Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chứcdoanh nghiệp liên hệ và phân tích các căn cứ đó với một ngành cụ thể (ví dụ ngành thương mạibán lẻ dịch vụ du lịch công nghệ thông tin

Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trịkhác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thốngquản trị nhân lực như những mắt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI

BÀI THẢO LUẬN HỌC PHẦN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC CĂN BẢN

Đề tài: Nêu các căn cứ hoạch định nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Liên hệ và

phân tích các căn cứ đó với một ngành cụ thể? (Ví dụ ngành thương mại/bán lẻ/ dịch

vụ du lịch/ công nghệ thông tin )

Lớp học phần: 2209CEMG0111

Giảng viên hướng dẫn: Đoàn Huy Hoàng

Nhóm thực hiện: 3

Năm học 2021-2022

Mục Lục

LỜI MỞ ĐẦU 3

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT: CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN Lực CỦA TỔ CHỨC/ DOANH NGHIỆP 3

1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao 3

2 Chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp 3

3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp 7

4 Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh 7

5 Sự thay đổi của môi trường vĩ mô 8

6 Xu hướng toàn cầu hóa 8

II LIÊN HỆ VÀ PHÂN TÍCH CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN LỰC TẠI THẾ GIỚI DI ĐỘNG (MWG) 10

1 Giới thiệu Thế giới di động (MWG) 10

1.1 Giới thiệu doanh nghiệp 10

1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự 11

2 Phân tích căn cứ hoạch định nhân lực của Thế giới di động 11

2.1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao 11

2.2 Chiến lược của tổ chức/doanh nghiệp 13

2.2.1 Sứ mạng, tầm nhìn của MWG 13

2.2.2 Thực hiện chiến lược kinh doanh của MWG 14

2.2.3 Chiến lược nhân lực của MWG 15

2.3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp 18

2.4 Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh 19

2.5 Sự thay đổi của môi trường vĩ mô 21

2.6 Xu hướng toàn cầu hóa 25

III KẾT LUẬN 27

LỜI MỞ ĐẦU

Quản trị nguồn nhân lực luôn là vấn đề được các doanh nghiệp vô cùng chútrọng, nó góp phần then chốt giúp doanh nghiệp có thể tồn tại và phát triển trên thịtrường được ví như là một chiến trường Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình, mởđầu cho quá trình đó là việc hoạch định Vậy thì dựa vào căn cứ nào để hoạch địnhnhân lực cho một doanh nghiệp/tổ chức? Trong thực tế công ty cổ phần Thế giới diđộng đã dựa vào căn cứ nào để hoạch định cho doanh nghiệp mình? Tất cả vấn đề sẽđược nhóm 3 trình bày dưới bài tiểu luận nhỏ dưới đây

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT: CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN Lực CỦA TỔ CHỨC/ DOANH NGHIỆP

1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Nhà quản trị với khả năng nhận thức, năng lực, phẩm chất và đặc biệt là hệthống giá trị, quan điểm của mình có ảnh hưởng chi phối đến chiến lược cũng nhưchính sách, hoạt động quản trị nhân lực Các nhà quản trị cấp cơ sở là người am hiểunhất nhân lực - là người cung cấp thông tin nhân lực, các nhà quản trị cấp trung làngười đề xuất, tham mưu và tham gia vào quá trình ra quyết định, các nhà quản trị cấpcao đóng vai trò quyết định đến các quyết định quản trị nhân lực tổ chức/doanhnghiệp Tùy thuộc vào phạm vi chức năng, nhiệm vụ của mình, với tầm hạn quản trịkhác nhau các nhà quản trị các cấp đều có vị trí xác định và tham gia vào hệ thốngquản trị nhân lực như những mắt xích quan trọng Quan điểm lãnh đạo cấp cao là quanđiểm của những người có vai trò quyết định trong lựa chọn định hướng chiến lược,các quyết định đó thể hiện ở các góc độ: quyết định kỹ thuật, kinh phí và nguồn lực cho hoạch định nhân lực

2 Chiến lược của tổ chức/ doanh nghiệp

Chiến lược của tổ chức/chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp chỉ ra những

gì mà tổ chức/doanh nghiệp hi vọng hoàn thành để đạt được bước phát triển về chất, là một kế hoạch đặc biệt phải tương thích với các nguồn lực có sẵn, nguồn lực có thể đạt được.

