VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ điểm cân BẰNG BALANCED SCORECARD tại CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG NIỀM TIN VIỆT

Trước những yêu cầu thực tế khách quan, tác giả chọn đề tài nghiên cứu về một phương pháp tiên tiến trong việc đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp là Thẻ cân bằng điểm Balance

TỔNG LIÊN ĐOÀN LAO ĐỘNG VIỆT NAM TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

Chuyên ngành: KẾ TOÁN

Mã ngành: 60 34 03 01

TP HỒ CHÍ MINH, THÁNG 01/2014

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn đến PGS-TS Phạm Văn Dược, người đã tận tình hướng dẫn tôi trong suốt thời gian thực hiện luận văn Đồng thời tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý Thầy Cô trường Đại học Tôn Đức Thắng đã hết lòng dạy dỗ tôi trong thời gian qua

Tôi cũng xin cảm ơn Ban lãnh đạo, các anh chị nhân viên tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt đã tạo điều kiện và hỗ trợ tôi trong suốt quá trình nghiên cứu và hoàn thành luận văn

Cuối cùng tôi xin cảm ơn gia đình và bạn bè đã tạo điều kiện động viên, giúp

đỡ tôi hoàn thành tốt luận văn này

TP Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 11 năm 2013

Tác giả

Lê Lisa

CÔNG TRÌNH ĐƯỢC HOÀN THÀNH TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi và được sự hướng dẫn khoa học của PGS-TS Phạm Văn Dược Các nội dung nghiên cứu, kết quả trong đề tài này là trung thực và chưa công bố bất kỳ hình thức nào trước đây Những số liệu trong các bảng biểu phục vụ cho việc phân tích, nhận xét, đánh giá được chính tác giả thu thập từ các nguồn khác nhau cho ghi rõ trong phần tài liệu tham khảo

Ngoài ra, trong luận văn còn sử dụng một số nhận xét, đánh giá cũng như số liệu của các tác giả khác, cơ quan tổ chức khác đều có trích dẫn và chú thích nguồn gốc

Nếu phát hiện có bất kỳ sự gian lận nào tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nội dung luận văn của mình Trường đại học Tôn Đức Thắng không

liên quan đến những vi phạm tác quyền, bản quyền do tôi gây ra trong quá trình thực hiện (nếu có)

TP Hồ Chí Minh, ngày 28 tháng 11 năm 2013

Tác giả

Lê Lisa

Cán bộ hướng dẫn khoa học: PGS-TS Phạm Văn Dược

Trường Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh Cán bộ phản biện 1: TS Lê Đình Trực

Trường Đại học kinh tế Tp Hồ Chí Minh Cán bộ phản biện 2: TS Nguyễn Thị Mai Hương

Trường Đại học Tôn Đức Thắng Luận văn thạc sỹ được bảo vệ tại HỘI ĐỒNG CHẤM BẢO VỆ LUẬN VĂN THẠC SĨ TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÔN ĐỨC THẮNG, ngày 28 tháng 12 năm 2013

TÓM TẮT

Việt Nam đang trong thời kỳ hội nhập hóa nền kinh tế toàn cầu, môi trường cạnh tranh ngày càng khốc liệt, để có thể tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp Việt Nam phải có một chiến lược kinh doanh và tầm nhìn dài hạn và tận dụng tối đa nguồn lực của mình Tuy nhiên, việc đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp chỉ dựa vào các thước đo truyền thống đã trở nên lạc hậu và không còn phù hợp vì các thông tin tài chính chỉ thể hiện được kết quả trong quá khứ, không đánh giá đúng năng lực hiện tại của doanh nghiệp Với mong muốn giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam có hướng đi mới trong đánh giá thành quả hoạt động nên tác giả chọn đề tài “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt”

Để có cơ sở lý luận cho việc ứng dụng vào thực tiễn, tác giả giới thiệu tổng quan về phương pháp thẻ điểm cân bằng Sau đó tiến hành khảo sát phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp để tìm hiểu về thuận lợi và khó khăn của Công ty Qua thực trạng của Công ty, tác giả tiến hành xây dựng các mục tiêu thước đo phù hợp với Công ty Tuy nhiên, quá trình triển khai thực hiện thẻ điểm cân bằng rất khó khăn, nên tác giả đưa ra một số kiến nghị để hạn chế thấp nhất những rào cản khi triển khai

MỤC LỤC

Trang phụ bìa i

Lời cảm ơn ii

Lời cam đoan iii

Tóm tắt iv

Mục lục vi

Danh mục các ký hiệu, các chữ viết tắt ix

Danh mục bảnh biểu, hình vẽ, sơ đồ, đồ thị xi

MỞ ĐẦU 1

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG 5

1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng 5

1.1.1 Lịch sử hình thành Thẻ điểm cân bằng 5

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng 6

1.1.3 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng 8

1.1.4 Ưu và nhược điểm của thẻ điểm cân bằng 10

1.1.4.1 Ưu điểm 10

1.1.4.2 Nhược điểm 10

1.2 Các phương diện của thẻ điểm cân bằng 11

1.2.1 Phương diện tài chính 12

1.2.1.1 Mục tiêu tài chính 13

1.2.1.2 Thước đo của phương diện tài chính 16

1.2.2 Phương diện khách hàng 17

1.2.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng 18

1.2.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng 19

1.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 22

1.2.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 23

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 25

1.2.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 25

1.2.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển 27

1.2.5 Liên kết các thước đo của thẻ điểm cân bằng với các chiến lược của tổ chức… 30

1.2.5.1 Quan hệ giữa các phương diện của thẻ điểm cân bằng 30

1.2.5.2 Các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động 32

1.2.5.3 Liên kết với các phương diện tài chính 32

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 33

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG NIỀM TIN VIỆT 34

2.1 Giới thiệu về Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 34

2.1.1 Lược sử hoạt động của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 34

2.1.1.1 Đặc điểm của ngành Call center 34

2.1.1.2 Lược sử hình thành của Công ty 35

2.1.2 Chức năng và nhiệm vụ 36

2.1.2.1 Chức năng hoạt động 36

2.1.2.2 Nhiệm vụ 36

2.1.3 Hệ thống tổ chức bộ máy quản lý của Công ty 37

2.1.4 Tổ chức thực hiện công tác kế toán – tài chính 39

2.2 Hoạt động của Công ty qua 5 năm 40

2.2.1 Khái quát hoạt động Công ty qua 5 năm 40

2.2.2 Chi phí hoạt động tại Công ty 45

2.2.3 Về nhân sự 46

2.3 Thực trạng khảo sát về các phương diện của Thẻ điểm cân bằng 49

2.3.1 Khái quát về khảo sát 49

2.3.1.1 Đối tượng khảo sát 49

2.3.1.2 Nội dung khảo sát 49

2.3.1.4 Phương pháp xử lý dữ liệu 50

2.3.2 Kết quả khảo sát 51

2.3.2.1 Phương diện tài chính 51

2.3.2.2 Phương diện khách hàng 54

2.3.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 55

2.3.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 57

2.3.3 Tổng hợp đánh giá về thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt theo bốn phương diện của Thẻ điểm cân bằng 60

