Tài liệu Kinh doanh quốc tế - Chương 5 pdf

Vai trò chiến lược trong tổ chức kinh doanh tt Hai chiến lược cơ bản để tạo giá trị và duy trì lợi thế cạnh tranh – Chiến lược chi phí thấp Low cost strategy – Chiến lược khác biệt hóa

PHẦN 3 CHIẾN LƯỢC VÀ TỔ CHỨC TRONG KINH DOANH QUỐC TẾ

CHƯƠNG 5 CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

3

5 Nội dung chương

I XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

QUỐC TẾ

II CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

III QUẢN LÝ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

5 I XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1.1 Vai trò chiến lược trong tổ chức kinh doanh

1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu

1.3 Thế tiến thoái lưỡng nan trong xây dựng

chiến lược kinh doanh quốc tế: Aùp lực giảm

chi phí và áp lực đáp ứng yêu cầu địa

phương

1.4 Các chiến lược kinh doanh quốc tế

5 1.1 Vai trò chiến lược trong tổ chức kinh doanh

Chiến lược là một chuỗi các hành động cần

thực hiện để đạt được mục tiêu tổ chức

Mục tiêu thông thường của các doanh nghiệp

là tối đa hóa lợi nhuận dài hạn

Lợi nhuận được xác định là khoản chênh lệch

giữa giá trị tiêu dùng của sản phẩm và chi

phí tạo sản phẩm, hay giá trị gia tăng

5 1.1 Vai trò chiến lược trong tổ chức kinh doanh (tt)

Giá trị gia tăng được xác định bởi

V = Giá trị tiêu dùng

P = Giá cả thị trường

C = Chi phí sản xuất

V - P

P - C

V

P

C

V-P = Thặng dư tiêu dùng P-C = Lợi nhuận biên tế V-C = Giá trị gia tăng

V - C

7

5 1.1 Vai trò chiến lược trong tổ chức kinh doanh (tt)

Hai chiến lược cơ bản để tạo giá trị và duy trì

lợi thế cạnh tranh

– Chiến lược chi phí thấp (Low cost strategy)

– Chiến lược khác biệt hóa (Differentiation strategy)

Chiến lược kinh doanh tập trung vào thiết kế

và thực hiện các hoạt động nhằm giảm chi

phí tạo giá trị và/hoặc khác biệt hóa sản

phẩm của doanh nghiệp qua kiểu dáng, mẫu

mã, chất lượng, chức năng

5 1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu

1 Khai thác lợi ích kinh tế vùng (location

economy)

– Chuyển hoạt động tạo giá trị đến những khu vực

có chi phí hoạt động thấp nhất do sự khác biệt

về yếu tố sản xuất giữa các nước

– Liên mạng toàn cầu (global web) sự phối hợp

hoạt động sản xuất tại nhiều nơi trên thế giới để

đạt hiệu quả tối ưu cho hoạt động tạo giá trị

5

Parts Assembly

Advertising Design Sales

Creating a Global Web

5 1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu (tt)

2 Tiết kiệm chi phí do tác động kinh nghiệm

– Sự giảm có hệ thống chi phí sản xuất diễn ra

trong quá trình sản xuất

· Được ghi nhận lần đầu tiên trong ngành công nghiệp

máy bay khi chi phí đơn vị giảm 80% mỗi khi sản

lượng tăng gấp đôi

– Giảm phí do tác động kinh nghiệm thu được nhờ

· Tác động học tập

· Lợi thế kinh tế nhờ qui mô

11

5 1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu (tt)

2 Tiết kiệm chi phí do tác động kinh nghiệm

a Tác động học tập: là việc tiết kiệm chi phí do

kinh nghiệm sản xuất

– Thu được khi tăng năng suất lao động và hiệu quả

quản lý

– Được nhận biết rõ rệt đối với các hoạt động sử dụng

nhiều bước công nghệ phức tạp

– Diễn ra trong giai đoạn đầu khi bắt đầu một qui trình

mới, thường kéo dài 2-3 năm Sau đó chi phí tiết

kiệm là nhờ lợi thế kinh tế nhờ qui mô

5 1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu (tt)