Theo nghiên cứu của Torrington và Hall (1998), chỉ ra rằng “có liên kết dọc” 5 mức độ được sắp xếp theo mức độ liên hệ tăng dần:

Mức A: Không có mối quan hệ nào giữa các chiến lược kinh doanh với các

chiến lược nhân lực của doanh nghiệp (đây là mô hình kiểu cũ, hiện nay chỉ còn tồntại ở một số doanh nghiệp nhỏ)

Mức B: Yếu tố con người được đánh giá quan trọng ngang với các yếu tố khác như: Marketing, tài chính, R&D

Mức C: Có mối quan hệ song phương giữa chiến lược kinh doanh với chiến

Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược nhân lực

Chiến lược kinh doanh

Nhu Cầu/Yêu cầu nguồn nhân lực C hiến lược nhân lực

-Mục tiêu chiến lược

-Sứ mệnh, tầm nhìn của doanh nghiệp

-Số lượng, cơ cấu -Nâng lực (kiến thức; kỹ năng; thái độ; hành vi )

-Mục tiêu phát

triền nhân lực -Càc hoạt động tác nghiệp nhân lực

Theo Lý thuyết của Michael Porter (1980), đã chỉ ra có ba mô hình chiến

lược cạnh tranh tổng thể như sau:

Giải pháp quản trị nhân lực

có độnhạycảmcủa cầutheogiá cao

và khidoanhnghiệp

có thịtrườngrộnglớn

Hiệu suất

Hoạch định nhân lựchiệu quả

Sự ổn định Chú trọng nguồn nhân

lực đảm bảoTập trung tìm kiếm vàphát triển nhân lựcchuyên sâu

Kiểm soátchặt chi phí Chú trọng việc tuân thủ

các chuẩn mực về hành

vi trong công việc, quản

lý nhân lực chặt chẽ

Trình độ caotrong sảnxuất

Kênh phânphối hiệuquả

Chuyên môn hóa côngviệc, nhân viên

Tăng trưởng

Hoạch định nhân lựcngắn hạn

Đổi mới Chú trọng nguồn bên

hóa mang lại giá trị mới

tăng thêm cho người

ngoài có sẵn các kỹ năngcần thiết

Tìm kiếm nhân viên cókhả năng sáng tạo, linhhoạt

Phi tập trunghóa

Phân quyền cho nhânviên

Khả năngnghiên cứu

và tiếp cận

thành tựukhoa họchàng đầu

Đào tạo diện rộng, ngắnhạn

Đánh giá theo kết quả

Trả lương có tính cạnhtranh

Doanh sốthấp (do tậptrung phânkhúc thịtrường hẹp)

Hoạch định nhân lựctrung hạn

Đa dạng Cơ cấu nhân lực phức

tạp

Tập trunghóa

Nhân lực có hiểu biếtchuyên sâu (nghiên cứu

kỹ và hiểu biết tườngtận)

3 Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp

Hiện trạng nhân lực doanh nghiệp là bức tranh tổng thể và chi tiết về nhân lực doanh nghiệp với các chỉ tiêu: số lượng, cơ cấu, năng lực, phẩm chất, mong

muốn, nhu cầu của người lao động, tỉ lệ dịch chuyển,

Đây là căn cứ quan trọng mà doanh nghiệp cần xem xét khi tuân thủ nguyên tắc “thực tiễn” trong hoạch định Chiến lược, chính sách hay kế hoạch nhân lực sẽ

thiếu khả thi thậm chí không phù hợp nếu không được thiết kế theo thực lực Trongcác chỉ tiêu phản ánh cấu trúc nhân lực (cơ cấu nhân lực theo trình độ, tuổi tác, giớitính, tính chất lao động, .) phù hợp hay không phù hợp với loại hình tổ chức, quy môhoạt động có ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả quản trị nhân lực của tổchức/doanh nghiệp

