Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa vùng bắc trung bộ TT

Công bố của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng đã khẳng định vị trí của hành vi lãnh đạo, đồng thời chỉ ra các loại hành vi lãnh đạo, các công cụ đo lường hành vi lãnh đạo, ng

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

-TRẦN THỊ LÊ NA

TÁC ĐỘNG CỦA HÀNH VI LÃNH ĐẠO TỚI

SỰ HÀI LÒNG CỦA NHÂN VIÊN - NGHIÊN CỨU TẠI CÁC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA (DNNVV)

TẠI TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN

Người hướng dẫn khoa học: 1 TS LƯƠNG THU HÀ

2 PGS.TS NGÔ KIM THANH

Phản biện 1: TS Trần Huy Phương

Trường Đại học Kinh tế Quốc dân

Phản biện 2: PGS.TS Trần Văn Trang

Trường Đại học Thương mại

Phản biện 3: TS Trương Minh Đức

Trường Đại học Kinh tế, Đại học Quốc gia Hà Nội

Luận án được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận án

cấp trường Đại học Kinh tế Quốc dân Vào hồi ngày tháng năm 2022

Cụ thể tìm hiểu luận án:

- Thư viện Quốc gia

- Thư viện Đại học Kinh tế Quốc dân

PHẦN MỞ ĐẦU

Lý do chọn đề tài

Vấn đề lãnh đạo từ lâu đã nhận được sự quan tâm không chỉ của nhiều học giả mà còn của rất nhiều người hoạt động thực tế Trước đây, các nghiên cứu tiếp cận năng lực lãnh đạo dựa trên tố chất và đặc điểm cá nhân nhà lãnh lãnh đạo, tuy nhiên họ nhận thấy rằng những phẩm chất cá nhân nổi trội thường giải quyết được câu hỏi ai là nhà lãnh đạo

mà không thể giải thích được câu hỏi về hiệu quả lãnh đạo Khoảng trống lớn nhất của tiếp cận đặc điểm cá nhân là tách biệt nhà lãnh đạo ra khỏi môi trường hành động cụ thể,

ra khỏi mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo với nhân viên Một khuynh hướng rõ nét là chuyển dịch trọng tâm nghiên cứu và mở rộng phạm vi nghiên cứu lãnh đạo từ cá nhân nhà lãnh đạo sang mối quan hệ giữa họ với nhân viên và các yếu tố bối cảnh, tình huống tác động đến hiệu quả lãnh đạo Chính vì vậy, tiếp cận hành vi đã chuyển trọng tâm nghiên cứu sang tìm hiểu, phân tích và dự báo những hành động thể hiện sự lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong môi trường tổ chức

Hành vi lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành năng lực của nhà lãnh đạo Việc nhà lãnh đạo có phẩm chất lãnh đạo, có hiểu biết và vận dụng được những hiểu biết

về thuật lãnh đạo mới chỉ được coi là “điều kiện cần” của năng lực lãnh đạo, mà “điều kiện đủ” là với tố chất và kiến thức lãnh đạo ấy, nhà lãnh đạo thể hiện hành vi (hành động) lãnh đạo tổ chức ấy như thế nào trên thực tế Thêm vào đó theo Kerstin Keen (2000) đã nhấn mạnh đến mối quan hệ giữa kiến thức lãnh đạo và hành vi lãnh đạo Hành vi lãnh đạo được hình thành qua quá trình áp dụng những kiến thức đã học và công tác lãnh đạo cụ thể Vì thế

có thể hiểu kiến thức là đầu vào còn hành vi là đầu ra trong năng lực lãnh đạo của mỗi cá nhân Vậy, để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bên cạnh tố chất, kiến thức thì nhà lãnh đạo cần phải có những hành vi lãnh đạo hiệu quả để dẫn dắt và khơi dậy sức mạnh, truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển và nâng tầm bản thân cho nhân viên Đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của nhà lãnh đạo trong quá trình điều hành tổ chức

Công bố của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài nước cũng đã khẳng định vị trí của hành vi lãnh đạo, đồng thời chỉ ra các loại hành vi lãnh đạo, các công cụ đo lường hành vi lãnh đạo, nghiên cứu sự hài lòng của nhân viên, các thước đo sự hài lòng đó, chứng minh mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo đối với sự hài lòng của nhân viên bằng các nghiên cứu thực chứng ở các ngành nghề, quốc gia khác nhau

Các DNNVV ở Vùng Bắc Trung Bộ đang sở hữu các nhà lãnh đạo có các hành vi lãnh đạo mang tính đặc trưng của Vùng miền (được tạo ra bởi đặc điểm văn hóa- xã hội-

tự nhiên của nơi đây) Nhân viên trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ họ hài lòng như thế nào? Có thể có rất nhiều lý do khác nhau nhưng trong đó chắc chắn có một nguyên nhân là “hành vi lãnh đạo” của những người đứng đầu DNNVV

Mặc dù nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên đã trở thành một xu hướng quan tâm trên thế giới trong nhiều thập kỉ qua nhưng ở Việt Nam, trong các DNNVV và tại Vùng Bắc Trung Bộ đây vẫn là một mảnh đất màu mỡ cần tiếp

tục được khai phá bởi với số lượng nghiên cứu chưa nhiều, tính đa dạng nghiên cứu còn hạn chế, đặc biệt nghiên cứu thực chứng