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 63

CHƯƠNG 3: VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI CÔNG TY TNHH VIỄN THÔNG NIỀM TIN VIỆT 64

3.1 Quan điểm xây dựng thẻ cân bằng điểm tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 64

3.1.1 Phù hợp với đặc điểm, quy mô hoạt động của Công ty 64

3.1.2 Tính thực thi của chiến lược 64

3.1.3 Kế thừa kinh nghiệm các tổ chức đã vận dụng thẻ điểm cân bằng 65

3.1.4 Lợi ích và chi phí 65

3.2 Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 65

3.2.1 Xác định tầm nhìn và chiến lược của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 65

3.2.1.1 Tầm nhìn và mục tiêu 65

3.2.1.2 Chiến lược của Công ty trong thời gian tới 66

3.2.2 Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 67

3.2.2.1 Phương diện tài chính 67

3.2.2.2 Phương diện khách hàng 71

3.2.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển 79

3.3 Kiến nghị các giải pháp 83

3.3.1 Tổ chức một ban chuyên về thẻ điểm cân bằng 83

3.3.2 Cơ cấu lại hệ thống kế toán của Công ty 83

3.3.3 Xây dựng trung tâm trách nhiệm 83

3.3.4 Xây dựng kế hoạch cho việc triển khai thực hiện Thẻ điểm cân bằng 84

3.3.5 Đối với từng phương diện 84

KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86

KẾT LUẬN 88

TÀI LIỆU THAM KHẢO 89

PHỤ LỤC xii

Phụ lục 1: Bảng tổng hợp thành quả hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt từ năm 2008 - 2012 xii

Phụ lục 2: Chi phí hoạt động của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt từ năm 2008 – 2012 xiii

Phụ lục 3: Bảng kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm tin Việt từ năm 2008 – 2012… xiv

Phụ lục 4: Bảng tổng hợp nhân sự Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt từ năm 2008 – 2012 xv

Phụ lục 5: Câu hỏi khảo sát về đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt xvi

Phụ lục 6: Bảng tổng hợp kết quả khảo sát xix

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

BSC: Balanced Scorecard Thẻ điểm cân bằng

ROI: Return on Investment Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

EVA: Economic Value Added Giá trị kinh tế tắng thêm MCE: Manufaturing cycle Hiệu quả quy trình sản xuất

effectiveness NOPAT: Net Operating Profit Lợi nhuận trước lãi vay sau

KSI: Key Performance Indicator Chỉ số đo lường hiệu suất

ROS: Return On Sales Tỷ suất lợi nhuận trên doanh

thu ROE: Return On Equity Tỷ suất lợi nhuận trên vốn

chủ sở hữu ROA: Return On Asset Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài

sản ROCE: Return On Capital Employed Tỷ suất lợi nhuận trên vốn sử

dụng WACC: Weighted Average Cost Lãi suất sử dụng vốn bình

of Capital quân gia quyền theo tỷ trọng

nguồn vốn

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ, SƠ ĐỒ, ĐỒ THỊ

Danh mục bảng biểu

Trang

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh với các chủ đề tài chính 15

Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng 21

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2008 đến năm 2012

39

Bảng 2.2: So sánh kết quả thực hiện với kế hoạch qua 3 năm 2010-2011-2012 42

Bảng 2.3: Chi phí của Công ty từ năm 2008 đến năm 2012 43

Bảng 2.4: Bảng tổng hợp nguồn nhân sự Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 45

Bảng 2.5: Kết quả khảo sát chỉ tiêu tài chính 48

Bảng 2.6: Chỉ tiêu đo lường năng lực tài chính hiện tại của Công ty 49

Bảng 2.7: Bảng kế hoạch hoạt động kinh doanh của Công ty 50

Bảng 2.8: Kết quả khảo sát chỉ tiêu khách hàng 51

Bảng 2.9: Kết quả khảo sát quy trình kinh doanh nội bộ 53

Bảng 2.10: Kết quả khảo sát các chỉ tiêu của phương diện học hỏi và phát triển 55

Bảng 3.1: Tổng hợp triển khai chiến lược của phương diện tài chính 67

Bảng 3.2: Tổng hợp triển khai chiến lược của phương diện khách hàng 71

Bảng 3.3: Tổng hợp triển khai chiến lược của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ 74

Bảng 3.4: Tổng hợp triển khai chiến lược của phương diện học hỏi và phát triển 78

Danh mục hình vẽ Trang Hình 2.1: Biểu đồ doanh thu Công ty 40

Hình 2.2: Biểu đồ tổng tài sản của Công ty 41

Danh mục sơ đồ

Trang

Sơ đồ 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng 7

Sơ đồ 1.2: Mô hình chuyển chiến lược thành hành động cụ thể 11

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện khách hàng 19

Sơ đồ 1.4: Mô hình chuỗi giá trị của quy trình kinh doanh nội bộ 23

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển 26

Sơ đồ 1.6: Mối quan hệ nhân quả của bốn khía cạnh theo chiều dọc 31

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt 36

Sơ đồ 2.2: Tổ chức phòng kế toán 37

MỞ ĐẦU

1 Sự cần thiết của đề tài

Trong thời đại toàn cầu hóa, môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhất là sau khi gia nhập WTO, Việt Nam chính thức tham gia vào môi trường Quốc tế, các Doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với việc cạnh tranh để giữ vị trí của mình trong thị phần quốc tế Do đó, việc đo lường đúng thực trạng của doanh nghiệp có ảnh hưởng rất lớn đối với sự thành bại của doanh nghiệp Đồng thời giúp các tổ chức bên ngoài nhìn nhận đúng về tiềm năng cũng như năng lực của doanh nghiệp,

từ đó có chính sách đầu tư phù hợp để doanh nghiệp có thể phát triển và cạnh tranh Tuy nhiên, các doanh nghiệp hiện nay chủ yếu sử dụng các thước đo truyền thống là dựa vào các chỉ tiêu tài chính Vì vậy, bức tranh năng lực tài chính của doanh nghiệp chỉ thể hiện kết quả tài chính ở hiện tại, và không đề cập đến sự ảnh hưởng của các yếu tố phi tài chính Chính những vấn đề này làm cho tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp bị mất phương hướng và bị cản trở Vấn đề thực tiễn là phải đổi mới phương pháp đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp Nhận thức được sự cần thiết đó, một số doanh nghiệp đã nghiên cứu, học hỏi một số phương pháp mới nhưng vẫn còn vấp phải một số vấn đề khó khăn như thiếu sự đồng bộ, rời rạc và không được nghiên cứu kỹ

Trước những yêu cầu thực tế khách quan, tác giả chọn đề tài nghiên cứu về một phương pháp tiên tiến trong việc đo lường thành quả hoạt động của doanh nghiệp là Thẻ cân bằng điểm (Balance Scorecard), cụ thể là xây dựng phương pháp này tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt Tác giả mong rằng đề tài nghiên

cứu “ Vận dụng phương pháp điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Công ty

TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt” có thể giúp cho các doanh nghiệp Việt Nam

có cái nhìn thực tế hơn về thẻ điểm cân bằng và có thể vận dụng vào tương lai

2 Nghiên cứu của đề tài liên quan

Tuy khá mới đối với các Doanh nghiệp Việt Nam, nhưng thẻ điểm cân bằng là phương pháp được quan tâm nhất hiện nay, vì đây là mô hình biểu hiện của sự tư duy mới về đo lường năng lực hoạt động và tài chính của doanh nghiệp

Ở cấp độ Thạc sỹ, cũng có không ít đề tài nghiên cứu về BSC như đề tài nghiên cứu của Thạc Sĩ Trần Thị Hương: “Vận dụng phương pháp thẻ cân bằng điểm (Balanced Scorecard) tại Công ty TNHH MSC Việt Nam” Trong đề tài nghiên cứu, tác giả nói về các khái niệm, nội dung và việc xây dựng thước đo của thẻ cân bằng điểm nhằm ứng dụng để xây dựng phương pháp này vào Công ty MSC Qua việc nghiên cứu, tác giả đã rút ra được những điểm tích cực và hạn chế của phương pháp này khi ứng dụng vào thực tiễn, từ đó, giúp các doanh nghiệp khác có thể khắc phục được những hạn chế đó khi áp dụng vào doanh nghiệp của mình [3]

Bài viết nghiên cứu về “Quản lý trường Đại học theo mô hình Balanced Scorecard” của Nguyễn Hữu Quý, được đăng trên Tạp chí khoa học và công nghệ của Trường Đại học Đà Nẵng Bài viết đưa ra lý thuyết về BSC và ứng dụng mô hình này vào việc quản lý giáo dục Việt nam Nghiên cứu chỉ ra rằng tính ứng dụng của BSC vào việc đo lường thành quả hoạt động của trường đại học là có thể thực hiện được và có độ tin cậy cao [7]

Ở nước ngoài, Thẻ điểm cân bằng là một phương pháp đánh giá phổ biến, do

đó có rất nhiều nghiên cứu về phương pháp này Điển hình như nghiên cứu của Valerie Decoene and Werner Bruggement, Ghent University, về “Sự liên kết chiến lược và động lực của nhà quản lý trong việc xây dựng mô hình BSC” Bài viết này nghiên cứu phát triển lý luận lý thuyết để chỉ ra rằng quá trình liên kết chiến lược có thể giúp doanh nghiệp cải thiện hiệu quả hoạt động; nghiên cứu phát triển lý thuyết

về cơ chế tạo động lực can thiệp vào mối quan hệ giữa các chiến lược và hiệu quả của tổ chức; các lý thuyết về quản lý hoạt động và kiểm soát quản lý được sử dụng

để củng cố các giả định; đưa ra tình huống thực tế để làm bằng chứng cho các mô hình lý thuyết Kết quả của nghiên cứu cho thấy để tạo động lực cho việc cải thiện hiệu quả của doanh nghiệp thì cần phải có sự liên kết giữa các mục tiêu Bên cạnh

đó, mục tiêu chung của doanh nghiệp nên được chuyển đổi sang mục tiêu cấp chức năng nhằm giúp cho toàn thể nhân viên Công ty nắm bắt được mục tiêu cụ thể và đóng góp năng lực vào việc cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức [10]

3 Mục tiêu nghiên cứu

Giới thiệu phương pháp thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) để làm cở sở

lý luận cho việc ứng dụng vào thực tiễn

Phân tích thực trạng đánh giá thành quả hoạt động tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt để thấy được những thuận lợi và khó khăn của Công ty

Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt nhằm giúp Công ty đo lường và đánh giá đúng năng lực tài chính của mình

4 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là là hoạt động kinh doanh, quản lý tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt, trong đó nhấn mạnh đến công tác đánh giá thành quả hoạt động của Công ty

5 Phạm vi nghiên cứu

Vận dụng mô hình thẻ điểm cân bằng vào thực tiễn sẽ giúp doanh nghiệp trong việc đo lường thành quả hoạt động và công cụ hỗ trợ trong quản lý chiến lược Trong phạm vi nghiên cứu đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở nghiên cứu việc vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng để đo lường vá đánh giá thành quả hoạt động của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt dựa trên chiến lược của Công ty

6 Phương pháp nghiên cứu

Đề tài sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử cùng với

sự kết hợp của các phương pháp phân tích, thống kê, so sánh và tổng hợp dựa trên

cơ sở dữ liệu liên quan đến hoạt động thẻ điểm cân bằng của Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt

7 Kết cấu của đề tài nghiên cứu

Ngoài phần mở đầu và kết luận, đề tài nghiên cứu có bố cục gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về Thẻ điểm cân bằng

Chương 2: Thực trạng vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt

Chương 3: Vận dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng tại Công ty TNHH Viễn Thông Niềm Tin Việt

về đo lường hiệu quả báo cáo trong những năm 1950, và công việc của một Kỹ sư người Pháp tác giả của Tableau the Bord, theo nghĩa đen là “Bảng điều khiển của phương pháp đánh giá việc thực hiện” trong những năm đầu của thế kỷ 20 [11] Năm 1990, được sự hỗ trợ của Học viện Norlan Norton, bộ phận nghiên cứu của KPMG, Robert S.Kaplan và David P.Norton đã thực hiện một cuộc nghiên cứu

đa Công ty, để tìm ra phương pháp đo lường hiệu quả hoạt động mới, vì các phương pháp đo lường hiệu quả hiện tại đã lỗi thời và đang gây trở ngại đối với sự phát triển của các tổ chức trong tương lai Qua nhiều lần thảo luận và nghiên cứu, nhóm nghiên cứu đã hướng đến mở rộng công cụ đo lường mới và có tên là Balanced Scorecard (Thẻ cân bằng điểm), được cấu thành từ bốn phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đổi mới và học tập Sau đó, mô hình Thẻ cân bằng điểm được xây dựng và áp dụng thử vào một số Công ty, kết quả cho thấy tính khả thi và lợi ích mà phương pháp này mang lại Những kết quả nghiên cứu trên đã được Robert S.Kalplan và David P.Norton tóm tắt lại trong một bài báo có tên: “Thẻ cân bằng điểm – Những thước đo thúc đẩy hiệu quả hoạt động” đăng trên tờ Harvard Business Review năm 1992 [12, tr 11]

Kể từ bài viết đầu tiên được giới thiệu về những khái niệm cơ bản của BSC trên tờ Harward Business Review năm 1992, Kaplan và Norton đã xuất bản 7 cuốn sách và các bài báo chuyên đề về các ứng dụng và phát triển các khái niệm thành một phương pháp quản lý chính và được chấp nhận ở tất cả các tổ chức trên toàn thế giới

Từ khi Thẻ điểm cân bằng ra đời, với những hướng đi mới trong phương pháp đánh giá hoạt động, phương pháp này được các doanh nghiệp áp dụng và đánh giá

là một công cụ thật sự hiệu quả, điển hình như một số tập đoàn nổi tiếng trên thế giới như IBM, Analog Device, Dubont