4 Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh

- Sức ép từ các lực lượng cạnh tranh trong ngành là không nhỏ tới hoạt động củadoanh nghiệp và tất yếu ảnh hưởng tới các quyết định quản trị nhân lực ở cả tầm chiếnlược, chiến thuật và tác nghiệp

- Nhóm 1: Khách hàng và nhà cung cấp là các lực lượng với quyền lực đàm phán trênthị trường về chất lượng, sự đa dạng và giá cả của sản phẩm, hàng hóa, dịch vụ đặt

ra đòi hỏi về năng lực của đội ngũ nhân lực

- Nhóm 2: Các đối thủ cạnh tranh hiện tại, tương lai, sản phẩm thay thế lại là các lựclượng tạo ra sức ép khi chia sẻ thị trường và tranh giành nguồn nhân lực của doanhnghiệp

Lực lượng cạnh tranh Sức ép chung Sức ép lên nguồn nhân lực

Nhà cung cấp Quyền lực đàm phán Năng lực đội ngũ

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Đối thủ tiềm ẩn Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Sản phẩm thay thế Thách thức và mối đe dọa Cạnh tranh nguồn nhân lực

Hình 4 Lực lượng cạnh tranh và sức ép của lực lượng cạnh tranh

5 Sự thay đổi của môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài và tác động chung đếncác doanh nghiệp trong phạm vi quốc gia, chúng không chỉ định hướng và có ảnhhưởng trực tiếp đến các hoạt động quản trị nhân lực của doanh nghiệp, mà còn ảnhhưởng cả tới môi trường ngành và môi trường nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố nàycũng là những nguyên nhân chính tạo ra cơ hội cũng như nguy cơ cho các hoạt độngquản trị nhân lực Nghiên cứu kỹ lưỡng các yếu tố môi trường vĩ mô có vai trò quantrọng đối với các hoạt động quản trị nhân lực của một doanh nghiệp Giáo sư HarvardFrancis Aguilar (1967), đề xuất phân tích P.E.S.T với các yếu tố môi trường vĩ mô đólà: Chính trị; Kinh tế; Văn hóa - Xã hội; Công nghệ Mô hình P.E.S.T hiện nay đãđược mở rộng thành các mô hình SLEPT bổ sung thêm yếu tố Pháp luật; mô hìnhPESTEL/PESTLE bổ sung thêm yếu tố Môi trường; mô hình STEEPLE bổ sung thêmyếu tố Đạo đức; mô hình STEEPLED bổ sung thêm yếu tố Nhân khẩu học Mặc dù, sựthay đổi của môi trường vĩ mô không mạnh về tốc độ nhưng lại mạnh về cường độ cónghĩa là sự thay đổi về chính sách kinh tế, văn hóa, xã hội thường là kết quả của sựchuẩn bị lâu dài nhưng khi đã có hiệu lực thì buộc doanh nghiệp điều chỉnh quyết địnhtầm chiến lược nhân lực cho phù hợp

6 Xu hướng toàn cầu hóa

Từ đầu thế kỷ 21, sự cạnh tranh toàn cầu là vấn đề quan trọng và lan tỏa khắpnơi Toàn cầu hóa là tự nhiên và sẽ ảnh hưởng đến mọi thứ trong đó có các quyết địnhchiến lược nhân lực Các doanh nghiệp sẽ tồn tại như thế nào trong một môi trườngcạnh tranh toàn cầu? Chính yếu tố con người có thể tạo ra thay đổi lớn Các doanhnghiệp muốn tăng cường sự hiện diện, vai trò đóng góp và vị trí của mình trong thịtrường nội địa và toàn cầu thì phải biết sử dụng nguồn nhân lực toàn cầu của họ đểduy trì lợi thế cạnh tranh

