Bài giảng Quản trị học đại cương: Phần 2 - Trường ĐH Thăng Long

Bài giảng Quản trị học đại cương cung cấp cho người học những kiến thức như: Tổng quan về về quản trị học; sự phát triển của các tư tưởng quản trị; hoạch định và ra quyết định; cơ cấu tổ chức; lãnh đạo; kiểm tra;...Mời các bạn cùng tham khảo nội dung phần 2 sau đây.

CHƯƠNG 5 CƠ CẤU TỔ CHỨC (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành) Mục tiêu của chương

Sau khi học xong chương 5, người học giải thích được:

- Tầm quan trọng của cơ cấu tổ chức được phân tích trong chương này là gì?

- Nắm được thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức

- Biết được những kiểu chuyên môn hóa bộ phận cơ bản trong doanh nghiệp

- Giải thích được mối liên hệ lôgic của chức năng tổ chức trong quan hệ với các chức năng khác của quản trị

Tài liệu tham khảo

- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương 5

- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 6

- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu của quản lý), NXB Tài chính, chương 7

- Ricky W Griffin (2018), Fundamentals of Management, 9 th edition, Cengage Learning, chương 6

5.1 KHÁI NIỆM CƠ CẤU TỔ CHỨC

5.1.1 Khái niệm cơ cấu tổ chức và những thành phần của cơ cấu tổ chức

a Khái niệm

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau về chức năng tổ chức “Tổ chức” theo tiếng Hy Lạp cổ là “organon” nghĩa là công cụ, phương tiện Theo Chester I Banard, một nhà khoa học về quản lý của Mỹ đầu thế kỷ XX thì tổ chức là một hệ thống những hoạt động hay nỗ lực của hai hay nhiều người được kết hợp với nhau một cách có ý thức nhằm hoàn thành mục tiêu chung Hay theo từ điển tiếng Việt của Viện ngôn ngữ, “tổ chức” có các nghĩa sau đây: Làm cho thành một chỉnh thể, có một cấu tạo, một cấu trúc và những chức năng nhất định; hoặc làm những gì cần thiết để tiến hành một hoạt động nào đó nhằm có được một hiệu quả lớn nhất; đơn giản chỉ là làm công tác tổ chức cán bộ

Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong doanh nghiệp, thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng do ai làm, làm cái gì

và liên kết với các nhiệm vụ khác trong doanh nghiệp như thế nào nhằm tạo ra một sự

hợp tác nhịp nhàng để đáp ứng mục tiêu của doanh nghiệp Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả, bằng cách:

- Phân chia con người và các nguồn lực khác cho hoạt động

- Làm rõ ràng trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ bằng cách thông qua các bản mô tả công việc, các sơ đồ tổ chức, và quyền hành trực tuyến

- Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc

- Thiết kế các tiến trình để thu nhập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết các vấn đề

b Những thành phần cơ bản của cơ cấu tổ chức

Để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp, cơ cấu tổ chức bao gồm bốn thành phần

cơ bản: chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, phối hợp và quyền hành

- Chuyên môn hóa: Là tiến trình xác định những nhiệm vụ cụ thể và phân chia chúng cho các cá nhân hoặc nhóm để thực hiện những nhiệm vụ đó

- Tiêu chuẩn hóa: Liên quan đến các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm để hoàn thành công việc

- Phối hợp: Là những thủ tục chính thức và phi chính thức để liên kết các hoạt động do các bộ phận riêng lẻ trong doanh nghiệp đảm nhiệm

- Quyền hành: Là quyền ra quyết định và hành động Phân chia quyền hành có sự khác nhau trong các doanh nghiệp khác nhau Trong các doanh nghiệp phi tập trung, quyền ra quyết định thường được ủy thác cho cấp dưới Ngược lại, trong các doanh nghiệp phi tập trung, quyền ra quyết định tập trung ở nhà quản trị cấp cao

Các khía cạnh cơ bản của cơ cấu tổ chức

Trong cơ cấu tổ chức, ba khía cạnh cơ bản được xem xét là chính thức hóa, tập trung hóa và tính chất phức tạp

Chính thức hóa chỉ mức độ mà các biện pháp và kết quả làm việc được xác định cụ thể, được viết thành văn bản và bắt buộc phải thực hiện Một cơ cấu tổ chức được mô tả là chính thức hóa cao là một cơ cấu tổ chức có những bản quy tắc và thủ tục quy định những gì mà mỗi cá nhân phải thực hiện Những doanh nghiệp như vậy đều có sẵn những thủ tục hoạt động và chính sách rõ ràng được soạn thảo thành văn bản chi tiết những công việc mà công nhân viên của họ phải làm trong những tình huống cụ thể

Tập trung hóa chỉ sự phân bổ quyền hạn ra quyết định trong hệ thống thứ bậc

Những nhà quản trị cấp trên trong một doanh nghiệp đưa ra tất cả các quyết định quan trọng

Tính chất phức tạp chỉ số tên công việc khác nhau, số đơn vị hay bộ phận khác biệt trong doanh nghiệp Một doanh nghiệp có nhiều kiểu, loại công việc và đơn vị khác nhau sẽ có nhiều vấn đề quản trị và doanh nghiệp đó phức tạp hơn so với những doanh nghiệp có ít kiểu công việc và bộ phận hơn Một doanh nghiệp có 8 cấp quản trị

từ giám đốc điều hành xuống đến công nhân viên thường sẽ phức tạp hơn so với một doanh nghiệp chỉ có 5 cấp quản trị Một doanh nghiệp có 50 đầu công việc sẽ phức tạp hơn so với một doanh nghiệp chỉ có 20 đầu công việc

Nhà quản trị có thể ảnh hưởng đến mức độ chính thức hóa, tập trung hóa và tính chất phức tạp các hoạt động trong doanh nghiệp của mình thông qua việc xác định các nhiệm vụ và quyết định phân chia lao động Nội dung này sẽ được chỉ rõ trong phần kế tiếp của sơ đồ tổ chức

5.1.2 Sơ đồ tổ chức

Sơ đồ tổ chức là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một doanh nghiệp Nhìn chung, sơ đồ tổ chức cung cấp thông tin về 4 nội dung quan trọng của cơ cấu tổ chức:

- Các nhiệm vụ: Sơ đồ tổ chức xếp loại những nhiệm vụ khác nhau trong doanh nghiệp

- Sự phân chia: Mỗi bộ phận hay vị trí sẽ chịu trách nhiệm về một vài nhiệm vụ cần thiết đã được phân công

- Cấp bậc quản trị: Sơ đồ tổ chức chỉ ra hệ thống cấp bậc quản trị từ ban giám đốc đến các nhà quản trị cấp dưới, và chỉ ra mối quan hệ báo cáo trực tiếp của các nhà quản trị cấp dưới với cấp trên của mình

- Quyền hành trực tuyến: Mối quan hệ theo chiều dọc liên kết các bộ phận chỉ ra những vị trí có quyền hành với các vị trí khác trong doanh nghiệp

Bảng 5.1 Lợi ích và bất lợi của sơ đồ tổ chức Lợi ích của sơ đồ tổ chức Bất lợi của sơ đồ tổ chức

- Xác định rõ trong tổ chức

- Chuyên môn hóa và sự liên kết giữa

các bộ phận

- Trách nhiệm của cá nhân và bộ phận

- Giúp nhà quản trị phát hiện khe hở

quyền hành hoặc sự quá tải của

nhiệm vụ

- Bề nổi các quan hệ trong tổ chức

- Không bao quát hết, không chỉ rõ quy trình và cách thức sẽ được làm

5.2 NHỮNG HÌNH THỨC CHUYÊN MÔN HÓA BỘ PHẬN CƠ BẢN TRONG

TỔ CHỨC

Chuyên môn hóa liên quan đến việc chia công việc thành các nhiệm vụ và phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong doanh nghiệp Các nhà quản trị có thể sử dụng bất kỳ loại chuyên môn hóa nào trong bốn loại: theo chức năng, theo khu vực địa lý, theo sản phẩm hay theo khách hàng

5.2.1 Chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng

Chuyên môn hóa theo chức năng là việc nhóm các nhân viên theo những lĩnh vực chuyên môn nghề nghiệp và các nguồn lực để họ cùng nỗ lực thực hiện nhiệm vụ Nhóm gộp các nhiệm vụ và nhân viên theo chức năng là khá hiệu quả và kinh tế

Sơ đồ 5.1 Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng

a Những thuận lợi của chuyên môn hóa theo chức năng

Chuyên môn hóa theo chức năng đảm bảo vấn đề kinh tế cho doanh nghiệp vì tạo ra một cơ cấu tổ chức đơn giản Đây thường là hình thức tốt nhất cho các doanh nghiệp kinh doanh theo sản phẩm hoặc khu vực địa lý Cơ cấu tổ chức kiểu này có chi phí quản lý thấp vì mỗi bộ phận chuyên môn hóa sẽ chia sẻ việc huấn luyện, kinh nghiệm và các nguồn lực

b Những khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận theo chức năng

Những khó khăn của chuyên môn các bộ phận theo chức năng trở nên rõ ràng khi một doanh nghiệp đa dạng hóa theo sản phẩm hoặc thị trường Việc đưa ra các quyết định sẽ không thể nhanh chóng khi các nhân viên phải làm việc thông qua các chi nhánh của cơ cấu tổ chức Một khó khăn khác là những nhà quản trị cấp cao có thể tốn nhiều thời gian để liên kết những hoạt động của nhân viên thuộc các bộ phận chức năng khác nhau