1.1.2 Khái niệm Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một hệ thống đo lường bao gồm tập hợp các thước đo tài chính và phi tài chính được bắt nguồn từ những mục tiêu nhất định nhằm đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp qua bốn phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển Robert S.Kaplan và David P.Norton đã mô tả về tính sáng tạo của Thẻ điểm cân bằng như sau:

Balanced Scorecard giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống Nhưng các chỉ

số tài chính chỉ phản ánh tình hình kinh doanh của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào năng lực dài hạn và mối quan hệ với khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành công Tuy nhiên trong thời đại thông tin, khi doanh nghiệp định hương tạo ra giá trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và cải tiến, thì việc sử dụng chỉ số tài chính là chưa

đủ Theo Robert S.Kalplan & David P.Norton [13]

Thẻ điểm cân bằng còn hơn cả một hệ thống đo lường Bước đầu, thẻ điểm cân bằng chỉ là hệ thống các phép đo làm rõ các chỉ số tài chính của doanh nghiệp và đo lường hiệu quả hoạt động của các chiến lược đã đặt ra Nhưng ngày càng nhiều Công ty sử dụng thẻ điểm cân bằng như một công cụ để quản lý chiến lược:

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược

Truyền đạt và kết nối những mục tiêu chiến lược của thước đo

Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược

Nâng cao sự phản hồi và việc học tập chiến lược

Sơ đồ 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton [5, tr 27]

Bên cạnh đó, thẻ điểm cân bằng còn là công cụ trao đổi thông tin Sự trao đổi thông tin này bao gồm hai chiều: người quản lý đến với nhân viên, và ngược lại từ người lao động đến người quản lý Việc chia sẻ các kết quả của thẻ điểm giúp người lao động và người quản lý cùng nhau thảo luận về những chiến lược đặt ra, từ đó rút

Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược:

- Tuyên bố tầm nhìn chung

- Cung cấp phản hồi chiến lược

- Tạo điều kiện thuận lợi cho học tập và phát triển Lên kế hoạch và đặt mục tiêu:

ra kinh nghiệm từ những kết quả không mong muốn để có những tìm ra cách khắc phục hoặc sự thay đổi cần thiết trong tương lai

Thẻ điểm cân bằng bổ sung cho những khuyết điểm điểm còn tồn tại trong các

hệ thống quản lý còn thiếu những quá trình mang tính hệ thống nhằm thực hiện và thu nhận phản hồi về chiến lược Các quy trình quản lý được xây dựng xung quanh thẻ điểm cân bằng giúp cho doanh nghiệp có thể thống nhất và chú trọng vào việc triển khai chiến lược dài hạn Nếu thẻ điểm cân bằng được xây dựng theo cách này thì nó sẽ trở thành nền tảng cho việc quản lý doanh nghiệp trong thời đại công nghệ thông tin

1.1.3 Sự cần thiết của Thẻ điểm cân bằng

Vào khoảng những năm 1850 – 1975, khi thế giới đang trong thời kỳ công nghiệp, việc đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp chủ yếu phụ thuộc vào các thước đo tài chính, cụ thể là sử dụng chỉ số ROCE (lợi nhuận trên vốn hoạt động) để đánh giá và định hướng việc sử dụng có hiệu quả nguồn vốn của doanh nghiệp Tuy nhiên, khi thế giới dần chuyển sang thời kỳ công nghệ thông tin, kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chịu sự tác động từ nhiều yếu tố như mục tiêu ngắn hạn, tầm nhìn, chiến lược, những ảnh hưởng bên ngoài doanh nghiệp, nên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp là sự kết nối giữa các con số tài chính, hoạt động kinh doanh, con người và khách hàng Chính sự thay đổi nhu cầu trong thời đại công nghệ thông tin đã làm cho việc đánh giá bằng các thước đo tài chính

đã bộc lộ nhiều khuyết điểm và dần trở nên không còn phù hợp trong thời đại công nghệ thông tin

Do đó, việc ứng dụng mô hình thẻ cân bằng điểm trong đo lường năng lực tài chính và đánh giá hiệu quả doanh nghiệp là thật sự cần thiết

Phương pháp đo lường truyền thống chỉ là bức tranh trong quá khứ:

thước đo tài chính truyền thống dựa vào những số liệu cụ thể của doanh nghiệp để đánh giá Các chỉ số tài chính này giúp đánh giá tốt những kết quả trong quá khứ nên chỉ đủ đối với các doanh nghiệp trong thời đại công nghiệp khi đầu tư dài hạn,

các yếu tố nội tại và khách hàng không được xem là quan trọng Tuy nhiên, trong thời đại công nghệ thông tin, chúng không đủ để dẫn dắt và đánh giá doanh nghiệp

vì không phản ánh được các lợi thế cạnh tranh vô hình Để giúp cho doanh nghiệp

có những đánh giá đúng về năng lực tài chính thì thước đo phải bao gồm sự kết hợp giữa các chỉ số trong quá khứ, hiện tại và các chỉ số trong tương lai ở các phương diện như khách hàng, năng lực nội bộ, nhân viên…

Bỏ qua những lợi ích dài hạn: để đạt được hiệu quả tài chính cao với những

mục tiêu ngắn hạn làm cho tầm nhìn dài hạn của doanh nghiệp bị hạn chế Vì khi áp dụng thước đo tài chính, các doanh nghiệp chỉ quan tâm đến kết quả tài chính hiện tại nên chỉ đầu tư vào các mục tiêu ngắn hạn Ví dụ như một doanh nghiệp muốn tối thiểu hóa chi phí, thì họ cắt giảm chi phí bằng cách cắt giảm nguồn nhân lực, hạn chế đầu tư công nghệ mới, sản phẩm mới, chính những điều này đã thu hẹp quy mô hoạt động của doanh nghiệp Như vậy, để đạt được một báo cáo tài chính đẹp trong ngắn hạn, các doanh nghiệp đã đánh mất đi những lợi ích tạo giá trị trong tương lai

Nâng cao giá trị tài sản vô hình: để có thể cạnh tranh với nhau trong thời đại

công nghệ thông tin, các doanh nghiệp phải có khả năng trong việc khai thác và huy động các thế mạnh của tài sản vô hình như sự thỏa mãn và lòng trung thành của khách hàng, nhân viên có tay nghề cao, các sản phẩm và dịch vụ có chất lượng cao

Vì những cạnh tranh bằng việc chuyên môn hóa trong các lĩnh vực sản xuất, mua bán, phân phối, công nghệ trong kỷ nguyên công nghiệp không còn thích hợp do sự rời rạc và thiếu kết nối với tầm nhìn và chiến lược của tổ chức Việc gia tăng tài sản

vô hình trở thành yếu tố quan trọng đối với sự thành công của tố chức hơn là sự đầu

tư và quản lý các tài sản hữu hình Bởi tài sản vô hình giúp các tổ chức:

Phát triển các mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng

Giới thiệu các sản phẩm và dịch vụ có tính sáng tạo theo nhu cầu của các phân khúc khách hàng mục tiêu

