Tài liệu CHƯƠNG VII: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC pdf

CHƯƠNG VI I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mục đí c h nghi ên cứu · Giảihích vaitò chiến lượcủaquản tịnguồn nhân lực; phân tích mốiquan hệgiữa những thay đổicủaxã hội,ổ chức và con ngườió ý ngh

Trang 1

CHƯƠNG VI I QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Mục đí c h nghi ên cứu

· Giảihích vaitò chiến lượcủaquản tịnguồn nhân lực; phân tích mốiquan hệgiữa những thay đổicủaxã hội,ổ chức và con ngườió ý nghĩa gìđốivớingườiao động và các nhà quản tịnguồn nhân lực

· Xác định nhu cu cácnhà quản tịtương licho tổ chức thông quaviệchoạch định nguồn nhân lực;trình bày những công cụ nhà quản tịsử dụng đểuyển dụng và chiêu mộ nhân viên; mô tảphương thứcphát triển lựclượnglao động ưu việhông quaviệcđào tạovà đánh giá thành tích; giảihích cách duy tì lựclượng lo động thông quacácchếđộ vềương,quyền lợi thôi việc

Thuậtngữ quả n t ị nguồn nhân l ựchàm ý việchiếkếvà sử dụng hệhống nhân sự chính thứctong mộtổ chức đểđảm bảo việcử dụng tinăng con ngườitrong việchoàn thành các

mụctêu củatổ chứcmộtcách có kếtquảvànăng suấtcao.Công việcnày bao gồm ccáchoạt động nhằmthu hút, phát triển và duy trì mộtnguồn nhân lựcưu việ ho tổ chức

I VAI TRÒ CHIẾNLƯỢCCỦAQUẢNTRỊNGUỒN NHÂN LỰC

Cách tiếp cn chiến lược đểquản tịnguồn nhân lựcó 3 yếu tố chủ đạo:Trư ớc hế t , tấtcả các nhà quản tịphảilà nhà quản tịvề nguồn nhân lực.Thứ hai,nhân viên đượcxem như tisn

vì nhân viên chứkhông phảià nhà cửahay máy móc o racác lợihếong cạnh tanh cho công

ty Thứ ba,quản tịnguồn nhân lựcà mộtquáình liên kếthợp nhấtchiến lượcvà mụcêu của

tổhứcvớiphương pháp thích hợp đểquản tịcác nguồn lựcủaông t

Hình 0-1: Quả n t ị nguồn nhân l ực hi ế n l ược 1

Chiế n l ược ông t

Thu hút lực lượnglao đ ộnghiệu

quả

· Hoạch đị nh nguồn nhâ n l ực

· Phân tích công việc

· Dựbáo

· Chiêu mộ

· Lựachọn

Duy trì lực lượnglao độ ng

hiệ uquả

· Thù lao

· Tương quan lao động

· Sa thải

Phát triể nlực lượnglao động

hiệ uquả

· Đào tạo

· Phát triển

· Đánhgiá

PDF Create! 2 Trial

www.scansoft.com

Trang 2

II ẢNHHƯỞNG CỦAMÔI TRƯỜNGĐẾNQUẢNTRỊNGUỒNNHÂN LỰC

1 Chiế nlượccạnhtranh

Quản tịnguồn nhân lực đóng góp mộtách tực tếp vào thành công của tổ chứchủ yếu thông qua những giátịcủanó,và đượcbiểuđạtthông qua sựphát triểncon người

a Xây dựn g tài sả ncon người

Hơn bao giờ hếtngày nay các quyếtđịnh chiến lượcđềucó lin quan đến việnghiên cứu nguồn nhân lực.Đểxây dựng tài sản con người,quản tịnguồn nhân lực cn pháttincác chiến

lượcđểđảm bảo mộtựcượng lo động có kiến thứcvà có khảnăng cao nhấtĐiều này có nghĩa

là phảichiêu mộđượcàinăng giỏinhấtnâng cao kỹ năng và kiến thứccủahọ bằng cc chương trình đào to và cơ hộiốtnhấtcho sự pháttin con ngườivà nghềnghiệp,và phảiđưaachếđộ tiền lương vàphúcợinhằm khuyến khích sự nỗ lựcđóng góp củahọ cho tổ chức.Cácnhà quản nguồn nhân lựcũng cn to rmộtmôirường cho phép những lo động có tình độ co có điều kiện làm việcthuận lợivàđểgiữ chân họ ở liâu dài vớiổ chức

