NHỮNG SAI LẦM TRONG XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ SỐ TÔ QUÀ – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HẠN CHẾ CÁC SAI LẦM TRONG TƯƠNG LAI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘIKHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TÊN ĐỀ TÀI NHỮNG SAI LẦM TRONG XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ SỐ TÔ QUÀ – THỰC TRẠNG VÀ GIẢI PHÁP HẠN CHẾ C

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

KHOA QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

TÊN ĐỀ TÀI NHỮNG SAI LẦM TRONG XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ SỐ TÔ QUÀ – THỰC TRẠNG

VÀ GIẢI PHÁP HẠN CHẾ CÁC SAI LẦM TRONG TƯƠNG LAI

BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần : Tổ chức học

Mã phách : ………

Hà Nội – 2021

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 1

1 Lý do chọn đề tài 1

2 Mục tiêu nghiên cứu 1

3 Phạm vi nghiên cứu 1

4 Phương pháp nghiên cứu 2

5 Kết cấu đề tài 2

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC 3

1.1 Các khái niệm 3

1.2 Đặc điểm, tính chất của mục tiêu 4

1.3 Một số sai lầm phổ biến của tổ chức khi đưa ra mục tiêu 6

Tiểu kết chương 1: 10

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ SỐ TÔ QUÀ 11

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công Ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà 11

2.2 Thực trạng mục tiêu của Công Ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà 11

2.3 Nguyên nhân gây ra những sai lầm trong việc xác định mục tiêu của Công Ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà 14

Tiểu kết chương 2: 17

CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ SỐ TÔ QUÀ 18

3.1 Mục tiêu phát triển của Công Ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà 18

3.2 Các giải pháp nhằm hạn chế những sai lầm khi dự báo, xây dựng mục tiêu tại Công Ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà 19

Tiểu kết chương 3: 25

KẾT LUẬN 26

DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 27

MỞ ĐẦU

1 Lý do chọn đề tài.

Một tổ chức, công ty muốn hoạt động, tồn tại và phát triển thì yêu cầucấp thiết là phải xác định được mục tiêu, bởi nếu không có mục tiêu thì hoạtđộng của tổ chức, công ty đó sẽ mang tính tự phát và không còn hệ thống.Thực tiễn cũng đã chỉ ra rằng, môi trường kinh doanh ngày nay đang ngàycàng thay đổi và biến đổi không ngừng dưới tác động của nhiều yếu tố Sẽ làkhó khăn cho một tổ chức, công ty khi vừa khời nghiệp kinh doanh Tuynhiên việc xác định đúng mục tiêu không hề dễ dàng và ngay cả trong nhữngmục tiêu đã được xác định cũng không thể tránh khỏi những sai lầm Nhưngmọi khó khăn sẽ không còn là điều tệ hại nếu chúng ta có một mục tiêu rõràng, cộng với khả năng tổ chức sao cho vừa thúc đẩy hiệu quả hoạt độngkinh doanh, vừa không làm thui chột sáng kiến của nhân viên Công ty cổphần Tiếp thị số Tô Quà là một công ty trẻ, sở hữu thương hiệu Quà tặng điện

tử URBOX Vì là một startup nên cũng không thể tránh khỏi những sai lầmkhi xác định mục tiêu phát triển Nhằm nghiên cứu, tìm ra biện pháp để giảmthiểu những sai lầm trong việc đưa ra mục tiêu của công ty, em đã quyết định

chọn đề tài: “Những sai lầm trong xác định mục tiêu phát triển của Công

ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà – Thực trạng và giải pháp hạn chế các sai lầm trong tương lai”.

