Tạo động lực cho người lao động tại công ty đấu giá hợp danh đông dương

Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC QUY NHƠN

PHẠM NHƯ QUỲNH

TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG

Ngành : Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Người hướng dẫn : GS.TS NGUYỄN TRƯỜNG SƠN

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan Luận văn này là công trình nghiên cứu của cá nhân của tôi, chƣa đƣợc công bố trong bất cứ một công trình nghiên cứu nào Các

số liệu, nội dung đƣợc trình bày trong luận văn này là trung thực và chƣa từng đƣợc công bố bất kỳ công trình nào khác

LỜI CẢM ƠN

Đầu tiên tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới GS.TS.Nguyễn Trường Sơn đã tận tình chỉ bảo và tạo mọi điều kiện để tôi có thể hoàn thành luận văn một cách tốt nhất

Xin gửi lời cảm ơn tới tập thể cán bộ, giảng viên khoa Tài chính Ngân hàng - Quản trị kinh doanh đã có những đóng góp, giúp đỡ chân thành trong suốt thời gian tôi tham gia học tập tại trường

Trong quá trình thực hiện, do hạn chế về lý luận, kinh nghiệm cũng như thời gian nghiên cứu còn hạn chế, luận văn không thể tránh khỏi những sai sót Tôi mong nhận được những ý kiến đóng góp của các Thầy, Cô giáo và các anh chị để luận văn được hoàn thiện hơn

Trân trọng cảm ơn

Tác giả Phạm Như Quỳnh

MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC HÌNH

MỞ ĐẦU 1

1 Tính cấp thiết của đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 2

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 2

4 Phương pháp nghiên cứu 3

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu 3

6 Kết cấu luận văn 8

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 9

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN 9

1.1.1 Nhu cầu 9

1.1.2 Động cơ 10

1.1.3 Động lực lao động 10

1.1.4 Tạo động lực làm việc cho người lao động 12

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG 13

1.2.1 Thuyết của Abraham Maslow về tháp nhu cầu 13

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom 16

1.2.3 Thuyết của B.F.Skinner về thúc đẩy bằng sự tăng cường 18

1.2.4 Học thuyết của J.Staycy Adams về công bằng 19

1.2.5 Thuyết của Herzberg về hai yếu tố 20

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC 22

1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ 22

1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc 23

1.3.3.Các yếu tố thuộc về môi trường 26

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP 29

1.4.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi hợp lý 29

1.4.2 Tạo động lực thông qua phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí lao động hợp lý 33

1.4.3 Tạo động lực lao động thông qua điều kiện, môi trường làm việc 34 1.4.4 Tạo động lực lao động thông qua đào tạo, phát triển nhân lực 34

1.4.5 Tạo động lực lao động thông qua đánh giá thực hiện công việc 35

1.4.6 Tạo động lực làm việc thông qua cơ hội thăng tiến 35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 36

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CỦA VIỆC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG 37

2.1.GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG 37

2.1.1 Thông tin chung 37

2.1.2 Cơ cấu tổ chức bộ máy nhân lực của công ty 39

2.1.3 Hệ thống cơ sở vật chất kỹ thuật và trang thiết bị của Công ty 44

2.2 ĐẶC ĐIỂM LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG 45

2.2.1 Cơ cấu lao động 45

2.2.2 Biến động nhân sự trong giai đoạn 2018 đến 2020 48

2.3 THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG TẠI

CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG 49

2.3.1.Thông tin về khảo sát đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc tại Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương 49

2.3.2 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua công cụ tiền lương, thưởng, phúc lợi 51

2.3.3 Tạo động lực thông qua phân tích công việc rõ ràng làm cơ sở bố trí lao động hợp lý 60

2.3.4 Tạo động lực thông qua môi trường, điều kiện làm việc và mối quan hệ trong Công ty 62

2.3.5 Tạo động lực thông qua hoạt động đào tạo nâng cao năng lực cho nguồn nhân viên 66

2.3.6 Tạo động lực thông qua đánh giá thực hiện công việc 69

2.3.7 Thực trạng tạo động lực cho người lao động thông qua tạo cơ hội thăng tiến 71

2.4 ĐÁNH GIÁ CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG 72

2.4.1 Thành tựu 72

2.4.2.Những vấn đề còn tồn tại 73

2.4.3.Nguyên nhân 75

KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 78

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG DƯƠNG 79

3.1 CĂN CỨ CHO VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 79

3.1.1 Mục tiêu và định hướng phát triển của công ty trong thời gian tới 79 3.1.2 Định hướng hoàn thiện giải pháp nhằm tạo động lực làm việc cho nhân viên của ty đấu giá hợp danh Đông Dương 81

3.2 MỘT SỐ GIẢI PHÁP VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO

NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY ĐẤU GIÁ HỢP DANH ĐÔNG

DƯƠNG 81

3.2.1 Hoàn thiện công tác trả lương, thưởng và phúc lợi 81

3.2.2 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc, thiết kế lại công việc 84

3.2.3 Hoàn thiện công tác đào tạo 86

3.2.4 Hoàn thiện môi trường làm việc, cải thiện các mối quan hệ 90

3.3.Khuyến nghị 93

3.3.1.Đối với chính sách thu nhập và phúc lợi 94

3.3.2.Đối với các mối quan hệ trong công ty 94

KẾT LUẬN 95

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 96 PHỤ LỤC

QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI LUẬN VĂN (BẢN SAO)

DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty từ năm 2018-2020 45

Bảng 2.2: Tình hình nhân sự của Công ty ở các bộ phận/phòng 46

Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực của Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương

từ năm 2018 đến 2020 46

Bảng 2.4: Biến động nhân sự trong giai đoạn 2018 đến 2020 48

Bảng 2.5: Tỷ lệ thôi việc và nguyên nhân 48

Bảng 2.6: Một số thông tin về đối tượng khảo sát 50

Bảng 2.7: Đánh giá của người lao động về công tác tiền lương 53

Bảng 2.8: Mức chi thưởng tết năm 2019 55

Bảng 2.9: Đánh giá của người lao động về công tác tiền thưởng hợp lý 55

Bảng 2.10: Đánh giá xếp loại công việc tính thu nhập tăng thêm cho NLĐ trong Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương 56

Bảng 2.11: Chế độ phúc lợi của Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương 59

Bảng 2.12: Kết quả khảo sát của nhân viên về phúc lợi của Công ty 59

Bảng 2.13: Kết quả khảo sát về công tác bố trí, sử dụng nhân lực của Công 61 Bảng 2.14: Kết quả khảo sát về điều kiện làm việc của Công ty 63

Bảng 2.15: Kết quả khảo sát về môi trường làm việc của Công ty 64

Bảng 2.16: Kết quả khảo sát mối quan hệ trong Công ty 65

Bảng 2.17: Thống kê số lượng lao động được cử đi đào tạo chính quy 68

Bảng 2.18: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo 68

Bảng 2.19: Bảng kết quả khảo sát về công tác đánh giá thực hiện công việc của công ty 70

Bảng 2.20: đánh giá về cơ hội thăng tiến của NLĐ trong Công ty 72

Bảng 3.1: Tiêu chuẩn đánh giá dành cho lao động tại Công ty 90

DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow 14 Hình 2.2: Hình Cơ cấu tổ chức của công ty 39 Hình 2.3: Các yếu tố tác động đến động lực làm việc NLĐ 50

MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Ngày nay chính sách mở cửa và hội nhập đã mở ra một lối đi mới cho nền kinh tế Việt Nam với nhiều cơ hội và cũng không ít thách thức

Vì vậy để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp phải tìm cách nâng cao năng lực cạnh tranh của mình Một trong những nguồn lực tạo ra và nâng cao cạnh tranh cho doanh nghiệp chính là nguồn nhân lực

Nguồn nhân lực được coi là là yếu tố quan trọng và đóng vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp Để có thể đạt được các chỉ tiêu kế hoạch cũng như mục tiêu chiến lược đã đề ra, mỗi doanh nghiệp cần có sự kết hợp và sử dụng nhiều nguồn lực khác nhau

