Bài giảng Quản trị học: Phần 2 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc

Nối tiếp phần 1, Bài giảng Quản trị học: Phần 2 - ThS. Lê Thị Bích Ngọc tiếp tục trình bày những nội dung về chức năng hoạch định; hoạch định chiến lược; hoạch định tác nghiệp; chức năng tổ chức; cơ cấu tổ chức; sự phối hợp trong tổ chức; chức năng lãnh đạo; các nội dung cơ bản của lãnh đạo trong tổ chức; chức năng kiểm tra; những vấn đề của quản trị học hiện đại;... Mời các bạn cùng tham khảo!

HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG

CHƯƠNG 6- CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

6.1 KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA HOẠCH ĐỊNH

6.1.1 Khái niệm hoạch định

Là quá trình chuẩn bị để đối phó với sự phát triển và tính không chắc chắn bằng việc trù liệu những cách thức hành động trong tương lai Hoạch định được bắt đầu bằng việc xác định đường lối một cách có ý thức và đưa ra các quyết định trên cơ sở mục tiêu, sự hiểu biết

và những đánh giá nhận định

Hoạch định là tiến trình trong đó nhà quản trị xác định và lựa chọn mục tiêu của tổ chức và vạch ra các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu

6.1.2 Lý do phải hoạch định

- Sự hạn chế của các nguồn Tài nguyên

- Tính không chắc chắn của môi trường: thể hiện dưới 3 khía cạnh

+ Tình trạng không chắc chắn: toàn bộ hoặc một phần của môi trường không thể tiên đoán được

+ Hậu quả không chắc chắn: Mặc dù đã rất cố gắng nhưng các nhà quản trị vẫn không tiên đoán được kết quả như thế nào

+ Sự phản ứng không chắc chắn: các nhà quản trị khi đưa ra quyết định của mình cũng không chắc chắn rằng đó là đúng; không thể tiên đoán được một quyết định cụ thể hay sự phản ứng của tổ chức đối với những biến động của môi trường

6.1.3 Vai trò của hoạch định

 Bất kỳ một tổ chức nào trong tương lai cũng có sự thay đổi nhất định, và trong trường hợp đó, hoạch định là chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai Từ các sự kiện trong quá khứ và hiện tại, hoạch định sẽ suy ra được tương lai Nó sẽ làm tăng khả năng đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức

 Hoạch định là nền tảng của quá trình hình thành một chiến lược có hiệu quả Hoạch định có thể có ảnh hưởng nhất định đến hiệu quả của cá nhân và tổ chức Nhờ hoạch định trước, một tổ chức có thể nhận ra và tận dụng cơ hội của môi trường và giúp các nhà quản trị ứng phó với sự bất định và thay đổi của các yếu tố môi trường Các tổ chức thành công thường cố gắng kiểm soát tương lai của họ hơn là chỉ phản ứng với những ảnh hưởng và biến cố bên ngoài khi chúng xảy ra Thông thường tổ chức nào không thích nghi được với sự thay đổi của môi trường thì sẽ bị tan vỡ Ngày nay, sự thích nghi nhanh chóng là cần thiết hơn bao giờ hết do những thay đổi trong môi trường kinh doanh thế giới đang xảy ra nhanh hơn Ngoài ra nó còn đề ra các nhiệm vụ, dự đoán các biến cố và xu hướng trong tương lai, thiết lập các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để theo đuổi các mục tiêu này

 Hướng dẫn các nhà quản trị cách thức để đạt mục tiêu và kết quả mong đợi cuối cùng Mặt khác, nhờ có hoạch định, các nhà quản trị có thể biết tập trung chú ý vào việc thực hiện các mục tiêu trọng điểm trong những thời điểm khác nhau

 Hoạch định là nền tảng cần thiết cho sự phối hợp các hoạt động của tổ chức, phối hợp giữa các bộ phận và giữa các thành viên với nhau Nhờ có hoạch định một tổ chức

có thể phát triển tinh thần làm việc tập thể Khi mỗi người trong tập thể cùng nhau hành động

và đều biết rằng mình muốn đạt cái gì, thì kết quả đạt được sẽ cao hơn

 Hoạch định giúp các nhà quản trị kiểm tra tình hình thực hiện các mục tiêu thuận lợi và dễ dàng

Theo J Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục tiêu, hoạch định chiến lược, hoạch định tác nghiệp Các kế hoạch tác nghiệp được phân thành 2 nhóm: (1) kế hoạch đơn dụng (cho những hoạt động không lặp lại) gồm có ngân sách, chương trình và dự án; và (2) kế hoạch thường xuyên (cho những hoạt động lặp lại) bao gồm chính sách, thủ tục và qui định Hệ thống hoạch định theo cách phân loại của J Stoner được trình bày trong Hình 6.1 dưới đây

 Nhiệm vụ và mục đích

Nhiệm vụ hay mục đích giải thích lý do mà một tổ chức tồn tại và phát triển Tất nhiên bất kỳ tổ chức nào tồn tại cũng nhằm đáp ứng cho xã hội nhu cầu nào đó Ví dụ như nhiệm vụ của tổ chức là cung cấp sản phẩm hay dịch vụ cho khách hàng và nhiệm vụ của trường đại học là giảng dạy và nghiên cứu

 Mục tiêu

Mục tiêu là các kết quả mong đợi mà một tổ chức nhắm đến trong tương lai Trong một tổ chức hệ thống mục tiêu bao gồm mục tiêu của tổ chức và mục tiêu bộ phận Các mục tiêu này cần phải phù hợp với nhau

 Các chiến lược

Chiến lược được dùng để chỉ ra các chính sách và chương trình hành động tổng quát

và sự triển khai các nguồn lực quan trọng để đạt được các mục tiêu toàn diện

 Các chính sách

Các chính sách là những kế hoạch bao gồm các điều khoản và những qui định chung

để hướng dẫn hoặc khai thông những suy nghĩ và hành động khi quyết định Các chính sách đảm bảo cho các quyết định phù hợp với mục tiêu Ví dụ như chính sách tài chính, chính sách tuyển dụng

Hình 6.1 - Hệ thống hoạch định của tổ chức

 Các thủ tục

Các thủ tục là những sự hướng dẫn về hành động phải tuân theo để thực hiện một công việc nào đó Chúng chỉ ra một cách chi tiết công việc đó phải làm như thế nào Ví dụ như thủ tục đăng ký kinh doanh, thủ tục xuất nhập kho, thủ tục thanh toán

Các qui tắc giải thích rõ hành động nào được phép và không được phép làm Nói cách khác qui tắc là những qui định cần được tuân thủ mà không có sự lựa chọn Ví dụ như không được hút thuốc trong lớp học, phải kiểm lại tiền khi nhận

 Các chương trình

Các chương trình là sự cụ thể hóa các chính sách, chiến lược, các nhiệm vụ được giao, các bước phải tiến hành, các nguồn lực cần được sử dụng để đạt được kết quả nào đó Ví dụ như chương trình đào tạo, chương trình quảng cáo sản phẩm mới

 Ngân quỹ

Ngân quỹ là một bản tường trình về các kết quả mong muốn được biểu thị bằng các con số Ngân quỹ còn là một phương tiện để kiểm tra

6.1.5 Những phương pháp hoạch định

Theo phương thức tiếp cận truyền thống, việc hoạch định được thực hiện hoàn toàn bởi các nhà quản trị cấp cao - những người thường được hỗ trợ bởi phòng kế hoạch chính thức, nơi tập trung một nhóm các chuyên gia hoạch định có trách nhiệm hỗ trợ thiết lập những

kế hoạch khác nhau của tổ chức Theo phương thức tiếp cận này, các kế hoạch được triển khai bởi các nhà quản trị cao cấp sẽ chuyển xuống những cấp độ tổ chức thấp hơn, giống như cách tiếp cận truyền thống trong việc xác lập mục tiêu Khi những kế hoạch chuyển xuống các bộ phận trong tổ chức, chúng sẽ được điều chỉnh để phù hợp với nhu cầu cụ thể của từng bộ phận Mặc dù phương thức tiếp cận này giúp hoạch định một cách toàn diện, có hệ thống và liền mạch, nhưng chủ yếu chỉ là tập trung triển khai kế hoạch Trong thực tế, khi thực hiện một cuộc khảo sát với các nhà quản trị về tiến trình hoạch định theo kiểu từ trên xuống trong

tổ chức, trên 75% số người cho rằng phương thức tiếp cận trong việc hoạch định của Công ty

là chưa được thoả đáng Mặc dù phương thức tiếp cận truyền thống theo kiểu từ trên xuống trong việc hoạch định này vẫn còn được nhiều tổ chức sử dụng, song nó chỉ đạt hiệu quả khi các nhà quản trị hiểu được tầm quan trọng của việc tạo ra loại tài liệu hữu dụng, khả thi để các thành viên trong tổ chức thực sự thấy được hướng đi và lời chỉ dẫn

Một phương thức tiếp cận khác là nhiều thành viên trong tổ chức cùng tham gia hoạch định Theo phương thức tiếp cận này, những kế hoạch không được chuyển từ cấp độ cao đến cấp độ thấp, thay vào đó, nó được thiết lập và triển khai bởi các thành viên ở những cấp độ khác nhau, những đơn vị công việc khác nhau của tổ chức để đáp ứng được những nhu cầu cụ thể Tiến trình hoạch định có sự tham vấn đảm bảo sự kết nối trực tiếp giữa kế hoạch chiến lược, các kế hoạch kế hoạch, việc đánh giá hoạt động và các chứng từ về ngân sách sẽ được các nhân viên sử dụng triệt để đạt được những mục tiêu tài chính và chiến lược của phòng ban

đó Việc hoạch định cá nhân cũng được đem ra kiểm nghiệm Những bài học kinh nghiệm từ các thử nghiệm trong các phòng ban trước đây được sử dụng để tái thiết kế các thoả thuận hoạt động điều hành và tiến trình thoả thuận hoạt động cá nhân Tiến trình mới này được thực hiện bởi cá nhân dựa tên nền tảng tập thể

Một khi các thành viên trong tổ chức tham gia tích cực vào việc hoạch định, họ sẽ nhận ra rằng kế hoạch không đơn thuần chỉ là những gì được viết ra trên giấy Họ có thể hiểu được rằng kế hoạch còn được dùng cho chỉ đạo và điều phối công việc

6.2 HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

Trong xu hướng toàn cầu và quốc tế hóa các hoạt động kinh doanh thì cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt Chính yếu tố quan trọng này càng làm cho các nhà quản trị tổ chức càng cần hoạch định chiến lược để giành thế chủ động, tận dụng mọi cơ hội trong kinh doanh Các công ty thành đạt ở khắp mọi nơi trên thế giới đang chứng tỏ rằng kinh doanh phải có tầm nhìn xa trông rộng, phải có tính toán lâu dài Con đường „ăn xổi ở thì‟ không giúp ích gì nhiều, nếu không muốn nói là tai hại cho quá trình làm ăn bền vững lâu dài ở mỗi công ty Không có gì tai hại bằng sự sai lầm về mặt chủ trương chiến lược trong kinh doanh nói chung

và hoạch định nói riêng có thể dẫn tới thảm họa cho một công ty dẫu rất hùng mạnh Ngược lại nếu biết xác định chiến lược kinh doanh đúng đắn, hoạch định chiến lược từng bước đi khôn ngoan nhiều công ty „vô danh tiểu tốt‟ lúc đầu, chẳng mấy chốc đã trở thành những tập

đoàn kinh doanh hùng mạnh Dĩ nhiên việc thành đạt ở mỗi công ty còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác nhưng vai trò cực kỳ quan trọng của hoạch định chiến lược trong quá trình hình thành phát triển ở mỗi tổ chức là điều không thể không phủ nhận được