2 Mục tiêu nghiên cứu

Nghiên cứu thực trạng, đánh giá về những mục tiêu của công ty Thựchiện so sánh, tìm ra những sai lầm và từ đó đưa ra giải pháp hợp lý nhất đểgiải quyết các sai lầm đó

3 Phạm vi nghiên cứu

3.1 Phạm vi thời gian: Nghiên cứu các số liệu báo cáo về nhân sự, sản

xuất, kinh doanh các năm 2018-2019-2020 của Công Ty cổ phần Tiếp thị số

Tô Quà

3.2 Phạm vi không gian: Nghiên cứu thực tế trong Công Ty cổ phần

Tiếp thị số Tô Quà

4 Phương pháp nghiên cứu

4.1 Phương pháp thu thập dữ liệu

- Thu thập các dữ liệu sơ cấp bằng cách khảo sát người lao động đốivới mục tiêu của công ty

- Thu thập các dữ liệu thứ cấp qua các báo cáo trong sản xuất, kinhdoanh, nhân sự tại công ty từ các bộ phận sản xuất, kinh doanh và các tài liệu

có liên quan đến chuyên đề nghiên cứu; các thông tin trên báo chí, cácwebsite chuyên ngành, tham khảo các tài tiệu chuyên ngành về tổ chức học

4.2 Phương pháp xử lý thông tin, thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh và đánh giá

Từ các số liệu đã thu thập, sử dụng các phương pháp xử lý thông tin,thống kê, tổng hợp, phân tích, so sánh và đánh giá nhằm thể hiện một cáchtổng quát thực trạng về mục tiêu phát triển công ty, từ đó đề ra các giải pháp

để giải quyết các sai lầm trong mục tiêu phát triển của công ty

5 Kết cấu đề tài

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, đề tài được kết cấu 3chương:

Chương 1 Cơ sở lý luận về mục tiêu của tổ chức

Chương 2 Thực trạng về xác định mục tiêu phát triển tại Công ty cổphần Tiếp thị số Tô Quà

Chương 3 Giải pháp xác định đúng mục tiêu phát triển của Công ty cổphần Tiếp thị số Tô Quà

CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MỤC TIÊU CỦA TỔ CHỨC

1.1 khái niệm

- Mục tiêu: là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong

tương lai cho tổ chức của họ Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràngthì kế hoạch sẽ mất phương hướng Các tổ chức thông thường không phải chỉhướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc

và ràng buộc lẫn nhau

Có sự khác nhau giữa mục tiêu, mục đích, và chỉ tiêu Mục đích và chỉtiêu là những tiêu thức bất biến về chất lượng và số lượng đặc trưng, còn mụctiêu được coi là một điểm cuối cùng của chương trình quản lý

Tất cả các nhà quản lý có một mục đích tạo ra giá trị thạng dư, trongmọi mục đích và mục tiêu nào có thể đạt được với chi phí phí thấp nhất vềnguồn vật tư và nhân lực hoặc để đạt được mục đích với khả năng cao nhất cóthể bằng các nguồn lực thuộc quyền sử dụng của họ

Sự chuẩn đích tức là khi đề ra các mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng hơn nữacác mục tiêu phải xác đáng Một mục tiêu là xác đáng nếu đứng tại một thờiđiểm chuẩn đích nào đó trong tương lai chúng ta có thể nhìn lại và nói mộtcách chắc rằng mục tiêu này đạt được, mục tiêu này chưa đạt được, phải cómột thước đo hiệu quả và phải căn cứ vào các nguồn lực đầu vào và đầu ramới có thể xác định được mục tiêu đã đạt được hiệu quả hay chưa Trong hầuhết các cơ sở phi kinh doanh đã nói rằng: mục tiêu chúng ta làm ra lợi nhuậnchính đáng trong khi sản xuất, bán ra sản phẩm có chất lượng là một công dântốt trong cộng đồng, đây là một mục tiêu vô nghĩa vì không ai biết có thể đạtđược mục tiêu hay không

1.2 Đặc điểm, tính chất của mục tiêu

Mục tiêu cần thể hiện sự cam kết đạt được các kết quả thực hiện cụ thể;đồng thời chỉ rõ kết quả thực hiện là bao nhiêu, loại nào và khi nào

a) Mục tiêu được vạch ra hợp lý khi:

+ Có thể định lượng được

+ Đo đạc được

+ Bao gồm một hạn định về thời gian hoàn thành

Việc đặt ra các mục tiêu chính là chuyển tầm nhìn thành các kết quảthực hiện cụ thể

b) Tiêu chuẩn của mục tiêu

- Chuyên biệt

Những mục tiêu tốt phải có tính chuyên biệt, phải chỉ ra những gì liên

hệ với mục tiêu, khuôn khổ thời gian để hoàn thành mục tiêu và những kếtquả mong muốn chuyên biệt Mục tiêu càng chuyên biệt càng dễ vạch rachiến lược cần thiết để hoàn thành

- Tính linh hoạt

Những mục tiêu phải có đủ linh hoạt để có thể thay đổi nhằm thích ứngvới những đe dọa không tiên liệu được Tuy nhiên nên nhớ rằng sự linh hoạtthường gia tăng sẽ có hại cho sự riêng biệt Ban giám đốc phải thận trọng khithay đổi một mục tiêu và thực hiện những thay đổi tương ứng trong chiếnlược liên hệ và kế hoạch hành động

- Khả năng có thể đo lường

Một quan niệm liên hệ tới tính riêng biệt liên quan tới khả năng có thể

đo lường được một mục tiêu để thoả mãn những tiêu chuẩn Một mục tiêuphải phát biểu bằng những từ ngữ có thể đánh giá và đo lường Điều này quantrọng bởi vì những mục tiêu sẽ là tiêu chuẩn kiểm soát đánh giá thực hiện

- Khả năng đạt tới được

Những mục tiêu phải mang lại sự phấn đấu cho ban giám đốc và nhânviên nhưng chúng phải hiện thực để có thể đạt tới được Để ấn định được mụctiêu có thể đạt được hay không của một sự tiên đoán là cần thiết

Đặt những mục tiêu mà không có khả năng đạt tới được chỉ là một sựphí phạm thời gian và có khi thực sự trở ngại cho sản xuất kinh doanh

- Khả năng chấp nhận được

Những mục tiêu tốt phải chấp nhận được đối với những người chịutrách nhiệm hoàn thành chúng và đối với những cổ đông quan trọng của côngty

Nhà quản lý phải có sự hiểu biết đối với các nhân viên của mình vềnhững nhu cầu và khả năng của họ

Đối với các cổ đông cũng vậy, phải làm sao để họ thấy mục tiêu đưa ra

là mang lại lợi nhuận cho họ hoặc để họ có thể đồng tình ủng hộ

c) Yêu cầu của các mục tiêu

- Mục tiêu hình thành một hệ thống phân cấp

Tùy theo mức độ quan trọng của các mục tiêu từ đó mỗi thành viêntrong công ty xác định được mục tiêu của mình, của các bộ phận phòng ban

khác trong công ty.

Hệ thống phân cấp trong công ty theo thứ tự bao gồm:

+ Mục tiêu chung của tổ chức

+ Các mục tiêu đặc trưng hơn

+ Các mục tiêu thuộc chi nhánh

+ Mục tiêu của các bộ phận và phân hệ

+ Mục tiêu của cá nhân

Mọi cá nhân trong công ty phải luôn ý thức được rằng mục tiêu chungcủa công ty là mục tiêu cao nhất bởi vì nó ảnh hưởng đến toàn bộ hoạt độngsản xuất kinh doanh của công ty mình, tiếp đó là đến mục tiêu thuộc chinhánh, mục tiêu của các bộ phận và cuối cùng là mục tiêu của các thành viêntrong công ty Do đó, mặc dù có sự phân cấp giữa các mục tiêu, song các mụctiêu phải có sự thống nhất hài hòa vì mục tiêu cao nhất của công ty mình