Giám đốc

Bộ phận Marketing

Bộ phận Nhân

sự

Bộ phận nghiên cứu

và phát triển

Bảng 5.2 Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận

theo chức năng

- Thúc đẩy chuyên môn hóa kỹ năng

- Giảm thiểu nguồn lực, gia tăng hợp tác

trong cùng lĩnh vực chức năng

- Thúc đẩy phát triển nghề nghiệp và đào tạo

- Cho phép chia sẻ kinh nghiệm

- Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật cao

- Ra quyết định tập trung

- Nhấn mạnh vào nhiệm vụ thường xuyên

- Hạn chế liên kết các bộ phận trong tổ chức

- Tạo ra sự xung đột giữa các bộ phận

- Khó khăn trong liên kết và phối hợp

- Tập trung vào bộ phận chức năng mà không vì vấn đề và mục tiêu của tổ chức

- Phát triển NQT chuyên môn, khó tìm người thay thế

5.2.2 Chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

Chuyên môn hóa các bộ phận theo địa lý nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị Hình thức chuyên môn hóa theo địa lý thường được các công ty đa quốc gia sử dụng do tính không đồng nhất về thị trường

Sơ đồ 5.2 Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo địa lý

a Những lợi ích của chuyên môn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý

Việc tập trung các bộ phận theo khu vực địa lý cho phép nhà quản trị sử dụng năng lực của mình nhằm khuyến khích cấp dưới gia tăng nỗ lực để thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

b Những bất lợi của chuyên môn hóa theo địa lý

Chuyên môn hoá theo địa lý làm tăng thêm các vấn đề kiểm soát và phối hợp đối với các nhà quản trị cấp cao Hơn nữa, các nhân viên có thể nhấn mạnh vào mục

đích của đơn vị hoặc chỉ tập trung vào những vấn đề xuất hiện trong khu vực địa lý của chính họ

Bảng 5.3 Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận

theo địa lý

- Các thiết bị sản xuất sản phẩm được đặt

ở một vị trí địa lý, tiết kiệm thời gian,

- Xảy ra xung đột giữa mục tiêu của khu vực địa lý và mục tiêu của công ty

- Cần những quy tắc và quy định chung để đảm bảo phối hợp giữa các khu vực

5.2.3 Chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm

Chuyên môn hóa theo sản phẩm phân chia doanh nghiệp thành các đơn vị mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện thiết kế, sản xuất và marketing các sản phẩm và dịch

vụ của chính nó

Sơ đồ 5.3 Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo sản phẩm

a Những lợi ích của chuyên môn hóa các bộ phận theo sản phẩm

Chuyên môn hóa theo sản phẩm cho phép các nhà quản trị và nhân viên tập trung vào một tuyến sản phẩm riêng biệt Cách phân chia này cho phép tính toán chính xác chi phí, lợi nhuận, thuận lợi trong việc đánh giá thành công hay thất bại của mỗi tuyến sản phẩm cụ thể Hình thức này áp dụng nhiều ở các công ty kinh doanh trên thị

b Bất lợi của chuyên môn hóa theo sản phẩm

Các bộ phận chức năng đều tồn tại trong mỗi tuyến sản phẩm nên sử dụng nguồn lực có thể không hiệu quả Các sản phẩm có tính thời vụ cao là nguyên nhân gây ra chi phí cao về nhân lực do dôi dư công nhân

Bảng 5.4 Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận

theo sản phẩm

- Phù hợp với những thay đổi nhanh

5.2.4 Chuyên môn hóa theo khách hàng

Chuyên môn hóa theo khách hàng liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ, tạo sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, khai thác tiềm năng thị trường

Sơ đồ 5.4 Mô hình chuyên môn hóa bộ phận theo khách hàng

Những thuận lợi và bất lợi của chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng Những thuận lợi chủ yếu của hình thức này là doanh nghiệp có thể tập trung vào nhu cầu của khách hàng Tuy nhiên sự chuyên môn hóa các bộ phận theo khách hàng có

thể dẫn đến áp lực cho doanh nghiệp do phải cố gắng để thỏa mãn quá nhiều nhu cầu khác biệt nhau của khách hàng

Bảng 5.5 Thuận lợi và khó khăn của chuyên môn hóa bộ phận

theo khách hàng

- Cho phép tập trung vào khách hàng

- Chỉ giải quyết vấn đề cho từng loại khách hàng riêng biệt

5.2.5 Lựa chọn cơ cấu tổ chức

Không một loại chuyên môn hóa bộ phận nào là tốt nhất cho mọi trường hợp Việc lựa chọn cách chuyên môn hóa bộ phận là phụ thuộc vào hoàn cảnh Một vài công ty thậm chí còn sử dụng cả bốn loại chuyên môn hóa bộ phận Các nhà quản trị phải lựa chọn cơ cấu tổ chức cho phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp mình

Bảng 5.6 Lựa chọn cơ cấu tổ chức Đặc điểm doanh nghiệp Cách chuyên môn hóa bộ phận

Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng → Khách hàng

Cốt để sử dụng các nguồn lực hạn chế → Khách hàng

Khách hàng tiềm năng là đa dạng → Sản phẩm

Khách hàng tiềm năng là ổn định → Chức năng và khách hàng

Để sử dụng chuyên môn hóa thiết bị → Sản phẩm

Chi phí vận chuyển nguyên vật liệu cao → Địa lý và khách hàng

Sơ đồ 5.5 dưới đây làm rõ sự phối hợp giữa các bộ phận

Sơ đồ 5.5 Mô hình chuyên môn hóa bộ phận hỗn hợp

5.3 SỰ PHỐI HỢP CÁC BỘ PHẬN TRONG TỔ CHỨC

Chuyên môn hóa các bộ phận là quá trình phân chia công việc của doanh nghiệp, cho phép chuyên môn hóa và tiêu chuẩn hóa các hoạt động Vì vậy, để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp thì con người, kế hoạch và các nhiệm vụ phải phối hợp với nhau Nếu không thực hiện tốt điều này, những nỗ lực của doanh nghiệp

sẽ bị trở ngại, lãng phí và có thể thất bại Sự phối hợp các bộ phận là một trong những nhân tố cơ bản của thiết kế doanh nghiệp Trong phần này, chúng tôi giới thiệu ba nguyên tắc căn bản của sự phối hợp: nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh, nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, nguyên tắc tầm hạn kiểm soát

5.3.1 Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh

Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh cho rằng cấp dưới chỉ có một cấp trên duy nhất Cấp dưới có bổn phận phải biết ai chỉ huy mình và mình phải báo cáo với ai, nói một cách khác cấp dưới chỉ có một cấp trên trực tiếp và duy nhất Thực hiện nguyên tắc này sẽ giảm thiểu sự lộn xộn trong doanh nghiệp

5.3.2 Nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh

Nguyên tắc này xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng đi cấp cao nhất đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp Những nhiệm vụ và quyền hành đã được phân công một cách rõ ràng không có sự trùng lặp Nếu tuân thủ triệt để nguyên tắc này sẽ tiêu tốn nhiều thời gian, tiền bạc và đôi khi có thể gặp thất bại về tổ chức

5.3.3 Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát

Nguyên tắc tầm hạn kiểm soát giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị, bởi vì một nhà quản trị không thể giám sát một cách hiệu quả một số lượng lớn cấp dưới Một nhà quản trị có thể giám sát bao nhiêu người, tức là doanh nghiệp đó sẽ có hiệu quả hơn khi phạm vi kiểm soát rộng hơn hay hẹp hơn Theo kinh nghiệm quản trị, tầm hạn quản trị tốt nhất cho một nhà quản trị bình thường, là khoảng 4 - 8 nhân viên thuộc cấp Tuy nhiên, con số này có thể tăng lên đến 12-15 trong trường hợp nhân viên dưới quyền chỉ làm những hoạt động đơn giản, và rút xuống còn 2 – 3 người Chính vì vậy, số lượng giới hạn lý tưởng cấp dưới báo cáo là: 4 < x < 12 Một số tập đoàn trong ngành công nghiệp như IBM, Ford, HP đã giảm

số nhà quản trị cấp trung gian và tăng phạm vi kiểm soát của tất cả các nhà quản trị

a Tầm hạn kiểm soát rộng: Một tổ chức có tầm hạn kiểm soát là rộng thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều nhưng số cấp quản trị ít Nhà quản trị trong tổ chức có tầm kiểm soát rộng có quyền ra quyết định lớn hơn theo phương diện giám sát trực tiếp, làm nhà quản trị chịu nhiều áp lực Tầm hạn kiểm soát rộng phù hợp với nhu cầu tự quản và sự sáng tạo của nhân viên trong môi trường thay đổi

b Tầm hạn kiểm soát hẹp: Một doanh nghiệp có tầm hạn kiểm soát hẹp thì số thuộc cấp có mối quan hệ báo cáo với cấp trên là ít nhưng số cấp quản trị là nhiều Nói chung cơ cấu quản trị càng nhiều tầng thường đi lền với hệ thống trực tuyến dài và quản lý quan liêu và không hiệu quả với môi trường thay đổi nhanh Các nhà quản trị trong doanh nghiệp có nhiều cấp bậc quản lý thường có ít nhân viên, do đó họ không

bị phụ trách quá nhiều, thoát khỏi gánh nặng về kiểm soát nhân viên Các nhà quản trị này sẽ có nhiều thời gian để phân tích tình huống và tổ chức thực hiện quyết định của mình