Hoạch định chiến lược là một loại hoạch định có nhiệm vụ vạch ra và thực hiện các kế hoạch hoạt động chiến lược về quản trị

Hoạch định chiến lược giữ vai trò chủ đạo và định hướng trong tiến trình hoạch định,

là chiếc cầu nối giữa tương lai và hiện tại, liên kết mọi nguồn lực để thực hiện nhiều hoạt động hết sức quan trọng ở mỗi tổ chức Hoạch định chiến lược nhằm mục tiêu xây dựng lộ trình và triển khai để tổ chức thực hiện những mục tiêu, chủ trương phương châm chiến lược

đã được lựa chọn

6.2.1 Chức năng của hoạch định chiến lược

- Định hướng chiến lược cho hoạt động của tổ chức

- Đảm bảo thế chủ động chiến lược khi tiến công cũng như phòng thủ trong kinh doanh

- Huy động, khai thác và tập trung sử dụng những thế mạnh chiến lược trong tổ chức

- Đảm bảo tính thích nghi chiến lược với mọi điều kiện và thay đổi của thị trường nói riêng và môi trường nói chung trong tương lai dài hạn

- Phòng ngừa mọi rủi ro và nguy cơ nếu nó có khả năng xuất hiện và tận dụng mọi cơ hội trong tương lai

- Xây dựng và phát triển thế và lực mọi nguồn tài nguyên trong tổ chức

6.2.2 Nhiệm vụ của hoạch định chiến lược

- Xây dựng các kế hoạch dài hạn, hoặc mang tính quan trọng và quyết định làm nền tảng để triển khai các hoạt động thường xuyên lâu dài ở một tổ chức

- Vạch kế hoạch và tổ chức thực hiện các loại chiến lược và sách lược như chiến lược kinh doanh, đầu tư, marketing, nhân sự.v.v

- Phối hợp hoạt động chiến lược giữa các bộ phận với nhau

6.2.3 Nội dung hoạch định chiến lược

Nội dung cụ thể của hoạch định chiến lược phụ thuộc vào mục tiêu và nội dung của các quyết định, các chiến lược và sách lược mà tổ chức phải thực hiện Tuy nhiên, nội dung của hoạch định không quá tập trung vào việc giải quyết những vấn đề nhỏ nhặt, thứ yếu không có ý nghĩa quyết định sống còn với tổ chức Nội dung hoạch định chiến lược tuy không cần đạt mức độ tuyệt đối chính xác, nhưng điều quan trọng nhất là nó phải mang tính logic, tính khoa học cao, phải tập trung giải quyết những mắt xích chiến lược chủ yếu

Nội dung hoạch định chiến lược có một vai trò hết sức to lớn đối với thành bại của mọi tổ chức, cho nên hạn chế đến mức tối đa những lầm lẫn, sai sót về nội dung là một đòi hỏi nghiêm ngặt và hết sức khách quan Điều này không có nghĩa là nội dung của hoạch định chiến lược lúc nào cũng phải đúng hay chính xác, mà vấn đề là ở chỗ nội dung hoạch định

chiến lược cần phải linh hoạt, phải được trù liệu để điều chỉnh kịp thời khi tình huống chiến lược thay đổi Để thích ứng với hoàn cảnh khách quan bên ngoài và bên trong tổ chức một cách lâu dài, đòi hỏi nội dung của hoạch định chiến lược phải thật sự khoa học, phải tính tới tác động và ảnh hưởng của những qui luật khách quan

Hoạch định chiến lược giữ một vai trò cực kỳ quan trọng trong các hoạt động lâu dài

về quản trị Chất lượng và hiệu quả của hoạch định chiến lược phụ thuộc rất nhiều vào cách thức tổ chức thực hiện công việc quan trọng này Những việc chủ yếu cần phải giải quyết ở đây là cấp nào phải chịu trách nhiệm về tổ chức hoạch định Phân cấp tổ chức hoạch định các loại hình chiến lược ra sao Loại hình hoạt động nào cần phải hoạch định chiến lược Quá trình tổ chức giữa các bộ phận trong việc tổ chức hoạch định chiến lược nào là hợp lý.v.v Để giải quyết những vấn đề này về nguyên tắc chúng ta cần nghiên cứu khoa học và nghệ thuật tổ chức trong quản trị, vận dụng sáng tạo cho phù hợp với hoàn cảnh thực tế của hoạch định

chiến lược ở mỗi tổ chức thì nó mới có hiệu quả

6.2.4 Tiến trình hoạch định

Tiến trình hoạch định bao gồm 8 giai đoạn kế tiếp nhau, được minh họa ở hình sau: Tuy nhiên, các giai đoạn này không nhất thiết phải duy trì theo một trật tự có tính bắt buộc, nó có thể được điều chỉnh để đảm bảo hoạch định thành công

Bước1: Xác định sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức được xác định dựa trên việc trả lời các câu hỏi sau đây: chúng ta nên kinh doanh những lĩnh vực nào? Chúng ta cam kết cái gì? và kết quả nào chúng ta cần đạt được? Mục tiêu chung cung cấp định hướng cho việc ra quyết định và nó

có thể không thay đổi theo từng năm Các sứ mệnh và mục tiêu không được xây dựng một cách tách rời nhau Chúng được xác định dựa trên cơ sở đánh giá các cơ hội và đe doạ của môi trường ( bước 2) và các điểm mạnh và điểm yếu ( bước 3)

Bước 2: Phân tích các cơ hội và nguy cơ (đe dọa)

Trong tiến trình hoạch định chiến lược, các nhà quản trị cần xác định các cơ hội và đe doạ từ môi trường, nắm vững chúng trong mối quan hệ với việc xác định các sứ mệnh, các mục tiêu, các kế hoạch và các chiến lược của tổ chức Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai Khi xem xét chúng, đòi hỏi phải

có cách nhìn toàn diện, chính xác về thị trường cạnh tranh, về nhu cầu khách hàng, về các điểm mạnh và điểm yếu của mình, và về mục đích phải đạt dược trong tương lai Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội cũng như nguy cơ Cơ hội

và những nguy cơ có thể lớn hoặc nhỏ, có thể ảnh hưởng lớn đến tổ chức này mà không ảnh hưởng gì hoặc ít ảnh hưởng với tổ chức kia Vấn đề quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội lớn và quan trọng cũng như những đe dọa nghiêm trọng đối với tổ chức hay với doanh nghiệp mình

Bước 3: Xác định các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức

Việc chẩn đoán các điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức giúp các nhà quản trị có khả năng nhận thức các năng lực cốt lõi và xác định những hoạt động cần thiết để cải tiến

Hình 6.2- Các giai đoạn của tiến trình hoạch định

Bước 4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

Để xây dựng các chiến lược cần đánh giá các vấn đề (1) các cơ hội và đe dọa bên ngoài (2) các điểm mạnh và điểm yếu bên trong, trên cơ sở đó xem xét lựa chọn các chiến

lược nào có khả năng nhất để giúp cho tổ chức đạt được sứ mệnh và các mục tiêu

Bước 5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược

Sau khi phát triển các phương án chiến lược và chọn lựa một phương án thích hợp, nhà quản trị cần phải chuẩn bị cho việc viết ra kế hoạch chiến lược Kế hoạch viết ra cần bảo đảm chứa đựng các nội dung sau:

 Sứ mệnh và các mục tiêu của tổ chức

 Các sản phẩm và dịch cung cấp, bao gồm cả các thị trường mà tổ chức hướng tới

 Các phân tích về thị trường, bao gồm những cơ hội và đe dọa và các kế hoạch dự phòng cho những sự kiện xảy ra ngoài dự tính

B1: Xác định sứa mạng và mục tiêu của

tổ chức

B2: Phân tích các đe dọa và

cơ hội

B3: Đánh giá điểm mạnh điểm yếu

B4: Xây dựng các chiến lược để lựa chọn

B5: Chuẩn bị kế hoạch chiến lược

B6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật

B7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Tiếp tục việc hoạch định

 Các chiến lược để tiếp nhận và sử dụng các nguồn lực công nghệ, sản xuất, marketing, và nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu đã xác định, bao gồm việc tận dụng các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu cũng như thiết lập kế hoạch dự phòng

 Các chiến lược để phát triển và sử dụng các năng lực của tổ chức và đội ngũ nhân viên

 Các báo cáo tài chính bao gồm báo cáo lãi lỗ, báo cáo ngân quỹ (dòng tiền tệ) và điểm hòa vốn

Bước 6: Chuẩn bị các kế hoạch chiến thuật

Các kế hoạch chiến thuật được phát triển nhằm thực thi các kế hoạch chiến lược

Bước 7: Kiểm tra và đánh giá kết quả

Việc kiểm tra là cần thiết để bảo đảm chắc chắn rằng việc thực thi các kế hoạch là như mong đợi và đánh giá kết quả đạt được các kế hoạch này

Bước 8: Tiếp tục việc hoạch định

Các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố thuộc môi trường bên trong là không ngừng biến đổi Vì thế cần thực thi việc hoạch định một cách liên tục và thường xuyên để ứng phó với những thay đổi đó

6.3 HOẠCH ĐINH TÁC NGHIỆP

Hoạch định tác nghiệp là những hoạch định liên quan đến việc triển khai các chiến lược trong những tình huống cụ thể và trong thời gian ngắn (thường là hằng tháng hay hằng năm) Nội dung chủ yếu của hoạch định tác nghiệp là định ra chương trình hoạt động ngắn hạn, sử dụng các nguồn lực đã được phân bổ để hoàn thành các nhiệm vụ đã được đề ra

Hoạch định tác nghiệp có thể mô tả bằng quá trình xác định các kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại (chương trình, dự án, ngân sách) và kế hoạch thường xuyên, chính sách, thủ tục, qui định

6.3.1.Kế hoạch đơn dụng

Nhằm vào những hoạt động không có khả năng được lặp lại trong tương lai hay nói cách khác là nó chỉ sử dụng một lần (ví dụ như mở rộng một phân xưởng của xí nghiệp)

1 Chương trình

Chương trình có thể có qui mô lớn như đưa chương trình người lên mặt trăng chương

trình xoá đói giảm nghèo hoặc đơn giản như chương trình nâng cao trình độ ngoại ngữ của bộ phận tiếp tân của một khách sạn Các bước xây dựng và thực hiện chương trình gồm:

- Xác định những bước chính cần thiết để đạt mục tiêu

- Các bộ phận hoặc thành viên chịu trách nhiệm cho mỗi bước

- Thứ tự và thời gian dành cho mỗi bước

2 Dự án

Qui mô nhỏ hơn và có thể là một bộ phận của chương trình, được giới hạn nghiêm ngặt về các nguồn lực sử dụng và thời gian hoàn thành

Hướng vào những hoạt động của đơn vị được đánh giá có khả năng hoặc chắc chắn

được lập lại ở tương lai Với những hoạt động này, nhà quản trị không cần thiết phải mất thời gian để tìm kiếm một quyết định vì một tình thế tương tự sẽ xảy ra và đã có một đối sách phù hợp giải quyết

1 Chính sách

Là những đường lối chỉ đạo tổng quát để làm quyết định Nó thiết lập những giới hạn,

kể cả những điều có thể làm hoặc không thể làm của những quyết định Một vài chính sách có liên quan đến những vấn đề hết sức quan trọng như chính sách đãi ngộ trí thức, chính sách khuyến khích đầu tư nước ngoài, chính sách về an toàn vệ sinh thực phẩm, dược phẩm v.v trong khi một số chính sách khác chỉ liên quan đến những vấn đề thứ yếu như y phục của nhân viên, chính sách tăng lương cho nhân viên có thêm bằng cấp ngoại ngữ hoặc chuyên môn

Chính sách được thiết lập chính thức và cân nhắc cẩn thận bởi những nhà quản trị cấp cao vì:

- Họ cảm nhận được nó sẽ cải thiện hiệu quả hoạt động của đơn vị

- Họ muốn ở vài góc độ, đơn vị sẽ mang dấu ấn phản ánh những giá trị cá nhân của họ

- Họ cần xoá những xung đột hay làm sáng tỏ những điều còn tồn tại mơ hồ ở cấp dưới

Chính sách cũng có thể coi như là mặc nhiên khi một vài sự kiện được lặp đi lặp lại

mà nhà quản trị cấp cao không phủ nhận chúng Chính sách cũng có thể trở thành đối sách khi

6.4 MỘT SỐ CÔNG CỤ HỖ TRỢ HOẠCH ĐỊNH

6.4.1 Một số kỹ năng dự báo

1 Dự báo theo kịch bản

Dự báo theo kịch bản là sự mô tả bằng văn bản một tương lai có thể xảy ra Kỹ thuật

dự báo này do Herman Kalrn và Anthony Weiner đề xướng vào năm 1967

Kịch bản phức tạp mô tả tương lai trái ngược nhau, các nhà hoạch định sử dụng các kịch bản nhằm vạch ra những câu hỏi như:

- Môi trường hoạt động của tổ chức và tương lai biến đổi như thế nào?