Việc sử dụng tốt nguồn nhân lực thể hiện qua nhiều nội dung nhưng nội dung quan trọng là hoạt động tạo động lực cho người lao động Hiệu quả hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào hiệu quả quả lao động của từng cá nhân Bên cạnh đó hiệu quả lao động của từng

cá nhân phụ thuộc rất nhiều vào hai yếu tố năng lực và động lực lao động Năng lực làm việc phụ thuộc vào học vấn, kiến thức, kỹ năng làm việc, kinh nghiệm bản thân của mỗi người có được đều qua thực tế, còn động lực lao động hình thành từ những yếu tố phát sinh trong quá trình làm việc Khi người lao động có động lực làm việc thì họ rất hăng say, nhiệt tình, đam mê với công việc, điều đó sẽ tạo ra năng suất lao động cao, góp phần vào việc đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp

Nhận thức được tầm quan trọng của hoạt động tạo động lực lao động cho sự phát triển của một doanh nghiệp, Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương đã quan tâm và có khá nhiều các hoạt động tạo động lực lao động, từng bước tạo dựng môi trường làm việc thân thiện, hợp tác, phát huy tinh thần chủ động sáng tạo của người lao động nhưng qua quan sát, theo dõi quá

trình làm việc của người lao động Tôi nhận thấy, Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương chưa có chính sách tổng hợp về lao động và đặc biệt Công ty chưa thấy được giá trị của tạo động lực lao động phù hợp với tiềm năng của người lao động, do đó chưa khai thác hết khả năng làm việc của nhân viên Các chính sách lao động của của Công ty mới chỉ đáp ứng các quy định của pháp luật, ngoài ra Công ty chưa có thêm chính sách hay chương trình tạo động lực đáng kể trong thời gian qua Từ lý do trên tôi lựa chọn đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương” làm luận văn thạc sĩ của mình, với mong muốn qua nghiên cứu, tìm hiểu, có thể đưa ra những giải pháp cụ thể nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực và giải quyết các vấn đề còn tồn tại của người lao động trong Công ty

2 Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu của tôi là trong bài luận văn này là làm rõ cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về tạo động lực lao động trong doanh nghiệp Phân tích đánh giá được thực trạng từ đó tìm ra những hạn chế và nguyên nhân của những hạn chế trong công tác tạo động lực cho người lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dương” Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực về tạo động lực lao động tại công

ty đấu giá hợp danh Đông Dương

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Tạo động lực cho người lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dương

Phạm vi thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoản thời gian từ năm 2018 đến năm 2020

4 Phương pháp nghiên cứu

Để có được những thông tin, dữ liệu, các luận cứ, phân tích, kết luận và các giải pháp mang tính thuyết phục trong luận văn này tôi đã sử dụng kết hợp các hệ thống nghiên cứu sau:

+ Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực tế về tạo động lực lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dương

+ Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các tài liệu, sách, luận án, các bài báo…về vấn đề tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, trong công ty đấu giá hợp danh Đông Dương

5 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Động lực cho người lao động là một yếu tố quan trọng và cần thiết để người lao động làm việc mang lại hiệu quả và gắn bó với công việc Tạo động lực lao động là một trong những công tác luôn được doanh nghiệp quan tâm

và đẩy mạnh nhằm nâng cao chất lượng lao động, chất lượng công việc và hoàn thành công việc sản xuất, kinh doanh của công ty Liên quan đến tạo động lực lao động, học viên nhận thấy đã có một số công trình nghiên cứu trong nước và ngoài nước, đó là:

TS Donna M.Genett (2007), If You Want It Done Right, You Don’t

Have to Do It Yourself Người đọc có thể học tập kỹ năng giao việc, ủy quyền

trong việc và thách thức để nhà quản trị động viên, khuyến khích nhân viên thỏa mãn nhu cầu do công việc mang lại

Mohammad Kamal Hossanin và cộng sự (2012), Factors affecting

employee’s motivation in the fast food industry, the case of KFC UK, Anh

Nghiên cứu xác định 6 nhân tố tác động đến động lực làm việc của nhân viên như (1) mục tiêu các nhân và môi trường, (2) quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới, (3) môi trường làm việc, (4) công nhận, (5) sự thăng tiến và phát triển nghề

nghiệp và cuối cùng (6) lương và phúc lợi Nghiên cứu thấy rằng các yếu tố phi tài chính có một tác động caco hơn đáng kể về động lực của nhân viên hơn các yếu tố tài chính Cuối cùng, nghiên cứu kết luận rằng các nhân tố tạo động lực cho nhân viên làm việc tại Công ty KFC Anh là thúc đẩy thỏa đáng

Abby M Brooks (2007), Factors that influence employee motivation in

organizations, The University of Tennessee, Knoxville, USA Đã tiến hành

nghiên cứu bằng cách phỏng vấn bằng cách thông qua bảng câu hỏi gồm 53 biến quan sát đối với 181 người làm các công việc khác nhau trên khắp nước

Mỹ Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng việc kết hợp giữa hai yếu tố thiết lập mục tiêu và sự hài lòng trong công việc là cách tốt nhất để dự đoán động lực làm việc của nhân viên; các yếu tố ảnh hưởng mạnh mẽ đến sự hài lòng của nhân viên bao gồm: Đánh giá hiệu quả công viêc, đào tạo, đóng góp, cấp trên vào

tổ chức

Các công trình nghiên cứu ở Việt Nam: Một số công trình nghiên cứu

được công bố, trong đó luận văn tiến sĩ “Tạo động lực lao động cho lao động

quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước trên địa bàn thành phố Hà Nội đến năm 2020”.(TS.Vũ Thị Uyên – Đại học kinh tế quốc dân) Công trình nghiên

cứu đãnêu ra những vấn đề lý luận cơ bản về lao động quản lý, vai trò và biện pháp cần thiết để tạo động lực cho quản lý, đặc biệt trong phạm vi các doanh nghiệp nhà nước Tuy nhiên, đối tượng được nghiên cứu ở đây là lao động quản lý là một bộ phận của lực lượng lao động

Luận án tiến sĩ “Hoàn thiện hệ thống tạo động lực cho công chức ở các

cơ quan hành chính nhà nước” (TS.Nguyễn Thị Lan Phương – Học viện hành

chính Quốc gia) đã có một số thành tựu nghiên cứu như sau: Luận án đã hệ thống hóa lý luận về tạo động lực cho người lao động, công cụ tạo động lực, đồng thời đưa ra những điểm khác nhau giữa lực lượng lao động là công chức nhà nước và lực lượng lao động khối doanh nghiệp ngoài nhà nước Bên cạnh

đó luận án xây dựng khung lý thuyết hoàn thiện hệ thống tạo động lực lao

động trong cơ quan hành chính nhà nước, nhấn mạnh việc nhìn nhận các công

cụ tạo động lực trong cơ quan hành chính nhà nước như một hệ thống và sử dụng chúng sao cho hiệu quả để giải quyết tình trạng làm việc thiếu trách nhiệm và biểu hiện tiêu cực

Tạ Bích Huyền (2015), Tạo động lực làm việc bằng kích thích phi vật

chất tại Công ty MTV thiết bị lưới điện, Luận văn thạc sĩ Khoa Quản trị kinh

doanh Đại học Lao động - Xã hội Tác giả áp dụng các học thuyết và các mô hình nghiên cứu trước đây và từ đó khái quát hóa lý luận tạo động lực Trong phạm vi luận văn này, học viên đã trình bày những phân tích, đánh giá về thực trạng và đưa ra các giải pháp nhằm cải thiện việc tạo động lực làm việc bằng kích thích phi vật chất

Vũ Thị Uyên (2008) Tạo động lực cho nguười lao động quản lý trong

doanh nghiệp Nhà nước ở Hà Nội đến năm 2020, ĐH Kinh tế quốc dân, Hà

Nội Tác giả đã phân tích nhu cầu, sự thỏa mãn, cách phát triển nhu cầu mới nhằm tăng động lực lao động của lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước để đưa ra các vấn đề tạo động lực làm việc cho NLĐ Từ đó kiến các giải pháp nhằm tạo động lực cho lao động quản lý trong các doanh nghiệp nhà nước ở Hà Nội

Luận văn Th.S Phạm Gia An (2019) với đề tài “Tạo động lực làm việc

cho người lao động ngành may tại Tổng Công ty Cổ phần dệt may Hòa Thọ”

Tác giả đã đưa ra các biện pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực lao động như hoàn thiện công tác tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi, tạo điều kiện thuận lợi cho NLĐ hoàn thành nhiệm vụ, đánh giá thành tích và đào tạo, phát triển, thăng tiến