b Toàn cầ u hoá

Mộtvấn đềkháctong cáctổ chứchiện nay là cạnh tanh tên phạmvi toàn cầu,và chính

điều này mang lạinhững thách thức mớiđầy gian khó cho quản tịnguồn nhân lực.Sự thành công củacáchiến lượckinh doanh toàn cầu của tổ chứciên quan chặtchẽđến cácchiến lược nguồn nhân lựcoàn cầu củaổ chức

c Công nghệ hông t n

Công nghệthông tin đang giúp quản tịnguồn nhân lực đáp ứng được những thách thứctừ thay đổichiếnlượcvà toàn cầuhoá đồng thờicũngđặtra những thách thứcho chính nó Một vài tổ hứcđang tến dần đến hệ thống quản tịnguồn nhân lực không dùng giấy bútvừait kiệm không gian,in củavừagiảphóng nhân viên quản tịnguồn nhân lựckhỏihủ tụcgiấy tờ

đểhọ có thểtập tung vào những vấn đềmang tnh chiến lượchơn

2 Sự t hay đổi mối quan hệ xã hội

Sựgiao ướcmớidựaên cơ sở quan niệm vềnăng lựchuêmướn hơn l ự thuêmướn lu dài Nhân viên nắm giữ táh nhiệm và kiểm soátcông việ ủahọ nhiều hơn,rở thành một thành viên trong cảicách kinh doanh hơn lngườigiữ mộtnhiệm vụ bình thường khiêm tốn Ngượcạ,ổ chứcung cp những công việmang tnh thách thứcũng như thông tn vànguồn

lựccho phép nhân viên họctp mộtáh lên tụcnhững kỹ năng mới

3 Nơ i làm việ c mới :

Bên cạnh việphátrển củaáchãng sắp xếp việ àm tạm thời,những thay đổikhácở nơi làm việcvà lựcượng lao động đang xuấthiện tên phạm vioàn cầu vớiquy mô lớn.Cácông nhân tạm thờià những ngườiàm việccho mộtổ chứcnhưng không thường tựchoặcàm việc lâu dài Việc sử dụng công nhân tm thờigiảm đượchiphívềương và chi phí phúc lợi,cũng nhưăng cường đượcự lnh động cho công chủ ln nhân viên Mộtxu hướng có lên quan là

sựgiao tếp quamạng viễn thông (telecommuting) Giao tiếp quamạng viễn thông có nghĩalà sử

dụng máy viính và thiếtbịviễn thông đểàm việcmà không cần phảiđến công sở

Tấtcnhững nhà quản tịnguồn nhân lực, dù là ởtổhứcruyền thống hay theo kiểu mới

đều phảiđạtđược3 mụcêu cơ bản:hu hút,phátrển và duy trì lựcượng lo động có hiệu quả

Trang 3

III THU HÚT NGUỒNLAO ĐỘNGHIỆUQUẢ

Mụctêu đầu tên của HRM là thu hút những cá nhân có năng lựcvà cảm thấy hài lòng với công việcBướcđầu tên trong việcthu hútnguồn lo động hiệu quảiên quan đến hoạch định nguồn nhân lực màrong đó ccnhàquản tịhoặc ccchuyên gia HRM dự đoán vềnhu cunhân viên mớidựa tên loạicông việccn thiế,như đã trình bày ở sơ đồ VIII- 2 Buớcthứ hailà sử

dụng thủ tụchiêu mộđểtiếpcận vớiáứng viên tiềm năng.Buớchứ 3 là lựachọn những ứng viên có thểđóng góp nhiều tềm năng nhấtcho tổ chức.Cuốiùng nhân viên mớiđượcuyển

dụng được chào đón gia nhậpvào tổ chức

Sự l ựa c họn nhân v ên trong tổ hức phả iđảmbảo đạt được một ự t ương hợp c ủa họ đối

vớ i c ông t ề nhu c ầu, ợi c h v à giá trị

Hình 0-2: Thu hút nguồ n l ao động hi ệ u quả 1

1 Hoạ c hđị nhnguồnnhân lực

Hoạ c h đị nh nguồn nhân l ực à dự báo t ước về nhu cầ u nguồn nhân l ực và tích hợp c ác á nhân vớ i c ác ị t í c ông v ệ mong đợi Hoạch định HRM bắtđầu vớinhững vấn đềau :Những

kỹhuậtmớinào đang nảy snh cácvấn đềvà chúng ảnh hưởng đến hệhống công việnhư thế nào ? Khốilượng công việkinh doanh sẽnhư thếnào tong 5 năm hay 10 năm tới? Thếnào là

tốcđộ thay thế,nếu có là bao nhiêu, làm gì đểcó thểrnh khỏi?