- Những giả thiết có thể xảy ra đối với tổ chức như thế nào?

- Tổ chức có thể áp dụng những chọn lựa nào để ngăn ngừa, định hướng, thúc đẩy, giải quyết những trạng thái tương lai đó

Một kịch bản có chủ đích phục vụ cho 4 mục tiêu sau:

- Tạo ra hàng loạt những khả năng rộng lớn để đánh giá và chọn lựa những Chiến lược thích hợp

- Cung cấp dữ liệu trên sự tưởng tượng về tương lai

- Hỗ trợ trong việc nhận diện các dữ kiện để đảm bảo cho sự phát triển của các KH đề phòng bắt chắc

- Hỗ trợ cho các cá nhân trong việc nhận biết các mô hình tổng quát, sự khái quát hoá

và những tác động qua lại giữa các kịch bản

Các kịch bản rất hữu ích khi áp dụng vào hoạch định để đánh giá những kế hoạch cơ bản dự phòng cho những khả năng có thể xảy ra trong tương lai

2 Kỹ thuật dự báo Delphi

Kỹ thuật dự báo Delphi (phương pháp chuyên gia) là một công cụ hỗ trự dự báo trên cơ

sở nhất trí của tập thể các chuyên gia Phương pháp dự báo này được thực hiện bằng cách đề nghị các chuyên gia đưa ra ý kiến của họ và qua nhiều lần lấy ý kiến cho tới khi họ đạt được

sự nhất trí Ngày nay, kỹ thuật Delphi đã được công nhận như một công cụ quan trọng hỗ trợ cho hoạch định chiến lược Các bước cơ bản của kỹ thuật Delphi đã được trình bày trong phần các kỹ thuật ra quyết định

3 Các phương pháp dự báo định lượng

Dự báo định lượng là việc dùng các loại mô hình toán học trong việc sử dụng các dữ liệu đã qua và các biến số nhân quả để tính kết quả dự báo về nhu cầu Có nhiều phương pháp

dự báo định lượng như: Bình quân đơn giản, bình quân di động, san bằng số mũ, định hướng theo xu hướng Ngoài ra, còn sử dụng phương pháp hồi quy tuyến tính, gọi là mối liên hệ giữa các biến số hoặc các yếu tố nào mà có thể ảnh hưởng đến khối lượng được dự báo vào trong một mô hình

6.4.2 Phân tích hoà vốn

Để quản lý tốt các hoạt động kinh doanh, các nhà quản trị cần dự kiến trước lợi nhuận

và chi phí của các dự án sản xuất Một công cụ khá hữu hiệu thường được sử dụng trong hoạch định là phân tích hoà vốn

Phân tích hoà vốn là sự phân tích để tìm điểm hoà vốn bằng phương pháp đồ thị hoặc phương pháp đại số

Điểm hoà vốn là điểm mà tại đó mức doanh thu không tạo ra thua lỗ, cũng như không đem lại lợi nhuận cho tổ chức

Nếu doanh thu thấp hơn điểm hoà vốn, tổ chức sẽ bị thua lỗ Ngược lại, nếu doanh thu cao hơn điểm hoà vốn tổ chức sẽ có lợi nhuận

1 Chi phí ổn định và chi phí biến đổi

Chi phí ổn định là chi phí mà tổ chức phải trả không thay đổi theo xuất lượng hay doanh thu của nó Một số chi phí điển hình thuộc loại này như chi phí thuê nhà xưởng, các chi phí quản trị chung, phí bảo hiểm, thuế môn bài, chi phí trả lương các nhà quản trị.v v

Tuy nhiên, sự ổn định này chỉ mang tính tương đối bởi khi tổ chức thay đổi quy mô sản xuất, thì chúng sẽ thay đổi theo

Chi phí biến đổi là chi phí biến động một cách trực tiếp theo doanh số và xuất lượng sản xuất của tổ chức

Những chi phí này bao gồm các chi phí sản xuất như chi phí trả lương công nhân, nguyên liệu, trả nhà cung cấp, hoa hồng bán hàng và chi phí giao nhận sản phẩm

Khi đã xác định được hai loại chi phí này, ta có thể tìm được điểm hoà vốn

Về mặt giá trị ta có:

TRBEP = QBEP P =

3 Ứng dụng

- Sử dụng phân tích hoà vốn để hoạch định giá bán

Các nhà hoạch định có thể dùng phân tích hoà vốn để đánh giá mức độ ảnh hưởng của thay đổi về giá bán đối với lợi nhuận

Ví dụ: Một doanh nghiệp có tổng chi phí ổn định là 30.000USD giá bán/1 đơn vị sản phẩm là 7USD chi phí biến đổi chiếm 57 % giá bán Điểm hoà vốn là ở mức sản lượng:

Như vậy trong trường hợp này khi giá bán giảm 1 USD thì doanh nghiệp phải sản xuất

và bán được 15000 sản phẩm thì mới bắt đầu có lãi

- Sử dụng phân tích hoà vốn để hoạch định lợi nhuận

Trong thực tế tổ chức thường đặt mục tiêu về lợi nhuận và sử dụng chúng để xác định mức sản lượng cần thiết Công thức để hoạch định lợi nhuận là :

4 Nhận xét

Phương pháp phân tích hoà vốn có ưu nhược điểm sau:

- Phân tích hoà vốn buộc các nhà hoạch định phải xem xét chi phí, lợi nhuận và sản lượng sản xuất hoặc bán ra trong mối liên hệ qua lại Sự thay đổi của mỗi biến số đều tác động đến hai biến số còn lại

- Phân tích hoà vốn cho phép các nhà hoạch định đánh giá mức độ ảnh hưởng của giá bán đối với lợi nhuận mục tiêu, cũng như đánh giá mức sản lượng hợp lý

- Tuy nhiên khi phân tích hoà vốn rất khó xác định chính xác các loại doanh thu, chi phí, doanh số bán Bên cạnh đó phân tích hoà vốn còn bỏ qua yếu tố thời giá của tiền tệ trong quá trình tính toán

𝐹𝐶

𝑃 𝑉𝐶 𝑃

𝐹𝐶

𝑉𝐶𝑃

6.4.3 Phương pháp sơ đồ mạng lưới

Một trong những phương pháp sơ đồ mạng lưới hữu dụng và thường hay sử dụng nhất

là sơ đồ PERT (the program evaluation and review technique) Nó là một kỹ thuật đặc biệt được trình bày bằng biểu đồ về sự phối hợp các hoạt động và các sự kiện cần thiết để đạt được mục tiêu chung của một dự án PERT thường được sử dụng để phân tích và nhận những chi tiết cần phải thực hiện để đạt được những mục tiêu về thời gian

1 Mạng lưới PERT

Mạng lưới PERT là một biểu đồ biểu diễn tính liên tục và các mối liên hệ của những công việc và sự kiện cần thiết để hoàn thành một dự án hay kế hoạch tổng thể Các sự kiện (được biểu diễn thành những vòng tròn) là những điểm mà các quyết định được đưa ra hay những công việc cần được tiến hành Các hoạt động (được biểu thị bằng những mũi tên) là những công việc cần được hoàn thành để di chuyển từ sự kiện này đến sự kiện khác Để thiết lập một sơ đồ PERT, các nhà quản trị cần nhận diện những hoạt động chủ yếu của dự án, xác định tính liên tục của chúng, quyết định người chịu tránh nhiệm về mỗi công việc và tính toán khoảng thời gian cần thiết để hoàn thành chúng Sơ đồ mạng lưới chỉ rõ mối liên hệ giữa các công việc và sự kiện, nó đòi hỏi các nhà quản trị và các nhóm hoạt động thuộc mỗi dự án phải hợp tác chặt chẽ với nhau

2 Đường găng (Critial Path)

Mỗi dự án đều tuân theo nhiều con đường và mỗi con đường là sự liên tục của các sự kiện và công việc nối liền từ điểm bắt đầu cho tới điểm kết thúc của dự án Những dự án phức tạp có thể bao gồm hàng ngàn công việc được tiến hành đồng thời theo những con đường riêng rẽ.Tuy nhiên, mỗi dự án như vậy thường có một mạng lưới PERT chính, là đường găng Đường găng là con đường có thời gian dài nhất để xác định độ dài thời gian của toàn dự án

Do đó, để rút ngắn thời gian hoàn thành các dự án các nhà hoạch định phải tập chung chý ý tới những công việc dọc theo đường găng

Bất cứ sự chậm chễ nào trong việc hoàn thành các công việc dọc theo đường găng sẽ làm trì hoãn thời gian hoàn thành dự án

3 Phân bố các nguồn lực

Để thực hiện những công việc cần thiết, các nhà quản trị cần đến nhiều nguồn lực khác nhau Sự sẵn sàng của các nguồn lực có những ảnh hưởng rất lớn đến độ dài thời gian thực hiện những công việc giữa các sự kiện, cũng như chi phí liên quan đến mỗi công việc Các nhà quản trị phải ước tính về chủng loại và khối lượng nguyên liệu, thiết bị, công cụ, cũng như nguồn nhân lực cần thiết càng chính xác càng tốt

4 Chi phí và thời gian

Giá trị của phương pháp sơ đồ mạng lưới PERT đối với quản trị là khả năng nó có thể cho phép làm giảm chi phí và thời gian thực hiện các dự án

Trước hết, các nhà quản trị cần ước tính thời gian và chi phí cho mỗi công việc Có 4 loại thời gian ước tính của mỗi công việc;

 Thời gian ước tính theo khả năng hiện thực là khoảng thời gian cần thiết ước tính

để hoàn thành một công việc, được ước tính với những khó khăn và gián đoạn thông thường

 Thời gian lạc quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một công việc nếu không có khó khăn gì xảy ra và mọi thứ đều hoàn hảo

 Thời gian bi quan nhất là khoảng thời gian cần thiết ước tính để hoàn thành một công việc trong trường hợp có những khó khăn và gián đoạn xảy ra không thường xuyên

 Thời gian kỳ vọng là giá trị trung bình trọng của ba loại thời gian trên

Nếu ký hiệu thời gian theo khả năng hiện thực là Tm: thời gian lạc quan nhất là T0 và thời gian bi quan nhất là Tp, thì thời gian kỳ vọng Te của một công việc được tính như sau:

Bằng cách đưa ra những ước tính thời gian khác nhau, các nhà quản trị có thể thấy trước và đáp ứng nhanh chóng các cơ hội và khó khăn Căn cứ vào lịch trình thực hiện dự án theo sơ đồ PERT, các nhà quản trị có thể tập trung những nguồn lực cần thiết để hoàn thành những công việc trọng yếu, nhằm hoàn thành dự án đúng thời hạn Như vậy, sơ đồ PERT trở thành một công cụ cho phép nhà quản trị kiểm soát tiến độ của các dự án

5 Xác định đường găng và ý nghĩa của đường găng

a Xác định đường găng

Đường găng là đường đi qua các sự kiện găng và các công việc găng Sự kiện găng là

sự kiện không có dự trữ thời gian Công việc găng là công việc không có dự trữ thời gian

Nếu dự trữ thời gian của sự kiện i = 0 thì i là sự kiện găng, nếu dự trữ thời gian của công việc i-j =0 thì công việc i-j là công việc găng Nối những sự kiện găng và công việc găng lại ta sẽ được đường găng

- Quy ước tính toán:

i,j: Các sự kiện i,j (i<j)

, : Thời điểm xuất hiện sớm nhất của sự kiện i,j

, : Thời điểm xuất hiện muộn nhất của sự kiện i,j

: Thời gian thực hiện công việc i-j

, : Dự trữ thời gian của sự kiện i,j

: Dự trữ thời gian của công việc i-j

+ Tính yếu tố thời gian của các sự kiện

 Tính : Sự kiện J đi sau sự kiện i sẽ xuất hiện sớm nhất khi sự kiện i xuất hiện sớm nhất và công việc i-j đã hoàn thành

{ }

Cách tính từ trái qua phải

 Tính : Sự kiện i đi trước sự kiện j nên nó chỉ có thể xuất hiện muộn nhất sao cho không ảnh hưởng đến thời điểm xuất hiện muộn nhất của j Làm như vậy nếu j=n thì sẽ không ảnh hưởng đến chiều dài của đường găng.

{ }

Cách tính từ phải qua trái



+ Tính yếu tố thời gian của các công việc

: Thời điểm kết thúc muộn nhất của công việc i-j

: Thời điểm kết thúc sớm nhất của công việc i-j

 vì chính công việc i-j kết thúc muộn nên đã làm cho sự kiện j xuất hiện muộn



 Dự trữ thời gian của công việc i-j

b Ý nghĩa của đường găng

Nếu một công việc găng bị chậm trễ thì toàn bộ lịch trình dự án bị chậm chễ do đó cần tập trung chỉ đạo các công việc găng

6 Nhận xét sơ đồ PERT

Sơ đồ PERT thường phát huy cao nhất khi các dự án là những dự án phức tạp và đòi hỏi phải có sự phối hợp chặt chẽ Nó cho phép làm giảm thời gian và chi phí của dự án trong những điều kiện sau:

 Dự án bao gồm một tập hợp những công việc được xác định rõ ràng

 Công việc có thể được bắt đầu và kết thúc một cách độc lập so với một công việc khác

 Các công việc được tiến hành theo một trình tự nhất định

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Một tổ chức có thể vận hành một cách có hiệu quả mà không cần lập kế hoạch không? Tại sao?

2 Khái niệm và vai trò của hoạch định

3 Hãy cho nhận xét về ý kiến: "Việc hoạch định là nhìn về phía trước, còn kiểm tra là nhìn về phía sau"?

4 Phân biệt giữa hoạch định và dự báo

CHƯƠNG 7 CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

7.1 KHÁI NIỆM, MỤC TIÊU CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC

7.1.1 Khái niệm chức năng tổ chức

Chức năng tổ chức là hoạt động quản trị nhằm thiết lập một hệ thống các vị trí trong mỗi cá nhân và bộ phận, sao cho các cá nhân, bộ phận có thể phối hợp với nhau một cách tốt nhất nhằm thực hiện mục tiêu của tổ chức

Bản chất của chức năng tổ chức là thiết kế một cấu trúc tổ chức hiệu quả nhằm đảm bảo cho các hoạt động quản trị đạt được mục tiêu của nó Nói cách khác, chức năng tổ chức bao gồm các công việc liên quan đến xác định và phân chia công việc phải làm, những người hoặc nhóm người nào sẽ làm việc gì, ai chịu trách nhiệm về những kết quả nào, các công việc sẽ được phối hợp với nhau như thế nào, ai sẽ báo cáo cho ai và những quyết định được làm ra ở cấp nào hay bộ phận nào

7.1.2 Mục tiêu của chức năng tổ chức

Mục tiêu tổng quát nhất của công tác tổ chức là thiết kế được một cấu trúc tổ chức vận hành một cách hiệu quả nhằm đạt được những mục tiêu mà tổ chức đã xác định Cấu trúc tổ chức phù hợp nghĩa là hình thành nên cơ cấu quản trị cho phép sự phối hợp các hoạt động và các nỗ lực giữa các bộ phận và các cấp tốt nhất

Những mục tiêu cụ thể đối với công việc tổ chức mà các tổ chức thường hay nhắm tới là: (1) Xây dựng một bộ máy quản trị gọn nhẹ và có hiệu lực; (2) Xây dựng nếp văn hóa của tổ chức lành mạnh; (3) Tổ chức công việc khoa học; (4) Phát hiện, uốn nắn và điều chỉnh kịp thời mọi hoạt động yếu kém trong tổ chức; (5) Phát huy hết sức mạnh của các nguồn tài nguyên vốn có; (7) Tạo thế và lực cho tổ chức thích ứng với mọi hoàn cảnh thuận lợi cũng như khó khăn ở bên trong và bên ngoài đơn vị

Cũng như mọi loại mục tiêu quản trị khác, mục tiêu của công tác tổ chức phải khoa học, khả thi, phải phù hợp với hoàn cảnh thực tiễn Khác với yêu cầu về các loại mục tiêu quản trị khác, yêu cầu đối với các mục tiêu về tổ chức là phải tuân thủ những qui luật khách quan đặc thù của công tác tổ chức Ví dụ như qui luật về tầm hạn quản trị, qui luật

về cấu trúc tổ chức, qui luật về phân chia quyền hạn, bổ nhiệm, đề cử, đề bạt, thăng chức v.v

7.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC

7.2.1 Khái niệm

Là tổng hợp các bộ phận các đơn vị, cá nhân có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau được chuyên môn hoá, có những nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới những mục tiêu đã xác định

Cơ cấu tổ chức quản trị càng hoàn hảo càng tác động một cách hiệu quả đến sản xuất, kinh doanh, dịch vụ làm gia tăng lợi nhuận Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, nhiều khâu, thiết kế công việc không tương quan quyền hành, xếp đặt nhân viên không đúng sẽ trở thành nhân tố kìm hãm sản xuất, kinh doanh, dịch vụ và giảm lợi nhuận Chú trọng phát triển và hoàn thiện cơ cấu tổ chức quản trị sẽ bảo đảm cho tổ chức phản ứng nhanh chóng trước những biến động trong sản xuất kinh doanh, tạo điều kiện nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực khác nhau trong tổ chức

7.2.2 Những yếu tố cấu thành cơ cấu tổ chức

1 Chuyên môn hoá

Chuyên môn hoá là quá trình nhận diện cụ thể và phân công cá nhân hay nhóm làm việc đã được huấn luyện thích hợp để đảm nhận chúng

2 Tiêu chuẩn hoá

Là quá trình phát triển các thủ tục của tổ chức mà theo đó các cá nhân có thể hoàn thành công việc của họ theo 1 cách thống nhất thích hợp Quy trình này tác động vào mỗi nhân viên như một cơ chế, nó cho phép các nhà quản trị đo lường thành tích của nhân viên đồng thời cùng với bản mô tả công việc, các tổ chức công việc là cơ sở để tuyển chọn nhân viên của tổ chức

7.2.3 Một số mô hình cơ cấu tổ chức

Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu phản ánh quá trình chuyên môn hoá và hợp nhóm các công việc, nhiệm vụ và chức năng hoạt động của tổ chức theo chiều ngang để giao cho những nhà quản trị phụ trách Nếu không biết cách phân chia tổ chức thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp có thể quản trị trực tiếp sẽ làm hạn chế quy mô của tổ chức

Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên các bộ phận tạo điều kiện

mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế Các bộ phận trong tổ chức có thể được hình thành dựa trên những tiêu chí nào? Trong thực tế, các bộ phận có thể được hình thành theo những tiêu chí khác nhau, làm xuất hiện các mô hình tổ chức khác nhau

1- Cơ cấu tổ chức trực tuyến

Hình 7.1 – Cơ cấu tổ chức kiểu trực tuyến

Cơ cấu tổ chức trực tuyến (đường thẳng) là cơ cấu đơn giản nhất, trong đó có một cấp trên và một số cấp dưới Toàn bộ vấn đề được giải quyết theo một kênh liên lạc đường thẳng

Cơ cấu theo trực tuyến có đặc điểm là người đứng đầu tổ chức thực hiện tất cả các chức năng quản trị Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức được thực hiện theo đường thẳng

Người thừa hành chỉ nhận mệnh lệnh qua một cấp trực tiếp và chỉ thi hành mệnh lệnh của người đó mà thôi

Cơ cấu trực tuyến chủ yếu áp dụng ở những doanh nghiệp nhỏ, sản phẩm không phức tạp, tính chất sản xuất liên tục

Ưu điểm:

Cơ cấu này là tạo điều kiện thuận lợi cho việc thực hiện chế độ một thủ trưởng

Người lãnh đạo nắm được trực tiếp hoạt động của người dưới quyền và chịu trách nhiệm về

kết quả hoạt động đó

Hạn chế:

Khi áp dụng cơ cấu này, đòi hỏi người lãnh đạo cần phải có kiến thức toàn diện, tổng hợp, hiểu biết về tất cả các mặt của sản xuất như tài chính, kế toán, nhân sự Các chuyên gia có trình độ chuyên môn sâu về từng lĩnh vực quản trị không được sử dụng triệt

để Việc phối hợp công việc giữa hai cá nhân khác nhau khó thực hiện vì phải đi vòng theo tuyến đã quy định Đồng thời dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng

2- Cơ cấu chức năng

Tổ chức theo chức năng là hình thức tạo nên bộ phận trong đó các cá nhân thực hiện các hoạt động mang tính chất tương đồng (như marketing, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính, quản trị nguồn nhân lực ), được hợp nhóm trong cùng một đơn vị cơ cấu

Hình 7.2- Cơ cấu tổ chức kiểu chức năng

Các bộ phận chức năng được phân chia theo tính chất tổ chức Chẳng hạn các bộ phận chức năng của một bệnh viện được phân chia khác hẳn so với các bộ phận trong một công ty sản xuất giấy hoặc công ty thương mại

Đặc điểm cơ cấu chức năng là mối liên hệ giữa các nhân viên trong tổ chức rất phức tạp Người thừa hành nhiệm vụ phải nhận mệnh lệnh từ người đứng đầu tổ chức và cả

từ những chuyên gia chức năng khác nhau Các chuyên gia lãnh đạo nhân viên theo lĩnh vực chuyên môn mà họ phụ trách

3- Cơ cấu trực tuyến chức năng

Để khắc phục nhược điểm của các cơ cấu trực tuyến chức năng, hiện nay kiểu cơ cấu trực tuyến - chức năng được áp dụng rộng rãi phổ biến cho các tổ chức Theo cơ cấu này, người lãnh đạo cao nhất của tổ chức được sự giúp đỡ của những người lãnh đạo chức năng để chuẩn bị các quyết định, hướng dẫn, và kiểm tra việc thực hiện quyết định Mô hình cơ cấu trực tuyến - chức năng như sau:

Hình 7.3- Mô hình cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng

Đặc điểm: Người lãnh đạo của tổ chức vẫn chịu trách nhiệm về mọi mặt công việc

và toàn quyền quyết định trong phạm vi tổ chức.Việc truyền mệnh lệnh vẫn theo tuyến đã quy định Người lãnh đạo ở các bộ phận chức năng không ra lệnh trực tiếp cho những người thừa hành ở các bộ phận sản xuất theo tuyến

Ưu nhược điểm

Cơ cấu trực tuyến - chức năng đã lợi dụng được ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và

cơ cấu chức năng Tuy nhiên lại xuất hiện nhược điểm mới

- Người lãnh đạo phải thường xuyên giải quyết mối quan hệ giữa các bộ phận trực tuyến và các bộ phận chức năng

- Những người lãnh đạo chức năng lại có nhiều ý kiến khác nhau, người lãnh đạo phải họp bàn, tranh luận căng thẳng, ra quyết định không kịp thời, hiệu quả quyết định thấp

Để khắc phục nhược điểm này, một số các tổ chức áp dụng cơ cấu quản lý, sử dụng ban tham mưu giúp việc có thể là một nhóm chuyên gia hoặc chỉ một người trợ lý nào đó

4- Cơ cấu tổ chức theo địa lý, theo sản phẩm và theo khách hàng

a- Theo địa lý

Hình 7.4- Mô hình cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý

Cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị chứ không phải là phân chia các bộ phận chức năng giữa các nhà quản trị khác nhau hoặc nhóm gộp tất cả các nhiệm vụ vào một phòng trung tâm Nhìn chung nó thường được sử dụng trong những tổ chức hoạt động ở những khu vực địa lý khác nhau Nhiều công ty lớn, như Procter & Gamble, Arthur Andersen, Metropolitan Life Insurance có nhiều văn phòng ở nhiều khu vực địa lý khác nhau Những công ty đa quốc gia thường sử dụng hình thức này để thuận lợi hơn trong việc thấu hiểu những khác biệt về văn hoá và luật pháp, cũng như tính không đồng nhất của các thị trường ở những quốc gia khác nhau

Ưu điểm:

Những lợi ích của cơ cấu tổ chức theo khu vực địa lý chủ yếu là những lợi ích về

khách hàng, sản xuất,

- Nếu mỗi đơn vị tương đối nhỏ và liên hệ trực tiếp với khách hàng, nó có thể đáp

ứng một cách dễ dàng hơn những nhu cầu của thị trường

- Đối với hoạt động sản xuất, việc chuyên môn hoá theo khu vực địa lý có nghĩa là các chi nhánh được định vị với vùng gần nguồn nguyên vật liệu thô hoặc các nhà cung cấp

- Việc tập trung các bộ phận theo khu vực cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu khách hàng

Hạn chế:

- Tổ chức theo địa lý rõ ràng làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao Hơn nữa, hầu hết những bộ phận chuyên môn chức năng của một tổ chức được hình thành trong mỗi khu vực địa lý sẽ làm tăng chi phí cho tổ chức

- Khó đảm bảo sự phối hợp và thống nhất giữa các bộ phận khu vực Để đảm bảo

sự đồng nhất trong phối hợp, các tổ chức sử dụng chuyên môn hoá theo địa lý thường sử dụng rộng rãi các quy tắc cho tất cả các vị trí Một lý do là để bảo đảm một mức chất lượng tiêu chuẩn bất kể vị trí địa lý nào, điều này rất khó khăn nếu mỗi đơn vị trong những vị trí khác nhau lại thực hiện theo những cách riêng của mình

GIÁM ĐỐC

- Các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục đích của đơn vị mình hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ mà không vì toàn bộ tổ chức

b- Theo sản phẩm

Là cách thức tổ chức trong đó doanh nghiệp sản xuất hoặc kinh doanh nhiều sản phẩm, dịch vụ, thành lập nên những đơn vị chuyên doanh theo từng loại sản phẩm hoặc dịch vụ Cách thức này thường được áp dụng khi các sản phẩm có qui trình công nghệ sản xuất và chiến lược tiếp thị khác nhau Ví dụ, các công ty xe hơi ở Mỹ thường thành lập các nhà máy theo từng loại xe hơi

Hình 7.5- Mô hình cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

Ưu điểm

- Cơ cấu tổ chức này có thể giúp doanh nghiệp kinh doanh đa ngành nhằm giảm bớt rủi ro trên thị trường, nâng cao tính ổn định trong kinh doanh Bên cạnh đó nó cho phép các nhà quản trị và nhân viên trong các bộ phận tập trung vào tuyến sản phẩm hay dịch vụ

mà họ đang đảm nhận

Cho phép xác định khá chính xác hiệu ích và giá thành sản phẩm, dịch vụ, dễ khảo sát và so sánh sự đóng góp của mỗi loại sản phẩm đối với doanh nghiệp Do đó giúp doanh nghiệp kịp thời hạn chế, thậm chí đào thải hoặc mở rộng việc phát triển kinh doanh một chủng loại sản phẩm, dịch vụ nào đó khiến cho kết cấu sản phẩm của toàn bộ doanh nghiệp hợp lý hơn

- Cho phép mỗi bộ phận có thể phát huy tối đa khả năng cạnh tranh hay lợi thế chiến lược của mỗi sản phẩm Đồng thời có lợi cho việc thúc đẩy cạnh tranh trong nội bộ doanh nghiệp Sự đóng góp của các bộ phận đối với doanh nghiệp được phân biệt rõ hơn nên có thể dẫn đến sự cạnh tranh giữa các bộ phận Sự cạnh tranh đó nếu không được xử lý thoả đáng, có thể ảnh hưởng đến sự điều hoà lợi ích tổng thể, nhưng nếu được hướng dẫn đúng, có thể thúc đẩy các bộ phận sản phẩm khác nhau cải tiến công việc của đơn vị dẫn đến có lợi cho việc thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp

GIÁM ĐỐC

Bộ phận quản

lý dịch vụ Điện thoại di động

Bộ phận quản

lý dịch vụ Điện thoại cố định

Bộ phận quản lý dịch

vụ Internet

- Phát triển các kỹ năng tư duy quản trị trong phạm vi tuyến sản phẩm dịch vụ

- Cơ cấu tổ chức này làm giảm sự điều động nội bộ về nhân sự

c) Theo khách hàng

Hình 7.6- Mô hình cơ cấu tổ chức theo khách hàng

Cơ cấu tổ chức theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo khách hàng được phục vụ Hình thức này được sử dụng khi các nhà quản trị muốn bảo đảm tập trung vào các nhu cầu của khách hàng hơn là vào các kỹ năng của tổ chức hoặc vào các nhãn hiệu mà nó kinh doanh Hình thức chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng đã ngày càng trở nên phổ biến Nhìn chung chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng sẽ tạo nên sự khác biệt về sản phẩm và đưa ra nhiều điểm khác biệt đến những khách hàng khác biệt Hình thức chuyên môn hoá này cũng cho thấy các nhà quản trị dễ bị ảnh hưởng theo nhu cầu của mỗi đoạn thị trường và thường tập trung vào các nhu cầu của các đoạn thị trường có tiềm năng doanh số lớn

Ưu nhược điểm

Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là tổ chức có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng Những khách hàng khác nhau có những nhu cầu khác biệt nhau và hình thức phân chia này cho phép tổ chức tập trung vào nhĩmg loại nhu cầu đó Tuy nhiên sự chuyên môn hoá các bộ phận theo khách hàng có thể dẫn đến áp lực cho tổ chức do phải cố gắng để thoả mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng Những nỗ lực này có thể gây ra nhiều rắc rối đối với tiến trình sản xuất và kết quả là chi phí sản xuất sẽ gia tăng

5- Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

Giám đốc

Bộ phận quản

lý KH là cơ quan HCSN

Bộ phận quản

lý KH là DN

Bộ phận quản

lý KH là hộ gia đình

Cấu trúc chức năng mang lại nhiều thuận lợi từ việc tận dụng chuyên môn hoá Cấu trúc bộ phận tập trung nhiều hơn vào kết quả nhưng phải chấp nhận sự trùng lắp các hoạt động và nguồn lực Thế có cấu trúc nào kết hợp chuyên môn hoá chức năng với việc tập trung vào bộ phận hoá sản phẩm không? Đó được gọi là cấu trúc ma trận

Vị trí đỉnh của hình là các chức năng thông thường như kỹ thuật, kế toán, nguồn nhân lực, sản xuất Tuy nhiên, dọc theo chiều thẳng đứng là các dự án khác nhau mà doanh nghiệp đang thực hiện

Mỗi chương trình được quản lý bởi một nhà quản trị mà nhân viên làm cho dự án là người của bộ phận chức năng Việc thêm tiêu thức chiều dọc này vào bộ phận chức năng theo chiều ngang truyền thống, thực ra là đan kết yếu tố bộ phận hoá theo chức năng và sản phẩm lại với nhau - vì vậy có thuật ngữ ma trận

Hình 7.7- Mô hình cơ cấu tổ chức kiểu ma trận

Đặc điểm nổi bật của ma trận đó là nhân viên trong cấu trúc này có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án Nhà quản trị dự án có quyền đối với những nhân viên theo chức năng, họ là một thành viên trong nhóm dự án, vì thế quyền hành được chia sẻ giữa hai nhà quản trị Tuy nhiên, nhà quản trị dự án chỉ có quyền đối với các nhân viên dự án liên quan đến mục tiêu dự án, còn các quyết định như đề bạt, tăng lương và đánh giá hàng năm thuộc về nhà quản trị chức năng Để làm việc một cách hiệu quả, nhà quản trị chức năng và nhà quản trị dự án phải trao đổi thường xuyên và điều phối nhu cầu dựa trên nhân viên, và giải quyết mâu thuẫn cùng với nhau

Thuận lợi chính của cấu trúc ma trận đó là nó tạo điều kiện thuận lợi cho sự điều phối một loạt các dự án phức tạp và độc lập trong khi vẫn duy trì tính kinh tế nhờ việc nhóm gộp các chuyên gia chức năng lại với nhau

Bất lợi chính của ma trận là sự lộn xộn mà nó tạo ra và khuynh hướng thúc đẩy tranh giành quyền lực Khi ta xâm phạm nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh là ta đang gia tăng đáng kể sự nhập nhằng Sự lộn xộn có thể xuất phát từ ai sẽ báo cáo cho ai Lần lượt sự lộn xộn và nhập nhằng là những điều tạo ra mầm mống của tranh giành quyền lực

7.2.4 Thiết kế cơ cấu tổ chức

Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và các kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổchức Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho

công ty Cơ cấu hợp lý nhất được sử dụng sẽ tùy thuộc vào các biến số ngẫu nhiên Các biến số ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức có thể kể đến như: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường

1 Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ

Tổ chức cơ giới là kết quả tự nhiên của việc kết hợp các thành tố của cấu trúc gắn kết với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh đảm bảo sự hiện hữu của hệ thống cấp bậc quyền hành chính thống, với mỗi một người chịu kiểm soát và giám sát bởi một cấp trên Tổ chức kiểu này duy trì tầm hạn kiểm soát nhỏ khi chuyển dịch lên vị trí cao trong tổ chức, ít quan tâm đến từng cá nhân Khi khoảng cách giữa vị trí đỉnh và đáy của tổ chức càng mở rộng, giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, vì khi đó nhà quản trị cấp cao không thể kiểm tra hoạt động của cấp thấp hơn thông qua quan sát trực tiếp và đảm bảo việc sử dụng các hoạt động chuẩn Các học giả quản trị trước đây đặt niềm tin về mức độ cao của chuyên môn hoá công việc sẽ tạo ra các công việc đơn giản, thường lệ và chuẩn hoá Sự chuyên môn hoá sâu hơn thông qua việc sử dụng bộ phận hoá sẽ làm tăng việc không quan tâm đến con người và nhu cầu đa tầng quản trị nhằm hợp tác, phối hợp các bộ phận chuyên môn hoá

Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có tính mềm dẻo và linh hoạt trong khi

tổ chức cơ giới thì cứng nhắc và ổn định Cấu trúc mềm dẻo của tổ chức hữu cơ cho phép

nó thay đổi nhanh chóng khi cần Nó cũng tổ chức lao động theo bộ phận nhưng những công việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hoá Nhân viên có khuynh hướng trở thành những chuyên gia, những người có khả năng kỹ thuật và được đào tạo để giải quyết những vấn đề đa dạng, phức tạp Họ cần rất ít các quy tắc chính thống, thông lệ và ít sự giám sát trực tiếp bởi vì việc đào tạo của họ đã truyền dẫn cho họ các chuẩn mực về đạo đức chuyên nghiệp Người kỹ sư có thể xử lý hầu hết các vấn đề một mình hoặc sau khi hội

ý với đồng nghiệp Các tiêu chuẩn chuyên nghiệp hướng dẫn hành vi của họ Tổ chức hữu

cơ có mức độ tập trung hoá thấp để những chuyên gia có thể phản ứng nhanh chóng với vấn đề và bởi vì giới quản trị cấp cao không được kỳ vọng là có chuyên môn để ra các quyết định cần thiết

Hình 7.8 Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ

2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức

a Chiến lược

Cấu trúc tổ chức là một phương tiện giúp đỡ giới quản trị đạt được mục tiêu tổ chức Một điều hợp lôgic rằng chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ Ví dụ, nếu một tổ chức tập trung vào việc cung cấp dịch vụ chính yếu, chẳng hạn như sự bảo vệ của cảnh sát cho cộng đồng - cấu trúc của nó sẽ là một cơ cấu mà nó khuyến khích, khuếch trương các dịch vụ hiệu quả và chuẩn hoá Tương tự nếu một tổ chức đang cố gắng thực thi một chiến lược phát triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường Vì vậy cấu trúc tổ chức nên theo đuổi chiến lược Và nếu giới quản trị tạo ra những thay đổi then chốt trong chiến lược tổ chức,

nó sẽ cần phải hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi

Nghiên cứu quan trọng đầu tiên về mối quan hệ chiến lược - cấu trúc được Alfred Chandler thực hiện tại 100 Công ty lớn của Mỹ Sau khi thu thập, phân tích sự phát triển của những tổ chức này trong vòng 50 năm và nghiên cứu các trường hợp đặc biệt trong lịch

sử các Công ty như Dupont, General Motors, Standard Oil of New Jersy và Sears, Chandler kết luận rằng những thay đổi trong chiến lược của công ty đi trước và dẫn dắt những thay đổi trong cấu trúc tổ chức Đặc biệt, ông nhận thấy rằng các tổ chức luôn bắt đầu với một sản phẩm hoặc tuyến sản phẩm đơn lẻ Sự đơn giản của chiến lược đòi hỏi một hình thức giản đơn để vận hành và quản lý nó Các quyết định có thể được tập trung vào tay một nhà quản trị cấp cao và mức độ phức tạp cũng như sự chính thống sẽ thấp Khi tổ chức tăng trưởng, chiến lược tổ chức trở nên nhiều tham vọng và được chuẩn bị công phu,

kỹ lượng hơn Ví dụ, tổ chức theo đuổi chiến lược khác biệt hoá phải năng động, đổi mới

để sống còn trừ phi chúng có thể duy trì sự độc quyền duy nhất, nếu chúng không muốn

 Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc

 Nhiệm vụ cố định

 Nhiều quy tắc

 Kênh truyền thông chính thức

 Quyền hành quyết định tập trung

 Cơ cấu tổ chức cao hơn

 Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)

 Nhiệm vụ thích ứng

 Một vài quy tắc

 Truyền thông phi chính thức

 Quyền hành quyết định phi tập trung

 Cơ cấu tổ chức phẳng hơn

Cơ giới

Hữu cơ

đánh mất lợi thế cạnh tranh Một tổ chức hữu cơ đáp ứng tốt nhất chiến lược này bởi vì nó linh hoạt và tối đa hoá sự thích nghi Ngược lại chiến lược dẫn đạo chi phí tìm kiếm sự ổn định và hiệu quả Ổn định và hiệu quả hỗ trợ việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với chi phí thấp

b Quy mô của tổ chức

Có những bằng chứng lịch sử minh chứng rằng quy mô của tổ chức ảnh hưởng đáng kể đến cấu trúc của nó Ví dụ, những tổ chức lớn, điển hình sử dụng 2000 nhân viên hoặc hơn có khuynh hướng chuyên môn hoá công việc nhiều hơn, sự khác biệt theo chiều ngang và chiều dọc của cơ cấu là nhiều hơn, các quy định và nội quy là nhiều hơn so với các tổ chức nhỏ Tuy nhiên, mối quan hệ này không tuyến tính Kích cỡ có tác động rất ít đến cấu trúc khi mà tổ chức mở rộng Tại sao? Một cách căn bản, một khi tổ chức có khoảng 2000 nhân viên, nó rõ ràng là tổ chức cơ giới Thêm 500 nhân viên nữa sẽ tác động không nhiều Mặt khác, thêm 500 nhân viên đối với một tổ chức chỉ có 300 nhân viên dường như đưa đến kết quả là sự chuyển dịch một cơ cấu cơ giới hơn Một cách dễ hiểu, khi tổ chức có quy mô nhỏ nhà quản trị có thể giám sát một cách chặt chẽ, nhưng khi quy

mô được mở rộng sẽ có nhiều bộ phận hơn đòi hỏi quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và có nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc Vì thế, cơ cấu thích hợp khi đó sẽ là cơ cấu hữu cơ

c Công nghệ

Trong nhiều năm qua, một vài nghiên cứu về tác động của công nghệ đã được thực hiện Trong một công trình nghiên cứu của mình, học giả người Anh Joan Woodward nhận thấy rằng mối quan hệ rõ ràng tồn tại giữa quy mô của hoạt động sản xuất và cấu trúc công

ty Bà cũng khám phá ra rằng tính hữu hiệu của tổ chức liên quan đến sự tương thích giữa công nghệ và cấu trúc Hầu hết các nghiên cứu này, giống như nghiên cứu của Wooward tập trung vào tiến trình hoặc phương pháp chuyển đổi đầu vào thành đầu ra và chúng khác biệt bởi mức độ phức tạp xảy ra so với thường lệ Công nghệ phức tạp hơn thì các nhà quản trị sẽ khó khăn hơn để sắp xếp tổ chức Công nghệ có thể được đo lường bởi: Nhiệm

vụ đa dạng phức tạp xảy ra tức là có nhiều vấn đề mới ngẫu nhiên xuất hiện mà nhà quản trị phải đối phó, và khả năng phân tích trước các nhiệm vụ đển biến nó thành thông lệ tức

là các tình huống được chương trình hoá để các nhà quản trị giải quyết vấn đề Nhiệm vụ

đa dạng phức tạp cao và khả năng phân tích trước các vấn đề thấp thể hiện nhiều vấn đề khác thường đối với nhà quản trị, vì thế cơ cấu hữu cơ là thích hợp nhất cho điều kiện này Nhiệm vụ đa dạng phức tạp thấp và khả năng phân tích trước các vấn đề cao cho phép nhà quản trị dựa vào những chương trình, thủ tục đã thiết kế để giải quyết vấn đề, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ giới Có ba loại hình sản xuất đại diện cho 3 loại công nghệ phân biệt theo hướng gia tăng mức độ phức tạp và các vấn đề mang tính thông lệ (khả năng phân tích trước các vấn đề) Loại đầu tiên, sản xuất đơn chiếc, mô tả việc sản xuất mang tính đơn chiếc hoặc lô nhỏ, loại hình này dựa trên kỹ năng của người công nhân nên cơ cấu thích hợp là cơ cấu hữu cơ Loại thứ hai, sản xuất khối lượng lớn, máy móc đã được tự động hoá để sản xuất một khối lượng lớn các sản phẩm tiêu chuẩn, và công nhân thực hiện các nhiệm vụ lặp lại, vì thế cơ cấu thích hợp là cơ cấu cơ giới Cuối cùng, loại thứ ba và

nhóm phức tạp về kỹ thuật nhất, sản xuất chế biến, bao gồm việc sản xuất theo một tiến trình liên tục, toàn bộ quá trình sản xuất đã được tự động, người công nhân phải theo dõi

về các vấn đề bất trắc và tác động nhanh chóng đến nó, vì vậy một cơ cấu hữu cơ là hợp lý Nhìn chung, kỹ thuật càng thông thường thì cấu trúc càng chuẩn hoá và càng cơ giới Ngược lại, các tổ chức với công nghệ khác biệt thì càng có khả năng là có cấu trúc hữu cơ

d Môi trường

Môi trường được xem như là một ràng buộc cho việc cân nhắc các quyết định quản trị Nó cũng tác động lớn đến cấu trúc tổ chức Về cơ bản, các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định Các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn

Mối quan hệ môi trường - cấu trúc giải thích tại sao nhiều nhà quản trị tái cấu trúc

tổ chức của họ theo hướng mềm dẻo và linh hoạt Sự cạnh tranh toàn cầu, sự thúc ép đổi mới sản phẩm từ tất cả đối thủ cạnh tranh, quản trị tri thức, và nhu cầu gia tăng của khách hàng về chất lượng cao hơn và phân phối nhanh hơn đòi hỏi cơ cấu tổ chức phải đảm bảo tính năng động, linh hoạt Các tổ chức cơ giới có khuynh hướng kém được trang bị để phản ứng với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường Kết quả là nhiều nhà quản trị, như tại Samsung Electrics, đang tái thiết kế tổ chức để làm cho chúng mềm dẻo hơn và mang đặc tính của tổ chức hữu cơ và Sam sung đã đạt được sự gia tăng đáng kể về doanh số và lợi nhuận ròng

7.3 SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC

7.3.1- Khái niệm

Phối hợp là quá trình liên kết tất cả các bộ phận hợp thành một tổng thể để hoàn

thành những mục tiêu chung

7.3.2 Vai trò của phối hợp

Phối hợp là quá trình liên kết hoạt động của những con người, bộ phận, phận hệ và

hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có kết quả và hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức

Không có phối hợp, con người không thể nhận thức được vai trò của mình trong tổng thể

và có xu hướng theo đuổi những lợi ích riêng thay vì hướng tới những mục tiêu chung

Mục tiêu của phối hợp là đạt được sự thống nhất hoạt động của các bộ phận bên trong và cả với bên ngoài tổ chức Phạm vi cần thiết của phối hợp phụ thuộc vào thuộc tính của các nhiệm vụ và mức độ độc lập của con người trong các bộ phận thực hiện nhiệm vụ Khi các nhiệm vụ đòi hỏi sự tương tác giữa các đơn vị, sẽ là tốt nếu đạt được mức độ phối hợp cao Khi sự trao đổi thông tin là ít quan trọng, công việc sẽ có thể hoàn thành với hiệu quả cao hơn với mối liên hệ hạn chế giữa các đơn vị Mức độ phối hợp cao sẽ có lợi đối với những công việc không thường nhật và dễ gặp phải các tình huống khó dự đoán, phải thực hiện trong môi trường luôn thay đổi, và những công việc phụ thuộc lẫn nhau Thêm vào đó, một tổ chức đặt ra cho mình hệ thống mục tiêu càng lớn, càng đòi hỏi mức độ cao

của sự phối hợp Lawrence và Lorsch còn sử dụng thuật ngữ hoà nhập để chỉ mức độ phối

hợp, khi các bộ phận của tổ chức làm việc cùng nhau theo một cách thức thống nhất Hoà

nhập là cần thiết khi các bộ phận phải hợp tác ở mức độ cao do đòi hỏi của công việc mà không làm giảm những sự khác biệt lành mạnh thúc đẩy việc hoàn thành nhiệm vụ Sẽ có lợi khi bộ phận bán hàng có thể đưa ra những lời khuyên cho các nhà quáng cáo Tuy nhiên, nếu những người bán hàng cứ khăng khăng cho rằng họ là sự bổ xung không thể thiếu của bộ phận quảng cáo thì sự vận hành của cả hai bộ phận bán hàng và quảng cáo đều

bị suy yếu đi

Nhiều nhà quản trị cho rằng sẽ đạt được sự phối hợp nếu làm được những điều sau đây:

- Xây dựng được các kênh thông tin ngang dọc, lên xuống thông suốt giữa các bộ phận và các cấp quản trị

- Duy trì được mối liên hệ công việc giữa các bộ phận và trong mỗi bộ phận riêng

lẻ

- Duy trì được mối liên hệ giữa tổ chức với môi trường trực tiếp và gián tiếp Ví dụ, mối liên hệ của tổ chức với khách hàng, những nhà cung cấp, những nhà phân phối, các cơ quan quản lý Nhà nước v.v

Những điều cần đạt được ở trên chứng tỏ rằng truyền thông là chìa khoá của phối hợp có hiệu quả Khả năng phối hợp phụ thuộc vào năng lực thu thập thông tin, xử lý thông tin và trao đổi thông tin giữa con người và các đơn vị Mức độ bất định của các nhiệm vụ cần phối hợp càng cao, tầm quan trọng của trao đổi thông tin càng lớn

7.3.3 Nguyên tắc của sự phối hợp

Chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chứcthực hiện phân công công việc trong tổ chức và cho phép chuyên môn hoá và tiêu chuẩn hoá các hoạt động Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của tổ chức thì con người, các kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của tổ chức sẽ bị trở ngại, lãng phí

và có thểthất bại Vì thế, sự phối hợp là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế tổ chức Tuy nhiên sự phối hợp phải tuân thủ ba nguyên tắc căn bản là nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát Đây là những nguyên tắc có quan hệ trực tiếp đến hoạch định và quyền hành trong quản lý

1 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất Nguyên tắc này đòi hỏi các nhà quản trị phải tối thiểu hoá bất cứ sự mơ hồ nào về người đưa ra các quyết định và người thực hiện chúng Tuy nhiên để đạt được hiệu quả cao đòi hỏi các nhà quản trị phải luôn ủng hộ sự thông đạt giữa các nhân viên cùng cấp thuộc những bộ phận khác nhau Bởi sự tôn trọng triệt để nguyên tắc này có thể dẫn tới sự lãng phí về thời gian, tiền bạc và không hiệu quả

2 Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh

Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong tổ chức Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp và cắt đứt

3 Nguyên tắc tầm hạn quản trị

Nguyên tắc tầm hạn quản trị giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới

Tầm hạn quản trị, hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách tốt đẹp nhất, nghĩa là quản trị, giao việc, kiểm tra hướng dẫn, lãnh đạo nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết quả

Tầm hạn quản trị nhận được sự quan tâm rất lớn đối với những nhà nghiên cứu quản trị Mặc dù không thể đưa ra con số tầm hạn quản trị bao nhiêu là lý tưởng nhất nhưng theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị trung bình trong khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12 hay

16 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và rút xuống còn

2 - 3 người khi công việc mà cấp dưới trực tiếp của nhà quản trị phải thực hiện là phức tạp

Vì sao mà khái niệm tầm hạn quản trị lại quan trọng khi thiết kế cấu trúc tổ chức? Câu trả lời là tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số tầng nấc trung gian và số lượng nhà quản trị trong một tổ chức Chẳng hạn, theo tác giả Stephen P Robbins, nếu một doanh nghiệp có 4.096 nhân viên thừa hành và tầm hạn quản trị của toàn doanh nghiệp là 4 thì số cấp quản trị là 6 và số lượng nhà quản trị là 1.365 người như được thể hiện trong Hình 7.9 Ngược lại, với tầm hạn quản trị là 8 thì số cấp quản trị giảm xuống chỉ còn 4 cấp

và số nhà quản trị là 585 người Như vậy, với tầm hạn quản trị rộng, tổ chức sẽ có ít tầng nấc trung gian và tiết kiệm được số quản trị viên (1.365 - 585 = 780 người) Từ ví dụ trên, hẳn nhiên chúng ta có thể thấy được là chi phí tiền lương phải trả cho những nhà quản trị

có thể tiết kiệm được là rất đáng kể

Hình 7.9 Tầm hạn quản trị và số cấp quản trị

Thông thường, người ta không thích những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian, vì như vậy nó sẽ làm chậm trễ và lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong tổ chức Ai cũng muốn bỏ bớt các tầng nấc trung gian để có được những

bộ máy tổ chức gọn nhẹ Tuy nhiên, như đã đề cập ở trên, vấn đề các tầng nấc trung gian liên quan đến tầm hạn quản trị Nếu tầm hạn quản trị rộng, sẽ có ít tầng nấc, ngược lại nếu tầm hạn quản trị hẹp, sẽ có nhiều tầng nấc Do đó, muốn giải quyết vấn đề các tầng nấc trung gian trong một bộ máy tổ chức, cần phải xác định tầm hạn quản trị nên rộng hay nên hẹp Nhưng cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan mà chúng ta cần phải xem xét đến các yếu tố ảnh hưởng đến tầm hạn quản trị như

(1) Trình độ và năng lực của nhà quản trị

(2) Khả năng và ý thức của cấp dưới

(4) Tính chất phức tạp và mức độ ổn định của công việc

(3) Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc

(5) Kỹ thuật thông tin

2 Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế - kỹ thuật,

Hệ thống tiêu chuẩn kinh tế kỹ thuật đảm bảo phối hợp nhờ:

+ Chuẩn hoá các kết quả: chỉ ra phải đạt được gì?

+ Chuẩn hoá các quy trình: chỉ ra phải làm thế nào?

+ Chuẩn hoá các kỹ năng: chỉ ra người thực hiện các quá trình phải thoả mãn

những yêu cầu nào?

3 Các công cụ cơ cấu

Có những hình thái cơ cấu tạo điều kiện dễ dàng cho giao tiếp theo chiều dọc (cơ cấu giảm thiểu số cấp quản trị) và theo chiều ngang (cơ cấu ma trận, nhóm dự án, nhóm chất lượng, hội đồng thường trực, những nhà môi giới ) Việc sử dụng cơ chế hoạt động của các tuyến chỉ huy cũng có thể tăng cường phối hợp Thông qua mối quan hệ ra quyết định và báo cáo, các tuyến chỉ huy thúc đẩy các luồng thông tin giữa những con người và đơn vị Khi yêu cầu đối với phối hợp đã trở nên quá lớn, đến mức làm cho mọi phương pháp đều trở nên thiếu hiệu quả thì tốt nhất là đảm bảo phốí hợp bằng cách giảm thiểu nhu cầu phối hợp.Jay Galbraith đã xác định hai cách để làm điều đó Thứ nhất,thiết lập mối quan hệ thị trường giữa các bộ phận Và thứ hai, tạo nên những đơn vị độc lập, có thể tự thực hiện nhiệm vụ của mình mà không cần đến sự trợ giúp của các bộ phận khác

+ Phương diện kỹ thuật: các hệ thống thông tin quản lý (MIS), hệ thống thông tin

điêu hành (EIS), hệ thống thông tin hỗ trợ ra quyết định (DSS) được xây dựng để các nhà quản trị phối hợp và kiểm tra sự vận hành của các đơn vị trực thuộc Ngày nay, trong tay các nhà quản trị là mạng lưới điện toán liên kết tất cả các cá nhân trong tổ chức Các hệ thống truyền thông phi tập trung với sự trợ giúp bởi điện thoại, fax, thư điện tử, intemet đã làm tăng khả năng phối hợp không những giữa các đơn vị bên trong mà cả với các tổ chức bên ngoài môi trường trong nước và quốc tế

+ Phương diện chức năng ngôn ngữ: với các phương tiện giao tiếp bằng miệng như

báo cáo tóm tắt, họp hành, hội nghị, các cuộc tiếp xúc giữa các thành viên, sử dụng tin đồn , và các phương tiện viết (bản tin nhanh, nhật ký tổ chức, bản tin chuyên ngành, điểm

báo, điều tra dư luận )

+ Phương diện hành vi: các nhà quản trị dạo quanh khu vực mình phụ trách để xem

xét các hoạt động và trao đổi một cách phi chính thức với nhân viên, cho nhân viên đi thăm các bộ phận hoặc tổ chức khác, tổ chức các cuộc liên hoan toàn cán bộ nhân viên, thực hiện cơ chế ra quyết định tập thể, tiến hành đào tạo (thực tiễn giao tiếp, hướng dẫn hội họp, quản lý tranh chấp, thực hành đàm phán ), các mối quan hệ cá nhân bên trong và với bên ngoài tổ chức

7 Văn hoá tổ chức

Hệ thống nhận thức, những giá trị, những chuẩn mực, những lễ nghi hàng ngày, những điều cấm kỵ là những yếu tố gắn kết các bộ phận và con người của tổ chức thành một khối thống nhất, làm tăng cường khả năng phối hợp để đạt mục đích chung

7.4.QUYỀN HÀNH

7.4.1 Khái niệm quyền hành

1 Quyền hành: Là quyền đưa ra các quyết định và hành động Quyền hành được

sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc của họ Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức

Tuy nhiên khái niệm quyền hành và quyền lực không phải là một Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc Trong khi đó, quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định Quyền hành là một phần của khái niệm lớn hơn: quyền lực Đó là quyền chính thống đi đôi với vị trí cá nhân trong tổ chức và là phương tiện mà qua đó một cá nhân có thể ảnh hưởng đến tiến trình quyết định

7.4.2 Tập trung và phân chia quyền hành

1 Khái quát về tập trung và phân chia quyền hành

Một trong những nhân tố ảnh hưởng đến cấu trúc tổ chức chính là mức độ tập quyền hay mức độ quyền hạn được phân chia, ủy thác nhiều hay ít cho các cấp quản trị thấp hơn Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu tổ chức Trong trường hợp ngược lại, xu hướng quyền lực tập trung vào tay những nhà quản trị cấp cao mà không hoặc rất ít được giao phó cho cấp thấp hơn, chúng ta có sự tập quyền Nói rõ ràng hơn, mức độ phân quyền càng lớn khi:

(1) Số lượng các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng nhiều

(2) Các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn ngày càng quan trọng Ví dụ như khoản chi tiêu được cấp thấp hơn duyệt chi càng lớn

(3) Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được đề ra ở cấp thấp hơn trong tổ chức Thí dụ như ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về sản xuất ở riêng từng đơn vị chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn các công ty cho phép có thêm các quyết định về tài chính và nhân sự ở các đơn vị đó

(4) Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người khác Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến của cấp trên

Mục đích của việc phân quyền quản trị chủ yếu là nhằm tạo điều kiện cho các tổ chức đáp ứng kịp thời, nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình

Lợi ích của việc phân quyền

Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của tổ chức Các nhà quản trị cấp thấp hơn sẽ

giải quyết các công việc sự vụ hằng ngày, và những vấn đề thường xuyên, quen thuộc Nếu

không phân quyền, mọi việc đều phải đưa cho nhà quản trị cấp cao nhất quyết định thì sẽ chậm trễ và có thể không đáp ứng đúng với đòi hỏi của thực tế Bởi vì cấp dưới thường gần các hoạt động tác nghiệp cụ thể hơn những nhà quản trị cấp cao nên họ có thể nắm bắt tốt hơn tất cả các sự việc Sự hiểu biết này làm cho họ có khả năng đưa ra các quyết định nhanh chóng Khoản thời gian đáng giá có thể bị mất khi cấp dưới bị kiểm soát mọi thứ bởi cấp trên