Về giáo trình, các lý thuyết của luận văn được tổng hợp từ các cơ sở lý

thuyết giáo trình Quản trị nhân lực Tập 2 của Lê Thanh Hà (2011); giáo trình

Quản trị nhân lực của Trần kim Dung (2015); giáo trình Quản trị kinh doanh

của Nguyễn Thành Độ, Nguyễn Ngọc Huyền (2011); giáo trình Quản trị

nhân lực của Nguyễn Ngọc Quân, Nguyễn Vân Điềm (2012); giáo trình Quản trị kinh doanh của Bùi Anh Tuấn, Nguyễn Ngọc Huyền (2011)

Ngoài ra học viên còn tham khảo thêm một số tài liệu khác như: sách, báo, tạp chí…

Kenneth Blanchard và Spence Johnson “Nhà quản trị một phút” Cuốn

sách dựa trên cơ sở vững chắc của những phát hiện mới nhất về tâm lý ứng

xử Cuốn sách nghiên cứu một môi trường làm việc thuộc mô hình cũ, phân cấp và phân biệt giới tính trong môi trường làm việc mang phong cách “Ông chủ và cấp dưới” Quan trọng hơn, ngày nay chúng ta có thể phân biệt giữa nhà quản lý đơn thuần quản lý Tuy nhiên người lãnh đạo thực sự, như ví dụ trên sẽ cảm thấy khó làm được gì nếu không có một số kỹ năng quản lý con người căn bản Họ sẽ tìm cách tạo ra môi trường làm việc thoải mái ở đó mọi người có đủ thời gian cần có để theo đuổi các mục tiêu quan trọng Ý nghĩa tạo ra sự thoải mái là vì mỗi người biết chính xác vai trò của mình, có ự minh bạch và rõ ràng mục tiêu

Business Edge, Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng

tiền Cuốn sách đã nêu ra những nội dung tạo động lực cho người lao động

thông qua nhiều hình thức phi tài chính thông qua nhiều hình thức phi tài chính khác nhau, mà không cần dùng “ đồng tiền” là công cụ duy nhất Xuất phát từ thực tiễn rất nhiều doanh nghiệp đã mất đi nhân viên tiềm năng mặc

dù mức lương của họ đã được tăng một cách phù hợp, hoặc người lao động bỏ

dở công việc giữa chừng để ra về mà không hoàn thành công việc đó Vì vậy, công cụ tạo động lực bằng tiền có thể phù hợp với người này, nhưng lại không phải là nhân tố kích thích với người khác Người quản lý cần xác định mục tiêu làm việc của người lao động để tìm những hình thức tạo động lực phù hợp

Brian Tracy, Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” là cuốn sách sẽ

nghiên cứu việc nắm bắt được những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu

mộ và giữ chân nhân viên mà những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới vẫn thường áp dụng 21 ý tưởng thực tiễn hay nhất sẽ được trình bày trong quyển sách như: các bí quyết, kinh nghiệm và yếu tố giữ chân những nhân viên tài năng, cách tuyển dụng hiệu quả để thu hút nhân tài; hướng giải quyết những khó khăn liên quan đến vấn đề nhân lực trong một tổ chức, xây dựng chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho nhân viên…

Philip Kotler, Quản trị Marketing có giới thiệu về học thuyết về nhu

cầu của Abraham Maslow Maslow cho rằng con người có 5 cấp nhu cầu theo thứ tự sau: Như nhu cầu sinh lý, nhu cầu an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện bản thân Ông cho rằng con người hành động theo nhu cầu và các nhu cầu đó được thỏa mãn từ thấp đến cao theo thứ tự từ thấp đến cao theo thứ tự cấp bậc đó.Chính vì thế muốn tạo động lực làm việc cho người lao động thì nhà quản trị cần phải hiểu mức nhu cầu hiện tại của từng người, nhóm người lao động, từ đó dùng các biện pháp nhằm hướng vào thỏa mãn các nhu cầu đó của họ để làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ

và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận đồng thời đảm bảo đạt đến các mục tiêu của tổ chức

PGS.TS Đồng Thị Thanh Phương, ThS Nguyễn Thị Ngọc An, Quản

trị nguồn nhân lực, sách có giới thiệu về một số công cụ được sử dụng trong

quản trị nguồn nhân lực nhưng đó cũng chính là những công cụ tạo động lực làm việc cho người lao động Chúng bao gồm cả những công cụ mang tính vật chất và phi vật chất, cụ thể như tạo động lực làm việc bằng chính sách lương, khen thưởng, phúc lợi, bằng đánh giá thành tích, đào tạo và phát triển người lao động, tạo điều kiện làm việc cho người lao động

Công ty đấu giá hợp danh Đông Dương là doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực đấu giá tài sản như: Nhà ở, rừng, xe, gỗ, gạo, đất ở…Vì vậy lao động làm việc tại công ty cũng có đặc điểm riêng Phạm vi nghiên cứu của luận văn

này tập trung vào đối tượng là những lao động đang làm việc tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dương Đề cương nghiên cứu để tìm ra giải pháp có thể vận dụng vào thực tiễn của công ty Đã có nhiều đề tài liên quan đến “Tạo động lực cho lao động” thực hiện tại nhiều địa điểm khác nhau, tại các công ty khác nhau

Tuy nhiên chưa có đề tài luận văn thạc sĩ phân tích “Tạo động lực cho lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dương” tại Bình Định

6 Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm có 03 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp

Chương 2: Thực trạng của việc tạo động lực lao động của công ty đấu giá hợp danh Đông Dương

Chương 3: Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty đấu giá hợp danh Đông Dương

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO

ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.1 CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN

1.1.1 Nhu cầu

“Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong

muốn, nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển” [7,tr.88]

Nhu cầu của người lao động rất phong phú và đa dạng Nhu cầu và sự thỏa mãn nhu cầu đều gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các giá trị vật chất và tinh thần trong điều kiện xã hội đó Vì vậy dù trong nền sản xuất nào thì nhu cầu của người lao động cũng gồm hai nhu cầu chính là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần

Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được những nhu cầu tối thiểu cùng với sự phát triển của xã hội các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng lên cả về số lượng và chất lượng Trình độ phát triển của xã hội ngày càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn, thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất cũng không ngừng thay đổi

Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú, nó đòi hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực khác biệt nhưng chúng lại có mối quan hệ khăng khít nhau Trong quá trình phân phối nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố về tinh thần và ngược lại, những động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn Cả hai yếu tố vật chất hay tinh thần mà nó có nhiều

đòi hỏi khác nhau Tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu được coi là cấp thiết nhất

Nhu cầu là yếu tố thúc đẩy con người hoạt động Nhu cầu càng cấp thiết thì khả năng chi phối con người càng cao Về mặt quản lý nắm bắt được nhu cầu có nghĩa là đã kiểm soát được cá nhân Nhu cầu của một cá nhân đa dạng

và vô tận, tuy nhiên người quản lý chỉ kiểm soát những nhu cầu nào đó của cá nhân đồng thời tạo ra một nhu cầu khác theo định hướng của nhà quản lý để đạt được mục tiêu của tổ chức

1.1.2 Động cơ

Động cơ ám chỉ những nổ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định [8, tr.201]

Thuật ngữ động cơ thúc đẩy miêu tả một quá trình tâm sinh lý sinh ra mục đích và chỉ dẫn của hành vi

Người ta nhận thấy rằng việc thực hiện công việc của mỗi người là kết quả của sự kết hợp giữa động cơ thúc đẩy cá nhân và năng lực của chính họ năng lực, kỹ năng, kỹ xảo có được là nhờ huấn luyện, học hỏi hoặc từ kinh nghiệm thực tế những yếu tố của động cơ thúc đẩy cá nhân (nhu cầu, sự thỏa mãn, kỳ vọng và mục tiêu) lại chịu sự ảnh hưởng của thách thức, tính hấp dẫn của công việc, phần thưởng mong muốn và cơ hội để tham gia và tự quản lý

Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống Động cơ có tác dụng chi phối, thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động Trong các tình huống khác nhau sẽ có động cơ khác nhau, cá nhân khác nhau

có động cơ khác nhau Mức độ thúc đẩy của động cơ cũng sẽ khác nhau cũng như trong tình huống khác nhau