2 Tiết kiệm chi phí do tác động kinh nghiệm

b Lợi thế kinh tế nhờ qui mô: việc giảm chi phí

đơn vị nhờ sản xuất với qui mô lớn

– Do giảm chi phí cố định trung bình khi sản xuất với

số lượng lớn

– Khả năng mua máy móc chuyên biệt của các công ty

sản xuất với qui mô lớn

5 1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu (tt)

3 Đẩy mạnh lợi thế cạnh tranh cốt lõi

– Tìm kiếm lợi nhuận bằng việc dịch chuyển

lợi thế cạnh tranh trên các thị trường

chưa xây dựng được những khả năng

cạnh tranh đó

· Core competencies: lợi thế cạnh tranh mang

tính ưu việt mà đối thủ cạnh tranh khó hoặc

không thể bắt chước

5 1.2 Lợi ích của mở rộng hoạt động toàn cầu (tt)

4 Phát huy kỹ năng của chi nhánh

– Xác định những kỹ năng độc đáo, có giá trị của

các chi nhánh và vận dụng cho hoạt động

chung của công ty

– Thách thức:

· Cần tạo môi trường để nhận biết những kỹ năng đặc

biệt

· Cần quá trình để phát triển các kỹ năng độc đáo

· Cần tạo cơ chế chuyển dịch các kỹ năng đến những

cơ sở khác trong mạng lưới công ty

15

5 1.3 Thế tiến thoái lưỡng nan trong xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế

Aùp lực giảm chi phí mạnh khi:

– Các ngành công nghiệp có sản phẩm tiêu chuẩn

hóa bán trên thị trường toàn cầu

– Khó có khả năng cạnh tranh dựa trên sự khác

biệt hóa các yếu tố phi giá cả (non-price factors)

– Đối thủ cạnh tranh khai thác lợi thế kinh tế vùng

– Chi phí chuyển đổi thấp đối với người tiêu dùng

·Vd: Dầu khí, thép, đường, máy tính, màn hình tinh thể

lỏng

Tự do thương mại và đầu tư làm tăng áp lực giảm

chi phí

5 1.3 Thế tiến thoái lưỡng nan trong xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế (tt)

Aùp lực đáp ứng yêu cầu địa phương mạnh

khi

– Sự khác biệt về thị hiếu tiêu dùng

– Sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán kinh

doanh

– Sự khác biệt về kênh phân phối

– Yêu cầu của Chính phủ sở tại

5 1.3 Thế tiến thoái lưỡng nan trong xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế (tt)

Vị trí thường gặp của các doanh nghiệp

5 1.4 Các chiến lược kinh doanh quốc tế

4 chiến lược kinh doanh quốc tế cơ bản để

thâm nhập và cạnh tranh trên thị trường toàn

cầu

– Chiến lược quốc tế (International strategy)

– Chiến lược đa địa phương (Multidomestic strategy)

– Chiến lược toàn cầu (Global strategy)

– Chiến lược xuyên quốc gia (Transnational strategy)