Các mục tiêu với các chương trình kế hoạch tạo nên một hệ thống mạnglưới, nếu không có sự qua lại giữa các mục tiêu thì các bộ phận phân hệ vàcác cá nhân trong công ty sẽ theo đuổi lợi ích của riêng họ, không chú trọngđến mục đích chung của công ty mình, làm cho mục tiêu khó có thể đạt được

Do đó cần có sự liên hệ qua lại, tương tác và hỗ trợ lẫn nhau giữa các mụctiêu

1.3 Một số sai lầm phổ biến của tổ chức khi đưa ra mục tiêu

a) Mục tiêu thiếu cơ sở thực tế

Ngoài việc bám sát chiến lược, một mục tiêu phải dựa trên cơ sở phântích đầy đủ về các yếu tố bên ngoài và yếu tố nội tại của công ty Các phântích ấy thường được trình bày qua ma trận SWOT (Strengths - điểm mạnh,Weaknesses - điểm yếu, Opportunities - cơ hội, và Threats - thách thức) Nóinôm na là trước khi ra trận phải “biết mình biết ta” Sự sơ sài khi đánh giá các

yếu tố trên sẽ khiến mục tiêu trở nên ảo tưởng, thiếu thực tế Ví dụ, một công

ty bán lẻ không phân tích được yếu tố nhân khẩu học (tuổi tác, thu nhập, nghềnghiệp, học vấn, tôn giáo ) tại từng địa bàn kinh doanh thì có thể sẽ sai lầmtrong đưa ra mục tiêu doanh số, …

Một sai lầm khác là công ty không quan tâm đến dữ liệu lịch sử hoặc

kỳ vọng mục tiêu phải luôn tăng trưởng như trong quá khứ Dữ liệu lịch sửphản ánh xu hướng tăng trưởng của công ty nhưng cũng có thể chứa đựngnhững khoản thu nhập, chi phí bất thường (không lặp lại trong tương lai) Do

đó, việc tham khảo dữ liệu quá khứ đã được phân tích kỹ lưỡng, kết hợp vớiphân tích SWOT là điều cần thiết

b) Mục tiêu áp đặt (quy trình từ trên xuống và từ dưới lên)

Quy trình đưa ra mục tiêu từ trên xuống với sự chủ động tuyệt đối củahội sở, có ưu điểm là tập trung, nhanh gọn, có so sánh giữa các đơn vị kinhdoanh hoặc nhân viên với nhau Tuy nhiên quy trình này dễ trở thành sự ápđặt chủ quan vì hội sở khó hiểu hết thực tế tại các đơn vị kinh doanh, đồngthời nó làm giảm đi sự chủ động của các đơn vị kinh doanh và nhân viêntrong việc hoạch định công việc của chính mình

Quy trình đưa ra mục tiêu từ dưới lên, khắc phục được các hạn chế củaquy trình từ trên xuống nhưng nó khó vẽ được bức tranh tổng thể về triểnvọng kinh doanh của toàn công ty theo định hướng của chủ công ty hay hội

sở Quy trình từ dưới lên cũng có thể khiến nguồn lực không được sử dụngtriệt để và gây ra sự thiếu công bằng khi các đơn vị kinh doanh hay nhân viênnhiệt huyết thường đăng ký các mục tiêu tham vọng, trong khi các đơn vị kinhdoanh hay nhân viên khác thường đăng ký các mục tiêu thấp hơn phù hợp vớisức mình

Cách giải quyết phù hợp là kết hợp cả hai quy trình trên Thường là hội

sở và đơn vị kinh doanh cùng đưa ra mục tiêu song song, sau đó tổ chức trao

đổi để thống nhất Những điểm không thống nhất sẽ được trình bày cho CEOquyết định.