1.1.3 Động lực lao động

Có rất nhiều khái niệm và mỗi khái niệm đều có quan điểm khác nhau nhưng đều làm rõ được bản chất của động lực làm việc

Theo giáo trình Quản trị nhân lực của Nguyễn Vân Điềm - PGS.TS

Nguyễn Ngọc Quân "Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện của người

lao động để tăng cường nổ lực nhằm hướng tới một mục tiêu, kết quả nào đó"

[7,tr.128]

Theo PGS.TS Bùi Anh Tuấn: "Động lực lao động là những nhân tố bên

trong kích thích con người tích cực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất hiệu quả cao Biểu hiện của động lực là sẵn sàng, nổ lực, say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chưc cũng như bản thân người lao động" [9,tr.57]

Những khái niệm trên đây có khác nhau nhưng đều thể hiện được bản chất của tạo động lực gồm những điểm như sau:

Động lực lao động được thể hiện qua những công việc cụ thể mà mỗi người lao động đang đảm nhiệm và trong thái độ của họ đối với tổ chức Mỗi người lao động đảm nhiệm một công việc khác nhau có thể có động lực lao động khác nhau để làm việc tích cực hơn

Động lực lao động không hoàn toàn phụ thuộc vào những đặc điểm tính cách cá nhân nó có thể thay đổi thường xuyên phụ thuộc vào các yếu tố khách quan trong công việc Tại thời điểm này một người lao động có thể có động lực làm việc rất cao nhưng vào một thời điểm khác động lực lao động chưa chắc đã còn trong họ

Động lực lao động đóng vai trò quan trọng trong việc tăng năng suất lao động của doanh nghiệp Động lực lao động chính là nguồn nội lực thúc đẩy người lao động hăng say hơn, nhiệt tình hơn trong công việc Tuy nhiên động lực lao động chỉ là nguồn gốc để tăng năng suất lao động chứ không phải là điều kiện để tăng năng suất lao động bởi vì điều này còn phụ thuộc vào trình

độ, kỹ năng của người lao động, vào trình độ khoa học công nghệ của dây chuyền sản xuất

Như vậy động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ một số

cưỡng chế nào, nó không xuất phát từ các mệnh lệnh, nó cũng không biểu hiện qua lời nói mà qua các hành động cụ thể, nó xuất phát từ nội tâm của NLĐ Do xuất phát từ bên trong nên động lực lao động rất khó xác định, nhà quản trị không thể đo lường trực tiếp mà phải phán đoán thông qua các hành

vi thể hiện qua bên ngoài của NLĐ

1.1.4 Tạo động lực làm việc cho người lao động

Theo Giáo trình Quản trị kinh doanh của GS.TS.Nguyễn Thành Độ & PGS.TS.Nguyễn Ngọc Huyền thì: Tạo động lực cho người lao động là tổng hợp các biện pháp quản trị nhằm tạo ra các động lực vật chất (thù lao lao động) và tinh thần cho người lao động.” [5]

Theo Lê Thanh Hà: “Tạo động lực lao động là hệ thống các biện pháp, các chính sách, cách ứng xử của tổ chức tác động đến người lao động nhằm làm cho người lao động hài lòng hơn với công việc và nỗ lực phấn đấu để đạt được các mục tiêu của bản thân và tổ chức” [3, tr27]

Tạo động lực là những kích thích nhằm thôi thúc, khuyến khích, động viên con người thực hiện những hành vi theo mục tiêu Tạo động lực làm việc dẫn dắt nhân viên đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất

Tạo động lực cho người lao động có tác động đến khả năng, tinh thần thái độ làm việc nhằm đem lại hiệu quả cao trong công việc và luôn đóng vai trò cực kỳ quan trọng với toàn bộ hoạt động quản trị kinh doanh

Tạo động lực lao động là trách nhiệm và mục tiêu của nhà quản lý Để

có thể tạo được động lực lao động, nhà quản lý cần phải tìm hiểu được người lao động làm việc nhằm đạt được mục tiêu gì từ đó thúc đẩy động cơ lao động

để tạo động lực lao động Bên cạnh đó thông qua các biện pháp chính sách có thể khai thác, sử dụng có hiệu quả và phát huy tiềm năng nguồn nhân lực của Công ty

1.2 CÁC HỌC THUYẾT LIÊN QUAN ĐẾN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

1.2.1 Thuyết của Abraham Maslow về tháp nhu cầu

Con người cá nhân hay con người trong công ty chủ yếu hành động theo nhu cầu Chính sự thỏa mãn nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Đồng thời việc nhu cầu được thỏa mãn và thỏa mãn tối đa là mục đích hành động của con người Theo cách xem xét đó, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân sẽ thay đổi được hành vi của con người Nói cách khác, nhà quản lý có thể điều khiển hành vi của người lao động bằng cách dùng các công cụ hoặc biện pháp để tác động vào nhu cầu hoặc kỳ vọng của họ làm cho họ hăng hái và chăm chỉ hơn với công việc được giao, phấn chấn hơn khi thực hiện nhiệm vụ và tận tụy hơn với nhiệm vụ đảm nhận

Vào năm 1954, Abraham Maslow đã đưa ra quan điểm về nhu cầu của con người và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con người có thể phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt cơ bản dưới dạng sơ đồ bậc thang Học thuyết của ông được dựa trên những con người khỏe mạnh, sáng tạo, những người sử dụng tất cả tài năng, tiềm năng và năng lực trong công việc

Maslow đã chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Nhu cầu cấp thấp là các nhu cầu sinh học và nhu cầu an toàn Nhu cầu cấp cao bao gồm các nhu cầu xã hội, tôn trọng và tự thể hiện Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

Hình 2.1: Tháp nhu cầu Maslow

(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực tập II (2009) Tr.158-PGS.TS Lê

Thanh Hà - Nhà xuất bản lao động-Xã hội)

- Các nhu cầu sinh lý: Đây là nhu cầu cấp thấp của hệ thống thứ bậc

các nhu cầu và là nhu cầu cơ bản liên quan đến các yếu tố thể lý của con người như mong muốn có đủ thức ăn, nước uống, nhà ở, các nhu cầu sinh học tại nơi làm việc, nhu cầu vật chất của người lao động phải được thỏa mãn bằng mức lương hợp lý để có thể nuôi sống bản thân và gia đình, bằng bữa ăn trưa và khoảng thời gian nghỉ ngơi để phục hồi sức khỏe, thoát khỏi sự mệt mỏi hay sự đơn điệu của công việc Maslow quan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới một mức độ cần thiết để có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người

- Nhu cầu an toàn: An toàn về tính mạng, việc làm, gia đình, sức khỏe,

tài sản Công việc ổn định lâu dài, điều kiện làm việc thuận lợi, đảm bảo vệ sinh an toàn lao động, sự bảo đảm đối xử công bằng theo các quy định và nguyên tắc chung tại nơi làm việc là những điều khiến người lao động cảm thấy đạt được nhu cầu an toàn

- Nhu cầu xã hội: Bản chất tự nhiên của con người là sống thành tập

thể, chúng ta đều muốn thành viên của một nhóm nào đó, muốn có gia đình

êm ấm, bạn bè thân hữu tin cậy và duy trì các mối liên hệ với những người khác Đó chính là nhu cầu giao tiếp để phát triển bằng những mối quan hệ như quan hệ giữa người với người, quan hệ con người với công ty, nhu cầu được yêu thương gắn bó, liên kết và chấp nhận Do đó rất cần tạo điều kiện và cơ hội cho người lao động được làm việc theo nhóm, mở rộng giao lưu giữa các

bộ phận, tham gia các hoạt động được làm việc theo nhóm, mở rộng giao lưu giữa các bộ phận, tham gia các hoạt động vui chơi, các câu lạc bộ, giải trí tập thể, khuyến khách mọi người cùng hợp tác, chia sẻ, tham gia ý kiến phục vụ

sự phát triển công ty, đó cũng là cách giúp người lao động có ý thức cộng đồng hay tinh thần đồng đội