Hình 5.1 Tầm hạn quản trị và cấp quản trị

c Những nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát

Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá, khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch, ít thay đổi; và cấp dưới đã được người quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều Trái lại, nếu năng lực của nhà quản trị hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì

Tầm hạn kiểm soát Tầm hạn kiểm soát

tầm hạn quản trị hẹp lại thích hợp hơn Một số nhân tố ảnh hưởng đến tầm hạn kiểm soát:

 Năng lực của nhà quản trị và nhân viên: nếu nhân viên mới bắt đầu thực hiện nhiệm vụ, rõ ràng nhân viên cần sự giám sát nhiều hơn Nhà quản trị và nhân viên ít kinh nghiệm thì tầm hạn quản trị hẹp hơn

 Những nhiệm vụ giống nhau hoặc không giống nhau được giám sát: Nếu những nhiệm vụ giống nhau trong quá trình giám sát của nhà quản trị thì tầm hạn kiểm soát rộng Ngược lại, nếu nhà quản trị giám sát những nhiệm vụ không giống nhau thì tầm hạn kiểm soát hẹp phù hợp trong trường hợp này

 Những vấn đề mới bất ngờ xảy ra trong bộ phận của nhà quản trị: nhà quản trị cần hiểu rõ về những hoạt động của bộ phận mình để hiểu một cách chính xác những vấn đề mà nhân viên phải đối mặt Nhà quản trị biết nhiều hơn về những vấn đề bất ngờ này thì tầm hạn kiểm soát rộng hơn

 Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và các quy tắc: nếu các tiêu chuẩn và các quy tắc rõ ràng thì sẽ giảm bớt sự hỗ trợ của nhà quản trị, do đó tầm hạn kiểm soát sẽ rộng hơn

5.3.4 Sự phối hợp và chuyên môn hóa trong doanh nghiệp

Trong bất kỳ doanh nghiệp nào đều tồn tại tình trạng căng thẳng giữa hợp tác và chuyên môn hóa các bộ phận Khi quyền lực bắt buộc để hợp tác là mạnh hơn quyền lực để chuyên môn hóa các bộ phận, thì các bộ phận chuyên môn hóa chức năng làm việc tốt nhất Khi một vấn đề xảy ra, nhà quản trị cấp cao phải liên kết sự hoạt động của các bộ phận chức năng khác nhau một cách nhanh chóng để tìm ra một giải pháp Khi quyền lực chuyên môn hóa các bộ phận là mạnh hơn quyền lực hợp tác thì chuyên môn hóa các bộ phận theo khu vực địa lý và sản phẩm là tốt nhất Những nhà quản trị quyết định rằng chỉ có cơ cấu theo sản phẩm hoặc vị trí địa lý là thích hợp nhất, không phải xem xét ảnh hưởng về những quyết định của họ đến các vị trí địa lý

và các tuyến sản phẩm khác

5.4 QUYỀN HÀNH

5.4.1 Cơ cấu quyền hành của tổ chức

Nghiên cứu cách sử dụng khoa học về quyền hạn và trách nhiệm có ý nghĩa rất

to lớn trong việc nâng cao hiệu quả của việc tổ chức và thực hiện các quyết định trong quản trị

Quyền hành là quyền đưa ra các quyết định và hành động Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc Quyền hành là chất keo gắn kết cơ cấu tổ chức

Như vậy vấn đề là ở chỗ cần phải phân định và xác định rõ quyền hạn trong doanh nghiệp để quản trị

a Vùng không quan tâm

Chester Barnard cho rằng quyền hành đi từ cấp cao nhất đến cấp thấp hơn và đến cấp thấp nhất trong doanh nghiệp Ông nghĩ rằng hầu hết các quyết định hoặc mệnh lệnh được đưa ra nằm trong “vùng không quan tâm” của thuộc cấp, điều đó có nghĩa rằng thuộc cấp sẽ chấp nhận hoặc tuân thủ chúng mà không có một vấn đề chống đối nào Nếu một quyết định hoặc một chỉ thị đưa ra mà nằm ngoài vùng này thì cấp dưới có thể tuân thủ hoặc từ chối quyết định đó

b Quyền hành (quyền hạn) và quyền lực khác nhau như thế nào?

Quyền hành gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong doanh nghiệp, gắn liền với công việc Quyền hạn (Authority) là cái mà nhà quản trị có thể giao phó cho người khác thay mặt mình để thực hiện Đối với quyền hạn, nó được biểu hiện bởi 2 đặc trưng hai chiều: diện tích nằm ngang biểu hiện các chức năng Ảnh hưởng mà một người có được trong một tổ chức được quy định bằng chiều cao trong cơ cấu, càng lên cao chừng nào, quyền hạn càng cao chừng nấy

Quyền hành gắn liền với công việc, vì thế quyền hành có nghĩa là chịu trách nhiệm và trách nhiệm giải trình Sử dụng quyền hành, điều đó có nghĩa là nhà quản trị chấp nhận trách nhiệm để thực hiện hoạt động và sẽ chịu trách nhiệm giải thích những thành công và thất bại Hơn nữa, khi phân công nhiệm vụ cho người khác, các nhà quản trị nên chú ý đến sự thích hợp giữa giao trách nhiệm với quyền hành, và sau đó yêu cầu chịu trách nhiệm về kết quả

Tuy nhiên, sự phân biệt này chỉ có giá trị tương đối bởi vì trên thực tế áp dụng việc

ủy quyền trong các tổ chức quản trị hiện nay còn gặp nhiều khó khăn, quyền hành và quyền lực là hai từ vẫn thường được sử dụng thay thế lẫn nhau trong các văn bản 5.4.2 Quyền trực tuyến và quyền tham mưu

Quyền hành trực tuyến giao quyền cho nhà quản trị giám sát, điều khiển công việc của một nhân viên Đây là mối quan hệ quyền hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị trí thấp nhất của tổ chức Nguyên tắc chủ đạo của mối quan hệ này là nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh Do đó, cách sắp xếp này được gọi là nguyên lý thứ bậc trong tổ chức: tuyến quyền hạn từ một vị trí quản lý cuối cùng trong một doanh nghiệp đến bất kỳ một vị trí thuộc cấp nào càng rõ ràng bao nhiêu, thì việc ra quyết định tương ứng và việc thông tin trong tổ chức sẽ càng có hiệu quả bấy nhiêu Ở nhiều doanh nghiệp lớn các thang, bậc thường dài và phức tạp, nhưng ngày ở những doanh nghiệp nhỏ nhất,

trong nguyên lý thứ bậc như là mối quan hệ trong đó cấp trên tiến hành giám sát trực tiếp một cấp dưới – mối quan hệ quyền lực ở đây là trực tuyến trực tiếp hay theo thứ bậc

Bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn Chức năng của những người làm việc ở một ban tham mưu thuần túy là điều tra khảo sát, nghiên cứu và đưa ra những ý kiến tư vấn, cho người quản lý trực tuyến mà họ có trách nhiệm phải quan hệ

Hiện nay vai trò của các tham mưu ngày càng tăng, dù là trong doanh nghiệp, cơ quan Nhà nước hay các tổ chức khác, những nhà quản trị khi ra quyết định luôn cần đến kiến thức của các chuyên gia trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội, pháp lý, công nghệ, tâm lý

5.4.3 Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm

Trách nhiệm là điều bắt buộc nhân viên thực hiện những nhiệm vụ đã được phân công Nhân viên sau khi chấp nhận những công việc đã được phân công cụ thể, thì chịu trách nhiệm trước cấp trên tuyệt đối về phần việc này Nhà quản trị không chỉ chịu trách nhiệm với công việc phụ trách mà còn chịu trách nhiệm về những hoạt động của cấp dưới

Trách nhiệm giải trình

Trách nhiệm giải trình là điều kỳ vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả hoạt động của mình (cả những thành công và thất bại) Nhân viên phải báo cáo những kết quả này, và đây là những thông tin phản hồi giúp các nhà quản trị xác định lựa chọn những quyết định sẽ được đưa ra và những nhiệm vụ sẽ được làm một cách thích hợp nhất

Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp và

nó là nền tảng để thực hiện hiệu quả Khi các nhà quản trị không để tâm đến việc yêu cầu cấp dưới giải trình về những nhiệm vụ của họ, cấp dưới có thể lơ là không thực hiện công việc

5.4.4 Tập trung và phân chia quyền hành

Triết lý của sự phân chia quyền hành là những quyết định sẽ được đưa ra ở đâu Vậy quyền hạn nên được tập trung hay phân tán trong một doanh nghiệp ở mức độ nào?