19

5 1.4.1 Chiến lược quốc tế

Tạo giá trị qua việc chuyển dịch lợi thế cạnh tranh

cốt lõi đến những thị trường nơi đối thủ bản xứ chưa

xây dựng được những lợi thế tương đương

Tập trung phát triển sản phẩm tại chính quốc

Tuy được thiết lập tại địa phương, hoạt động sản

xuất và marketing vẫn chịu kiểm soát chặt chẽ của

công ty mẹ

Hạn chế thích ứng sản phẩm và chiến lược khai thác

thị trường địa phương

5 1.4.2 Chiến lược đa nội địa

Đáp ứng tối đa những nhu cầu dị biệt của thị

trường

Thay đổi sản phẩm, sản xuất, R&D theo

những yếu tố của thị trường địa phương

Thường không nhận biết được kinh tế vùng và

khai thác tác động đường cong kinh nghiệm

Cơ cấu chi phí tương đối cao

5 1.4.3 Chiến lược toàn cầu

Tập trung theo đuổi chiến lược chi phí thấp

qua khai thác kinh tế vùng và tác động đường

cong kinh nghiệm

Hoạt động sản xuất, marketing, và R&D tập

trung tại một số khu vực có chi phí thấp

Sản phẩm được tiêu chuẩn hóa để giữ chi phí

thấp

5 1.4.4 Chiến lược xuyên quốc gia

Tăng cường khả năng cạnh tranh trên cả 3 khía

cạnh giảm chi phí, dịch chuyển lợi thế cạnh tranh,

trong khi vẫn lưu ý tới việc đáp ứng những khác biệt

của thị trường

Chú trọng khả năng chia sẻ kiến thức toàn cầu

– Những kỹ năng có giá trị được phát triển và sử dụng trên

phạm vi toàn cầu

– Dịch chuyển kiến thức và kinh nghiệm giữa trụ sở chính

và khắp các chi nhánh

Chiến lược khó xây dựng nhất

23

5 4 chiến lược KDQT cơ bản

5 1.4.5 Lựa chọn chiến lược

Lựa chọn định hướng chiến lược KDQT cần

xem xét mức độ toàn cầu hóa của ngành

công nghiệp

– Thị trường

– Chi phí

– Chính phủ

– Cạnh tranh

5 1.4.5 Lựa chọn chiến lược (tt)

Có tồn tại nhu cầu chung của khách hàng trên thị trường?

Hoạt động marketing có thể được tập trung ở một khu vực

hay không?

Có tồn tại lợi thế kinh tế nhờ qui mô, nguồn nguyên vật

liệu giá thấp, nguồn lao động chi phí thấp hay không?

Chi phí nghiên cứu, phát triển có cao không?

Luật quốc gia địa phương có hạn chế hoạt động hay

không?

Chiến lược cạnh tranh của đối thủ bản xứ là gì?

5 II CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG

2.1 Các quyết định thâm nhập cơ bản

2.2 Chọn lựa cách thức thâm nhập

28

5 2.1 Các quyết định thâm nhập cơ bản

a Thị trường nào? cần tính toán lợi ích chi phí

-rủi ro của các thị trường quốc tế

Đặc điểm một thị trường thuận lợi

– Oån định chính trị

– Thị trường tự do

– Không có đột biến về lạm phát

– Nợ của khu vực tư nhân thấp

Đặc điểm một thị trường nhiều rủi ro

– Bất ổn chính trị

– Nền kinh tế tập trung

– Vay mượn nợ cao

5 2.1 Các quyết định thâm nhập cơ bản (tt)

b Thời hạn thâm nhập?

Sớm: thâm nhập trước các công ty nước ngoài

khác

– Thiết lập thương hiệu mạnh trước

– Tạo chi phí chuyển đổi cao đối với người tiêu dùng

– Khai thác lợi thế đường cong kinh nghiệm

Muộn: thâm nhập sau khi các cơ sở của các công

ty nước ngoài đã thiết lập trên thị trường

– Tránh chi phí thâm nhập trước của người đi đầu: thời

gian và chi phí học tập cung cách kinh doanh

5 2.1 Các quyết định thâm nhập cơ bản (tt)

c Qui mô thâm nhập?

Qui mô lớn:

– Một sự cam kết chiến lược lớn

– Dễ dàng lôi kéo khách hàng, tạo sự tin tưởng

– Báo hiệu cạnh tranh với các doanh nghiệp khác

Qui mô nhỏ:

– Thu thập thông tin và tích lũy kinh nghiệm

– Giảm rủi ro đối với thâm nhập qui mô lớn

– Khó tạo dựng thị phần

5 2.2 Chọn lựa cách thức thâm nhập

Các cách thức thâm nhập thị trường quốc tế

Xuất khẩu

Chìa khóa trao tay

Cấp phép

Nhượng quyền

Liên doanh

Công ty con sở hữu toàn bộ

32

Chi phí và rủi ro cao -Bảo vệ công nghệ

-Có khả năng thực hiện sự phối hợp chiến

lược

-Có khả năng thực hiện lợi thế kinh tế vùng

và đường cong kinh nghiệm

Công ty con sở

hữu toàn bộ

-Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ -Không có khả năng thực hiện sự phối hợp chiến lược toàn cầu

-Không có khả năng thực hiện lợi thế kinh tế vùng và đường cong kinh nghiệm

Tiếp cận hiểu biết của đối tác

Chia sẻ chi phí và rủi ro

Dễ chấp nhận hơn về mặt chính trị

Liên doanh

-Thiếu khả năng kiểm soát chất lượng -Không có khả năng thực hiện sự phối hợp chiến lược toàn cầu