Xuất phát từ tất cả lý do nêu trên, tác giả đã lựa chọn đề tài “Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên- Nghiên cứu tại các doanh nghiệp nhỏ và vừa (DNNVV) Vùng Bắc Trung Bộ” cho luận án nghiên cứu của mình Kết quả nghiên cứu

sẽ là gợi ý cho các nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ trong việc điều tiết các yếu tố nội sinh để nâng cao sự hài lòng cho nhân viên

Mục tiêu nghiên cứu và câu hỏi nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu

Mục tiêu nghiên cứu chính của luận án là đo lường tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên- nghiên cứu tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ, từ đó đề xuất các khuyến nghị nhằm tăng cường các hành vi lãnh đạo hiệu quả đối với các nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ đem lại sự hài lòng cho nhân viên

Câu hỏi nghiên cứu

Để làm sáng tỏ các vấn đề liên quan đến hành vi lãnh đạo và tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ Trong quá trình nghiên cứu cần làm rõ các câu hỏi nghiên cứu sau:

 Hành vi lãnh đạo hướng tới con người và hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ sẽ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ?

 Các hành vi lãnh đạo điển hình của nhà lãnh đạo trong các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ sẽ tác động như thế nào tới sự hài lòng của nhân viên?

 Các khuyến nghị nào cần được đưa ra để khuyến khích các hành vi lãnh đạo hiệu quả tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ nhằm đem lại sự hài lòng cho nhân viên

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là hành vi lãnh đạo và tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên trong doanh nghiệp

Phạm vi nghiên cứu

Về nội dung nghiên cứu: có nhiều cách tiếp cận khác nhau về hành vi lãnh đạo Trong

khuôn khổ của luận án, tác giả giới hạn hành vi lãnh đạo là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong những bối cảnh

tổ chức cụ thể Ngoài ra tác giả tiến hành nghiên cứu về cơ sở hình thành văn hóa vùng Bắc Trung Bộ, sự tác động của môi trường văn hóa này tới tố chất - hành vi của con người Bắc Trung Bộ nói chung và nhà lãnh đạo nói riêng Qua đó xác định những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ để đưa vào mô hình nghiên cứu

Về không gian nghiên cứu: Vùng Bắc Trung Bộ bao gồm 6 tỉnh: Thanh Hóa,

Nghệ An, Hà Tĩnh, Quảng Bình, Quảng Trị và Thừa Thiên Huế Tuy nhiên, khi tiến hành nghiên cứu tác giả nhận thấy rằng tiểu vùng văn hóa Vùng Nghệ Tĩnh được coi

là tiểu vùng văn hóa mang tính chất đại diện của Vùng Bắc Trung Bộ, nghiên cứu tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh sẽ làm sáng rõ được tiểu vùng văn hóa Bắc Trung Bộ Chính

vị vậy, trong khuôn khổ của luận án tác giả tập trung nghiên cứu ở tiểu vùng văn hóa Nghệ Tĩnh (bao gồm tỉnh Hà Tĩnh và tỉnh Nghệ An)

Về thời gian nghiên cứu: số liệu thứ cấp được thu thập trong 4 năm 2017-2021,

số liệu sơ cấp thu thập từ 6/2020 đến tháng 12/2020

Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp nghiên cứu định tính: Để đảm bảo tính khoa học và sự phù hợp của

mô hình nghiên cứu, khái niệm và thang đo của các biến trong mô hình cũng như giải thích được các kết quả nghiên cứu, đề xuất khuyến nghị, tác giả sử dụng phương pháp

định tính:

+ Khảo cứu tài liệu qua thu thập dữ liệu từ các công trình khoa học liên quan

+ Với phương pháp lấy ý kiến chuyên gia và phỏng vấn sâu

- Phương pháp nghiên cứu định lượng: Phương pháp này được thực hiện để kiểm

tra lại tính khoa học và ý nghĩa thực tiễn của mô hình nghiên cứu đã được đề xuất mức

độ tin cậy của các yếu tố trong mô hình và độ tin cậy của các thang đo

- Phân tích dữ liệu thu thập

Kết cấu luận án

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận án được kết cấu thành 5 chương như sau:

Chương 1: Tổng quan các công trình nghiên cứu có liên quan và khoảng trống nghiên cứu Chương 2: Cơ sở lý thuyết, mô hình, bối cảnh và phương pháp nghiên cứu

Chương 3: Nghiên cứu định tính- Hành vi của nhà lãnh đạo DNNVV Vùng Bắc

Trung Bộ - mô hình nghiên cứu điều chỉnh

Chương 4: Nghiên cứu định lượng- Tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng

của nhân viên tại các DNNVV Vùng Bắc Trung Bộ

Chương 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và khuyến nghị

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN CÁC CÔNG TRÌNH CÓ LIÊN QUAN VÀ

KHOẢNG TRỐNG NGHIÊN CỨU 1.1 Tổng quan các công trình nghiên cứu về hành vi lãnh đạo

1.1.1 Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo theo nhóm hành vi nổi bật