Tạo ra các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao theo yêu cầu của khách hàng với chi phí thấp, đồng thời rút ngắn các giai đoạn thời gian trong sản xuất

Huy động được những kỹ năng và động lực của nhân viên cho sự cải tiến liên tục khả năng xử lý, chất lượng và thời gian đáp ứng

Triển khai được công nghệ thông tin, các cơ sở dữ liệu và các hệ thống

1.1.4 Ưu và nhược điểm của Thẻ điểm cân bằng

1.1.4.1 Ưu điểm

Thẻ điểm giúp chuyển hóa sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức thành các thước đo cụ thể thông qua bốn phương diện Từ đó, thông qua các phương diện học hỏi và phát triển hay phương diện hoạt động nội bộ giúp cho tổ chức tạo ra giá trị mới

Phương pháp này còn giúp doanh nghiệp giảm các chi phí bằng cách giảm đi các hoạt động không mang lại hiệu quả và tạo ra sự liên kết giữa các bộ phận

Giúp cho nhà quản lý nhìn rõ hiệu quả hoạt động của từng phòng ban, nhờ

đó nhà quản lý đưa ra những quyết định đúng đắn trong việc phân bổ nguồn lực

Năng lực của nhân viên được đánh giá cụ thể và chính xác qua các mục tiêu

và số liệu cụ thể

1.1.4.2 Nhược điểm

Đây là một phương pháp rất khó thực hiện vì nó đòi hỏi sự đồng tâm của toàn

tổ chức, cần nhiều thời gian và nguồn lực Do đó, khi vận dụng thẻ điểm sẽ gặp phải một vài rào cản:

Phương pháp thẻ điểm cân bằng cần sự quyết tâm và nhất trí trong thực hiện

từ phía ban giám đốc Thực tế, để đạt được sự thống nhất từ ban giám đốc là điều không dễ dàng đạt được

Để lập ra kế hoạch chiến lược cần phải có nhiều thời gian để nghiên cứu và thực hiện, do đó, phương pháp này sẽ mất nhiều thời gian, nhất là thời gian của các nhà quản lý

Rào cản từ phía nhân viên: không đạt được sự thống nhất từ nhân viên, một vài nhân viên cảm thấy bị gây áp lực do bị đánh giá qua hệ thống thước đo, hoặc bị miễn cưỡng áp dụng hay thay đổi

Bị trở ngại khi xác định mục tiêu để xây dựng các thước đo

Mất nhiều chi phí cho việc thực hiện và duy trì

Chất lượng thông tin và thời gian xử lý vẫn còn phụ thuộc quá nhiều vào con người nên đã làm giảm đi tính hiệu quả và khách quan của thẻ điểm

1.2 Các phương diện của Thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa sứ mệnh và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo, được tổ chức thành bốn phương diện khác nhau là tài chính, khách hàng, hoạt động kinh doanh nội bộ, học tập và phát triển Bốn phương diện này tạo ra sự cân bằng: cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, những kết quả mong đợi và những nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động của những kết quả đó, giữa những thước đo khách quan và chủ quan

Sơ đồ 1.2: Mô hình chuyển chiến lược thành hành động cụ thể

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton [5, tr 25]

1.2.1 Phương diện tài chính

Tài chính luôn là mối quan tâm hàng đầu đối với các doanh nghiệp, vì nó là thành quả hoạt động kinh doanh, và giữ vai trò định hướng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

Theo phương pháp truyền thống, việc xác định mục tiêu tài chính chỉ dựa vào tầm nhìn ngắn hạn của tổ chức như làm thế nào để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận, giảm chi phí Các thước đo tài chính chỉ dựa vào các số liệu trong quá khứ, nên các thước đo này chỉ đủ để đánh giá thành quả hoạt động của doanh nghiệp trong ngắn hạn

Với mô hình thẻ điểm cân bằng, phương diện tài chính vẫn được giữ lại vì đây

là tiền đề, là nền tảng để đánh giá các phương diện còn lại của thẻ điểm Phương diện tài chính thường liên quan đến khả năng sinh lợi và được đo lường bằng thước

đo kết quả với các yếu tố tài chính được tổng hợp từ các kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong kỳ Dựa vào các chỉ số tài chính cho ta thấy việc xây dựng và thực

hiện mục tiêu của doanh nghiệp có đạt được kết quả như mong đợi hay không, từ đó rút ra những kinh nghiệm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt động kinh doanh Những mục tiêu tài chính là nền tảng cho cho các mục tiêu và các thước đo khác trong các phương diện còn lại của thẻ điểm Mỗi thước đo được lựa chọn phải

là một phần trong mối quan hệ nhân quả nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính của doanh nghiệp Do đó, khi xây dựng các thước do của phương diện tài chính, các nhà quản lý nên xác định được mục tiêu của đơn vị để từ đó xây dựng các thước đo phù hợp

1.2.1.1 Mục tiêu tài chính

Doanh nghiệp có thể lựa chọn các mục tiêu tài chính liên quan đến doanh thu, cải thiện năng suất, giảm chi phí… nhưng phải gắn liền với ba giai đoạn của một chu trình kinh doanh:

Giai đoạn duy trì: ở giai đoạn này, doanh nghiệp vẫn thu hút được sự đầu tư và tái đầu tư nhưng với điều kiện là những khoảng đầu tư này sẽ mang lại lợi nhuận cao trên đồng vốn bỏ ra Hoạt động kinh doanh trong giai đoạn này kỳ vọng sẽ duy trì được thị phần hiện có và có thể sẽ phát triển nó ở chừng mực nào đó từ năm này sang năm khác Những dự án đầu tư chủ yếu là gỡ những nút thắt, mở rộng khả

năng sản xuất và tăng cường cải tiến hơn là hoàn vốn đầu tư cho giai đoạn tăng trưởng

Giai đoạn thu hoạch: bất kỳ dự án đầu tư nào cũng có giai đoạn hoàn vốn Đây

là giai đoạn doanh nghiệp thu hoạch thành quả đầu tư của mình Trong giai đoạn này, doanh nghiệp sẽ không đầu tư những khả năng mới hay mở rộng hoạt động, thay vào đó, doanh nghiệp sẽ đầu tư đủ để duy trì trang thiết bị và khả năng sản xuất

ở hiện tại Mục tiêu chính của giai đoạn thu hoạch là tối đa hóa lượng tiền mặt mà Công ty đã thu hồi từ những hoạt động đầu tư trước đó

Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể kết hợp hoặc tập trung vào các chiến lược

Chiến lược tăng trưởng doanh thu và tập hợp sản phẩm: việc mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ, thu hút được khách hàng và tìm kiếm thị trường mới, thay đổi sản phẩm dịch vụ để hướng tới việc nâng cao giá giá trị gia tăng

Chiến lược giảm chi phí, cải thiện năng suất: đề cập đến những nỗ lực nhằm

hạ chi phí trực tiếp của sản phẩm, dịch vụ, và tối thiểu hóa chi phí gián tiếp trong quá trình sản xuất