Tập trung hóa quyền hành là tập trung các quyết định làm Ra ở cấp cao trong doanh nghiệp Phân chia quyền hành là quyền ra các quyết định được đưa xuống xuyên suốt trong toàn bộ doanh nghiệp

a Phân chia quyền hành (phân quyền)

Phân chia quyền hành là tiến trình nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm Khi giám đốc phân chia quyền hành cho cấp dưới thì trước nhất

họ phải phân chia nhiệm vụ Những thành phần cơ bản của tiến trình phân quyền là xác định kết quả mong muốn; phân công nhiệm vụ và giao quyền thực hiện; xác định nhiệm vụ và trách nhiệm giải trình

b Lợi ích của phân chia quyền hành

- Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian cho các việc quan trọng như phát triển chiến lược và các kế hoạch của doanh nghiệp

- Phát triển khả năng tự quản lý của quản trị cấp dưới (chuẩn bị cho vị trí cao hơn, kỹ năng phán quyết tốt hơn, gia tăng trách nhiệm)

- Khả năng nắm bắt công việc và đưa ra quyết định nhanh của cấp dưới

- Nuôi dưỡng một bầu không khí định hướng mục tiêu, lành mạnh trong nhân viên

Không có một sự tập trung hay phân quyền tuyệt đối trong doanh nghiệp Trong hầu hết các doanh nghiệp, một vài nhiệm vụ được tập trung (như hệ thống tiền lương, mua sắm, các chính sách nguồn nhân lực) và những nhiệm vụ khác thì phân tán (như marketing và sản phẩm)

c Những trở ngại của sự phân quyền

Một số rào chắn của doanh nghiệp có thể cản trở sự ủy quyền là thiếu khả năng xác định quyền hành và trách nhiệm một cách rõ ràng Nếu nhà quản trị không thể biết được mục đích mong muốn của mình và những điều phải được làm, thì họ không thể phân quyền một cách đúng đắn cho những người khác

Những lý do mà nhà quản trị không nên phân quyền:

 Nhân viên thiếu kinh nghiệm

 Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó

 Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể như là một chi phí

 Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng

d Khắc phục những rào chắn của sự phân quyền

- Phân quyền có hiệu quả giúp cho nhân viên có được quyền tự do nhất định để hoàn thành công việc Các nhà quản trị phải luôn luôn nhận thức được rằng lợi

- Việc cải thiện giao tiếp giữa nhà quản trị với cấp dưới, đồng thời nghiên cứu điểm mạnh, điểm yếu và mong muốn của nhân viên làm cho nhà quản trị ra được quyết định một cách hiệu quả về những nhiệm vụ cụ thể được phân công cho từng nhân viên trong tổ chức Các nhân viên được thúc đẩy sử dụng năng lực của mình, các nhân viên sẽ hào hứng cam kết thực hiện nhiệm vụ và chấp nhận trách nhiệm hăng hái

b Những nhân tố ảnh hưởng đến tập trung và phân tán quyền hành

Một số nhân tố ảnh hưởng đến quyết định tập trung hay phân tán quyền hành:

- Giá trị của quyết định: Giá trị là nhân tố quan trọng nhất trong việc xác định phạm vi tập trung hóa Những quyết định có giá trị quan trọng của tổ chức thường được đưa ra bởi những nhà quản trị cấp cao của công ty Giá trị của quyết định có thể được thể hiện bằng tài chính hoặc tài sản vô hình như danh tiếng của công ty

- Sự đồng nhất của các chính sách: có những lợi ích rõ ràng về chi phí sản xuất

và tài chính, cho phép các nhà quản trị so sánh mối quan hệ hiệu quả giữa các

bộ phận trong tổ chức Chính sách đồng nhất phù hợp trong quản lý nhân sự, tiền lương, hay cấp độ thăng tiến, phúc lợi trong tổ chức

- Ảnh hưởng của môi trường: những quy định của chính phủ và luật pháp về tiền lương, thời gian làm việc ảnh hưởng đến việc phân chia quyền hành

- Ngoài ra, một số nhân tố như văn hoá tổ chức, năng lực của các nhà quản trị, cơ chế kiểm soát đều có ảnh hưởng đến quyết định tập trung hay phân tán quyền hành trong tổ chức

5.5 THIẾT KẾ TỔ CHỨC

Thiết kế tổ chức liên quan đến việc xác định cơ cấu và những mối quan hệ quyền hành trong toàn bộ tổ chức để thực hiện chiến lược và kế hoạch nhằm đáp ứng mục tiêu của tổ chức Như vậy, thiết kế tổ chức là một tiến trình xác lập một cơ cấu tổ chức cho công ty

Trong phần này, hai mô hình cơ cấu tổ chức chung là tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ được xem xét Và cơ cấu tổ chức được sử dụng sẽ phụ thuộc vào các biến số ngẫu nhiên: chiến lược, quy mô, công nghệ và môi trường như thế nào

5.5.1 Tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ

Tổ chức cơ giới duy trì tầm hạn kiểm soát hẹp khi dịch chuyển lên vị trí cao trong doanh nghiệp, ít quan tâm đến từng cá nhân Tổ chức cơ giới gắn với nguyên tắc chuỗi mệnh lệnh, tập trung quyền hành mỗi người chịu kiểm soát và giám sát bởi một cấp trên Mức độ chuyên môn hóa công việc cao sẽ tạo ra các công việc đơn giản, quy

chuẩn hóa Giới quản trị cấp cao sẽ áp đặt nhiều quy tắc và điều lệ, quan hệ cứng nhắc,

ít kênh thông tin, mức độ phối hợp hạn chế giữa các thành viên Tổ chức cơ giới có tính ổn định

Tổ chức hữu cơ là hình thức thích nghi cao, có cấu trúc dẹt, tính mềm dẻo, linh hoạt Tổ chức hữu cơ dựa trên các nhóm chức năng, nhưng những công việc mà nhân viên thực hiện không tiêu chuẩn hóa Nhân viên có khuynh hướng là những chuyên gia, cùng tham gia vào quyết định, mức độ phối hợp lớn cả theo chiều dọc và chiều ngang Tổ chức hữu cơ có mức độ chuyên môn hóa thấp để những nhân viên có thể phản ứng nhanh chóng với các vấn đề nhằm ra những quyết định phù hợp

Bảng 5.7 Tổ chức cơ giới so với tổ chức hữu cơ

- Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc

- Nhiệm vụ cố định

- Nhiều quy tắc

- Kênh truyền thông chính thức

- Quyền hành quyết định tập trung

- Cơ cấu tổ chức cao hơn

- Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang)

- Nhiệm vụ thích ứng

- Một vài quy tắc

- Truyền thông phi chính thức

- Quyền hành quyết định phi tập trung

- Cơ cấu tổ chức phẳng hơn

5.5.2 Các biến số ngẫu nhiên

Chiến lược ảnh hưởng đến cấu trúc của doanh nghiệp như thế nào?

Cấu trúc là phương tiện thực thi chiến lược Chiến lược và cấu trúc nên được kết hợp chặt chẽ Nếu một doanh nghiệp đang cố gắng thực thi một chiến lược phát triển bằng cách tham gia vào thị trường toàn cầu, nó sẽ cần một cấu trúc linh hoạt và sẵn sàng thích nghi với môi trường Việc thay đổi chiến lược sẽ cần hiệu chỉnh lại cơ cấu để thích ứng và hỗ trợ sự thay đổi

Các tổ chức có thể thực hiện một trong ba chiến lược chung: chiến lược dẫn đầu

về chi phí, chiến lược tạo sự khác biệt và chiến lược xác định điểm trung tâm

Chiến lược dẫn đầu về chi phí hàm ý công ty sẽ vượt xa các đối thủ cạnh tranh của mình bằng cách trở thành nhà sản xuất với chi phí thấp Tổ chức nhấn mạnh đến năng suất và hiệu quả Thiết kế cơ cấu tổ chức coi trọng sự phức tạp, việc tập trung hóa phù hợp với chiến lược này

Chiến lược tạo sự khác biệt là việc tổ chức tạo ra sự độc đáo như hình ảnh, nhãn hiệu, tính năng của sản phẩm, dịch vụ khách hàng và mạng lưới đại lý Chiến lược tạo

sự khác biệt đòi hỏi phải đáp ứng linh hoạt những sở thích của khách hàng

Chiến lược xác định điểm trung tâm được xem là việc phấn đấu để đạt được vị trí dẫn đầu về chi phí hay tạo sự khác biệt hay cả hai Thiết kế tổ chức tương thích với chiến lược này là sự kết hợp của tổ chức cơ giới và tổ chức hữu cơ

Quy mô của doanh nghiệp ảnh hưởng đến cấu trúc như thế nào?

Doanh nghiệp có quy mô nhỏ, nhà quản trị có thể giám sát chặt chẽ các hoạt đọng thường thích hợp với tổ chức cơ giới Doanh nghiệp có quy mô lớn, có nhiều bộ phận hơn, quyền hành phi tập trung, truyền thông phi chính thức và nhiều mối quan hệ theo chiều ngang và dọc thích hợp với tổ chức hữu cơ

Công nghệ tác động như thế nào đến cấu trúc?

Hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự tương thích giữa cơ cấu

tổ chức và công nghệ Công nghệ sản xuất đơn chiếc hoặc theo lô: chủng loại sản phẩm đầu ra đa dạng, kiểm soát đầu ra khó, đáp ứng sự biến động lớn phù hợp với tổ chức hữu cơ Công nghệ sản xuất khối lượng lớn: chủng loại sản phẩm đầu ra ít, khối lượng đầu ra cao, kiểm soát theo dây chuyền, ít chịu sự biến động phù hợp với cấu trúc

cơ giới Kỹ thuật thông thường thì cấu trúc chuẩn hóa và cơ giới; kỹ thuật cao thì có cấu trúc hữu cơ

Môi trường tác động đến cấu trúc như thế nào?

