân tích khái quát thang đo các nhân tố trong mô hình nghiên cứu.
3.4.2.1 Phân tích độ tin cậy thang đo
Phương pháp phân tích Cronbach’s Alpha được dùng để đánh giá sự tin cậy của các thang đo, từ đó loại bỏ các biến hoặc thang đo không đạt yêu cầu Hệ số Cronbach’s Alpha có giá trị dao động từ 0 đến 1 và được phân thành ba mức độ nhằm thể hiện mức độ đồng nhất và tính tin cậy của thang đo Mức độ cao cho thấy thang đo có độ nhất quán nội tại tốt, trong khi mức độ thấp cho thấy cần chỉnh sửa hoặc loại bỏ các biến để cải thiện độ tin cậy.
Từ 0.8 đến bằng 1: Thang đo rất tốt
Từ 0.7 đến gần bằng 0.8: Thang đo có thể sử dụng được
Ngưỡng 0.6 trở lên được xem là điều kiện để sử dụng khái niệm đang được đo lường khi nó còn mới hoặc mới ở bối cảnh nghiên cứu Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), giá trị này cho thấy mức độ phù hợp và độ tin cậy ở giai đoạn đầu của quá trình đo lường Do đó, với khái niệm vừa được giới thiệu hoặc chưa có dữ liệu nhiều, ngưỡng 0.6 cung cấp cơ sở để áp dụng và tiến hành các phân tích tiếp theo trong nghiên cứu.
Hệ số Cronbach’s Alpha được xem xét đồng thời với hệ số tương quan biến–tổng (item–total correlation) để quyết định loại biến trong quá trình rà soát thang đo Theo Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), biến có hệ số tương quan biến–tổng nhỏ hơn 0,3 sẽ bị loại khỏi công cụ đo Việc phối hợp hai chỉ số này giúp đảm bảo tính nhất quán và độ tin cậy của thang đo, đồng thời tối ưu hóa chất lượng dữ liệu cho phân tích.
3.4.2.2 Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Đề tài này tiến hành phân tích nhân tố bằng phương pháp trích hệ số (PCA) và phép xoay Varimax để nhóm các nhân tố, đồng thời xem xét hai chỉ tiêu KMO (Kaiser–Meyer–Olkin) và kiểm định Bartlett để kiểm tra giả thuyết H0 về độ tương quan giữa các biến quan sát trong tổng thể Kết quả kiểm định cho thấy hệ số KMO đạt 0.791 (>0.5) và Bartlett có ý nghĩa thống kê (sig < 0.05), cho thấy các biến quan sát có tương quan với nhau trong tổng thể (Bảng 4.2) Nhóm nhân tố được thể hiện trên bảng Rotated Component Matrix với hệ số tải nhân tố (factor loading) lớn hơn 0.5 để đảm bảo sự hội tụ giữa các biến trong một nhân tố (Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008) Điểm dừng khi trích các nhân tố là Eigenvalue lớn hơn 1 và thang đo được chấp nhận với tổng phương sai trích thỏa mãn lớn hơn 50% (Gerbing và Andessen, 1998).
3.4.3 Kiểm định và phân tích hồi quy mô hình nghiên cứu
Kiểm định sự phù hợp của mô hình: Để đảm bảo độ tin cậy của mô hình hồi quy được xây dựng, tác giả tiến hành kiểm tra sự thỏa mãn của các giả thuyết của phương pháp OLS Các kiểm định này bao gồm đánh giá phân phối chuẩn của phần dư, kiểm tra tính đồng nhất phương sai (homoscedasticity), kiểm tra tính độc lập của các sai số, đánh giá hiện tượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập và đánh giá tính đúng đắn của đặc trưng mô hình (specification) Kết quả từ các kiểm định cho phép rút ra nhận định về độ tin cậy của ước lượng và chất lượng của mô hình.
Hiện tượng phương sai phần dư thay đổi: Tác giả sử dụng tương quan hạng Spearman để kiểm định giả thuyết phương sai phần dư thay đổi
Kiểm định hiện tượng đa cộng tuyến bằng cách xem xét độ lệch cho phép (tolerance) và hệ số phóng đại phương sai VIF (variance inflation factor) cho thấy khi VIF nhỏ hơn hoặc bằng 2, các biến độc lập không có tương quan tuyến tính với nhau; đây là ngưỡng cho nhận định mức độ đa cộng tuyến thấp (Hoàng Trọng và Chu Nguyên Mộng Ngọc, 2008).
Kiểm định hiện tượng phương sai sai số thay đổi cho thấy khi phương sai của các sai số thay đổi, các ước lượng của hệ số hồi quy trở nên không hiệu quả và các kiểm định t và F không còn đáng tin cậy Nếu độ lớn của phần dư chuẩn hóa tăng hoặc giảm theo giá trị dự đoán, giả thuyết về phương sai đồng nhất bị vi phạm và mô hình hồi quy mất tính tin cậy.
Kiểm định hiện tượng tự tương quan bằng hệ số Durbin–Watson cho biết nếu giá trị Durbin–Watson nằm trong khoảng (1 < DW < 3), kết luận là không có sự tương quan giữa các phần dư và mô hình hồi quy được xem là phù hợp với giả định độc lập sai số, từ đó tăng độ tin cậy của ước lượng và khả năng dự báo của mô hình nghiên cứu.
Kiểm định các giả thuyết nghiên cứu
Kiểm định sử dụng thống kê t và giá trị p-value (Sig.) với độ tin cậy 95% để đánh giá sự phù hợp của dữ liệu và của mô hình Để xem xét mức độ phù hợp dữ liệu và sự phù hợp của mô hình, chúng ta dựa vào hệ số R-square cùng với thống kê t và thống kê F để thực hiện các kiểm định (Hoàng Trọng và Chu Nguyên Mộng Ngọc, 2008) Để đánh giá sự quan trọng của các nhân tố, chúng ta xem xét hệ số Beta tương ứng trong phương trình hồi quy bội được xây dựng từ dữ liệu nghiên cứu.
Chương 3 tác giả đã trình bày sơ lược về quy trình nghiên cứu Đề tài phân tích bằng phần mềm SPSS 20.0 với 315 phiếu khảo sát thực hiện trên các nhân viên đang làm việc tại công ty cổ Phần Mondelez Kinh Đô – Chi nhánh Bình Dương