Chiến lược đầu tư và sử dụng tài sản đầu tư: gắng tận dụng nhiều hơn tài sản

cố định bằng cách hướng hoạt động kinh doanh mới và nguồn lực hiện tại không được sử dụng hết công suất, những nguồn lực khan hiếm một cách có hiệu quả hơn

Bảng 1.1: Sự kết hợp giữa các chiến lược kinh doanh với các chủ đề tài chính

Định hướng chiến lược Tăng trưởng doanh thu

và tập hợ sản phẩm

Cắt giảm chi phí/cải thiện năng

Đầu tư (tỷ lệ phần trăm so với doanh số bán hàng)

Nghiên cứu và phát triển (tỷ lệ phần trăm

so với doanh số bán hàng)

Thị phần khách hàng mục

tiêu

Tỷ lệ doanh thu từ những

chiến lược mới

Khả năng sinh lời của

Các tỷ lệ vốn lưu động (chu trình tiền mặt) ROCE tử các loại tài sản chính

vị đầu ra, từng giao dịch)

Thời gian thu hồi vốn

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton [5, tr 81]

1.2.1.2 Thước đo của phương diện tài chính

Việc tổ chức thiết kế các thước đo phải phù hợp với mục tiêu tài chính đã được định hướng Thước đo tài chính là cơ sở để đánh giá tổ chức có thực hiện đạt được mục tiêu tài chính hay không Thước đo tài chính thường bao gồm các thước

đo lợi nhuận và phân tích sự biến động

(1) Thước đo lợi nhuận

Đánh giá khả năng tạo lợi nhuận của từng bộ phận, từ đó đẩy mạnh tăng cường nguồn lực, hỗ trợ các bộ phận mang lại lợi nhuận cao

ROI (Return on Investment):

ROI là tỷ lệ hoàn vốn đầu tư, dùng để đánh giá việc sử dụng vốn của một tổ chức ROI là tỷ lệ giữa lợi nhuận thuần và vốn hoạt động ROI là chỉ tiêu tương đối

ROI = Lợi nhuận thuần / Vốn hoạt động (1.1)

ROI cho biết khi sử dụng 1 đồng vốn đầu tư sẽ tạo ra được bao nhiêu phần trăm lợi nhuận Tỷ số này càng cao thì chứng tỏ việc đầu tư càng hiệu quả Việc đo lường lợi nhuận trên vốn đầu tư giúp cho doanh nghiệp có thể tối ưu hóa nguồn vốn đầu tư [13, tr 500]

EVA (Economic Value Added) : Giá trị kinh tế tăng thêm

EVA là thước đo lợi nhuận tăng thêm từ chênh lệch giữa lợi nhuận hoạt động

trước lãi vay sau thuế và chi phí sử dụng vốn

EVA = NOPAT – (TC x WACC) (1.2)

Trong đó

NOPAT (Net operating profit after tax): Lợi nhuận trước lãi vay và sau thuế

NOPAT = Lợi nhuận sau thuế + Lãi vay (1 - Thuế suất thuế TNDN) (1.2.1)

TC (Total Capital): Vốn đầu tư

WACC (Weighted Average Cost of Captital): Lãi suất sử dụng vốn bình quân

gia quyền theo tỷ trọng các nguồn vốn

Lãi suất Lãi suất sử Tỷ trọng Lãi suất Tỷ trọng

sử dụng = dụng nợ vay x nợ trong + sử dụng x vốn chủ sở hữu (1.2.2) vốn bình sau thuế tổng vốn vốn chủ trong tổng vốn

EVA có giá trị tuyệt đối EVA cho biết giá trị tăng thêm mà tổ chức đó tạo ra sau khi trừ đi các khoản chi phí sử dụng vốn đầu tư Thông qua thước đo EVA, các nhà quản lý có thể tạo ra giá trị tăng thêm cho tổ chức bằng cách tăng hoặc giảm vốn đầu tư để tăng lợi nhuận hoặc giảm chi phí sử dụng vốn [13, tr 506]

Các chỉ tiêu phân tích có thể bao gồm các nội dung sau:

Sự thay đổi lợi nhuận hoạt động do tăng trưởng, do giá, do tăng năng

suất

Sự thay đổi chi phí

Lợi nhuận từ hoạt động

1.2.2 Phương diện khách hàng

Khách hàng là những tiềm năng kinh tế, là yếu tố tiềm ẩn đảm bảo cho phương diện tài chính của doanh nghiệp, nhưng yếu tố này lại bị bỏ qua trong phương pháp đo lường truyền thống Khác với phương pháp đo lường truyền thống, thẻ cân bằng điểm chú trọng đến tiềm năng của khách hàng Trong phương diện

khách hàng của mô hình thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phải nhận diện phân khúc khách hàng và thị trường mà ở đó doanh nghiệp sẽ phải cạnh tranh; sau đó là xác định những thước đo về hiệu quả hoạt động của đơn vị kinh doanh ở những phân khúc mục tiêu này Có thể nói phương diện khách hàng được thể hiện bằng những mục tiêu cần đạt được cho tầm nhìn chiến lược và kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Với phương diện khách hàng, các nhà quản lý có thể kết nối các chiến lược thông qua khách hàng và thị trường nhằm đạt hiệu quả kinh tế cao

Trước đây, theo phương pháp truyền thống, các doanh nghiệp chỉ tập trung vào việc coi trọng hiệu quả của sản phẩm, đổi mới công nghệ và năng lực nội bộ mà

bỏ qua những nhu cầu của khách hàng Sau đó mới nhận thức được các đối thủ cạnh tranh có thể xâm nhập vào thị trường của mình bằng các sản phẩm, dịch vụ tốt hơn, phù hợp với nhu cầu của khách hàng Chính vì vậy, các doanh nghiệp mới chuyển trọng tâm của mình vào khách hàng Thật vậy, nếu doanh nghiệp muốn đạt được hiệu quả hoạt động kinh doanh như mong muốn thì họ phải cung cấp những sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng quan tâm

1.2.2.1 Mục tiêu của phương diện khách hàng

Ngoài mục tiêu là làm hài lòng khách hàng, theo thẻ điểm cân bằng thì các nhà quản lý phải truyền đạt chiến lược và tầm nhìn của họ thành những mục tiêu cụ thể dựa trên khách hàng và thị trường Điều quan trọng là các doanh nghiệp phải xác định được phân khúc thị trường trong số khách hàng tiềm năng và hiện tại của mình Nhìn chung mục tiêu của phương diện khách hàng sẽ thường bao gồm những nội dung sau:

Gia tăng thị phần

Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng

Thu hút khách hàng mới

Duy trì khách hàng hiện tại

Tăng khả năng sinh lợi từ khách hàng

Thị phần

Khả năng sinh lợi của khách hàng

Khả năng giữ chân khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

Thu hút khách hàng

1.2.2.2 Thước đo của phương diện khách hàng

Phương diện khách hàng giúp doanh nghiệp liên kết các thước đo kết quả khách hàng như sự thỏa mãn, lòng trung thành, khả năng giữ chân của khách hàng,

sự thu hút khách hàng mới và khả năng sinh lời từ khách hàng trong thị phần mục tiêu Bên cạnh đó, phương diện khách hàng giúp doanh nghiệp có thể đo lường những tập hợp giá trị mà Công ty mang lại cho các khách hàng và thị phần mục tiêu