Các tổ chức cơ giới là hữu hiệu nhất trong môi trường ổn định Còn các tổ chức hữu cơ là đáp ứng tốt nhất với môi trường biến động và không chắc chắn Doanh nghiệp nên thực hiện công việc tái cấu trúc theo hướng mềm dẻo, linh hoạt để phù hợp với môi trường kinh doanh

5.6 CÁC ỨNG DỤNG THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC

5.6.1 Cấu trúc đơn giản

Hầu hết các doanh nghiệp bắt đầu với một cấu trúc đơn giản Với hình thức này chuyên môn hóa công việc thấp, tập trung quyền hành, tầm hạn kiểm soát hẹp và tính quy chuẩn hóa thấp

Cấu trúc đơn giản được sử dụng hầu hết ở các hãng kinh doanh nhỏ Cấu trúc này có đặc trưng là linh hoạt và ít tốn kém để duy trì các hoạt động, trách nhiệm giải trình là rõ ràng Tuy nhiên, cấu trúc này chỉ hiệu quả ở các doanh nghiệp nhỏ, khi doanh nghiệp phát triển hơn thì cấu trúc đơn giản không phù hợp Khi quy mô của doanh nghiệp mở rộng hơn, việc ra quyết định cũng vì đó trở nên chậm hơn, nhà quản trị phải thực hiện việc đưa ra tất cả các quyết định

Sơ đồ 5.6 Cấu trúc đơn giản

5.6.2 Cấu trúc trực tuyến

Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau: Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiếp lập chủ yếu theo chiều dọc Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến

Thiết kế tổ chức theo cấu trúc trực tuyến có ưu điểm tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng, tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ, chế độ trách nhiệm rõ ràng

Tuy nhiên hạn chế chủ yếu của hình thức này là không chuyên môn hóa Do đó, với thiết kế tổ chức này đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn diện, dễ dẫn đến cách quản trị độc tài Cấu trúc này hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ Cơ cấu này cũng lại rất phù hợp với những doanh nghiệp có quy mô nhỏ, không phức tạp

và tính chất sản xuất liên tục

Giám đốc

Phòng kế toán

Sơ đồ 5.7 Cấu trúc trực tuyến

5.6.3 Cơ cấu ma trận

Cơ cấu tổ chức theo ma trận là mô hình hấp dẫn hiện nay Cơ cấu này có nhiều cách gọi như: tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, tạm thời, hay quản trị theo đề án, sản phẩm Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án, sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau

Sơ đồ 5.8 Cơ cấu tổ chức theo ma trận

Cơ cấu này ngoài người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của người lãnh đạo theo đề án Trong đó, mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu

vực nhất định Sau khi đề án hoàn thành, những thành viên trong đề án trở về vị trí, đơn vị cũ Cơ cấu tổ chức theo ma trận là sự kết hợp chuyên môn hóa chức năng và tập trung bộ phận theo sản phẩm Mỗi nhân viên có ít nhất hai người chỉ huy là nhà quản trị bộ phận chức năng và nhà quản trị sản phẩm hay dự án

Mô hình này có các ưu, nhược điểm sau: Ưu điểm của cơ cấu tổ chức ma trận là linh hoạt, ít tốn kém nguồn lực, sử dụng nhân lực có hiệu quả, đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động, việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng Nhược điểm của mô hình này là dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận Cơ cấu tổ chức kiểu ma trận đòi hỏi nhà quản trị phải

có ảnh hướng lớn, phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định

5.6.4 Cấu trúc nền tảng nhóm

Trong một doanh nghiệp có cấu trúc dựa trên nhóm có đặc điểm là toàn thể doanh nghiệp gồm nhiều các nhóm hoặc đội chia sẻ công việc nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp Trong cấu trúc như thế, doanh nghiệp vận hành mà không tuyên bố rằng thành viên nhóm có quyền hành ra quyết định ảnh hưởng đến họ, bởi vì không có chuỗi mệnh lệnh cứng nhắc trong các công việc đã được dàn xếp Các nhóm thực hiện công việc như thành tố chính của cấu trúc tổ chức Nhóm được trao quyền Nhân viên phải được đào tạo để làm việc trong các nhóm đa kỹ năng, chuyên môn cao Việc trả lương một cách riêng biệt theo kết quả và nhiệm vụ nhóm được giao

(Các đơn vị chức năng)

5.6.5 Tổ chức không ranh giới

Một trong những cách thức thiết kế tổ chức cuối cùng là tổ chức không ranh giới Tổ chức không ranh giới không được xác định hoặc giới hạn bởi phạm vi hoặc loại hình theo cấu trúc truyền thống Nó làm mờ đi ranh giới xung quanh một tổ chức bằng cách gia tăng sự tương tác lẫn nhau với môi trường Thiết kế tổ chức này còn được gọi là tổ chức mạng, tổ chức học tập, tổ chức không rào cản, tổ chức module hoặc tổ chức ảo Tổ chức không ranh giới có quy mô nhỏ, chỉ có bộ phận lõi, không có

sự chuyên môn hóa, các chức năng kinh doanh chính được thuê ngoài (outsourcing), tập trung quyền hành cao với một ít hoặc không có sự chuyên môn hóa

Hình thức tổ chức không ranh giới rất linh hoạt, tận dụng được thế mạnh của tổ chức Tuy nhiên, nhược điểm chính của hình thức này là việc mất quyền kiểm soát trong những hoạt động trọng yếu

Coordination by mutual adjustment

Phối hợp bằng kế hoạch Coordination by plan

Tổ chức phân chia quyền hành Decentralized organization

Sự khác biệt hóa Differentiation

Cơ cấu bộ phận Division of labor (Divisional organization

Cơ cấu chức năng Fuctional organization

Các phòng ban trung gian Line departments

Cơ cấu ma trận Matrix organization

Sơ đồ tổ chức Organization chart

Trách nhiệm Responsibility

Tầm hạn kiểm soát Span of control

Chuyên môn hóa Specialization

Phòng nhân viên Staff departments

Tiêu chuẩn hóa Standardization

Lệch nguyên tắc Unity-of-command principle

CÂU HỎI ÔN TẬP

1 Tại sao bạn lại nghĩ các nhà quản trị khó khăn trong việc phối hối hợp? Có thể làm gì để vượt qua được khó khăn này?

2 Hãy cân nhắc đến một cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp mà bạn đã làm hoặc bạn biết, sau đó vẽ cơ cấu tổ chức và phân tích cơ cấu tổ chức đó Bạn thích làm việc ở đó như thế nào và tại sao?

3 Bạn thích làm việc trong một doanh nghiệp có cơ cấu tổ chức theo kiểu chức năng hay theo sản phẩm?

4 Sự khác nhau giữa tập trung và phân chia quyền hành

5 Tầm hạn kiểm soát ảnh hưởng như thế nào đến cơ cấu tổ chức

THẢO LUẬN

Làm bài tập tình huống về cơ cấu tổ chức trên lớp

CHƯƠNG 6 LÃNH ĐẠO (5 giờ lý thuyết, 2 giờ thực hành) Mục tiêu của chương 6

Sau khi nghiên cứu chương 6, người đọc có thể trả lời:

- Giải thích làm thế nào để tạo động cơ làm việc cho nhân viên?

- Biết cách tìm được thưởng cho nhân viên có hiệu suất làm việc tốt Các loại hành vi mà nhà quản trị cần phải thực hiện để thúc đẩy nhân viên

- Hiểu cách mọi người đánh giá công bằng, và tìm ra các cách khiến nhân viên đạt được sự công bằng

- Hiểu được bản chất của lãnh đạo Hiểu quả lãnh đạo và các tiêu chí đánh giá hiệu quả

- Hiểu được những điểm tương đồng giữa lãnh đạo và quản lý

- Phân biệt được các phong cách lãnh đạo

Tài liệu tham khảo

- Chủ biên Vương Thị Thanh Trì (2017), Giáo trình Quản trị học, NXB Đại học quốc gia Hà Nội, chương 6 và 7

- Chủ biên Lê Thế Giới (2007), Quản trị học, NXB Tài chính, chương 8 và 9

- Lưu Đan Thọ (2014), Quản trị học trong xu thế hội nhập (Những vấn đề cốt yếu của quản lý), NXB Tài chính, chương 8

6.1 KHÁI QUÁT VỀ ĐỘNG CƠ

6.1.1 Khái niệm

a Động cơ

Việc ai đó hành động bắt nguồn trước hết ở những suy nghĩ có chủ đích của người đó Tất cả ai trong số chúng ta cũng đều hành động với mong muốn đạt được mục đích của mình Động cơ ám chỉ những nỗ lực cả bên trong và bên ngoài có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Như vậy có thể thấy động cơ chính là những khát khao, những mong muốn tiềm

ẩn bên trong cách suy nghĩ của mỗi con người được bộc lộ ra bên ngoài bằng những cử chỉ, những hành động với mong muốn đạt được mục đích

b Động viên

Đối với một nhà quản trị, việc nghiên cứu động cơ làm việc của nhân viên là điều vô cùng quan trọng bởi vì động cơ làm việc của nhân viên ảnh hưởng trực tiếp đến năng suất lao động của toàn bộ doanh nghiệp Nhà quản trị cần phải hiểu được điều gì đã thôi thúc nhân viên hành động, điều gì đã ảnh hưởng đến sự lựa chọn hành