Trảờiho những vấn đềnày thường là mộthệ thống nộidung cụthểgắn lền vớinhững hoạtđộng nguồn nhân lực,vídụ như su :Có bao nhiêu quản tịcp co mà chúng ta cần tong suốthờigian này? Loạikỹ sư nào chúng t ần và bao nhiêu? Có phảinhững cá nhân có kỹ thuật

vi tính thỏađáng sn sàng đáp ứngcho nhu cầu dự án? Có bao nhiêu chuyên gia quản tịhành

Hoạ c h đị nh nguồ n nhân l ực

· Vềhưu

· Phát triển

· Từchức

Lựachọ nnguổn chiêu mộ

· Quảngcáo

· Săn đầungười

· Internet

Lựachọ nứng viên

· Đơn xin việc

· Phỏngvấn

· Trắcnghiệm

Chào đó nnhân viên mớ i

Nhu cầ u c ủa Công t y:

Mụ c t êu chiế n l ược Khả nă ng hi ệ n t hời và ương lai

Tố c độ t ha y t hế ông nhâ n

Hợ p t c t ương l i

Khích lệ ủa Công t y:

Lương và phúc ợi Công việ c c ó ý nghĩ a

Cơ hội hă ng t ế Huấ n l uyện Thách thứ c

Đóng góp c ủa nhân vi ên:

Khả nă ng

Họ c vấn và kinh nghiệm, ài

nă ng và ki ế n t hức Tính sáng tạ o Cam kế t

Nhu cầ u c ủa nhân viên:

Gi a đoạ n nghề nghi ệ Giá trị á nhâ n vi ên Khát vọ ng t hă ng tn

Sở hí c h bên ngoài Qua n t m đế n gi a đình

Mô hình kế t hợp

Trang 4

chính, chuyín gia công nghệquốcếmă chúng ta sẽần đểhỗ tợ cho ccgiâm đốcvă kỹ sư? Có thểử dụng công nhđn tạm thời,bân thờigian hay chính thứcđểgiảquyếtccnhiệm vụ? …

2 Chiíu mộ :

Chiíu mộ nhđn v í n l ă xâc đị nh những đặc đi ể m được mong đợi ủa c âc ứng v iín cho câc công việ c c ụ t hể Chiíu mộnhđn viín mớiđượcđịnh nghĩală hoạtđộng xâcđịnh đặcđiểm của ngườixin việđểp dụng cc thủ tụcựahọn.Câc tổhứccó thểsửdụng hình thứctuyể n c họn bín trong tổ hức ,hoặctuyể n c họn bín ngoăi

a Đâ nh gi â nhu cầ u c ủa t ổ c hức

Mộtbướcquan tọngtrong việctuyển nhđn viín mớilă nắm bắtđượchính xâcloạingười

năo mẵng ty đang cần.Nền tng củaviệcchiíu mộrong tến tình HRM bao gồm việphđn tích công việcbản mô tả công việvă bản tiíu chuẩn công việc

b Sự e m x t r ước âc ông v ệ hực

Xem xĩt tướcông việc thựcếđưaacho ứng viín tấtcnhững thông tn hiện thực thích hợp vềông việvă tổ chức, trín cảhaimặttch cựcvă tiíu cực Sựxem xĩttướcông việcgiatng khảnăng thúcđẩy sự hăi lòng vă giảm tốcđộ thay thếnhđn viín, bởivì nó tạo điều kiện thuận lợiíh hợp câ nhđn vớiông việvă tổ chức

c Chiíu mộ điệ ntử

Mặcdù những phương phâp chiíu mộ tuyền thống như in quảng câo,hộichợ việ ăm hoạtđộng khâ tốtcho nhiều công ty nhưng việctuyển dụng qua mạng hoặc tuyển dụng tựcuyến tiếp cn vớiượng ngườixin việ ộng hơn,ó thểitkiệm thờigian vă tiền bạchơn

d Nhữ ng phương phâp chiíu mộkhâc:

Nhiều tổ chứchưởng tền mặtcho nhđn viín năo giớithiệu ngườităi cho công ty do chiíu

mộừ việnhận ứng viín dướiự giớihiệu củađộingũ nhđn viín tong công ty lphương phâp r nhấtvăđâng tn cậy nhấtcủaviệ uyển dụng từbín ngoăi

3 Lựachọ n

Lự achọn l ă tiế n t ình xâc đ ị nh c âc kỹ năng, năng l ực , v ă nhữn g phẩ mchấtkhâc mă một nhđn viín cầ n c ó để hực hi ệ n một ông v ệc ụ t hể

Có rấtnhiều phương phâp đượcử dụng đểđânh giâkhảnăng củaứng viín.Đượcử dụng

thường xuyín nhấtlđơn xin việ,phỏng vấn,băi kiểm tađânh giâcông việ,tung tm đânh giâ Câc chuyín gia nguồn nhđn lựcó thểử dụng kếthợp ccphương phâp năy đểdự đoân đúng đắnkhảnăng thựchiông việcủanhđn viín tong tương li

a Đơ n x n v ệc :

Đơn xin việđượcử dụng đểhu thập thông tn vềhọcvấn củaứng viín, kinh nghiệm công việctướcđđy vă những đặcđiểm cơ bản khâc

b Phỏ ng v ấn:

Phỏng vấn to rmộtự giao tếp haichiều cho phĩp cả tổ chứcvă ứng viín thu thập thông tin, cũng như xâcđịnh đượcự khâcnhau giữahọ

Mặcdù đượcử dụng rộng rêi nhưng nhìn chung, phỏng vấn không phảilă công cụdự đoân có giâtịđốivớiviệthựcthiông việc.Câctổ chứcngăy nay đang dùng cccâch khâc

Trang 5

nhau đểkhắcphụcnhững hạn chếủaphỏng vấn:phỏng vấnnhiều ln mộtứng viên vớinhiều chuyên gia, hộiđồng phỏng vấn,phỏngvấn quamáy tnh…

c Bài kiể m t a

Những bài test có thểbao gồm bàiđánh giátíthông minh,kiểm tanăng khiếu và khả

năng,bản chiitđặcđiểm cnhân … Cáccông ty ngày nay đặcbiệquan tm đến bản chiit

đặcđiểm cnhân đểđánh giánhững phẩmchấtnhưviệcham họchỏi,sng kiến,inh thần táh nhiệm,ính sng to,ự ổn định vềình cảm

d Tr ung t âm đánh gi á kỹ năng

Tr ung t âm đánh gi á l à một ỹ t huật để ựa c họn các á nhân c ó t ề m năng quản t ị t ốt dựa

t ê n c ơ s ở t hực hi ệ n một oạt những t ình huố ng.

Đượcpháttin đầu tên bởicc chuyên gia tâm lý họcủaAT vàT,rung tm đánh giá các kỹnăng đượcử dụng đểựahọn những cánhân có tềm năng co vềánghềnghiệp quản trị Cáctung tm đưa ra hàng loạtcáctình huống vềquản tịcho mộtnhóm ứng viên trảời trong vòng 2-3 ngày Mộttong những kỹ thuậtlđóng giả vaiyêu cầu cc ứng viên đóng vai nhà quản tịnhà quản tịnày phảiđưaaquyếtđịnh như thếnào đểr ờiho 10 bảnghi nhớở trong rỗâu hỏiủahọ tong vòng 2 tiếng đồng hồ

Hộiđồng gồm 2-3 giám khảo squan stnhững quyếtđịnh củaứng viên vàđánh giámức

độ mà họ phản xạ,kỹ năng giao tếp,kỹ năng giảquyếtvấn đề

IV PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HI ỆU QUẢ:

Sau khiđã tuyển chọn,mụciêu kếip củaHRM là phát triển độingũ nhân viên thành nguồn

lo động hiệu quả.Việphátrển HRM bao gồm việđào tạo vàđánh giáthành th nhân viên

1 Đào t ạo v à phát triể n:

Đào to và phát triển là mộtnỗ lựcđược hoạch định bởiổ chức đểàm dễdàng việchọc

hỏicủanhân viên vềnhững hoạtđộng lên quan đến công việc.Việcđào tạo có thểó nhiều hình thứckhácnhau.Mộtphương pháp thông dụng nhấtlđào to quaông việchay còn gọià đ ào

tạ o t ại hỗ,là hình thứcmà mộtnhân viên có kinh nghiệm snhận mộtnhân viên mớivàhướng

dẫn,hỉvẽho họ cách thựchiện công việ.Loạihình đào to quaông việ òn đượcp dụng

khi luân chuyể n nhân v ên qua lĩnh vựckháctong cùng mộtcông ty đểhọ làm việcvớicácnhân viên khác có kinh nghiệm hơn trong lĩnh vựcđó nhằm họchỏihêm kinh nghiệm

Mộtloạihình khác củaviệđào tạo quaông việ à cố ấn,nghĩalà mộtnhân viên có kinh nghiệm hơn sẽcặp đôivớimộtnhân viên mớiđểhướng dẫn,ủng hộ và tạocơhộihọchỏi Những phương pháp đào to thường xuyên khác bao gồm:đào tạo có định hướng(người

mớiđến đượcgiớihiệu vềvăn hóa,những têu chuẩn và các mụciêu của tổ chức);đào tạo theo

lớp,bao gồm bài giảng,hiếu phim,ử dụng kỹ thuậtnghenhìn và đóng giả vaiđào tạo tự định hướng,òn đượcgọià hướng dẫn theo chương tình họcqua sách,máy tính, sách huấn luyện để cung cấp cc chủ đề mang tnh logicvà có tổ chứccao đểác ứng viên trảờimộtoạtcácâu

hỏivềnộidung củachương trình; đào tạo tên máy vi tính, bao gồm hướng dẫn giúp đỡ về tính, cách sửdụng tang web vàđào to từ xa(đàotạotrựctuyến)

a Nhữ ng t ường đại học i ên kế t

Mộtcch tếp cn phổ biến hiện nay trong đàotạolà cáctường đạihọciên kếtMột

tường đạihọciên kếtlà mô hình giáo dụcvàđào to thuận lợi,cungcấp những cơ hộihọcập

Trang 6

khắp nơiho cácnhân viên Cáctường đạihọciên kếtcòn mởộng phạm viủahúng cùng

vớinền công nghệmớiàm tng cơ hộihọcập quahệhống đàotạotrựcuyến

b Sự hăng t ế n nội bộ

Mộtcch khácđốivớiviệpháttin nhân viên là sựhăng tến từ bên trong Thựchiện

điều này có thểgiúp cc công ty lưu giữ những ngườió tiThăng tến từbên trong đượcthực hiệnbằngcách đưaanhững công việ hách thức,những quy định tách nhiệm mớivà giúp cho nhân viên đi n bằng cách mở rộng vàpháthuy tàinăng củahọ

2 Đánh gi á t hành t c h:

Đánh giáthành tch lmộtkỹ thuậtquan tọng để phátrển lựcượng lo động hiệu quả

Đánh gi á t hành t c h l à t ế n t ình quan sát và đ ánh gi á s ự t hực hi ệ n c ủa nhân v ên, thu nhậ n

kế tquả đánh gi á v à cung cấ p t hông t n phản hồi ho nhân v ên.

Việcđánh giáthành tích có thểđi liềnvớiviệc thưởng cho cácnhân viên có thành tích công việccao vớimứcương xứng đáng,ự thừanhận và các phần thưởng khác

a Đá nh gi á s ự t hực hi ệ n c ông v ệ c mộ t c ác h c hí nh xác :

Đểđạtđượcmộtỉl hựchiện công việ hính xác ác nhà quản tịcầnthừanhận rng công việccó phạm viđadạng và vì thếự thựchiện công việ ũng thế

Nếu phần thựchiệncông việcđượcđánh giátheo tệmộtáh chính xác thì hệhống

đánh giáhiệu quảông việnên yêu cầu ngườihẩm định tệnày có thểđánh giámỗihứcnăng công việclên quan Mộthình thứcđahứcnăng lm tng sự hữu íh củaông việcvà trang bị cho nhân viên tinh thần cầu tến

Mộtphương pháp đang còn trong tranh luận,nhưng lạicũng đang đượcử dụng phổ biến hiện nay là xếp loạiđánh giáthành tích công việc.Nhà quản tịđánh giátựcip thành tích của nhân viên trong mốitương quan vớingườikhác và xếp loạivào các mức độ.Vídụ như là A = Hiệu quảấốt,B = Trung bình khá, C = Cần cố gắng thêm

b Nhữ ng l ỗi ong đánh gi á t hành tích:

Mộttong những điềunguy hiểm nhấtlà sựập khuôn,nó xảy rkhingườiđánh giáxếp nhân viên vào mộtthứ hạng hay bảng xếp loạidựarên mộthay mộtvàiính cch hay đặc điểm

củangườiđó.Ví dụ mộtsựrập khuôn thườnggặplà việccho rằngnhân viên lớn tuổihường chậm chạp hơn vàkhó đào to hơn.Mộtkếtquảđánh giálà tốtở mộtmặtnào đó thìtốtrong tt

cảcác mặthậm chíả khinhân viên tốt trong mộtvài lĩnh vựcnhưng vớinhững lnh vựckhác

lkém hơn so vớingườikhác

V DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HI ỆU QUẢ

Việcduy tì lựclượng lo động hiện ticó lên quan đến việ hù lao, phúc lợivà nghỉviệc không thường xuyên

1 Thù lao:

Thuậ t ngữ thù lao muố n nói đế n ( 1) ất ả c ác khoản t ề n trảcho nhân viên và (2) tấ t c ả hàng hoá hay tiệ n nghi được ử dụng t hay i n để hưởng cho họ Phát triển mộthệhống thù lao hiệu quảà mộtphần quan tọng tong việcquản tịnguồn nhân lựcbởivìnó giúp đểhu hút giữạnhững nhân viên có tiHơn nữamộthệhống thù lao củaông ty có ảnh hưởng đến sự

Trang 7

thựchiện chiến lược.Cácnhà quản tịnguồn nhân lựchiếkếhệhống tền lương vàphúcợi phảiphù hợp vớihiến lượcủaông ty vàđảm bảo sự công bằng tong thù lao

a Hệ hống t ề n l ương

Các tổchứcnên thiếtkếmộthệhống tền lương theo mứcđộ đóng góp hơn lmộthệ thống theo têu chuẩn khácnhư thâm niên.Mặcdù vậy,các hệ thống này có mộtvài vấn đề.Trả

lương dựarn cơ sở công việkhông tnh đến tình độ nhân viên cần có đểđáp ứng vớinhững nhu cầu biến đổiủamôirường,không khuyến khích nhân viên tham gia họctp,nghiên cứu Hơn nữa,hệhống tảlương kiểu này càng nhấn mạnh vào hệhống cp bậctong tổ chứcmà

điều này thì mâu thuẩn vớiự tng cường nhấn mạnh vào sự tham giacủanhân viên và giatng trách nhiệm củahọ

Hệ hống t ề n l ương dựa t ê n c ơ s ở k năngtrở nên ngày càng phổ biến tong cccông t Những nhân viên có kỹnăng co nhận đượcin lương cao hơn so vớinhững nhân viên có trình

độ kỹ năng thấp hơn.Hệhống tền lương dựarên kỹnăng khuyến khích nhân viên phát triển kỹ

năng vànăng lựcủahọ,nhờ thếhọ tở nên có giá trịhơn đốivớiổ chức,và khi tổ chứcgiảm quy mô thì họvẫn có thểdễdàng kiếm việcở cctổ chứckhác

b Công bằ ngvềthù lao

Cho dù mộttổ chứcử dụng tảlương theo kỹnăng hay theo công việchìcác nhà quản tị

cũngphảicố gắng duy tì mộtcu túcương công bằng và khách quan, và bằng cách này củng

cốhêm tinh thần chocác nhân viên Muốnthế, họcầnphảiđịnhgiá công việcđểlàm cơsởcho việcxây dựngmộtcấutrúc lương công bằng.Định giá công việcdựavào tiến tình xác định giá trịủaácông việcrong mộtổ chứchông quaviệxem xétđánh giánộidung củacông việc

c Trảlư ơng theo theo thành tích

Hầu hếtcácông ty ngày nay phát triển kếhoạch thù lao dựarên tiêu chuẩn thành tích công việcđểgiatng sn xuấtvà cắtgiảm chiphíao động tong mộtmôirường cnh tanh toàn

cầu.Chir heo thành tích còn đượcgọià khoảnchi trảđộng viên có nghĩalà tạo r ự lên kết chặtchẽgiữaviệcr ương vớiự nỗ lựcvà hiệu quảông việcủanhân viên, và có thểhông qua hình thức lương theo công tạng,in thưởng,khoảntiền động viên nhóm, tỉệđược phân chia lợinhuận