Sơ đồ 1.3: Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện khách hàng

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton [5, tr 103]

(1) Các thước đo trọng tâm về khách hàng

Thị phần: các thước đo thị phần sẽ được xây dựng sau khi nhóm khách hàng

hoặc phân khúc thị trường mục tiêu được xác định rõ Các thước đo này thường là

số lượng khách hàng, số lượng sản phẩm bán ra, doanh thu Thị phần giúp doanh nghiệp nhận biết được khả năng xâm nhập vào thị trường của mình, và chiến lược

có được thực hiện theo kết quả mong muốn hay không

Sự hài lòng của khách hàng: đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng theo

các tiêu chí hoạt động cụ thể Các thước đo về sự hài lòng phản hồi tình hình hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp Sự hài lòng của khách hàng là yếu tố quan

trọng đối với doanh nghiệp, do đó yếu tố này nên được đánh giá một cách chính xác Khi khách hàng cảm thấy thật sự hài lòng thì mới có hy vọng rằng họ sẽ tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ Các doanh nghiệp có thể đánh giá sự hài lòng của khách thông qua sự phản hồi của khách hàng bằng các phương pháp khảo sát: gửi email, phỏng vấn qua điện thoại và phỏng vấn trực tiếp, và khách hàng sẽ chủ động phản hồi đánh giá việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ

Thu hút khách hàng: bất kỳ doanh nghiệp nào muốn đẩy mạnh các hoạt động

kinh doanh đề có mục tiêu là tăng khách hàng trong phân khúc thị trường mục tiêu Thước đo thu hút khách hàng thường liên quan đến số lượng khách hàng mới, tổng doanh thu khách hàng mới trong tổng phân khúc thị trường mục tiêu

Giữ chân khách hàng: nhằm duy trì và gia tăng thị phần trong thị trường

khách hàng mục tiêu là giữ chân khách hàng hiện có Theo kết quả nghiên cứu về chuỗi lợi nhuận dịch vụ đã chứng minh rằng tầm quan trọng của việc giữ chân khách hàng Việc đánh giá lòng trung thành khách hàng cũng được theo dõi qua tỷ

lệ mà doanh nghiệp có thể giữ được mối quan hệ với khách hàng hiện có hoặc tỷ lệ tăng trưởng trong công việc làm ăn với khách hàng

Khả năng sinh lợi của khách hàng: bốn thước đo cốt lỗi về thị phần, giữ

chân khách hàng, thu hút khách hàng, sự hài lòng của khách hàng không thể đảm bảo rằng khách hàng có thể mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Tuy nhiên, các thước đo này chỉ là phương tiện giúp doanh nghiệp thu được lợi nhuận tài chính cao hơn và mở rộng hoạt động kinh doanh chứ không đo lường được kết quả hoạt động kinh doanh Thước đo tài chính khả năng sinh lời từ khách hàng giúp doanh nghiệp thực hiện được điều này Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng chỉ ra rằng có một số khách hàng mục tiêu, và thị phần không đem lại lợi nhuận cho doanh nghiệp Những khách hàng mới có thể lúc đầu chưa đem lại lợi nhuận nhưng vẫn có giá trị nhờ vào tiềm năng phát triển của họ Do đó, để phân tích chính xác hơn nên cần phân tích vòng quay lợi nhuận hay thời gian gắn bó với Công ty để có những biện pháp thích hợp

Bảng 1.2: Phân khúc mục tiêu và khả năng sinh lời từ khách hàng

Phân khúc không phải là mục

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton [5, tr 110]

(2) Các thước đo tập hợp giá trị khách hàng

Các tập hợp giá trị khách hàng là các thuộc tính mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng thông qua sản phẩm, dịch vụ của họ, để tạo lòng trung thành và sự hài lòng của thị phần khách hàng mục tiêu Tập hợp giá trị là khái nhiệm then chốt

để hiểu được những nhân tố thúc đẩy các thước đo cốt lỗi về sự hài lòng khách hàng, sự trung thành, thu hút khách hàng mới cũng như khả năng sinh lời từ khách hàng

Tuy tập hợp giá trị khác nhau giữa các ngành, giữa các phân khúc thị trường, nhưng vẫn có chung 3 thuộc tính

Thuộc tính của sản phẩm, dịch vụ: tính năng của sản phẩm, giá cả và chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ đó

Mối quan hệ khách hàng bao gồm việc phân phối sản phẩm, dịch vụ tới khách hàng kể cả thời gian hồi đáp hay giao hàng, cũng như phản hồi của khách hàng về việc mua hàng của Công ty Bên cạnh đó, khía cạnh quan hệ khách hàng cũng bao gồm những cam kết dài hạn với khách hàng, như là khi doanh nghiệp kết nối hệ thống thông tin với khách hàng qua việc trao đổi dữ liệu điện tử để tạo điều kiện thuận lợi trong quan hệ mua bán

Hình ảnh và danh tiếng: phản ánh những yếu tố vô hình thu hút khách hàng đến với Công ty Để thu hút khách hàng, các doanh nghiệp sử dụng dịch vụ quảng cáo và cung cấp sản phẩm để tạo lòng trung thành của khách hàng

Khía cạnh này giúp doanh nghiệp chủ động xác định vị trí của mình trước khách hàng

1.2.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ đề cập đến những quy trình nghiệp

vụ bên trong doanh nghiệp Ở phương diện này, các nhà quản lý phải xác định được những quy trình nội bộ quan trọng cần thực hiện để làm tăng giá trị cho khách hàng

và cổ đông:

Thu hút và giữ chân khách hàng trong thị trường mục tiêu, thỏa mãn yêu cầu của khách hàng

Thỏa mãn yêu cầu của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp

Ở phương diện khách hàng theo phương pháp truyền thống, doanh nghiệp chỉ tập trung vào những quá trình cung cấp sản phẩm và các dịch vụ hiện tại cho những khách hàng hiện tại

Với thẻ điểm cân bằng, doanh nghiệp cần phải thường xuyên xác định những quy trình mới và những quá trình tốt nhất cần phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu cho khách hàng và cổ đông Thẻ điểm cân bằng còn cho phép kết hợp các quy trình mới vào những quy trình kinh doanh nội bộ hiện tại

Mỗi doanh nghiệp đều có xây dựng quy trình riêng để tạo giá trị cho khách hàng và các kết quả tài chính Mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội bộ chung giúp cho doanh nghiệp xây dựng các mục tiêu và chỉ tiêu đánh giá Mô hình gồm ba quá trình kinh doanh chính:

Cải tiến

Hoạt động

Dịch vụ hậu mãi

Sơ đồ 1.4: Mô hình chuỗi giá trị của quy trình kinh doanh nội bộ

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton, [5, tr 143]