- Nhu cầu được tôn trọng: Đây là mong muốn nhận được sự chú ý,

quan tâm tôn trọng và tin tưởng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là một bộ phận không thể thiếu trong hệ thống phân công lao động Điều này cho thấy bản thân từng cá nhân đều có xu thế tự trọng cao muốn trở thành người hữu dụng, mong muốn sự thành đạt, tài năng, năng lực, kiến thức của họ được mọi người xung quanh thừa nhận và tôn trọng Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: Quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin Ở trong các công ty, bên cạnh được trả lương đáng, họ cũng mong muốn được tôn trọng các giá trị của con người được tôn trọng về nhân cách, phẩm chất Tại nơi làm việc, những vật tượng trưng cho địa vị có thể thỏa mãn nhu cầu như được xe của công ty đưa đón, phòng làm việc tiện nghi Đối với những người lao động khác nếu chưa đủ điều kiện để có một địa vị cao thì cơ chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công, công nhận kết quả sáng kiến của cá nhân một cách rộng rãi hay phần thưởng về thâm niên công tác, hệ thống các giải thưởng trao tặng để chứng tỏ sự đánh giá và công nhận thành tích đối với

cá nhân hay một cơ hội thăng tiến trong tương lai sẽ khiến người lao động cảm thấy thỏa mãn

- Nhu cầu tự hoàn thiện: Cấp độ cao nhất này là nhu cầu biểu lộ và

phát triển khả năng của cá nhân, nhu cầu này đặc biệt quan trọng đối với nhân

sự cao cấp Con người tự khẳng định mình trong những nhiệm vụ mang tính thách thức hơn, qua đó họ không những chứng tỏ năng lực cá nhân mà còn có

cơ hội phát triển nghề nghiệp Ở cấp độ này con người có xu hướng tự hoàn thiện, tự thân vận động để phát huy tối đa tiềm năng của mình một cách tự nguyện, sáng tạo và rất có trách nhiệm Hành vi của con người chịu sự chi phối của các nhu cầu làm họ hài lòng và khuyến khích họ hành động Khi một nhu cầu được thỏa mãn, con người lại khao khát vươn lên để thỏa mãn nhu cầu cao hơn tạo nên một chuỗi các hành động liên tục Theo đó có thể thấy nhu cầu trở thành động lực quan trọng và việc tác động vào nhu cầu cá nhân

sẽ thay đổi được hành vi của con người Vì vậy, nhà quản lý sẽ có cách khuyến khích và động viên lao động hiệu quả nếu có chính sách rõ ràng về việc tìm hiểu nhu cầu của người lao động để có biện pháp tạo động lực lao động một cách hợp lý

1.2.2 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom

Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau

đó được sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm Porter và Lawler (1968) Khác với Maslow và Herzberg, Vroom không tập trung vào nhu cầu,

mà chủ yếu mà tập trung vào kết quả Maslow và Herzberg nghiên cứu dựa trên mối quan hệ giữa nhu cầu nội tại và nỗ lực tạo ra kết quả nhằm thỏa mãn nhu cầu nội tại đó, còn Vroom lại tách biệt giưã nổ lực, hành động và hiệu quả Ông cho rằng: "Hành vi và động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai"

Lý thuyết này xoay xung quanh ba khái niệm cơ bản hay ba mối liên hệ: Expectancy (kỳ vọng): Là niềm tin rằng nỗ lực (effort) sẽ dẫn đến kết quả tốt Những nhân tố bị ảnh hưởng bởi khái niệm này gồm:

- Sự sẵn có của các nguồn lực phù hợp (thời gian, con người, )

- Sự rõ ràng trong mối liên kết giữa hiệu quả làm việc và phần thưởng người lao động được nhận

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Tin tưởng vào sự công bằng, người có quyền quyết định thưởng/ phạt

- Tin tưởng vào tính minh bạch trong quyết định thưởng/ phạt

Valance (hóa trị): Phản ánh mức độ quan trọng của mức thưởng đối với người hoàn thành tốt công việc Khái niệm này nêu lên được mối quan hệ giữa phân thưởng và mục tiêu cá nhân (personal goals) Các nhân tố ảnh hưởng đến hóa trị như:

- Sự quan tâm đến những kết quả/ phần thưởng mà cá nhân nhận được

- Nỗ lực khuyến khích làm việc

- Hiệu quả công việc đạt được tương xứng với phần thưởng nhận được Vroom cho rằng người lao động chỉ được động viên khi ý thức của họ

về cả ba khái niệm hay ba mối quan hệ trên là thỏa mãn Nói cách khác là khi

họ tin rằng những cố gắng của họ sẽ đạt được kết quả tốt hơn, kết quả đó sẽ dẫn đến những phần thưởng xứng đáng và phần thưởng đó có ý nghĩa đồng thời thiết thực hơn với mục tiêu cá nhân của họ

Vì lý thuyết kỳ vọng được xây dựng dựa trên sự nhận thức của người lao động, nên có khả năng xảy ra trường hợp là cùng làm ở một công ty với cùng một vị trí như nhau nhưng có động lực làm việc không giống nhau, do

nhận thức về các khái niệm trên khác nhau Ví dụ, một người lao động có tham vọng trong công việc, thì việc tăng lương, thăng chức rất hấp dẫn đối với họ Một nhân viên tin rằng khi mình làm việc tốt sẽ được đánh giá cao, thì nhân viên này có mức mong đợi cao, ngược lại người nhân viên sẽ không xây dựng sự mong đợi cho mình nếu không tin tưởng kết quả công việc của mình được lãnh đạo ghi nhận

Khi lý thuyết này được ứng dụng vào thực tiễn có thể thấy người lao động có động lực đạt được mục tiêu nào đó (phù hợp với mục tiêu của tổ chức) thì người quản lý phải cho người lao động thấy rằng những nổ lực của

họ sẽ mang lại những phần thưởng xứng đáng Muốn vậy, trước hết phải tạo được sự thỏa mãn của người lao động với điều kiện môi trường làm việc hiện tại, với sự hỗ trợ của cấp trên, của đồng nghiệp, từ đó khiến họ tin tưởng hơn vào nỗ lực của mình sẽ dẫn đến kết quả và phần thưởng như kỳ vọng

Hấp lực x mong đợi x Phương tiện = Sự động viên

Là công thức mà V.Vroom đã xây dựng cho thuyết kỳ vọng, ở đó:

Hấp lực (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (phần thưởng cho tôi là gì?)

Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hoàn thành (Tôi phải làm việc khó khăn, vất vả như thế nào để đạt mục tiêu?)

Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền đáp khi hoàn thành nhiệm vụ (liệu người ta có biết đến và đánh giá những

nổ lực của tôi?)

Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên Đây chính là nội lực mà người lãnh đạo có thể sử dụng để điều hành tổ chức của mình thành công

1.2.3 Thuyết của B.F.Skinner về thúc đẩy bằng sự tăng cường

Học thuyết tăng cường tích cực (operant conditioning) của Skinner cho rằng: tất cả mọi sự vật đều luôn trong trạng thái vận hành, không ngừng

chuyển động, di chuyển và vận động Trong quá trình này, những kích thích đặc biệt sẽ có ảnh hưởng nhất định đến các vận hành, vận động ấy Kích thích được Skinner chia ra thành 2 loại: Kích thích khó chịu và kích thích củng cố

sẽ tác động đến hành vi giúp tăng cường khả năng thực hiện hành vi Ví dụ: nếu cấp trên thưởng cho bạn khi bạn hoàn thành tốt công việc, đó là kích thích củng cố tăng cường hành vi Ngược lại, kích thích tiêu cực nhằm loại bỏ hoặc phản ứng hành vi Ví dụ: khi con bạn khóc ở ngoài đường bạn nắm tay con hết khóc, sự kích thích này của bạn nhằm loại bỏ hành vi tiêu cực (con khóc)

Đó là kích thích tiêu cực để triệt tiêu hành vi

Nội dung học thuyết của Skinner đề cập đến rất nhiều vấn đề, tuy nhiên trong phạm vi luận văn này, học viên chỉ khai thác học thuyết Skinner trên khía cạnh: kích thích hành vi

Từ học thuyết Skinner cho thấy: những kích thích củng cố, kích thích tích cực có tác động khiến lặp đi lặp lại hành vi Một học sinh được thầy cô khen ngợi khi làm được bài tập thì sẽ luôn cố gắng làm bài tập, một công nhân được khen thưởng khi hoàn thành sản phẩm sẽ luôn cố gắng hoàn thành sản phẩm Điều đó không có nghĩa phủ nhận ý nghĩa của kích thích tiêu cực nhằm loại bỏ hành vi xấu, ví dụ: khiển trách khi mắc lỗi đi muộn sẽ khiến học sinh cố gắng không đi muộn trong phạm vi áp dụng học thuyết Skinner vào tạo động lực lao động, học viên cho rằng việc áp dụng nguyên tắc kích thích tích cực là một cách lý giải hợp lý cho hành vi của người lao động và cũng là nguyên tắc để quản lý lao động