động và tại sao họ lại kiên trì theo đuổi những hành động đó Tuy vậy, nhà quản trị cũng cần nhận thức được rằng không phải người lao động nào trong doanh nghiệp cũng có một động cơ làm việc tích cực Chính vì lẽ đó mà nhà quản trị cần phải thúc đẩy động cơ làm việc của nhân viên bằng cách tạo ra những sự động viên dành cho họ Vậy, động viên là những tác động hướng đích của nhà quản trị nhằm khích lệ nhân viên nâng cao thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách có hiệu quả

Hình 6.1 Mô hình khái niệm cơ bản về động cơ

Phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài

Tất cả chúng ta khi hành động đều mong muốn nhận được kết quả tích cực Những kết quả tích cực này còn gọi là phần thưởng Phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng bên ngoài

Phần thưởng bên trong là sự thỏa mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực hiện một hành động cụ thể Việc hoàn thành một công việc phức tạp sẽ đem lại cho người thực hiện một cảm giác hài lòng, hay việc giải quyết một vấn đề mà nó đem lại lợi ích cho người khác cũng khiến cho họ sự thỏa mãn

Phần thưởng bên ngoài được tạo ra bởi một người khác, chẳng hạn sự thăng tiến

và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên là những ví dụ về phần thưởng bên ngoài Hay chẳng hạn khi một ca sỹ nổi tiếng đứng trước một sân khấu lớn, họ sẽ nhận được những khoản tiền rất lớn để thể hiện một ca khúc – đó là phần thưởng bên ngoài nhưng nếu đám đông ở dưới hò reo, cổ vũ cuồng nhiệt khiến ca sỹ đó cảm thấy hưng phấn và hát hay hơn lại chính là phần thưởng bên trong

Mặc dù phần thưởng bên ngoài rất quan trọng nhưng các nhà quản trị giỏi phải

là những người luôn hướng sự nỗ lực của nhân viên đến việc đạt được phần thưởng bên trong của họ Các nhà quản trị cần nhận thức rõ rằng những nhân viên tài năng và thông minh rất ít khi bị thúc đẩy bởi những phần thưởng bên ngoài như tiền bạc, lợi nhuận hay thậm chí cả việc tuyên dương khen ngợi, mà thay vào đó họ tìm kiếm sự thỏa mãn ngay trong chính bản thân công việc

NHU CẦU

Tạo ra mong muốn

thỏa mãn các đòi hỏi

(về thực phẩm,quan

HÀNH VI Thể hiện qua hành động để thỏa mãn nhu cầu

PHẦN THƯỞNG Thỏa mãn nhu cầu bên trong & bên ngoài Phản hồi: phần thưởng cho biết hành vi và nên được sử dụng

doanh nghiệp nào có động cơ thúc đẩy cho nhân viên cao thì luôn đi liền với đó là kết quả thực hiện của nhân viên cũng cao và mang lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp

Vì vậy, các nhà quản trị cần nghiên cứu, tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa động cơ và các phần thưởng nhằm giúp nhân viên thỏa mãn nhu cầu để họ có thể tích cực tham gia và đóng góp hiệu quả hơn nữa cho doanh nghiệp trong nhiều điều kiện khác nhau

6.1.2 Các cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy

Cách tiếp cận về động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào nhận thức của nhà quản trị cũng như quá trình họ sử dụng các phần thưởng để khích lệ và động viên nhân viên Chúng ta sẽ nghiên cứu 4 cách tiếp cận cơ bản về động cơ thúc đẩy sau: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận theo mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn nhân lực

và cách tiếp cận hiện đại về động cơ

a Cách tiếp cận truyền thống

Như đã trình bày trong chương 2, quan điểm truyền thống được nhắc nhiều đến bởi một tác giả đó là F.W.Taylor Những nghiên cứu về động cơ thúc đẩy đã được Frederick Winslow Taylor đề cập trong các công trình nghiên cứu của ông về quản trị

có khoa học, đó là tập trung vào phân tích có hệ thống về công việc của 1 nhân viên nhằm mục đích nâng cao hiệu quả của họ trong thực hiện công việc Khi đó, Taylor đề xuất phần thưởng vật chất sẽ đem lại sự nỗ lực cao cho nhân viên khi thực hiện

b Cách tiếp cận theo mối quan hệ với con người

Cùng với sự phát triển của tư duy quản trị, “con người thuần tuý kinh tế của Taylor” đã dần được thay thế bởi “Con người thuần tuý xã hội” Người mở màn cho nghiên cứu này phải kế đến đó là Elton Mayo và các cộng sự của ông trong nghiên cứu tại nhà máy sản xuất dây điện thoại Hawthorn đã nói lên rằng con người ngoài được làm việc trong môi trường có khoa học thì họ còn có những nhu cầu khác, cụ thể là nhu cầu xã hội Nhu cầu này còn quan trọng hơn tiền bạc rất nhiều và nó còn là một yếu tố tạo nên động lực hành vi trong công việc của người lao động Lần đầu tiên nhân viên được nhìn nhận với tư cách là con người và khái niệm con người xã hội ra đời từ

đó Mayo nhấn mạnh rằng, động cơ làm việc của nhân viên là được làm việc trong nhóm có cùng chung những nhu cầu xã hội quan trọng hơn tiền bạc

c Cách tiếp cận nguồn nhân lực

Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm "con người kinh tế" và

"con người xã hội" ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện đối với con người Tiếp cận nguồn nhân lực về động cơ đã chỉ ra rằng nhân viên là một thực thể phức tạp và được thúc đầy bởi nhiều yếu tố Như lý thuyết Y của Douglas Mc Gregor

đã cho rằng con người luôn muốn có thách thức trong công việc, có óc sáng kiến, giám gánh vác trách nhiệm trong công việc Những người theo quan điểm nguồn nhân lực

thì cho rằng các cách tiếp cận trước đây đã điều khiển nhân viên thông qua việc thoả mãn nhu cầu về kinh tế hoặc nhu cầu về xã hội của họ Thực ra con người bị thúc đẩy bởi nhiều yếu tố và việc nhận diện rõ chúng luôn là khó khăn Không chỉ bị thúc đẩy bởi các nhu cầu về kinh tế hay xã hội mà nhân viên luôn khao khát được thể hiện mình

và mong muốn đóng góp nhiều hơn vào sự thành công của tổ chức Tiếp cận nguồn nhân lực đã đặt nền móng cho sự hình thành cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy nhân viên Do đó, tiếp cận nguồn nhân lực phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở mức cao hơn, con người là một thực thể phức tạp cần được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố

d Cách tiếp cận hiện đại

Theo cách tiếp cận hiện đại, có 3 phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy được nhiều người biết đến, gồm phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người, phương pháp tiếp cận động cơ thúc đẩy theo quá trình và phương pháp tăng cường động cơ thúc đẩy

- Các lý thuyết thuộc phương pháp tiếp cận dựa trên sự thỏa mãn nhu cầu của con người đều tập trung đi tìm câu trả lời cho câu hỏi như “những yếu tố nào thúc đẩy con người? hay “những nhu cầu nào sẽ làm cho con người đạt được sự thỏa mãn trong công việc?” Từ những câu hỏi đặt ra để nghiên cứu đã dẫn đến, đó là các lý thuyết thuộc phương pháp này cảm nhận được rằng con người có những nhu cầu bên trong cần được thỏa mãn và khi chúng được thỏa mãn thì con người được thúc đẩy

- Các lý thuyết thúc đẩy thuộc phương pháp thúc đẩy theo quá trình nhấn mạnh vào cách thức và lý do tại sao người ta lại chọn những động thái ứng xử nào đó để đạt được mục tiêu cá nhân Cụ thể hơn, một nhân viên nhận thức được rằng họ sắp nhận được phần thưởng nào đó như tăng lương, thăng chức,…nếu họ thực hiện công việc một cách tích cực Khi đó chắc chắn sự kỳ vọng nhận được phần thưởng sẽ thúc đẩy người nhân viên làm việc tích cực

- Các lý thuyết tăng cường động cơ thúc đẩy tập trung xem xét hậu quả của các hành động quá khứ sẽ tác động đến những hành động tương lai

6.1.3 Các lý thuyết động cơ thúc đẩy dựa trên nhu cầu con người

a Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow

Abraham Harold Maslow sinh ngày 1 tháng 4 năm 1908 tại Brooklyn, New York Gia đình ông là những người Nga gốc Do Thái nhập cư vào Mỹ Để làm hài lòng cha mẹ, đầu tiên ông học luật tại trường Đại học New York Nhưng chỉ được 3 kỳ

hành vi Maslow không những là một giảng viên của đại học Brooklyn, ông còn là thành viên của khoa tâm lý học hành vi tại Brandeis từ năm 1951 đến năm 1969 Tại đây, ông đã gặp Kurt Goldstein – người đầu tiên đưa ra ý tưởng về nhu cầu được tự hoàn thiện bản thân mình Ông mất ngày 8 tháng 6 năm 1970 vì một cơn đau tim tại California

Một trong những điều thú vị nhất mà Maslow nhận thấy khi ông nghiên cứu tập tính sinh học của loài khỉ trong những năm đầu tiên của sự nghiệp đó là một vài nhu cầu được ưu tiên hơn những nhu cầu khác Ví dụ, nếu bạn rất đói và khát, bạn sẽ phải