2 Các khoả n phúc ợi

Các nhà quản tịnguồn nhân lựcgiỏibiếtrng cn phảibảo đảm cáckhoản phúcợi

dịch vụ cho nhân viên Mặcdù tiền công và tiền lương lmộtyếu tố quan tọng nhưng nó chỉà

mộtphần tong vấn đềhù lo.Điều quantrọng tương đương vớiin lương chính lphúcợi

dịch vụ do công ty đưaa

Mộtsố phúcợido luậtyêu cầu như là bảohiểmxã hội,bảo hiểm y tếvà trợấp vềhưu,rả

lương cho thờigian không làm việcCácloạiphúcợikhácnhư lbảo hiểm nhân thọ, kỳnghỉ những thứ như l hăm sócsứckhoẻhay là các dịchvụ lm đẹp,kếhoạch sở hữu cổ phần,

chương tình giáo dụcdịch vụ tài chính, và nhiều dịch vụ khácnữanhư chiphího cckỳ nghỉ, đưađón nhân viên,… không đượcyêu cầu bởiuậtnhưng đượcung cấp bởiá ơ quan đểduy trì lựclượng lo động có hiệu quả

Mộtlý do mà các khoản phúcợihiếm mộtphần lớn tong thù lao là chi phí cho việc

chăm sócứckhoẻđã gia tăng quánhanh

Trang 8

3 Chấ m dứt không l àm việ c t ại ông t

Bấtchấpnhữngnỗlực cao nhấtcủacác nhà quản tịvà các chuyên gia HRM, các tổ chức

cũng luôn đốiphó vớiviệcmấtnhân viên Mộtsố snghỉhưu,ố khács ừ bỏ đểìm kiếm công việckhácvà còn mộtố khácbịbuộcphảithôiviệdo sự lên doanh, liên kếtcccông ty hoặcbị

cắtgiảm do hiệu quảông việ hấp.Giátịcủaviệ hấm dứtcông việclà nhằm duy tì mộtlực

lượng lo động có hiệu quảao

Trướchết, những nhân viên có hiệu quả công việchấp có thể bịa thảiNhững nhân viên làm việchiệu quảhường phẫn nộ và phảnứngvớinhững nhân viên có thành tích thấp mà công

ty cho phép ởạvà nhận lương vàákhoản phúcợikhácnhư họ.Sau đó,các nhà quản tịcó thểử dụng cácuộcphỏng vấn nhằm thựchiện đốivớinhân viên nghỉviệcđểxem xétvìsao họ

rờibỏ công việ.Giátịcủauộcphỏng vấn này là cung cấp mộtphương thứcuyệtvờivà ít tốn

kém đểhiểu đượcnhững sự bấtmãn trong công ty và vì vậy làm giảm bớtnguồn thiếu hụtnhân

công tong tương li Khi các công ty cảm thấy cần thu hẹp quy mô thông qua việclên kếthay bởivìcuộcạnh tranh toàn cầu hay do sự thăng tầm củanền kinh t, thì lúc đómộtố lượng lớn cácnhà quản tị

và công nhân có thểbịcho thôiviệ ùng mộtlúc.Trong những tường hợp này, các công ty có

đạo lý thường cố gắng tìm ra mộtsự chuyển đổihuận lợinhấtho bộ phận nhân viên nghỉviệ

Bằng cch thểhiện sự quan tm chân thành trong việcgiúp đỡ cácnhân viên bịathảimột công ty có thểthựchiệntruyền thông cácgiá tịcủanguồn nhân lựcvà giúp duy trì văn hóaông

ty mộtcách tích cực

Trang 9

Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application

Data\Microsoft\Templates\Normal.dot

Title: Quan tri nguon nhan luc

Subject:

Author: Nguyen Thi Loan

Keywords:

Comments:

Creation Date: 8/11/04 6:02 PM

Change Number: 26

Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM

Last Saved By: Khoa QTKD

Total Editing Time: 501 Minutes

Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM

As of Last Complete Printing

Number of Pages: 8

Number of Words: 2,984 (approx.)

Number of Characters: 17,013 (approx.)

Tiêu đề	Quản trị nguồn nhân lực
Chuyên ngành	Quản trị nguồn nhân lực
Thể loại	tài liệu
Năm xuất bản	2005

Định dạng
Số trang	9
Dung lượng	334,47 KB