1.2.4 Học thuyết của J.Staycy Adams về công bằng

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams đề cập đến vấn đề nhận thức của

người lao động về mức độ được đối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức

J.Stacy Adam chỉ ra rằng mọi người đều muốn được đối xử công bằng,

vì vậy các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sự đóng góp của họ với các quyền lợi (như mức lương, phần thưởng, và các đãi ngộ khác) mà họ nhận được, so sánh các quyền lợi của họ với các quyền lợi của người khác Nếu người lao động nhận được mức lương, phần thưởng và các chế độ đãi ngộ khác tương ứng với mức độ đóng góp của họ và ngang bằng với những người cùng có mức độ đóng góp thì họ cảm thấy được đối sử công bằng Ngược lại nếu các quyền lợi thấp hơn, họ sẽ bất mãn và làm việc không hết khả năng Trường hợp, người lao động nhận thấy rằng phần thưởng và đãi ngộ cao hơn

so với điều họ mong muốn thì họ sẽ làm việc chăm chỉ hơn, tuy nhiên về lâu dài không còn tác dụng khuyến khích

Để thiết lập và duy trì sự công bằng trong tổ chức nhằm tạo động lực cho người lao động làm việc, tổ chức cần phải xây dựng hệ thống đánh giá tốt, với những tiêu thức đánh giá hợp lý, phương pháp đánh giá rõ ràng, thực hiện đánh giá một cách công bằng, công khai nhằm mục đích phản ánh chính xác kết quả thực hiện công việc và đóng góp của người lao động Đồng thời tiến hành chi trả lương, thưởng và các hoạt động quản trị nhân lực khác phải dựa trên kết quả đánh giá thực hiện công việc Bên cạnh đó, cần phải tránh sự phân biệt đối xử giữa những người lao động trong tập thể vì bất kỳ lí do nào như giới tính, độ tuổi, dân tộc hay tôn giáo

1.2.5 Thuyết của Herzberg về hai yếu tố

Frederick Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc từ giữa năm 1950 Năm 1959, ông đã phát triển thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo and Coch & French Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố thúc đẩy Tuy nhiên, trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn tốn tại một khoảng trung tính, nghĩa là người công nhân không cảm thấy thỏa mãn mà cũng không cảm thấy không thỏa mãn

Từ những câu trả lời được phân theo mục, Herzberg kết luận rằng

những câu trả lời mọi người đưa ra khi họ có cảm giác tốt về công việc của mình rất khác so với những câu trả lời đưa ra khi họ có cảm thấy tồi tệ Một

số các yếu tố nhất định có xu hướng liên quan chắc chắn tới sự thỏa mãn công việc và một số khác lại liên quan đến sự không thỏa mãn công việc Các yếu

tố bên trong như thành tích, sự công nhận và bản thân công việc, trách nhiệm

và sự thăng tiến dường như có liên quan đến sự thỏa mãn công việc Những người trả lời cảm thấy tốt về công việc của mình thường quy các yếu tố này cho chính bản thân họ Mặc khác những người trả lời bất mãn thường đưa ra các yếu tố bên ngoài, như chính sách và cơ chế hành chính công ty, quan hệ giữa người với người và điều kiện làm việc

Các yếu tố thúc đẩy là sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công việc, trách nhiệm, bản chất công việc và cơ hội phát triển được xem như là những yếu tố nội tại Các yếu tố duy trì như điều kiện làm việc, chính sách của Công

ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa cá nhân, tiền lương, địa vị và công việc an toàn được xem là những yếu tố tác động từ bên ngoài

- Tập hợp các yếu tố duy trì: là chế độ chính sách quản trị của Công ty,

sự giám sát, quản lý không thích đáng trong công việc, các điều kiện làm việc làm việc không đáp ứng mong đợi của người lao động; luương bổng, các khoản thù lao và phúc lợi, những giá trị vật chất nhận được không phù hợp hoặc chứa đựng nhiều nhân tố không công bằng; quan hệ xã hội ở nơi làm việc: Quan hệ cấp trên, cấp dưới, đồng nghiệp không đạt được sự hài lòng

Các nhân tố này được xem như các nhân tố thuộc về sự thỏa mãn bên ngoài có tác dụng duy trì trạng thái làm việc bình thường, nếu các yếu tố này được thỏa mãn có thể người lao động sẽ trở nên bất mãn và hiệu suất làm việc giảm sút

- Tập hợp các yếu tố thúc đẩy: là sự thành đạt trong công việc, việc đạt kết quả công việc như mong muốn, sự thừa nhận của Công ty, lãnh đạo, của đồng nghiệp; trách nhiệm trong công việc; sự tiến bộ trong nghề nghiệp; sự

phong phú trong công việc, thách thức trong công việc; cơ hội phát triển, có

cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập và trưởng thành như mong muốn

Các nhân tố này được xem như các nhân tố thuộc về nội tại công việc khiến người lao động cảm thấy hứng thú và thỏa mãn Khi thiếu vắng các yếu

tố này thì người lao động sẽ biểu lộ sự không hài lòng, lười biếng, làm việc kém hiệu quả

Thuyết hai nhân tố của Herzberg có ý nghĩa rất quan trọng đối với các nhà quản trị trên các phương diện sau:

+ Những nhân tố làm thỏa mãn người lao động là khác với các nhân tố tạo sự bất mãn Vì thế, bạn không thể mong đợi sự thỏa mãn của người lao động bằng cách đơn giản là xóa bỏ các nguyên nhân gây ra sự bất mãn

+ Việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết thỏa đáng đồng thời

cả hai nhóm nhân tố duy trì và nhân tố thúc đẩy

1.3 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN QUÁ TRÌNH TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

1.3.1 Các yếu tố thuộc về cá nhân NLĐ

- Nhu cầu của người lao động: Mỗi người lao động sẽ có quan điểm riêng của họ, tùy vào từng thời điểm sẽ có những mong muốn được thỏa mãn nhu cầu riêng của mình để tồn tại và phát triển Có thể chia nhu cầu của người lao động thành nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần, hai loại nhu cầu này luôn luôn có xu hướng tìm cách thỏa mãn nhất

+ Nhu cầu về vật chất: Là những nhu cầu cơ bản nhất đảm bảo cuộc sống của mỗi con người như ăn mặc, đi lại, nhà ở Đây là nhu cầu chính và cũng là động lực chính khiến người lao động làm việc Cuộc sống càng phát triển thì nhu cầu của con người cũng phát triển theo, chuyển dần từ những nhu cầu cơ bản sang những nhu cầu phức tạp hơn

+ Nhu cầu về tinh thần: là những nhu cầu mà ở đó con người muốn được đáp ứng những điều kiện mặc trí lực, bản ngã Xã hội ngày càng phát

triển thì nhu cầu về các giá trị tinh thần cũng nâng cao nó bao gồm: nhu cầu học tập để nâng cao trình độ, nhu cầu thẩm mỹ và giao tiếp xã hội, nhu cầu công bằng xã hội

Nhu cầu vật chất và tinh thần của con người có quan hệ biện chứng với nhau điều đó bắt nguồn từ mối quan hệ vật chất - ý thức Đây là hai nhu cầu chính của con người và đây cũng là cơ sở tác động vào nội lực mỗi người lao động

Sự khác biệt về khả năng, trình độ, kinh nghiệm làm việc: Khi mà cá nhân có khả năng, trình độ, kinh nghiệm cao thường thì thích làm các công việc có sự thách thức, có địa vị, Nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình là rất cao Còn người có khả năng thấp, ít kinh nghiệm thì thích làm các công việc ổn định, ít biến đổi, nhàn hạ NLĐ sẽ cảm thấy thoải mái hơn khi được giao công việc phù hợp với khả năng và năng lực của mình vì họ biết chắc chắn ràng sẽ hoàn thành công việc ở mức tốt nhất Bên cạnh đó khi phải đảm nhận những công việc ngoài khả năng của mình hoặc những công việc

mà họ biết dù cố gắng nhiều hơn nữa cũng không thực hiện được thì có thể gây nên tâm lý bất mãn cũng như không có ấn tượng tốt với tổ chức Vì vậy lãnh đạo Công ty cần quan sát phân bổ giao việc phù hợp với khả năng của từng người để đạt được hiệu quả công việc