Nhiều nghiên cứu đã được triển khai theo cách tiếp cận hành vi lãnh đạo Nghiên cứu đầu tiên được tiến hành tại Đại học Bang Ohio vào cuối những năm 1940, dựa trên những phát hiện của Stogdill's (1948) Gần như cùng lúc, một nhóm các nhà nghiên cứu khác tại Đại học Bang Michigan đã khám phá làm thế nào lãnh đạo hoạt động trong các nhóm nhỏ Một dòng nghiên cứu thứ ba là bắt đầu bởi Blake và Mouton vào đầu những năm

1960, nó khám phá cách các nhà lãnh đạo sử dụng hành vi nhiệm vụ và hành vi mối quan

hệ trong tổ chức

Các nhà nghiên cứu của Đại học bang Ohio, Hemphill (1949) và các đồng nghiệp

đã bắt đầu một loạt các nghiên cứu sâu rộng và có hệ thống để xác định các hành vi lãnh đạo liên quan đến hiệu quả hoạt động của nhóm hoặc một tổ chức

Để đo lường 2 nhóm hành vi này, Hemphill (1949) xây dựng “Bảng câu hỏi mô tả hành vi lãnh đạo- LBDQ” (the Leader Behaviour Description Questionnaire) với 40 câu hỏi LBDQ tiếp tục được phát triển và hoàn thiên thông qua nghiên cứu của Hemphill, Coons, (1957); Shartle (1957); Halpin, Winer (1957); Fleishman (1957), LBDQ đã được gửi đến hàng trăm người trong môi trường giáo dục, quân sự và công nghiệp, và kết quả cho thấy xuất hiện một số cụm hành vi nổi bật của nhà lãnh đạo

Sáu năm sau, Stogdill (1963) đã xuất bản một phiên bản rút gọn của LBDQ- hình thức mới này được gọi là LBDQ-XII, trở thành một công cụ được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu lãnh đạo Bảng câu hỏi mô tả hành vi của nhà lãnh đạo - XII được thiết

kế để đánh giá 12 khía cạnh của hành vi lãnh đạo, bao gồm: Hành vi đại diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration), hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation) Các hành vi được xác định bởi LBDQ-XII đại điện cốt lõi cho cách tiếp cận hành vi và là trọng tâm của những gì các nhà lãnh đạo làm

Thay vì cố gắng mô tả những hành vi khác nhau mà các lãnh đạo thể hiện ở nơi làm việc, các nhà nghiên cứu của trường Đại học Michigan cố gắng xác định những hành vi của nhà lãnh đạo tác động vào việc thực hiện công việc theo nhóm một cách có hiệu quả (Cartwright & Zander, 1960; Katz & Kahn, 1951; Likert, 1961, 1967) Họ đã kết luận rằng bốn loại hành vi

lãnh đạo có liên quan đến việc thực hiện công việc là: Hỗ trợ lãnh đạo, tạo điều kiện cho việc

tương tác giao tiếp, nhấn mạnh mục tiêu, tạo điều kiện để thực hiện công việc

Tiếp tục kế thừa và phát triển hai mô hình này là Robert R Blake và Jane S Mouton và với mô hình Mạng lưới quản lý - (The Managerial Grid) xuất hiện lần đầu tiên vào đầu những năm 1960 và đã được sửa đổi nhiều lần (Blake & McCanse, 1991; Blake & Mouton, 1964, 1978, 1985) Đó là một mô hình đã được sử dụng rộng rãi trong

tổ chức Lưới quản lý đã được đổi tên thành lưới lãnh đạo Mô hình “Lưới lãnh đạo” tiếp tục sử dụng hai nhóm hành vi của nhà lãnh đạo: hành vi quan tâm đến nhiệm vụ và hành

vi quan tâm đến con người

Hai biến số này được chia ra làm hai mức độ, từ mức độ 1 là thấp nhất đến mức

độ 9 là cao nhất và nối với nhau trên một sơ đồ Từ đó xác định các vị trí trên sơ đồ đại diện cho các phong cách lãnh đạo khác nhau

1.1.2 Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh trong bối cảnh lãnh đạo

Một trong những hướng nghiên cứu tiếp theo là xem xét hành vi lãnh đạo trong các tình huống như: đặc điểm của nhân viên, loại hình tổ chức công việc mà tổ chức thực hiện, một số yếu tố của môi trường bên ngoài Hiệu quả lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào phẩm chất cá nhân hay hành vi của bản thân nhà lãnh đạo mà còn phụ thuộc vào sự tin tưởng, nhu cầu và mức độ sẵn sàng tiếp nhận sự dẫn dắt của nhân viên

Theo nghiên cứu của P Hersey và Blanchard (1969, 1982) đã đặt hành vi lãnh đạo với mức độ phát triển của nhân viên: Hành vi lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ (Leadership Directive Behavior), Hành vi lãnh đạo định hướng theo con người (Leadership Support Behavior), Mức độ phát triển của nhân viên (Development level of Employees)

Nghiên cứu của Fiedler (1964, 1971, 1976) đặt hành vi lãnh đạo trong mức độ thuận lợi của bối cảnh lãnh đạo: Hành vi lãnh đạo định hướng theo nhiệm vụ, Hành vi lãnh đạo định hướng theo quan hệ con người, Mức độ thuận lợi của bối cảnh lãnh đạo