Thách thức vê nguồn nhân lực Tỷ lệ phân tràm

Nguôn: GMAC Global Relocation Services, National Eoreign Trade Council, and

HRM Global Eoruni (2004), Global Relocatĩon Trends 2003/2004 Servey Report

Bảng: Các thách thức quản trị nhân lực cho các tổ chức đa quốc gia

Bảng số liệu trên là kết quả của một nghiên cứu hàng đầu về quản trị nhân lựccho thấy thách thức chủ yếu từ xu hướng toàn cầu cần giải quyết Các thách thức nàyxuất phát từ sự ảnh hưởng của tính đa dạng văn hóa đến chính sách và quy tắc quản trịnhân lực

Đối với một công ty kinh doanh toàn cầu, các vị trí quản lý nhân lực và kỹthuật chủ chốt có thể lựa chọn từ nhiều nguồn lao động:

- Công dân của nước bản địa (Host country nationals - HCNs) là công dân địa

phương

- Công dân đặc phái từ nước chủ nhà (Parent country nationals - PCNs) là người

đến từ nước mà ở đó có trụ sở chính của công ty

- Công dân của nước thứ ba (Third country nationals - TCNs) là người đến từ một

nước khác không phải từ nơi công ty mẹ đóng trụ sở chính cũng không phải từ

nước mà công ty con đang hoạt động

Xu hướng toàn cầu hóa là tất yếu tuy nhiên nó vẫn tồn tại những xung đột tiềm

ẩn thách thức các quyết định quản trị nhân lực của các doanh nghiệp John Hofmeister(2003) chia sẻ cần giữ cân bằng giữa tính toàn cầu và tính địa phương, cùng với đóFons Trompenaars Peter Woollimas (2004) đã cung cấp nền tảng 3R cho các quyếtđịnh nhân lực toàn cầu đó là: Nhận thức (Recognize) - Tôn trọng (Respect) - Hài hòa(Reconciliation)

II LIÊN HỆ VÀ PHÂN TÍCH CĂN CỨ HOẠCH ĐỊNH NHÂN Lực

TẠI THẾ GIỚI DI ĐỘNG (MWG)

1 Giới thiệu Thế giới di động (MWG)

1.1 Giới thiệu doanh nghiệp

Công ty Cổ phần Đầu tư Thế Giới Di Động (MWG) là nhà bán lẻ số 1 Việt Nam về

doanh thu và lợi nhuận, được thành lập tháng 3/ 2004 với mạng lưới hơn 5306 cửahàng trên toàn thế giới ( cuối năm 2021) Khối vận hành đặt tại Lô T2-1.2 đường D1,Khu Công Nghệ Cao, Phường Tân Phú, TP Thủ Đức, TP HCM, văn phòng chính đặt

ở Bình Dương MWG vận hành các chuỗi bán lẻ:

Thegioididong.coM: Được thành lập từ năm 2004, là chuỗi bán lẻ thiết bị di động

(điện thoại di động, máy tính bảng, laptop và phụ kiện), tính đến cuối năm 2021 có

970 cửa hàng trải dài 63 tỉnh thành

Điện máy xanh: Tiền thân là chuỗi Dienmay.com ra đời cuối 2010, là chuỗi bán lẻ

các sản phẩm điện tử tiêu dùng (điện tử, điện lạnh và gia dụng) Đến nay có 1992 cửahàng

Bách Hóa Xanh : Được đưa vào thử nghiệm cuối năm 2015, là chuỗi cửa hàng

chuyên bán lẻ thực phẩm tươi sống (thịt cá, rau củ, trái cây ) tới cuối năm 2021doanh nghiệp sở hữu 2106 cửa hàng