- Tính cách cá nhân của mỗi người lao động: Đây là yếu tố cá nhân bên trong mỗi con người và nó được thể hiện qua quan điểm suy nghĩ của họ trước một sự việc, sự kiện nào đó Quan điểm của người lao động có thể mang tính tích cực hoặc tiêu cực do đó tạo động lực cho người lao động còn phải chịu một phần ảnh hưởng từ tính cách của họ

1.3.2 Các yếu tố bên trong công việc

Đặc điểm công việc nên xét theo ba khía cạnh: Tính chất công việc, cơ hội thăng tiến, vị trí

Tầm quan trọng, tính hấp dẫn và sự đa dạng của các kỹ năng sử dụng trong công việc là đặc điểm ngành nghề và lĩnh vực hoạt động của tổ chức là các

yếu tố thuộc về công việc, có ảnh hưởng tới động lực và tạo động lực cho NLĐ Bản thân công việc có sự hấp dẫn nhất định với NLĐ hoặc bản thân NLĐ có sự đam mê nhất định với một loại công việc thì tự nhiên họ đã có động lực để làm công việc Bên cạnh đó những công việc mang tính chất lặp đi lặp lại không có

gì mới mẻ, sáng tạo, áp lực thường không tạo sức hút làm việc cho NLĐ Vì vậy ít thu hút lao động, làm cho NLĐ làm việc ít hiệu quả làm chỉ mang tính chất công việc Đôi khi trong công việc phải có một chút áp lực, sáng tạo thay đổi thì mới hấp dẫn được NLĐ và phát triển Công ty hơn

Tất cả mọi người đều mong muốn được tôn trọng dù ở đâu hay hoàn cảnh nào họ đều muốn mình có một chỗ đứng trong xã hội Một công việc giúp họ có cơ hội thăng tiến tốt, điều đó sẽ có tác động mạnh mẽ đến động cơ làm việc của NLĐ Vì vậy vị trí có vai trò quyết định đến động lực làm việc của NLĐ, nhà lãnh đạo cần phải có biện pháp thường xuyên làm cho công việc trở nên ý nghĩa, hấp dẫn và thách thức sự thông minh tạo cho NLĐ có cảm giác hưng phấn trong lúc làm việc, để tránh tình trạng NLĐ làm việc nhàm chán Cần phải tạo thêm những thách thức mới trong công việc để thúc đẩy NLĐ, tạo cơ hội cho họ phát triển bản thân

1.3.2.1.Mục tiêu định hướng phát triển của tổ chức:

Mỗi doanh nghiệp tùy theo từng loại hình sản xuất kinh doanh khác nhau sẽ có những mục tiêu phát triển khác nhau trong ngắn hạn, trung hạn và dài hạn Để thực hiện được mục tiêu đã đề ra, trong điều kiện khan hiếm các nguồn lực thì yếu tố con người cần phải được phát huy cao độ Điều này thể hiện ở điểm các chính sách tạo động lực lao động cho người lao động, chính sách quản trị nhân lực, mà doanh nghiệp cần phải hướng đến việc đạt được các mục tiêu và chiến lược đã đề ra

1.3.2.2.Khả năng tài chính của tổ chức

Khả năng tài chính của doanh nghiệp là một trong những yếu tố then chốt quyết định chính sách tạo động lực lao động cho nhân viên Khả năng tài

chính giúp doanh nghiệp có điều kiện vật chất cần thiết để tạo động lực lao động thông qua các biện pháp tài chính như lương, thưởng, phụ cấp, hay những biện pháp tạo động lực lao động khác như khen thưởng, tổ chức du lịch, vui chơi, văn hóa thể dục thể thao

1.3.2.3.Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống những ý nghĩa, giá trị, niềm tin

và thói quen được mọi người trong tổ chức cùng nhau đồng thuận chia sẻ hằng ngày, từ đó tạo nên các chuẩn mực hành vi của tổ chức Xây dựng văn hóa doanh nghiệp còn là một xu hướng tất yếu của chính sách phát triển thương hiệu vì thông qua hình ảnh văn hóa doanh nghiệp sẽ góp phần quảng

bá thương hiệu của doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp góp phần tạo nên uy tín, vị thế trên thị trường, môi trường làm việc năng động, chuyên nghiệp sẽ giúp cho người lao động tự hào về nơi mình đang cống hiến, họ sẽ có nhiều động lực làm việc hơn Từng doanh nghiệp có văn hóa riêng của mình, người lao động khi đến làm việc tại mỗi tổ chức sẽ dần thích ứng với các nét văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp và theo đó họ sẽ tìm được động cơ làm việc

Vì vậy, các doanh nghiệp khi hoạch dịnh chính sách tạo động lực lao động cho lao động, phải lựa chọn chính sách phù hợp với các chuẩn mực hiện có của văn hóa tổ chức

1.3.2.4.Các yếu tố thuộc về người sử dụng lao động

Quan điểm lãnh đạo công ty về tạo động lực lao động: Người lãnh là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực lao động của tổ chức Các chính sách tạo động lực lao động cần dựa trên quan điểm đúng đắn

về vấn đề tạo động lực lao động của người sử dụng lao động

Chính sách quản trị nhân lực của tổ chức: Tuyển dụng và bố trí nhân lực đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển, trả công lao động,

khuyến khích khen thưởng, phúc lợi lao động, an toàn vệ sinh lao động đều

có ảnh hưởng rất lớn tới động lực lao động Việc xây dựng một chính sách quản trị nhân lực đúng đắn và hợp lý là rất cần thiết để thực hiện các mục tiêu của công ty Nhà quản lý nhân sự cần đưa ra các chính sách khoa học, rõ ràng, đáng tin cậy, công bằng giúp tạo động lực lao động cho nhân viên, thu hút người lao động cùng tham gia xây dựng các chính sách quản trị nhân sự

1.3.3.Các yếu tố thuộc về môi trường

1.3.3.1.Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong tổ chức

Văn hóa tổ chức: Văn hóa tổ chức là hệ thống các niềm tin, các giá trị được chia sẻ và phát triển trong phạm vi nội bộ một tổ chức và hướng dẫn hành vi của những thành viên trong tổ chức Văn hóa tổ chức được tạo thành

từ tổng thể các mục tiêu, các chính sách quản lí, bầu không khí tâm lí của tập thể lao động, lề lối làm việc và các mối quan hệ nhân sự Văn hóa tổ chức thể hiện bản sắc riêng, lối sống và cách thức hành động của các thành viên trong

tổ chức

Văn hóa tổ chức có tác động rất lớn đến các thành viên trong tổ chức

Nó chỉ cho thành viên thấy bằng cách nào để thỏa mãn các nhu cầu cá nhân Thông qua việc chia sẽ kinh nghiệm, các thành viên có thể phát triển các quan điểm chung nhằm chỉ dẫn cho các hoạt động hằng ngày của họ Người cũ có thể giúp người mới hội nhập vào tập thể, cùng giểu mục tiêu của tổ chức, xác lập trách nhiệm và phương pháp hành động thích hợp nhằm thể hiện mình với những người xung quanh Văn hóa tổ chức còn định hướng cách giải quyết các vấn đề phát sinh trong cuộc sống và công việc với các thành viên khác để tạo ra sự hợp tác trong tập thể Tuy nhiên để hợp tác hiệu quả cần phân chia quyền lực và địa vị phù hợp, để các thành viên chia sẽ giá trị ai sẽ nhận được thưởng và phạt cho những vi cụ thể của bản thân Văn hóa mạnh còn giúp người lãnh đạo và nhân viên tiến lại gần với nhau hơn Người lãnh đạo sẽ hiểu nhân viên nghĩ gì, những định hướng chính sách của tổ chức đã hợp lí

chưa để điều chỉnh kịp thời, làm cho cấp dưới tự giác tuân thủ và giám sát trong công việc Từ đó sẽ tạo được nhất trí cao giữa các thành viên, tăng sự hợp tác, sự trung thành và cam kết của các thành viên với tổ chức

Phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp: Người lãnh đạo là người đứng đầu có vai trò dẫn dắt một tổ chức hay một tập thể vận hành theo một hệ thống nhất định Quan điểm của người lãnh đạo có ảnh hưởng mang tính quyết định đến việc hoạch định chính sách tạo động lực làm việc của tổ chức Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ưu, nhược điểm riêng do đó người lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân viên trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức

Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ báo cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức Mỗi tổ chức có mục tiêu riêng nên cần phải có một cơ cấu phù hợp để thể hiện sự bố trí, phối hợp các hoạt động của cá nhân nhằm đạt được mục tiêu đó Có một số loại cơ cấu tổ chức cơ bản là: Quản lí theo chức năng, trực tuyến, hỗn hợp trực tuyến

- chức năng và quản lí theo dự án

Cơ cấu tổ chức làm rõ mức độ tập quyền hay phân quyền trong quản lí, quyền ra quyết định thuộc về ai và mức độ gắn kết nhân viên vào quá trình ra quyết định Khi có một cơ cấu quản lí phù hợp với trách nhiệm rõ ràng, linh hoạt, gọn nhẹ, không chồng chéo thì chi phí quản lí giảm, thông tin phản hồi giữa cấp trên và cấp dưới sẽ nhanh chóng giúp giải quyết tốt các vấn đề phát sinh Người lao động sẽ thấy rõ địa vị trong tổ chức và họ sẽ chủ động và cam kết trong công việc

Điều kiện làm việc: Điều kiện lao động tốt thông qua việc bố trí không gian nơi làm việc hợp lí sẽ đảm bảo cho công việc diễn ra thông suốt, không

bị gây cản trở, đem lại năng suất cao, kích thích NLĐ hăng say với công việc Bên cạnh đó, điều kiện lao động tốt còn có thể duy trì khả năng làm việc và đảm bảo sức khỏe cho NLĐ từ đó khiến NLĐ an tâm làm việc

Chính sách nhân sự và sự thực hiện: Các chính sách nhân sự rất đa dạng bao quát các khía cạnh từ tuyển dụng, bố trí, đào tạo, đánh giá thực hiện công việc, thù lao lao động đến vấn đề bảo vệ lao động Các chính sách này đưa ra các chỉ dẫn cho người quản lí cần làm gì để phù hợp với mục tiêu của tổ chức

và sự mong đợi của người lao động, chứ không phải là các luật lệ cứng nhắc Các chính sách cần được sửa đổi cùng với quá trình phát triển của tổ chức Bởi chúng có ảnh hưởng quan trọng tới việc thực thi của các cấp lãnh đạo và tác động lớn đến người lao động như cung cấp nơi làm việc an toàn; trả lương cao với người có kết quả cao; đảm bảo sự thăng tiến cho những người có năng lực và thành tích tốt; khuyến khích nhân viên làm việc hết khả năng và trung thành khi họ thấy rõ sự công bằng

1.3.3.2.Các yếu tố thuộc về môi trường bên ngoài tổ chức

Luật pháp: Luật pháp chính là cơ sở pháp lý đảm bảo quyền lợi và nghĩa vụ của các bên, trong quan hệ lao động và lợi ích của nhà nước Luật pháp đảm bảo cho sự bình đẳng của mọi cá nhân trên thị trườnglao động, ngăn cấm sự phân biệt đối xử trong sử dụng lao động Hệ thống luật pháp càng tốt thể hiện sự vững mạnh của nền hành chính quốc gia, sự ổn định về chính trị và người dân được sống trong yên bình Chẳng hạn, các quy định về

xử lí tranh chấp lao động để các bên trong quan hệ lao động có cơ sở đưa ra các đòi hỏi lẫn nhau Cùng với xu hướng phát triển thì hệ thống pháp luật ở Việt Nam ngày càng được kiện toàn, góp phần làm cho môi trường làm việc trở nên hấp dẫn hơn với các nhà đầu tư, tạo thêm cơ hội việc làm cho người lao động, kèm theo đó là các quyền lợi của người lao động cũng ngày càng được đảm bảo hơn

Điều kiện kinh tế - chính trị - xã hội của cả nước và địa phương: Các yếu tố kinh tế như lạm phát, thất nghiệp, chu kỳ kinh tế, mức sống ở địa phương các yếu tố ổn định chính trị - xã hội đều tác động đến động lực của NLĐ Chẳng hạn, khi nền kinh tế suy thoái thì cơ hội việc làm thấp, NLĐ

phải cố gắng làm việc để giữ việc làm, tuy nhiên họ sẽ không yên tâm để làm việc với khả năng cao nhất Vì vậy, để NLĐ tin tưởng, an tâm gắng bó hơn thì

tổ chức phải đưa ra chính sách bảo đảm thu nhập cho NLĐ cũng như bảo đảm

sự ổn định của công việc

Phúc lợi xã hội: Hệ thống phúc lợi xã hội càng được quan tâm thì đời sống của người lao động càng được đảm bảo Phúc lợi xã hội giúp đảm bảo cuộc sống cho mỗi thành viên trong cộng đồng, khiến họ có thể chú tâm hơn

tới công việc của mình

1.4 CÁC CÔNG CỤ TẠO ĐỘNG LỰC THÚC ĐẨY LÀM VIỆC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP

1.4.1 Tạo động lực lao động thông qua hệ thống tiền lương, tiền thưởng

và phúc lợi hợp lý

Tạo động lực thông qua tiền lương

“ Tiền lương là giá cả sức lao động, được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường Tiền lương của người lao động do hai bên thỏa thuận trong hợp đồng lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả công việc” [4, tr274]

- Vai trò của tiền lương:

+ Đối với người lao động: Tiền lương chính là biểu hiện cụ thể nhất của lợi ích kinh tế, là mong muốn đầu tiên và rõ ràng nhất của đa số người lao động, nó là phần cơ bản và quan trọng nhất trong thu nhập, giúp họ trang trải cuộc sống của gia đình, vì vậy tiền lương là công cụ kinh tế hiệu quả để kích thích, tạo động lực lao động

Tiền lương cũng là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến địa vị của người lao động ngoài xã hội và trong gia đình

Đạt được tiền lương cao hơn sẽ là động lực thúc đẩy người lao động ra sức học tập, sáng tạo để nâng cao giá trị của họ đối với tổ chức

Đối với doanh nghiệp thì tiền lương, tiền công để duy trì, thu hút người lao động giỏi

Đối với người sử dụng lao động tiền lương là một khoản chi phí trong hoạt động sản xuất kinh doanh, một cơ quan, tổ chức muốn phát triển thì cần phải có biện pháp chi, sử dụng các khoản này hiệu quả khoản tiền này

Để biến tiền lương trở thành công cụ tạo động lực cho NLĐ thì hệ thống tiền lương của tổ chức phải đảm bảo tuân thủ các quy định pháp luật và trả cho NLĐ không được thấp hơn mức lương tối thiểu do nhà nước quy định, tiền lương được xác định trên cơ sở thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động căn cứ vào vị trí công việc, mức độ phức tạp của công việc, phạm vi trách nhiệm của công việc và những yêu cầu về trình độ, kỹ năng kinh nghiệm của người thực hiện công việc, tiền lương chi trả cho NLĐ được xác định dựa trên kết quả thực hiện công việc sao cho xứng đáng với những đóng góp của NLĐ

Tiền công, tiền lương chỉ trở thành động lực khi nó đáp ứng đủ nhu cầu vật chất cho NLĐ, tạo cho cho yên tâm về khoản thu nhập của mình, việc chi trả lương phải đảm bảo tuân thủ đúng nguyên tắc trong chi trả tiền lương:

+ Đảm bảo nguyên tắc trả lương ngang nhau cho những lao động như nhau

+ Đảm bảo nguyên tắc tốc độ tăng năng suất lao động nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương

+ Đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các NLĐ khác nhau trong một tổ chức

+ Đảm bảo nhân viên hiểu được hệ thống trả lương và cảm thấy nó hợp

lý cho cả Công ty và NLĐ

Tạo động lực thông qua tiền thưởng

“Tiền thưởng là khoản tiền mà người sử dụng lao động thưởng cho người lao động căn cứ vào kết quả sản xuất kinh doanh hằng năm và mức độ hoàn thành công việc của người lao động” [10]