Tiếp theo dòng nghiên cứu này thì Yulk (2002) cùng đã đặt hành vi lãnh đạo trong

sự thay đổi: Hành vi lãnh đạo hướng tới nhiệm vụ, Hành vi lãnh đạo hướng tới quan hệ con người, Hành vi hướng đến sự thay đổi Đến năm 2012, Yukl tiếp tục bổ sung các hành vi lãnh đạo ngoài 2 nhóm hành vi lãnh đạo chính, Yukl còn bổ sung thêm 2 nhóm hành vi nữa là hành vi định hướng thay đổi và hành vi bên ngoài

Bằng việc đưa ra các yếu tố bối cảnh và mức độ thuận lợi hay không thuận lợi của các tình huống, các nghiên cứu tiếp cận theo tình huống đã chỉ ra tính chất tương đối của các hành vi lãnh đạo và khả năng ứng dụng các hành vi này trong các bối cảnh, tình huống khác nhau của tổ chức

1.1.3 Tổng quan nghiên cứu tiếp cận hành vi lãnh đạo trong sự ảnh hưởng giữa nhà lãnh đạo với nhân viên

Nếu như những tiếp cận trước dừng lại ở phẩm chất, năng lực của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến nhân viên để họ hành động và làm việc theo sự dẫn dắt thì những nghiên cứu cuối thế kỷ XX và đầu thế kỷ XXI đã đặt trọng tâm nghiên cứu vào chính quá trình ảnh hưởng qua lại giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, nhấn mạnh đến sự phát triển và nâng tầm bản thân của nhân viên Mô hình lãnh đạo được thảo luận nhiều nhất là: hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo tự do

Lãnh đạo chuyển đổi là một trong những nghiên cứu về hành vi lãnh đạo Nghiên cứu đầu tiên được giới thiệu bởi Downton (1973), ông người đầu tiên sử dụng thuật ngữ

“lãnh đạo chuyển đổi” tuy vậy thuật ngữ này chưa gây được sự chú ý cho đến khi cuốn sách của James Burn, có tựa đề “Lãnh Đạo (Leadership)” được xuất bản năm 1978 Avolio, Bass & Jung (1995; 1999) đã chỉ ra các nhân tố của “lãnh đạo chuyển đổi” bao gồm: Sự ảnh hưởng, truyền cảm hứng, kích thích trí tuệ, quan tâm cá nhân Các nhà lãnh đạo chuyển đổi là những người biết phát triển, kích thích và truyền cảm hứng đến cấp dưới

để đạt được những kết quả vượt trội so với mong đợi thông qua khơi gợi những mức nhu cầu cao hơn của nhân viên, xây dựng lòng tin và đặt lợi ích tổ chức lên trên lợi ích cá nhân Yukl (1989, 2006), hành vi lãnh đạo chuyển đổi ảnh hưởng đến nhân viên, khiến họ cảm

thấy tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ, trung thành và đối với các nhà lãnh đạo, từ đó có động lực để làm việc tốt hơn dự kiến ban đầu

Lãnh đạo giao dịch được khởi đầu vào những năm 1960, phát triển mạnh mẽ vào giai đoạn 1960-1980 và vẫn được chú ý trong các nghiên cứu gần đây (Van Wart, 2012) Bums (1978) khẳng định hành vi lãnh đạo giao dịch là quá trình mà người lãnh đạo cung cấp phần thưởng/ hình phạt để đổi lấy nỗ lực và hiệu suất của nhân viên Lãnh đạo giao dịch liên quan đến một giao dịch, hoặc trao đổi, đó là một thành phần cần thiết giữa nhà lãnh đạo và nhân viên Nhà lãnh đạo dựa vào phần thưởng dự phòng và quản lý bằng ngoại lệ (Bass, 1985a) Caldwell và Spinks (1992) khẳng định kiểu lãnh đạo này bao gồm các hành vi như: giám sát hiệu suất, cung cấp phần thưởng cá nhân dự phòng và cung cấp phần thưởng vật chất dự phòng khi công việc được hoàn thành đúng hạn

Để đo lường hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo chuyển đổi, Bass (1985) đã đưa ra “Bảng câu hỏi lãnh đạo đa thành phần” MLQ và các nghiên cứu sau đo lường cũng dựa trên phiên bản đầu tiên này Có hai dạng MLQ, một dành cho lãnh đạo

để tự đánh giá đo lường về phong cách của mình (Leader Form), dạng thứ hai dùng chung cho mọi người để đánh giá lãnh đạo của mình (The MLQ Rater Form)

Một xu hướng tiếp cận mới về hành vi lãnh đạo là nghiên cứu của Greenleaf (1977) lần đầu tiên khái niệm hóa hành vi lãnh đạo phụng sự và đưa vào bối cảnh hoạt động của

tổ chức Lãnh đạo phụng sự được coi là một trong những lãnh đạo quan trọng có tác động đáng kể đến hành vi nhân viên (Farling và cộng sự, 1999; Laub, 1999; Liden và cộng sự, 2008; Russell và Gregory Stone, 2002; Sendjaya và Pekerti, 2010) Các nghiên cứu tăng cường nhấn mạnh vào nhóm hành vi lãnh đạo phụng sự phù hợp với sự thay đổi trong

mô hình đặt trọng tâm ngày càng tăng vào trách nhiệm đạo đức, phát triển bền vững, lâu dài mang lại giá trị cho mọi người, cho tổ chức và xã hội (Bobbio và cộng sự, 2012)