ưu tiên cho nhu cầu khát trước Bởi vì bạn có thể sống mà không có thức ăn trong một vài tuần nhưng bạn sẽ chỉ sống được vài ngày nếu thiếu nước Dĩ nhiên khát phải là nhu cầu quan trọng hơn là đói Trong khi đó, nếu bạn đang rất khát và bạn cũng đang

bị khó thở thì cái gì sẽ quan trọng hơn? Dĩ nhiên thở phải quan trọng hơn Mặc khác, tình yêu là nhu cầu thấp nhất so với những nhu cầu khác Khi phải đối mặt với nó, bạn không thể chết nếu bạn không có nó Maslow đã đưa ra những ý tưởng này và thiết lập nên hệ thống phân cấp nhu cầu như ngày nay Dựa trên sự chi tiết của không khí, nước… ông đã thiết lập 5 mức nhu cầu đó là: sinh lý, sự an toàn, xã hội, được tôn trọng và được tự thể hiện mình

Hình 6.2 Hệ thống cấp bậc nhu cầu

Nhu cầu được tôn trọng

Nhu cầu được

Nhu cầu sinh lý Nhu cầu an toàn Nhu cầu xã hội

- Nhu cầu sinh lý: Đây là những nhu cầu thiết yếu mà bất kỳ ai trong số chúng

ta cũng cần phải có nếu muốn tồn tại, đó là oxy, nước, chất đạm, can – xi, muối khoáng và các vitamin thiết yếu Hay nói cách khác, nhu cầu sinh lý chính là nhu cầu

về ăn, mặc, ở Cũng giống như ngạn ngữ cổ có câu “Có thực mới vực được đạo”, rõ ràng trước khi làm bất cứ công việc nào thì chúng ta đều phải đảm bảo nhu cầu về mặt dinh dưỡng Đầu tiên, con người ta chỉ cần ăn no mặc ấm là thỏa mãn được nhu cầu sinh lý Nhưng khi cuộc sống phát triển và điều kiện kinh tế được cải thiện thì con người ta sẽ bỏ qua nhu cầu ăn no mặc ấm để tiến tới một nhu cầu khác cao hơn đó là nhu cầu được ăn ngon mặc đẹp, và cao hơn nữa đó là nhu cầu được ăn sung mặc sướng Đây là những sự thỏa mãn ở bên ngoài công việc Còn ở trong công việc, để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của người lao động thì tổ chức cần tạo ra được môi trường làm việc thích hợp, mức lương xứng đáng với công sức của người lao động

- Nhu cầu an toàn: Khi nhu cầu sinh lý đã được thỏa mãn thì nhu cầu thứ hai bắt đầu xuất hiện Bạn sẽ cần được an toàn, và mong muốn được che chở Rõ ràng, khi bạn đang có một gia đình hạnh phúc, được sống trong một đất nước bình yên thì bạn không bao giờ mong muốn đến chiến tranh hay bạo lực Còn trong công việc thì sao? Bất kể ai trong số chúng ta cũng đều có mong muốn được làm việc trong những tổ chức đảm bảo đầy đủ những nhu cầu về an toàn lao động, chế độ làm việc và đảm bảo phúc lợi Cũng chính vì thế mà ở Việt Nam trước đây, rất nhiều bạn trẻ đã có xu hướng

bỏ khu vực doanh nghiệp tư nhân để được trở thành những công chức Nhà nước với mong muốn được đảm bảo đầy đủ những đãi ngộ và có được một khoản phúc lợi khi

về già Do vậy, nhu cầu an toàn cũng chính là một nhu cầu thiết yếu mà con người ta cần được thỏa mãn trước khi tiến tới một nhu cầu mới cao hơn

- Nhu cầu xã hội (Nhu cầu được yêu thương và được thuộc về một tổ chức): Khi những nhu cầu về sinh lý và nhu cầu về sự an toàn được đảm bảo, rộng lớn hơn,

và cũng cần được thỏa mãn, nhu cầu thứ ba được xuất hiện – đó là những nhu cầu về mặt xã hội Trong cuộc sống, cũng như trong công việc, bạn bắt đầu nhận thấy cần có những người bạn, một trái tim nồng ấm biết yêu thương, biết quan tâm chia sẻ, cũng như là những mối quan hệ thông thường trong một cộng đồng

- Nhu cầu được tôn trọng: Nhu cầu tiếp theo được Maslow đề cập tới trong học thuyết của mình chính là nhu cầu được người khác tôn trọng Chúng ta hãy lấy ví dụ

về xã hội Mỹ, trẻ em Mỹ khi sinh ra thường được đảm bảo rất đầy đủ về các yếu tố ăn, mặc, ở Và rõ ràng, nước Mỹ cũng rất an toàn so với nhiều quốc gia khác trên thế giới

Về mặt nhu cầu xã hội, trẻ em và thanh niên Mỹ được tham gia và sinh hoạt trong rất nhiều câu lạc bộ, được góp mặt trong rất nhiều các hoạt động ngoài trời … Những

Tất cả những ví dụ trên đều cho chúng ta cảm nhận được nhu cầu được tôn trọng đã thúc đẩy con người hành động mạnh mẽ như thế nào

- Nhu cầu được thể hiện mình: Nhu cầu cuối cùng trong hệ thống thứ bậc của Maslow chính là nhu cầu được tự thể hiện bản thân mình Nhu cầu này chỉ dành cho những người đã hoàn toàn có được sự thỏa mãn ở cả bốn nhu cầu trước đó Nhu cầu này hướng vào việc phát huy hết khả năng tiềm ẩn của một cá nhân, mong muốn có những thách thức trong công việc để có thể hoàn thiện bản thân Chúng ta hãy cùng quay trở về thập niên 1980 của thế kỷ trước khi Pepsi đang nổi lên như là một hãng sản xuất nước giải khát khổng lồ của thế giới, là đối thủ cạnh tranh trực tiếp và đang

đe dọa vị trí số một của Coca – cola trong ngành sản xuất nước ngọt có ga Và người

đã biến Pepsi trở nên hùng mạnh đó chính là chủ tịch John Sculey Rõ ràng, khi ở vị trí chủ tịch của Pepsi, John Sculey hoàn toàn thỏa mãn những nhu cầu về sinh lý, an toàn,

xã hội và thậm chí là có được sự tôn trọng của tất cả giới kinh doanh trên toàn thế giới Nhưng tại sao khi đang đứng trên đỉnh cao của danh vọng cùng với Pepsi, John Sculey lại bất ngờ quay sang làm tổng giám đốc điều hành (CEO) cho Apple Khi đó Apple với sự điều hành của Steve Jobs chỉ là một công ty mới gia nhập lĩnh vực sản xuất máy tính và so với Pepsi vào thời điểm đó thì Apple thật sự quá nhỏ bé Câu trả lời đó là khi gặp John Sculey thì Steve Jobs đã nói rằng: “Anh sẽ đi bán nước đường cả đời hay cùng với tôi chúng ta sẽ thay đổi cả thế giới” Chính câu nói đó đã khiến John Sculey cảm thấy ấn tượng và nó đã đánh trúng vào ước muốn tạo ra được những sản phẩm công nghệ khiến mọi người phải kinh ngạc, đánh trúng vào tâm lý muốn để lại di sản cho hậu thế của John Sculey Đối với cá nhân John Sculey thì quyết định này chính là nhu cầu được tự thể hiện bản thân mình, được có cơ hội đảm trách một lĩnh vực hoàn toàn mới mẻ Và sau này cũng chính John Sculey là người đưa ra quyết định sa thải Steve Jobs khỏi Apple vào năm 1990

Thuyếp phân cấp nhu cầu của Maslow từ khi ra đời cho đến nay luôn được xem như một học thuyết nổi tiếng nhất trong số các học thuyết viết về động cơ thúc đẩy Tuy nhiên, học thuyết này vẫn còn một số nhược điểm như mới chỉ ra được những nhu cầu chung nhất của con người, chưa đưa ra được những nhu cầu riêng rẽ, cụ thể của từng cá nhân Và trong mỗi một thời điểm khác nhau và với mỗi một cá nhân khác nhau cũng sẽ có những nhu cầu khác nhau Bên cạnh đó, các nhu cầu Maslow đưa ra nhiều khi còn trùng lặp, ví dụ mức lương cao có thể thỏa mãn đồng thời tất cả các nhu cầu

b b Thuyết ERG - Clayton Aldefer

Giáo sư Clayton Aldefer của đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và đề xuất giải pháp làm đơn giản hóa học thuyết của Maslow- học thuyết

được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết gọi tên là ERG (viết tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth Need) Ông cho rằng hành động của con người bắt đầu từ nhu cầu cũng giống như những nhà nghiên cứu khác song ông cho rằng con người cùng một lúc theo đuổi việc thoả mãn cả 3 nhu cầu cơ bản như sau:

- Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence Need): Đây là những nhu cầu đòi hỏi một cuộc sống về vật chất đầy đủ như nhu cầu ăn ở, đi lại, nhu cầu an toàn Nhóm nhu cầu này có nội dung giống như nhóm nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn trong tháp nhu cầu của Maslow

- Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness Need): đây là những nhu cầu đòi hỏi về quan hệ xã hội và tương tác qua lại giữa các cá nhân như mối quan hệ gia đình, bạn bè, đồng nghiệp Nhu cầu này được hình thành từ nhu cầu xã hội và một phần của nhu cầu được tôn trọng

- Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): Những nhu cầu này tập trung vào việc phát huy những tiềm năng của con người và mong muốn cho sự phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc Nhu cầu này bao gồm nhu cầu tự hoàn thiện và một phần nhu cầu được tôn trọng

Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau bởi vì đều phân nhu cầu theo từng cấp bậc, và thừa nhận rằng các cá nhân thỏa mãn nhu cầu theo từng cấp bậc từ thấp đến cao Tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn

có 3 cấp và cho rằng càng chuyển dịch lên nhu cầu ở bậc cao hơn thì càng phức tạp hơn, và một số sự thất bại trong việc đáp ứng nhu cầu cấp cao sẽ tạo ra sự sụt giảm đối với nhu cầu cấp thấp đã được thỏa mãn Vì thế một nhân viên khi không thể thỏa mãn nhu cầu cho sự phát triển cá nhân thì anh ta sẽ quay lại tìm cách thỏa mãn những nhu cầu ở bậc thấp hơn và hướng đến việc kiếm được nhiều tiền Vì vậy mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thỏa mãn nhu cầu tùy thuộc vào khả năng của mình

Thuyết phân cấp nhu cầu giúp cho việc giải thích tại sao mà các tổ chức tìm những cách thức khác nhau để nhận biết nhân viên của mình đang dừng ở nhu cầu nào

để từ đó khuyến khích sự tham gia của họ vào việc đưa ra quyết định

Thực tế hoạt động quản trị đã chỉ ra rằng nhân viên có sự tham gia đóng góp ý kiến trong công việc thì họ có cảm nhận mình đã được nhận và điều đó tạo ra động lực thúc đẩy họ trong công việc Một điều nữa là khi mà các ý kiến của nhân viên được thừa nhận và đưa vào sử dụng nó sẽ tạo ra động lực thúc đẩy tất cả các nhân viên khác

Nhiều công ty đang tìm kiếm cách thức tạo ra môi trường làm việc có tính nhân văn nó cho phép con người có được sự cân bằng giữa công việc với cuộc sống cá nhân của mình, và đây cũng là một động lực thúc đẩy ở trình độ cao

c Thuyết hai yếu tố - Frederick Herzberg

Thuyết hai yếu tố của Frederick Heberg giả định rằng các nhân tố bên trong liên quan đến sự thỏa mãn công việc và động cơ, còn có nhân tố bên ngoài có liên quan đến sự thỏa mãn công việc.Herzberg đã thực hiện việc điều tra câu hỏi “Người lao động mong chờ gì từ công việc của họ?” Ông đã yêu cầu mọi người mô tả một cách chi tiết về những tình huống làm họ cảm thấy cực kỳ hưng phấn và những gì họ cảm thấy tồi tệ trong công việc của họ Các câu trả lời đã được thống kê và phân loại Hình 6.1 trình bày kết quả nghiên cứu của ông

Hình 6 Thuyết duy trì- động viên của Herzberg Các nhân tố động viên Các nhân tố duy trì

 Quan hệ với người giám sát

 Điều kiện làm việc

Phân tích các ý kiến trả lời, Herzberg đã kết luận rằng những câu trả lời mà người lao động nêu ra khi họ cảm thấy tốt về công việc của họ khác rất nhiều so với những câu trả lời họ nêu lên khi họ cảm thấy công việc của họ là tồi tệ Nằm giữa hai yếu tố là sự trung lập, có nghĩa là nhân viên không thể hiện rõ sự thoả mãn hay không thoả mãn của mình và ảnh hưởng đến thái độ của họ đến công việc Các nhân tố nội tại như thành tựu, được công nhận và trách nhiệm liên quan đến sự thỏa mãn công việc Khi những người được hỏi cảm thấy công việc của họ tốt, họ thường có xu hướng gắn những đặc điểm này cho bản thân họ Ngược lại khi họ bất mãn họ có xu hướng viện

dẫn đến các nhân tố bên ngoài như là chính sách của công ty, sự giám sát, quan hệ giữa người với người và điều kiện làm việc

Ngoài ra, Herzberg tin rằng các dữ liệu gợi ý rằng đối lập với sự thỏa mãn chưa hẳn là sự bất mãn như trước đây người ta vẫn nghĩ Việc loại bỏ các nhân tố dẫn đến

sự bất mãn trong công việc thật ra là không chắn chắc sẽ tạo ra sự thỏa mãn trong công việc (hoặc động viên)

Theo Herzberg, các nhân tố dẫn đến sự thỏa mãn trong công việc thì khác hoàn toàn với các nhân tố gây ra bất mãn trong công việc Vì thế, những nhà quản trị muốn tìm cách loại bỏ các nhân tố gây ra sự bất mãn trong công việc Vì không có tác dụng động viên nhân viên, các nhân tố bên ngoài có thể gây nên sự thỏa mãn trong công việc được gọi là nhân tố duy trì Khi các nhân tố này đầy đủ thì mọi người việc sẽ không cảm thấy bất mãn; tuy nhiên họ cũng không được động viên Để động viên mọi người trong công việc, Herzberg đã gợi ý nhấn mạnh đến các nhân tố động viên, các nhân tố nội tại để gia tăng sự thỏa mãn trong công việc

Lý thuyết của Herzberg được phổ biến rộng rãi từ khoảng giữa thập kỳ 1960 đến đầu thập kỷ 1980, nhưng những phê phán được đưa ra tập trung vào quy trình và phương pháp luận Mặc dù ngày nay lý thuyết này vẫn được coi là quá đơn giản, nó lại

có một ảnh hưởng rất mạnh đến cách thức công việc được thiết kế Những ý tưởng ủng

hộ cho việc làm giàu công việc, sẽ được thảo luận trong chương này, có thể được xem

là xuất phát từ những kết quả nghiên cứu và gợi ý của Herzberg

d Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu của David Mc Clelland

Lý thuyết về nội dung động cơ thúc đẩy cuối cùng được phát triển bởi David

Mc Clelland và được gọi là lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu Lý thuyết thúc đẩy theo nhu cầu cho rằng có một số nhu cầu nhất định cần phải có trong đời sống cá nhân Nói cách khác, con người sinh ra không có những nhu cầu này nhưng họ học được chúng thông qua những kinh nghiệm trong cuộc sống của họ Ba nhu cầu thường gặp nhất là:

- Nhu cầu đạt được thành công: Mong muốn hoàn thành một khó khăn nào đó, đạt được một thành công lớn, thực thi được những nhiệm vụ phức tạp và vượt qua được những vấn đề khác

- Nhu cầu hội nhập: Mong muốn hình thành những mối quan hệ cá nhân gần gũi, tránh xung đột và thiết lập tình bạn thân thiết

- Nhu cầu về quyền lực: Mong muốn gây được sự ảnh hưởng hoặc sự kiểm soát người khác, chịu trách nhiệm với người khác và có quyền đối với người khác

Trong hơn 20 năm, David Mc.Clelland đã nghiên cứu các nhu cầu của con

thủ và chấp nhận mạo hiểm trong kinh doanh Những người có nhu cầu hội nhập cao là những nhà xã hội thành công, công việc của họ là kết hợp công việc của nhiều phòng ban vào một tổ chức Các nhà xã hội bao gồm có giám đốc thương hiệu và các giám đốc dự án, đây là những người đòi hỏi cần phải có kỹ năng hội nhập tuyệt vời Những người có nhu cầu hội nhập cao sẽ tạo nên mối quan hệ làm việc tốt đẹp với người khác

Đánh giá chung về các lý thuyết nội dung động cơ thúc đẩy

Nhìn chung những lý thuyết nội dung động cơ thúc đẩy tập trung vào những nhu cầu thiết yếu của con người và được liệt vào loại những nhu cầu tạo động lực cho hành vi Thuyết hệ thống phân cấp nhu cầu, thuyết ERG, thuyết hai yếu tố, thuyết thúc đẩy theo nhu cầu tất cả đều giúp cho nhà quản trị hiểu được cái gì kích thích con người Bằng cách này các nhà quản trị có thể tạo ra công việc phù hợp đáp ứng những nhu cầu đó sẽ giúp nhân viên có những hành vi làm việc phù hợp để tạo ra sự thành công cho doanh nghiệp

6.1.4 Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình

a Thuyết công bằng - J.Stacey Adams (Equity theory)

Thuyết công bằng, được xây dựng bởi J.Stacy Adams, cho rằng nhân viên nhận thức được họ sẽ nhận được gì từ tình huống công việc của họ (kết quả) trong tương quan với những gì mà họ đã bỏ ra (đóng góp) và họ so sánh tỷ lệ đóng góp - kết quả của mình với tỷ lệ đóng góp - kết quả của những người liên quan (Bảng 6.1) Nếu một nhân viên thấy tỷ lệ này bằng nhau thì trạng thái công bằng xuất hiện Hay nói cách khác nhân viên sẽ nhận thức rằng tình huống của họ là công bằng - và sự công bằng tồn tại Tuy nhiên nếu tỷ lệ này chênh lệch thì trạng thái không công bằng xuất hiện và nhân viên sẽ nhận thấy rằng mình đang được thưởng quá cao hay quá thấp Khi trạng thái này xảy ra thì nhân viên luôn muốn phá vỡ nó Vậy họ sẽ làm gì khi họ nhận thức được sự bất công bằng? Chúng ta hãy xem xét kỹ hơn về những phản ứng có thể xảy

ra ở họ