Việc phân quyền rất cần thiết khi tổ chức có nhiều đơn vị ở rải rác khắp nơi, mỗi đơn vị sản xuất kinh doanh riêng biệt theo yêu cầu của địa bàn

Phát triển khả năng lực quản lý của những nhà quản trị cấp dưới Theo Jack Welch

- chủ tịch của GE, thì phân chia quyền hành sẽ giúp chuẩn bị các nhà quản trị cho các vị trí cao hơn, cần các kỹ năng phán quyết tốt hơn và gia tăng trách nhiệm

Phân tán quyền lực nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu lành mạnh trong nhân viên

Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong tổ chức Không một nhà quản trị nào có thể đưa ra tất cả các quyết định, thậm chí trong một nơi mà sự tập trung hoá rất cao Sự phân quyền tuyệt đổi trong tổ chức sẽ không cần những nhà quản trị cấp cơ sở

và cấp trung gian Vì thế, luôn tồn tại trong tổ chức một mức độ nào đó của tập trung và phân chia quyền hành Trong hầu hết các tổ chức một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm)

2 Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành

Mức độ phân quyền nhiều hơn hay tập trung quyền lực nhiều hơn là một trong những nhân tố cơ bản của hệ thống quản trị và nó có ảnh hưởng đến tất cả các chính sách quản trị Trong thực tiễn quản trị, để bộ máy quản trị vận hành một cách hiệu quả mức độ

tập trung hay phân quyền cần được xác định đúng Một vài nhân tố có thể ảnh hưởng đến quyết định phân tán hay tập trung quyền ra các quyết định Đó là :

a Giá trị của quyết định

Giá trị có lẽ là nhân tổ quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hoá Một quy tắc chung là những quyết định có giá trị quan trọng hơn của tổ chức thường được đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao hơn Quyết định của công ty Pepsi bán các nhà hàng cho Tribeco được đưa ra bởi những nhà công ty quản trị cấp cao của công ty Giá trị của quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình, như danh tiếng của công ty trong cộng đồng dân cư địa phương, trách nhiệm xã hội hoặc tinh thần của nhân viên

b Sự đồng nhất của các chính sách

Những nhà quản trị coi trọng sự tập trung quyền hành trong tổ chức HọÏ muốn đảm bảo cho từng khách hàng phải được đối xử một cách công bằng về chất lượng, giá cả, tín dụng, giao hàng và dịch vụ

Sự đồng nhất của các chính sách có những lợi ích rõ ràng về chi phí, sản xuất và tài chính Chúng cũng cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các bộ phận trong tổ chức

c Văn hoá tổ chức

Văn hoá tổ chức sẽ là một phần rất quan trọng trong việc lựa chọn quyền hành nên tập trung hay phân tán Văn hoá tổ chức bao gồm những chuẩn mực, giá trị và thói quen tiêu biểu cho một tổ chức riêng biệt Chăm sóc nhân viên và phục vụ khách hàng là những giá trị có ảnh hưởng lớn đến văn hoá tổ chức của công ty Penney Mọi người trong công ty được đối xử như một cá nhân Nhân viên được khuyến khích để tham gia trong các quyết định mà những quyết định này sẽ ảnh hưởng đến họ, và việc giãn thợ được tránh bằng mọi giá Sự trung thành của các nhân viên trong một thời gian là giá trị đặc biệt nhất Ở Penney phân tán quyền lực trong việc mua bán hàng hoá nhưng tập trung hoá quyền lực về tài chính Công ty Pepsi có văn hoá rất khác biệt, phản ảnh những kỳ vọng của công ty để bắt kịp Coca-cola trong việc chia sẻ thị trường nước giải khát nhẹ Những nhân viên nào không thành công sẽ bị cho thôi việc Thậm chí những buổi dã ngoại của công ty cũng thể hiện những trò chơi với sự cạnh tranh rất mãnh liệt, mà mỗi đội phải cố gắng chiến thắng bằng mọi giá Mọi người biết văn hóa của tổ chức là lựa chọn sự căng thẳng để tạo dựng những điều mới mẻ hoặc là phải rời bỏ công ty Ở công ty Pepsi, mỗi nhà quản trị nhãn hiệu chịu trách nhiệm về những quyết định của mình Việc phân tán quyền ra quyết định tạo cho những quyết định này gần gũi với khách hàng, và thiết lập trách nhiệm giải trình trong công ty

d Năng lực của các nhà quản trị

Nhiều tổ chức làm việc vất vả để bảo đảm một sự cung cấp tương xứng của những nhà quản trị năng lực và nhân viên- một sự cần thiết tuyệt đối cho sự phân quyền Nhiều tổ chức tin rằng những kinh nghiệm thực tế là hình thức đào tạo tốt nhất để phát triển năng

lực quản trị Những nhà quản trị sẵn lòng cho nhân viên mắc sai lầm, mà những sai lầm này đương nhiên là chi phí thấp, và xem đây như là chi phí để đào tạo các nhà quản trị

e Cơ chế kiểm soát

Thậm chí trong hầu hết những công ty có ý tưởng về sự phân quyền như Dupont,

GE, và Maniott cũng đòi hỏi một sự kiểm soát và tiến trình xác định những yếu tố thực tế

để phù hợp với những mong muốn Mỗi khách sạn trong chuỗi khách sạn ở Marriott thu thập một ít dữ liệu chủ yếu bao gồm số phòng đang có người ở, doanh thu, số lượng bữa ăn phục vụ, và số lượng khách trung bình đã ăn và uống Phân tích những dữ liệu này giúp các nhà quản trị kiểm soát được những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn và

so sánh nó với hoạt động của những khách sạn khác trong chuỗi khách sạn của công ty Nếu hoạt động của khách sạn không ở trong những đường hướng chỉ đạo, thì những nhà quản trị cấp cao phải chẩn đoán tình huống

f ảnh hưởng của môi trường

Những nhân tố bên ngoài sẽ ảnh hưởng đến mức độ tập trung quyền hành trong tổ chức Ví dụ ở một số quốc gia những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thời gian làm việc và thuê mướn đã tạo ra sự khó khăn về phân chia quyền hành trong thuê mướn nhân viên Công đoàn quy định áp dụng hợp đồng lao động dài hạn đã ảnh hưởng lớn đến sự tập trung quyền hành trong nhiều tổ chức Khi công đoàn đại diện cho nhân viên trong thoả ước lao động, những nhà quản trị cấp cao không thể mạo hiểm phân tán những thương lượng về lao động Nhưng khi công đoàn vùng-hoặc công đoàn địa phương đại diện cho người lao động trong từng bộ phận khác nhau, những nhà quản trị cấp cao có thể phân tán quyền thương lượng từng khoản mục trong hợp đồng lao động đối với những nhà quản trị bộ phận Mặt khác trong môi trường quản trị thường xuyên biến đổi thì các nhà quản trị cần phải phân quyền nhiều hơn và ngược lại các nhà quản trị có thể áp dụng hình thức tập quyền trong môi trường ít biến đổi

Bảng7.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến mức độ tập quyền và phân quyền

 Môi trường ổn định

 Những nhà quản trị cấp thấp hơn thiếu

khả năng và kinh nghiệm ra quyết định

 Những nhà quản trị cấp thấp hơn muốn tham gia làm quyết định

 Quyết định kém quan trọng

 Công ty phân tán rộng theo lãnh thổ

3 Một số nhân tố gây cản trở đến việc phân quyền

Cản trở tâm lý lớn nhất về phân quyền là sự sợ hãi Một nhà quản trị có thể lo lắng rằng nếu thuộc cấp không làm việc một cách đúng đắn thì các nhà quản trị sẽ gặp khó khăn Vì thế họ có thể giải thích: tôi có thể làm điều đó tốt hơn hoặc thuộc cấp của tôi không có đủ năng lực, hoặc mất quá nhiều thời gian để giải thích điều tôi muốn họ làm Ngoài ra, một vài nhà quản trị có thể là không sẵn lòng để phân quyền bởi họ sợ rằng cấp dưới sẽ làm các công việc đó theo cách của họ và có thể là quá tốt, và sẽ làm lu mờ nhà quản trị

Cản trở thuộc về người được phân quyền Một số nhân viên không sẵn sàng nhận

sự phân quyền Điều đó có thể là do họ sợ họ không có đủ năng lực, sợ trách nhiệm hoặc

họ quá bận rộn không có thời gian

Một số rào cản của tổ chức có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng Nếu các nhà quản trị, bản thân họ không thể biết mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân quyền một cách đúng đắn cho những người khác

4 Cải thiện sự phân quyền

 Thiết lập mục tiêu và tiêu chuẩn Cấp dưới nên tham gia vào việc phát triển mục

tiêu của mình mà cấp trên mong muốn Họ sẽ tham gia thống nhất về những tiêu chuẩn sẽ được sử dụng đế đo lường thành tích của mình.Xác định quyền hành và trách nhiệm Cấp dưới nên hiểu một cách rõ ràng công việc đã được phân công cho mình, nhận thức phạm vi quyền hành và chấp nhận trách nhiệm giải trình của mình về các kết quả

 Quan tâm đến cấp dưới Thách thức của công việc, bản thân nó không phải luôn luôn khuyến khích cấp dưới chấp nhận và thực hiện những.nhiệm vụ được phân công một cách tốt nhất Các nhà quản trị có thể nên động viên cấp dưới bằng cách thu hút họ tham gia vào việc ra quyết định, bảo vệ họ một cách không chính thức, và giúp cải thiện kỹ năng và năng lực của họ

 Yêu cầu một công việc toàn diện Nên yêu cầu cấp dưới hoàn thành toàn bộ một nhiệm vụ Công việc của nhà quản trị là cung cấp sự hướng dẫn, hỗ trợ và thông tin – mà không làm thay họ các công việc

 Cung cấp sự huấn luyện Phân quyền chỉ có thể có hiệu quả khi cấp dưới tự thực hiện công việc và đưa ra những quyết định cần thiết Các nhà quản trị nên đánh giá một cách liên tục những trách nhiệm đã được giao phó và cung cấp sự huấn luyện nhằm xây dựng những sức mạnh và khắc phục những thiếu sót

 Thiết lập sự kiểm soát tương xứng Những thông tin phản hồi chính xác nên được cung cấp một cách kịp thời cho cấp dưới để họ có thể so sánh sự thực hiện với các tiêu chuẩn, để điều chỉnh những thiếu sót của mình

CÂU HỎI ÔN TẬP VÀ THẢO LUẬN

1 Trong những điều kiện nào cơ cấu sản phẩm được sử dụng là phù hợp nhất?

2 Phân quyền ra quyết định có những lợi ích và khó khăn gì?

3 Những nhân tố nào ảnh hưởng đến sự phân tán quyền lực trong tổ chức?

4 Trong những năm tới xu hướng phân tán hoặc tập trung quyền lực sẽ ngự trị trong tổ chức? Tại sao?

5 Sự khác nhau giữa các vị trí trực tuyến hoặc chức năng là gì? Sự khác nhau bao giờ cũng là rõ ràng trong các tổ chức? Giải thích?

6 Có sự giống nhau và khác nhau nào giữa chuyên môn hóa chức năng và chuyên

môn hóa theo địa lý

7 Có sự giống nhau và khác nhau giữa chuyên môn hóa sản phẩm và chuyên môn hóa theo khách hàng?

8 Thế nào là thiết kế tổ chức?

9 Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức?

10 Khái niệm sự phối hợp trong tổ chức? Phân tích các nguyên tắc của sự phối hợp?