c) Quá nhiều hoặc quá ít mục tiêu

Các chuyên gia quản trị khuyến cáo chỉ nên lựa chọn những mục tiêuquan trọng nhất và mang tính kết quả, đồng thời loại bỏ các mục tiêu phụ,mục tiêu mang tính bổ trợ Ví dụ, nhiều ngân hàng giao kế hoạch chi tiết đến

số lượng thẻ tín dụng, số lượng thẻ ATM, số lượng sổ tiết kiệm; dư nợ thìchia thành dư nợ khách hàng cá nhân, công ty và chia theo sản phẩm trongkhi tất cả đều sẽ phản ánh vào kết quả lợi nhuận

Tuy nhiên, công ty cũng không nên tiết giảm quá mức số lượng mụctiêu Sai lầm lớn nhất trong trường hợp này là chỉ tập trung vào các mục tiêutài chính mà bỏ quên các mục tiêu chiến lược khác (khách hàng, quy trình nội

bộ, học tập và phát triển)

Quá nhiều mục tiêu thì nguồn lực sẽ phân tán, thiếu tập trung vào mụctiêu chính Quá ít mục tiêu thì làm giảm đi khả năng định hướng từ hội sở.Danh mục mục tiêu phù hợp được quyết định tùy vào lĩnh vực hoạt động vàchiến lược từng thời kỳ của công ty

d) Đặt mục tiêu không đáp ứng nguyên tắc SMART

SMART là nguyên tắc rất cơ bản để xác định mục tiêu, bao gồm nămyếu tố: S - Specific (cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu); M - Measurable (đo lườngđược); A - Achievable (có thể đạt được bằng chính khả năng của mình); R -Realistic (thực tế); T - Time bound (thời hạn để đạt được mục tiêu đã vạchra)

Mặc dù khá quen thuộc nhưng nguyên tắc SMART cũng dễ bị vi phạm

Ví dụ, đối với yếu tố M, mục tiêu “đạt được sự hài lòng của khách hàng”nghe qua có vẻ hợp lý nhưng không thể đo lường được Thay vào đó, mục

tiêu này có thể sửa lại thành “số lượt khách hàng phàn nàn không quá 2lần/tháng”, vừa cụ thể vừa có thể đo lường trên thực tế.

Một ví dụ khác cũng với yếu tố M, có khi mục tiêu được định lượng rõràng (ví dụ: “số lượng khách hàng tiếp cận mới trong năm là 500 kháchhàng”) nhưng thực tế công ty không có công cụ để theo dõi, phải theo dõi thủcông nên không chính xác và phụ thuộc hoàn toàn vào báo cáo của đơn vịkinh doanh

e) Thiếu giải pháp, kế hoạch hành động và phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu

Nhiều công ty và đơn vị kinh doanh quá sa đà vào việc xây dựng mụctiêu mà xem nhẹ việc thảo luận cách thức để đạt được các mục tiêu đó, baogồm các hành động cần thực hiện và các nguồn lực cần có Kế hoạch hànhđộng không chỉ đơn giản là danh sách các sáng kiến, giải pháp chung chung

mà nó phải trả lời được các câu hỏi: What? (nội dung công việc), Why? (mụctiêu, yêu cầu của công việc hay tại sao phải làm việc này), Who? (ai thựchiện, ai hỗ trợ, ai kiểm tra), When? (thời gian thực hiện), Where? (nơi thựchiện), How? (làm như thế nào), Control (phương pháp kiểm soát), Check(phương pháp kiểm tra)

Để thực hiện các hành động theo kế hoạch thì cũng cần chuẩn bị, phân

bổ các nguồn lực, bao gồm: Man (nguồn nhân lực); Money (tiền bạc);Material (nguyên vật liệu/hệ thống cung ứng); Machine (máy móc/côngnghệ); Method (phương pháp làm việc)