1.2.3.1 Mục tiêu của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình cải tiến: nghiên cứu thị trường từ đó cung cấp thông tin cần thiết về quy mô thị trường và nhu cầu của khách hàng

Quy trình hoạt động: rút ngắn thời gian từ lúc nhận đơn đặt hàng đến

khi hoàn thành việc giao sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng, kiểm soát

chất lượng và quản lý chi phí sản xuất kinh doanh

Dịch vụ hậu mãi: mục tiêu của quy trình này là rút ngắn thời gian giải quyết các vấn đề và tối thiểu hóa chi phí cho quy trình hậu mãi

1.2.3.2 Thước đo của phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Đối với quy trình cải tiến ta có thể sử dụng một số thước đo sau

Phần trăm doanh thu của sản phẩm mới

Số sản phẩm mới được giới thiệu so với đối thủ cạnh tranh hay số sản

phẩm mới so với kế hoạch

Thời gian để phát triển thế hệ sản phẩm tiếp theo

Thời gian hoàn vốn: tính từ lúc bắt đầu thiết kế sản phẩm đến khi sản

phẩm được giới thiệu trên thị trường

vụ

Phân phối sản phẩm dịch vụ

Xây dựng sản phẩm, dịch vụ

Thỏa mãn nhu cầu của khách hàng

Phục vụ khách hàng

Quy trình cải tiến Quy trình hoạt

động

Quy trình dịch vụ hậu mãi

Thời gian đưa ra thị trường Chuỗi cung cấp

Thước đo của quy trình hoạt động

Thước đo về chất lượng như năng suất, tỷ lệ sản phẩm hỏng, sản phẩm phế liệu, số hàng bị trả lại

Thước đo về chi phí

Hiệu quả của quy trình sản xuất (MCE)

Thời gian sản xuất sản phẩm MCE = (1.3)

Thời gian chu kỳ sản xuất

Tỷ lệ phần trăm khách hàng hài lòng đối với sản phẩm dịch vụ

Quy trình hậu mãi

Ở quy trình này, doanh nghiệp có thể sử dụng các thước đo tương tự như trong quy trình hoạt động về thời gian, chi phí và chất lượng để đánh giá hiệu quả của các nguồn lực được sử dụng Thước đo của quy trình này thường sử dụng là:

Thời gian sữa chữa, giải quyết khiếu nại của khách hàng

Chi phí sữa chữa, báo hành, đổi trả sản phẩm, dịch vụ

1.2.4 Phương diện học hỏi và phát triển

Phương diện cuối cùng trong mô hình thẻ điểm cân bằng là học hỏi và phát triển và được xem là nền tảng cho sự phát triển và tồn tại lâu dài của doanh nghiệp Trong phương diện này, doanh nghiệp cần phải xác định rõ kết cấu mà tổ chức mình phải xây đựng để tạo ra sự phát triển và cải thiện dài hạn Ở phương diện khách hàng và hoạt động kinh doanh nội bộ xác định những yếu tố quan trọng nhất cho mục tiêu thành công ở hiện tại và tương lai Tuy nhiên, chỉ sử dụng vào công nghệ

và khả năng hiện có, mục tiêu dài hạn về mặt khách hàng và hoạt động kinh doanh nội bộ sẽ không thực hiện được

Phương diện học hỏi và phát triển bao gồm ba nội dung chính:

Năng lực của nhân viên

Năng lực hệ thống thông tin

Động lực và phân quyền

1.2.4.1 Mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển

Các mục tiêu của các phương diện tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ của thẻ điểm cân bằng trong quá trình thực hiên sẽ bộc lộ những khoảng cách lớn giữa năng lực hiện tại của nhân viên, hệ thống thông tin và các quy trình tổ chức với những phương thức cần thực hiện để đạt được hiệu quả hoạt động kinh doanh

Để lắp những khoảng cách này, doanh nghiệp cần phải đầu tư vào việc đào tạo kỹ năng cho nhân viên, tăng cường đổi mới công nghệ thông tin và hệ thống lại các quy trình tổ chức Do đó, mục tiêu của phương diện học hỏi và phát triển là:

Nâng cao năng lực của nhân viên

Cải tiến năng lực của hệ thống thông tin

Gắn kết nhân viên với các mục tiêu chiến lược của tổ chức

1.2.4.2 Thước đo của phương diện học hỏi và phát triển

Thước đo của phương diện này đưa ra các chỉ tiêu đánh giá như là sự thỏa mãn của nhân viên, sự giữ chân của nhân viên có năng lực, đào tạo nhân viên, kỹ năng nhân viên; và những định hướng cần thiết cho thước đo trên theo yêu cầu của môi trường cạnh tranh Hệ thống thông tin được đo lường bởi các yếu tố thời gian của những thông tin liên quan đến khách hàng và quá trình nội bộ để kịp thời đưa ra quyết định

Sơ đồ 1.5: Cơ cấu đánh giá khả năng học tập và phát triển

Nguồn: Robert S.Kaplan & David P.Norton [5, tr 181]

Năng lực nhân viên: bao gồm các thước đo liên quan đến

Sự hài lòng của nhân viên

Sự giữ chân nhân viên

Năng suất nhân viên

Sự hài lòng của nhân viên: Tinh thần làm việc và sự thỏa mãn hoàn toàn với

Công ty là yếu tố quan trọng và là điều kiện tiên quyết cho sự hài lòng khách hàng Một số Công ty thường đo lường mức độ hài lòng của nhân viên bằng những cuộc thăm dò ý kiến bao gồm các yếu tố sau:

Tham gia vào việc đưa quyết định

Được công nhận làm tốt việc đã giao

Tiếp cận thông tin đầy đủ để thực hiện tốt công việc

Được khuyến khích để phát huy tính sáng tạo

Nhận được sự hỗ trợ từ các phòng ban

Sự hài lòng chung về Công ty

Sự giữ chân nhân viên: được đo bằng tỷ lệ phần trăm thay thế nhân viên Năng suất nhân viên: là một thước đo tổng hợp những ảnh hưởng từ việc

nâng cao kỹ năng và tinh thần nhân viên, từ sự đổi mới, cải tiến các quy trình nội bộ

và từ sự hài lòng của khách hàng Năng suất nhân viên được đo lường:

Doanh số trên mỗi nhân viên

Giá trị tăng thêm trên một nhân viên

Năng lực của hệ thống thông tin

Để đạt được các mục tiêu về khách hàng và quá trình kinh doanh nội bộ thì động lực và kỹ năng nhân viên là hai yếu tố quan trọng nhưng chưa đủ Để cạnh tranh trong môi trường ngày nay, thì nhân viên cần được trang bị thông tin có chất lượng tốt như về khách hàng, quy trình nội bộ, và các hệ quả tài chính do họ đưa ra

Có như vậy nhân viên mới hoàn thành tốt được những mục tiêu của doanh nghiệp Các thước đo thường có thể là:

Tỷ lệ phần trăm các quá trình có sẵn thông tin về chất lượng trên thời gian

Thời gian chu trình và chi phí

Tỷ lệ phần trăm nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng được tiếp cận với thông tin khách hàng