1.2 Tổng quan các nghiên cứu về sự hài lòng của nhân viên

Những năm gần đây, sự hài lòng của nhân viên là chủ đề rộng rãi được nghiên cứu (Aydogdu & Asikgil, 2011; Belias, Koustelios, Vairaktarakis, &Sdrolias, 2015) Sự hài lòng của nhân viên tác động đến năng suất lao động, sự vắng mặt, sự cống hiến, sức khỏe của nhân viên, từ đó dẫn đến sự hài lòng chung về cuộc sống (Al-zu, 2010; Aydogdu & Asikgil, 2011; Vakola &Nicholaou, 2012; Agarwal, 2016; Giannouli, 2017; Tschuor, Raptis, Morf, Staffelbach, Manser, & Clavien, 2014)

Sự hài lòng của nhân viên được nghiên cứu đầu tiên bởi các học giả như Maslow (1943), Adam (1963) và Mc.Clelland (1958) Tiếp đến là nghiên cứu của Herzberg (1968)

và Alderfer (1969) và sau này là nghiên cứu của Kreitner và Kinick (2007) và rất nhiều nghiên cứu khác Các nghiên cứu này có thể được tổng quan theo các chủ đề sau:

- Sự hài lòng với bản chất, tính chất, đặc điểm công việc, thời gian làm việc: Weiss

và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Hackman và Oldhan, 1980; Ronan, 1981; Christensen và Staines, 1990; Miskeli & Miskell, 1994; Boeve, 2007; Morris và Venkatesh, 2010; Antocic & Antocic, 2011; Abdulla và cộng sự, 2011; Khan và cộng sự, 2014; Koustelios và Mpagiati 1997; Lottrup, Stigsdotter, Meilby, & Claudi, 2015

- Thù lao, phúc lợi và khen thưởng: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Phillips, & McFarlin, 1990; Koustelios và Mpagiati, 1997; Brasher & Chen, 1999; Crossman & Basen, 2003; Ricardo & Jolly, 2003; Williams, McDaniel, & Nguyễn, 2006; Spector, 2007; Antocic & Antocic, 2011; SHRM, 2009, 2012; Zain và cộng sự 2009; Jehanzeb, Rasheed, Rasheed, & Aamir, 2012; Onorato & Zhu, 2015; Giannouli, 2017a

- Môi trường, điều kiện làm việc: Weiss và cộng sự, 1967; Koustelios và Mpagiati, 1997; Crossman & Basen, 2003; SHRM, 2009, 2012; Aarons & Sawitzky, 2006, Coetzee, 2007

- Cơ hội thăng tiến và đào tạo phát triển nghề nghiệp: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng sự, 1969; Koustelios và Mpagiati, 1997; Oswald, 2002; Ricardo & Jolly, 2003; Spector, 2007; Noe, 2008; Zain và cộng sự 2009; SHRM, 2009, 2012; Antocic & Antocic, 2011; Shah và cộng sự, 2012

- Quan hệ với lãnh đạo và đồng nghiệp: Weiss và cộng sự, 1967; Smith và cộng

sự, 1969; Koustelios và Mpagiati, 1997; Spector, 2007; Boyad và cộng sự, 2012; SHRM,

2009, 2012; Antocic & Antocic, 2011; Abdulla và cộng sự, 2011

- Văn hóa doanh nghiệp, tổ chức, chính sách quản trị và định hướng tương lai: Ricardo & Jolly, 2003; Aarons & Sawitzky, 2006; Coetzee, 2007; Zain và cộng sự 2009; Zang & Li, 2013

- Giao tiếp, thông tin: Ricardo & Jolly, 2003; Spector, 2007; Zain và cộng sự 2009; SHRM, 2009, 2012; Tsai, 2011; Shah và cộng sự 2012

- Tính cách, giới tính, tuổi: Brush và cộng sự, 1987; Watson và cộng sự, 1987; Moyle & Parkes, 1999; Siu, Lu, & Cooper, 1999; Connolly & Viswesvaran, 2000; Niakas, 2010; Kooij; Tsai, 2011; Hill, & Henn, 2015; Riza, Ganzach, & Liu, 2015

1.3 Tổng quan các nghiên cứu tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên

Hành vi lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc từ lâu đã là lĩnh vực nghiên cứu chính của các tổ chức Nhiều nghiên cứu đã kiểm tra mối quan hệ giữa hai biến và kết luận rằng hành vi lãnh đạo có ảnh hưởng đến một loạt các kết quả công việc bao gồm sự hài lòng của nhân viên (Boehnke và cộng sự, 2003; Chang và Lee, 2007; Griffith, 2004; Shaw và Newton, 2014; Siddique và cộng sự 2011)

Có rất nhiều nghiên cứu ủng hộ sự tồn tại của mối quan hệ giữa hài lòng của nhân viên và hành vi lãnh đạo này (Halpin, 1954; Patchen, 1962; Nealy và Blood, 1968; Greene và Schriesheim, 1977; Katerberg và Horn, 1981; Wycoff và Skogan, 1994 ) Tuy nhiên, bên trong những nghiên cứu này là một cuộc tranh cãi về bản chất của mối quan hệ này, là tích cực hay tiêu cực