Trả lời được các vấn đề trên là kế hoạch hành động và việc phân bổnguồn lực đã được hoạch định, tóm tắt thành nhóm yếu tố 5W1H2C5M

f) Mục tiêu thiếu sự truyền thông và thấu hiểu bởi các cấp nhân viên liên quan

Nói cho cùng, bất cứ thành quả nào của công ty cũng được xây dựngbởi các nhân viên Lãnh đạo có tài giỏi đến đâu, chiến lược và kế hoạch cóhoàn hảo đến đâu, mục tiêu có tốt đẹp đến mức nào cũng có thể trở nên vônghĩa nếu đội ngũ nhân viên không thấu hiểu được mục tiêu của đơn vị, mụctiêu của cá nhân và cách thức đạt được chúng Do đó, nếu nhân viên khôngtham gia vào quy trình, không hiểu được các mục tiêu và kế hoạch hành độngthì sẽ dẫn đến tình trạng “cứ đi sẽ đến”, nhưng thực tế là không biết đích đến

ở đâu và sẽ đi đường nào, bằng phương tiện gì

Tiểu kết chương 1:

Đưa ra mục tiêu hàng năm là bước đầu tiên trong quy trình quản trị kếhoạch của công ty Tránh phạm phải các sai lầm ở trên sẽ giúp công ty khởiđầu một năm kinh doanh hiệu quả với các mục tiêu và đường đi rõ ràng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG VỀ XÁC ĐỊNH MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN TIẾP THỊ SỐ TÔ QUÀ

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà.

- Tên công ty: Công ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà;

- Địa chỉ: Số 18, hẻm 6/12/3, phố Đội Nhân, Phường Vĩnh Phúc, Quận

2.2 Thực trạng mục tiêu của Công ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà

Mục tiêu của thương hiệu UrBox là tạo ra nền tảng kết nối các chươngtrình quà tặng, chương trình chăm sóc khách hàng thân thiết của doanh nghiệpvới mạng lưới nhà cung cấp bao gồm cả online và offline trên thị trường.Với kho quà đa dạng phong phú, giúp doanh nghiệp giảm thiểu chi phí, thờigian, nguồn lực trong việc triển khai các chương trình marketing, thu hútkhách hàng mới, tri ân khách hàng, đối tác, chương trình trao thưởng nhânviên

Tuy nhiên, để xây dựng một tổ chức mà mọi người gắn kết lẫn nhau,cùng hướng tới một mục tiêu chung để công ty phát triển là một việc không dễdàng Theo báo cáo của Gallup, 95% nhân viên khi đến công ty không biếtmục tiêu của mình là gì, 50% nhân viên bị mất động lực trong khi làm việc vàluôn luôn sẵn sàng rời đi Đây quả thực là một con số đáng giật mình Khingười lãnh đạo công ty không thể giúp nhân viên trả lời được câu hỏi mục tiêu

của công ty đang là gì, và họ sẽ đóng góp như thế nào cho mục tiêu đó, công

ty đã đánh mất phần lớn cơ hội để khai thác và phát triển tiềm năng đội ngũnhân sự của mình Điều đó đồng nghĩa với việc khó duy trì sự tăng trưởng củacông ty một cách bền vững Thực trạng dưới đây là số liệu được khảo sát tạiCông Ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà:

2.2.1 Các lực lượng tác động đến nền tảng mục tiêu của công ty

Khi xác định nền móng mục đích của công ty, thì một chủ đề quantrọng là xác định những lực lượng tác động đến hệ thống mục tiêu của công

Ban lãnh đạo Công ty cổ phần Tiếp thị số Tô Quà hiện tại đang chútrọng tham khảo những yêu cầu về mục tiêu của nhân viên Mặc dù có thamkhảo ý kiến của mọi người xong quyết định đưa ra mục tiêu của ban lãnh đạolại thường không phù hợp với khả năng của mọi người (khảo sát nhân viên)

Lý do là vì ban lãnh đạo mong muốn các bạn nhân viên của mình hoạt độngvới hiệu suất cao hơn nữa, tuy nhiên hiệu quả lại ngược lại vì đa phần là mụctiêu thường quá yêu cầu với nhân viên của công ty

- Người lao động