Bluetronics: Tiền thân là Bigphone được ra đời từ năm 2017, là chuỗi bán lẻ hàng

điện tử tiêu dùng đầu tiên ở thị trường nước ngoài của MWG Tính tới nay có 50 cửahàng

4K Farm: Chi nhánh Phát triển Nông nghiệp Công nghệ cao của Bách Hóa Xanh - là

thành viên mới của tập đoàn Thế Giới Di Động

Sứ mệnh của 4K Farm là cung cấp cho khách hàng thực phẩm an toàn, tốt cho sứckhỏe và mang lại cuộc sống thịnh vượng hơn cho người nông dân với thông điệp 4K( không thuốc trừ sâu, không chất bảo quản, không chất tăng trưởng, không sử dụnggiống biến đổi gen)

Nhà thuốc An Khang: Nhà thuốc An Khang là chuỗi nhà thuốc chuyên bán dược

phẩm, thực phẩm chức năng, thiết bị y tế được hợp nhất từ công ty cổ phần bán lẻ

An Khang và MWG năm 2017

(Nguồn: báo cáo thường niên WMG 2020,2021: https://mwg.vn/eng )

1.2 Cơ cấu tổ chức nhân sự

2 Phân tích căn cứ hoạch định nhân lực của Thế giới di động

2.1 Quan điểm của lãnh đạo cấp cao

Xem nhân viên là yếu tố quan trọng, tiên quyết

CÔNG NGHỆ THÔNG TIN

XÂY DỤNG &

DỊCH vụ SAU BÁN HÀNG (TÁN TÂM)

HÀNH CHÍNH

KHO VẬN

TRẢI NGHIỆM KHÁCH HÃNG

Chủ tịch HĐQT công ty Thế giới di động - ông Nguyễn Đức Tài luôn nhấnmạnh thông điệp xuyên suốt về tầm quan trọng của nhân viên, coi trọng nhân viên chỉsau khách hàng.

Với chiến thuật quản trị con người của TGDĐ, một trong những bí kíp đã, đang

và sẽ mang lại hiệu quả rất rõ nét cho TGDĐ, đó chính là mô hình quản trị kim tự thápngược

• Trai nghiệm dịch MỊ tòi ưu

• Làm mẫu cho nhũng thay đồi về hành vi; trao

quyên sờ hừu vả trách nhiệm chung; khuyên

• Làm mẫu : huân luyện và kẽt nòi các thay đói vê hành

cu * hàng; hoạch định tín nhìn rõ ràng về

(Nguồn: cua-The-Gioi-Di-Dong)

https://www.brandsvietnam.com/9725-Kim-tu-thap-nguoc-Mo-hinh-quan-tri-Trong mô hình này, nhân viên sẽ được trao quyền, được quyết định và tự dohành động Nhà quản lý sẽ hỗ trợ toàn nhóm, với vai trò cố vấn hay huấn luyện viên

Về lý thuyết, mô hình này giúp cho tổ chức vận động nhanh hơn, linh hoạt và hiệu quảhơn

Nếu theo như mô hình thông thường, chủ doanh nghiệp sẽ là người điều khiển,

ra lệnh nhân viên, thì ở mô hình kim tự tháp ngược, nhân viên của doanh nghiệp sẽđược đặt lên vị trí số 2, trên cả cổ đông - những ông chủ doanh nghiệp, và chỉ saukhách hàng Lúc này, quan trọng nhất trong hệ thống doanh nghiệp là nhân viên,những người trực tiếp giao dịch, truyền tải các sản phẩm, nâng cao hình ảnh thươnghiệu doanh nghiệp với khách hàng, và nhân viên cũng là mấu chốt quyết định sự hàilòng và tạo dựng quan hệ bền vững giữa khách hàng với doanh nghiệp Mô hình kim

tự tháp ngược sẽ cho phép hàng trăm cửa hàng trưởng ở TGDĐ chủ động tự xử lý các