Nghiên cứu trước đây cho thấy hành vi lãnh đạo xem xét – (Consideration leadership behaviour) có tác động tích cực đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên

và hành vi lãnh đạọ cấu trúc – (Initiating structure leadership behaviour) có tác động tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc (Nealy và Blood, 1968; House và Filley, 1971; Greene và Schriesheim, 1977) Một số phát hiện cho rằng hành vi lãnh đạo hướng tới nhân viên có tác động tiêu cực đến sự hài lòng trong công việc (Halpin, 1954; Patchen, 1962; Hodge, 1976), trong khi các nghiên cứu khác cho thấy cả hành vi hướng tới nhân

viên và hướng đến nhiệm vụ đều có tác động tích cực đến sự hài lòng công việc của nhân viên (Katerberg và Horne, 1981)

Nghiên cứu của Kylie Bartolo và Brett Furlonger, Đại học Melbourne, Úc (1999) đã xác định mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng Kết quả của nghiên cứu cho thấy hành

vi lãnh đạo hướng đến nhân viên và hành vi lãnh đạo hướng đến nhiệm vụ đều có tác động tích cực đến sự hài lòng Tuy nhiên hành vi hướng tới nhân viên không có mối quan hệ với sự hài lòng đối với đồng nghiệp

Ahangar (2009) điều tra mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo chuyển đổi, hành vi lãnh đạo giao dịch và hành vi lãnh đạo laissez-faire với sự hài lòng trong công việc Kết quả cho thấy tất cả các hành vi lãnh đạo này đều có tác động tích cực đáng kể đến sự hài lòng của nhân viên sự khác biệt chính là độ lớn của mối quan hệ Theo nghiên cứu của Trottier

và cộng sự (2008), Hiaz và Haider (2010), Quinley (2014) Hành vi lãnh đạo chuyển đổi

dự đoán đem lại sự hài lòng nhiều hơn hai hành vi lãnh đạo còn lại

1.4 Khoảng trống và định hướng nghiên cứu của đề tài

Như đã trình bày ở trên, các lý thuyết về lãnh đạo nói chung và hành vi lãnh đạo nói riêng đã được hình thành và kiểm chứng ở các nước phương Tây, có nền kinh tế phát triển khoa học quản trị lâu đời Lý thuyết này cũng cần được chứng minh tính phù hợp hoặc cần có

sự biến đổi để phù hợp với văn hóa, truyền thống kinh doanh, trình độ phát triển kinh tế, trình

độ quản trị ở các nước phương Đông, mà Việt Nam- điển hình Bắc Trung Bộ được chọn là bối cảnh nghiên cứu

Qua tổng quan các công trình nghiên cứu trong và ngoài nước cho thấy hành vi lãnh đạo của nhà lãnh đạo là một trong những yếu tố cấu thành năng lực của nhà lãnh đạo Vậy, để trở thành nhà lãnh đạo giỏi, bên cạnh tố chất, kiến thức thì nhà lãnh đạo cần phải

có những hành vi lãnh đạo hiệu quả để dẫn dắt và khơi dậy sức mạnh, truyền cảm hứng, giúp nhân viên phát triển và nâng tầm bản thân cho nhân viên Đây là yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến sự thành công của nhà lãnh đạo trong quá trình điều hành tổ chức

Trong các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo cũng đã chỉ ra rằng hành vi (hành động) lãnh đạo là yếu tố có tác động mạnh nhất đến kết quả lãnh đạo so với tố chất lãnh đạo, kiến thức lãnh đạo (Trần Thị Phương Hiền, 2014; Lê Văn Thuận, 2019), chính hành vi lãnh đạo sẽ giúp nhân viên tôn trọng, tin tưởng, ngưỡng mộ và trung thành đối với nhà lãnh từ đó tạo ra hứng khởi trong công việc và đem lại sự hài lòng cho nhân viên, thậm chí hành vi lãnh đạo có thể tác động đến năng suất lao động, sự gắn kết, cống hiến cho

tổ chức hay ý định nghỉ việc của nhân viên Song chưa có một nghiên cứu nào nghiên cứu một cách độc lập về hành vi lãnh đạo và mối quan hệ giữa hành vi lãnh đạo và sự hài lòng của nhân viên

Chính vì vậy việc nghiên cứu về hành vi lãnh đạo của nhà lãnh đạo để xây dựng một bộ hành vi lãnh đạo hiệu quả, từ đó góp phần nâng cao hiệu của công tác lãnh đạo là một hướng nghiên cứu cần thiết, nhằm nghiên cứu một phần khoảng trống trong các nghiên cứu trước đó

CHƯƠNG 2

CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH, BỐI CẢNH

VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2.1 Lý thuyết về hành vi lãnh đạo

2.1.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo từ lâu đã là chủ đề quan tâm của các nhà nghiên cứu Các học giả và các nhà nghiên cứu trên thế giới đã đưa ra rất nhiều định nghĩa khác nhau cho thuật ngữ “lãnh đạo” và những định nghĩa này cũng thay đổi theo thời gian Lãnh đạo đã được định nghĩa theo các tố chất cá nhân, hành vi, ảnh hưởng đối với người khác, mô hình tương tác, vai trò, mối quan hệ, và nghề nghiệp của một vị trí

Lãnh đạo là quá trình theo đó nhà lãnh đạo tác động, gây ảnh hưởng đến những người khác để hướng dẫn, tạo điều kiện cho các hoạt động và mối quan hệ trong một nhóm hoặc tổ chức