Chi phí phát triển và rủi ro thấp

Nhượng quyền

-Thiếu khả năng kiểm soát công nghệ -Không có khả năng thực hiện lợi thế kinh tế vùng và đường cong kinh nghiệm

-Không có khả năng thực hiện sự phối hợp chiến lược toàn cầu

Chi phí phát triển và rủi ro thấp

Cấp phép

-Tạo đối thủ cạnh tranh tiềm tàng -Thiếu sự hiện diện dài hạn ở thị trường địa phương

Khả năng thu lợi từ việc sử dụng kỹ năng,

kinh nghiệm ở những quốc gia hạn chế FDI

Chìa khóa trao

tay

-Chi phí vận chuyển cao -Các rào cản thương mại -Các vấn đề đại lý marketing địa phương

Có khả năng thực hiện lợi thế kinh tế vùng

và đường cong kinh nghiệm

Xuất khẩu

Bất lợi Lợi thế

Phương thức

5 2.2 Chọn lựa cách thức thâm nhập (tt)

Khi công ty sở hữu khả năng gây khác biệt

bằng bí quyết công nghệ

– Nên sử dụng công ty con sở hữu toàn bộ, ngoại

trừ 2 trường hợp có thể dùng cấp phép hoặc liên

doanh

·Liên doanh được cấu trúc để giảm rủi ro mất bí quyết

công nghệ

·Bí quyết công nghệ không tồn tại lâu dài

5 2.2 Chọn lựa cách thức thâm nhập (tt)

Khi công ty sở hữu khả năng gây khác biệt

bằng việc quản lý bí quyết công nghệ

– Nhượng quyền

– Liên doanh hoặc 100% vốn

Sức ép giảm chi phí

– Phối hợp giữa xuất khẩu và đầu tư 100%

5 III QUẢN LÝ LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC

3.1 Lợi ích và bất lợi của liên minh chiến lược

3.2 Quản lý liên minh chiến lược

36

5 3.1 Lợi ích và bất lợi của liên minh chiến lược

Liên minh chiến lược là sự hợp tác giữa các công ty

và cũng có thể giữa các đối thủ cạnh tranh.

Lợi ích

– Cách thức thâm nhập thị trường nước ngoài dễ dàng

– Chia sẻ chi phí cố định trong việc phát triển sản phẩm

hay qui trình mới

– Bổ trợ tài sản và kỹ năng cho nhau

– Lập các tiêu chuẩn kỹ thuật cho ngành công nghiệp

Bất lợi

– Giúp đối thủ cạnh tranh tiếp cận thị trường và công nghệ

mới với chi phí thấp

5 3.2 Quản lý liên minh chiến lược

1 Lựa chọn đối tác:

5 3.2 Quản lý liên minh chiến lược

1 Lựa chọn đối tác:

Đặc điểm của một đối tác tiềm năng:

– Đối tác có khả năng: giúp công ty đạt mục tiêu

hoạt động

– Chia sẻ quan điểm về mục tiêu hoạt động của

liên minh

– Không có dấu hiệu lợi dụng liên minh, chủ nghĩa

cơ hội

5 3.2 Quản lý liên minh chiến lược (tt)

1 Lựa chọn đối tác:

Thu thập thông tin của đối tác tiềm năng

Dữ liệu thu thập từ các nguồn như

– Đối tác cũ

– Ngân hàng đầu tư

– Nhân viên cũ

Tìm hiểu đối tác tiềm năng trước khi cam

kết

40

5 3.2 Quản lý liên minh chiến lược (tt)

2 Cấu trúc liên minh nhằm giảm thiểu khả

năng đối tác lợi dụng liên minh

Tạo bức tường công nghệ

Đưa những điều khoản bảo vệ vào hợp đồng

Thỏa thuận hoán đổi kỹ năng và công nghệ

có giá trị

Tìm kiếm sự cam kết tin cậy

5 3.2 Quản lý liên minh chiến lược (tt)

3 Vận hành liên minh

Xây dựng sự tin cậy giữa các đối tác

Học hỏi từ đối tác