2.1.2 Quan điểm về hành vi lãnh đạo

Có rất nhiều cách tiếp cận khác nhau về hành vi lãnh đạo Hành vi lãnh đạo trong luận án được hiểu là sự cụ thể hóa của những tố chất lãnh đạo cũng như những hiểu biết về thuật lãnh đạo của nhà lãnh đạo trong những bối cảnh tổ chức cụ thể Hành vi lãnh đạo chính

là những gì lãnh đạo làm trong các tình huống lãnh đạo cụ thể hình thành nên những hành vi lãnh đạo cụ thể

Trong phạm vi nghiên cứu, tác giả sử dụng cách thức tiếp cận và phân loại hành

vi của Stogdill (1963) làm cơ sở chính cho việc phân tích và đánh giá tác động của hành vi lãnh đạo tới sự hài lòng của nhân viên Theo nghiên cứu của Stogdill (1963) hành vi lãnh đạo hiệu quả bao gồm 12 hành vi và tác giả tiến hành chia 12 hành vi này về 2 nhóm hành vi đó

là hành vi hướng tới con người và nhóm hành vi hướng tới nhiệm vụ cách tiếp cận này được dựa trên cách tiếp cận của các tác giả (Ohio, Michigan (1940), Blake và Mouton (1964)

Hành vi hướng tới con người bao gồm các hành vi: Hành vi đại

diện (Representation), hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation), hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty, hành vi thuyết phục (Persuasiveness), hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration), hành vi gắn kết (Intergration)

Hành vi hướng tới nhiệm vụ bao gồm các hành vi: Hành vi quan tâm tới công việc

(Initiation of structure), hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom), hành vi lãnh đạo danh nghĩa (Role asumption), hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis), hành vi dự đoán (Predictive Accuracy), hành vi thăng tiến (Superion Orientation)

2.1.3 Các yếu tố tác động tới hành vi lãnh đạo

Theo nghiên cứu của McCrae và Costa (1999, McCrae, 2004) hành vi cá nhân của con người chịu ảnh hưởng từ nhiều nhân tố trong đó có yếu tố tố chất cá nhân và các yếu

tố bên ngoài (văn hóa và các vấn đề xảy ra trong cuộc sống….) Nghiên cứu của Triandis (1989) cũng chỉ ra rằng sự khác biệt về bối cảnh văn hóa cũng có ảnh hưởng đến tố chất

cá nhân mà từ đó ảnh hưởng đến hành vi của mỗi người

Hình 2.1: Mô hình rút gọn về các yếu tố hình thành hành vi cá nhân

Nguồn: McCrae và Costa (1999), McCrae (2004)

Do đó tác giả nghiên cứu sự ảnh hưởng của yếu tố văn hóa vùng miền đến hành

vi của một cá nhân hay của một nhà lãnh đạo, qua 2 nhóm nhân tố:

 Các đặc điểm về điều kiện tự nhiên

 Điều kiện lịch sử văn hóa

2.2 Hành vi lãnh đạo theo quan điểm của Stogdill

2.2.1 Hành vi hướng tới con người

Như đã trình bày ở trên, có nhiều nghiên cứu khác nhau về hành vi cá nhân của con người nói chung và hành vi lãnh đạo nói riêng Trong phạm vi luận án của mình, tác giả lựa chọn cách tiếp cận và đưa ra các hành vi lãnh đạo của Stogdill (1963) làm cơ sở cho cách tiếp cận về hành vi lãnh đạo

Hành vi đại diện (Representation): Theo nghiên cứu Stogdill (1963), nhà lãnh đạo

thể hiện hành vi đại diện của mình trong các cuộc nghi lễ, ký kết các văn bản, hợp đồng với khách hàng và các đối tác, họ là biểu tượng của tổ chức, doanh nghiệp Hành vi của

họ thể hiện hình ảnh của tổ chức, doanh nghiệp mà họ lãnh đạo, và ở một khía cạnh nào

đó còn thể hiện những nét cơ bản về văn hóa tổ chức của doanh nghiệp đó

Hành vi hòa giải nhu cầu (Demand Reconciliation): Trong quá trình lãnh đạo tổ

chức, nhà lãnh đạo luôn phải đối phó với những bất ngờ nảy sinh làm xáo trộn hoạt động kinh doanh bình thường của tổ chức, doanh nghiệp như: mâu thuẫn giữa mục tiêu cá nhân của các thành viên với mục tiêu chung của tổ chức, mâu thuẫn giữa trách nhiệm và quyền lợi giữa các bộ phận và cá nhân trong tổ chức, mâu thuẫn về quyền lợi giữa doanh nghiệp với nhà cung cấp, với khách hàng… Chính vì vậy, nhà lãnh đạo là người giải quyết những mâu thuẫn, xung đột trong nội bộ doanh nghiệp cũng như giữa doanh nghiệp với các tổ chức

và cá nhân có mối quan hệ, nhằm đảm bảo tính ổn định trong tổ chức (Stogdill 1963)

Hành vi thể hiện tính kiên nhẫn (Tolerance of uncertainty): Nhà lãnh đạo thể hiện

hành vi kiên nhẫn ở chỗ họ có thể chấp nhận những rủi ro trong sự phát triển của tổ chức,

họ kiên nhẫn với sự chờ đợi và sự không chắc chắn, thậm chí có những sự thay đổi trong tương lai đối với tổ chức mà bản thân họ không tiên lượng được thì họ vẫn bình tĩnh, không hốt hoảng và kiên nhẫn theo dõi sự thay đổi đó để có phương án hành động Hành

vi thể hiện tính kiên nhẫn được hiểu là nhà lãnh đạo có thể chịu đựng được sự không chắc chắn và hoãn lại mà không lo lắng hoặc trở nên thất vọng (Stogdill, 1963)

Hành vi thuyết phục (Persuasiveness): Hành vi thuyết phục thể hiện nhà lãnh đạo bằng

sự tự tin, các lập luận chặt chẽ, có căn cứ, họ thuyết phục nhân viên tin tưởng vào những quyết

Tố chất cá nhân

định của mình, tin vào sự phát triển của tổ chức, giúp nhân viên tin tưởng rằng những hành động của họ sẽ đem lại những lợi ích nhất định cho bản thân và cho tổ chức Nhà lãnh đạo thể hiện hành vi thuyết phục còn có khả năng truyền cảm hứng, nhiệt huyết trong công việc cho nhân viên, để từ đó nhân viên có động lực làm viêc, gắn bó với tổ chức hơn Như vậy, hành

vi thuyết phục của nhà lãnh đạp là thể hiện khả năng thuyết phục hiệu quả và thể hiện niềm tin mạnh mẽ cá nhân nhà lãnh đạo và niềm tin mạnh mẽ vào tổ chức (Stogdill, 1963)

Hành vi lãnh đạo quan tâm tới nhân viên (Consideration): Hành vi lãnh đạo quan

tâm tới nhân viên hiểu là những biểu hiện nhà lãnh đạo quan tâm đến sự thoải mái, hạnh phúc, địa vị và đóng góp của nhân viên trong tổ chức Họ xây dựng một tổ chức thân thiện, cởi mở, vui vẻ, an toàn… Luôn lắng nghe ý kiến của nhân viên trước khi ra quyết định, luôn tôn trọng, công bằng đối với mọi thành viên Giữ đúng lời hứa, giải thích cho nhân viên hiểu

về các hành động của mình, thận chí họ sẵn sàng thay đổi nếu thấy cần thiết

Hành vi gắn kết (Intergration): Biểu hiện của hành vi này đó là nhà lãnh đạo giúp các

thành viên cùng phối hợp thực hiện công việc, duy trì một tổ chức đoàn kết chặt chẽ, giúp nhân viên hòa nhập nhanh vào trong tổ chức Nếu trong tổ chức có xung đột, họ nhanh chóng giải quyết những xung đột đó để lập lại trạng thái ổn định của tổ chức (Stogdill, 1963)

2.2.2 Hành vi hướng tới nhiệm vụ

Hành vi quan tâm tới công việc (Initiation of structure): Nhà lãnh đạo đưa ra ý

tưởng của mình cho tổ chức, cho nhân biết biết những mong đợi của họ Nhà lãnh đạo xây dựng kế hoạch công việc một cách rõ ràng, quyết định những công việc sẽ được thực hiện

và cách thức thực hiện, phân công công việc cụ thể cho nhân viên, xây dựng tiêu chuẩn để thực hiện công việc và yêu cầu nhân viên phải tuân theo những quy tắc, tiêu chuẩn trong tổ chức, họ thể hiện thái độ rõ ràng trong công việc với nhân viên (Stogdill, 1963)

Hành vi thúc đẩy (Tolerance and Freedom): nhà lãnh đạo phân công nhiệm vụ cụ thể

cho nhân viên và cho phép nhân viên tự xử lý, chủ động trong công việc Để cho nhân viên làm theo cách mà họ nghĩ là tốt nhất, khuyến khích sự sáng tạo của nhân viên Trao cho nhân viên cơ hội khác nếu như những lần trước họ gặp thất bại Nhà lãnh đạo tin tưởng và đánh giá tốt vào những nỗ lực cố gắng của nhân viên (Stogdill, 1963)

Hành vi lãnh đạo danh nghĩa/ tượng trưng/ danh dự (Role asumption): nhà lãnh

đạo không thực hiện vai trò lãnh đạo của mình mà giao quyền lãnh đạo cho người khác Thực chất họ chỉ là nhà lãnh đạo “bù nhìn” Họ không vượt qua các thử thách đặt ra, không gánh đủ trách nhiệm khi có sự việc phát sinh Họ để cho một số thành viên trong

tổ chức lợi dụng, ủy quyền cho nhân viên thực hiện một số công việc mà đáng lẽ không được ủy quyền, họ để mất quyền lãnh đạo trong tổ chức Chính vì vậy họ không có sức ảnh hưởng đối với tổ chức, chịu lép vế để duy trì vị trí lãnh đạo (Stogdill, 1963)

Hành vi hướng đến hiệu quả (Production Emphasis): chính là quá trình nhà lãnh

đạo đặt ra áp lực cho kết quả hoạt động của tổ chức Để đạt được hiệu quả, tiến độ đề ra nhà lãnh đạo luôn làm việc cật lực, tạo áp lưc để đưa tổ chức trở thành tổ chức dẫn đầu Bên cạnh đó họ còn động viên, khuyến khích, thúc đẩy để nhân viên làm việc chăm chỉ

hơn để đạt thành tích tốt hơn (Stogdill, 1963)