Kết quả nghiên cứu: Trong 08 biến độc lập được khảo sát là: Quy mô doanh nghiệp, Nhận thức của nhà quản lý, Chi phí vận hành, Chiến lược kinh doanh, Mức độ cạnh tranh, Tính khả thi của
Tính cấp thiết của đề tài
Trong bối cảnh hội nhập kinh tế và định hướng công nghiệp hóa hiện đại hóa nền kinh tế quốc gia, Bình Dương được xem là vùng kinh tế trọng điểm phía Nam với cơ cấu kinh tế chuyển dịch và tỉ lệ công nghiệp chiếm 66.8% năm 2019, cho thấy các doanh nghiệp sản xuất đóng góp lớn vào tăng trưởng GDP và tạo việc làm cho hàng triệu lao động Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có một hệ thống quản trị hiệu quả để đối mặt với môi trường cạnh tranh khốc liệt và nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động Việc đánh giá, đo lường hiệu quả thường xuyên và liên tục giúp đề xuất các phương án hành động thích hợp, đảm bảo cho các chiến lược của công ty được thực hiện một cách linh hoạt và hiệu quả.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) được phát triển bởi Robert S Kaplan và David P Norton và giới thiệu lần đầu vào năm 1996 BSC là công cụ quản trị chiến lược giúp liên kết mục tiêu tài chính với bốn khía cạnh cốt lõi: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển, từ đó đo lường và thực thi chiến lược một cách cân bằng Harvard Business Review đánh giá BSC là một trong 75 ý tưởng kinh doanh có ảnh hưởng nhất của thế kỷ, khẳng định vai trò của nó trong quản trị hiện đại và áp dụng rộng rãi trong nhiều tổ chức.
20 Mặc dù thẻ điểm cân bằng đã ra đời hơn 20 năm trước, tuy nhiên vẫn chưa được áp dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp Việt Nam
Quá trình tổ chức và thực hiện BSC nhằm đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam chịu sự tác động của hai nhóm nhân tố: nội bộ và bên ngoài Các nhân tố này có thể thúc đẩy hoặc kiềm chế việc ứng dụng công cụ BSC vào từng doanh nghiệp, ảnh hưởng tới mức độ hoàn thiện hệ thống chỉ số và quản trị chiến lược Vì vậy, nghiên cứu ảnh hưởng của các nhân tố đến việc triển khai và sử dụng BSC là cần thiết để nâng cao hiệu quả quản trị và hiệu suất kinh doanh ở Việt Nam, đồng thời cung cấp cơ sở cho các giải pháp tối ưu hóa áp dụng BSC trong mọi quy mô doanh nghiệp.
Nhằm xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC và đóng góp vào nguồn tài liệu tham khảo cho các doanh nghiệp sản xuất khi triển khai BSC nhằm nâng cao hiệu quả quản trị, bài viết nhận diện đầy đủ các yếu tố tác động, đo lường mức độ ảnh hưởng và xác định hướng tác động để tối ưu hóa hệ thống chỉ số, liên kết mục tiêu chiến lược với hiệu quả vận hành và ra quyết định ngày càng chính xác.
Hai yếu tố quan trọng sẽ thúc đẩy việc ứng dụng BSC (Balanced Scorecard) trong doanh nghiệp và cải thiện quản trị hiệu quả Các nhà quản trị doanh nghiệp cùng với các bộ phận chịu trách nhiệm triển khai BSC có thể xây dựng kế hoạch điều chỉnh phù hợp với từng doanh nghiệp, giúp nâng cao hiệu quả khi áp dụng BSC Nhờ đó, các DNSX (doanh nghiệp sản xuất) có thể tối đa hóa hiệu quả hoạt động và đóng góp nhiều hơn cho sự phát triển kinh tế vĩ mô.
Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu tổng quát của đề tài là xác định và đo lường mức độ ảnh hưởng của các yếu tố đến việc vận dụng bảng cân bằng điểm đối với các DNSX tại Bình Dương Thông qua phân tích các yếu tố nội tại và tác động từ môi trường bên ngoài, nghiên cứu đánh giá mức độ áp dụng và hiệu quả của bảng cân bằng điểm tại các doanh nghiệp sản xuất trong khu vực này, từ đó đề xuất các giải pháp nhằm tối ưu hóa khung quản trị và nâng cao hiệu suất hoạt động của DNSX ở Bình Dương.
Từ đó, đưa ra các hàm ý và kiến nghị để nâng cao việc vận dụng BSC tại các DNSX tại Bình Dương
Một cách cụ thể, mục đích mà đề tài nhắm tới là:
Bài viết xác định các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng cân bằng điểm (BSC) trong các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương, đo lường mức độ tác động của các nhân tố này đối với việc áp dụng BSC ở DNSX khu vực, và đề xuất một số hàm ý cũng như giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả triển khai BSC tại các doanh nghiệp sản xuất ở Bình Dương.
Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt các mục đích trên, đề tài cố gắng tìm lời giải đáp thoả đáng cho những câu hỏi nghiên cứu sau đây:
Thực trạng áp dụng BSC vào quản trị hiệu quả hoạt động của các DNSX tại Bình Dương như thế nào?
Các nhân tố nào có ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC tại các DNSX tại Bình Dương?
Những nhân tố được phân tích cho thấy có ý nghĩa thống kê và mức độ tác động khác nhau lên hiệu suất của các DNSX tại Bình Dương, đồng thời cho thấy sự tương quan giữa các yếu tố này với nhau Việc đánh giá ý nghĩa, độ lớn tác động và mối quan hệ giữa các biến giúp xây dựng khung đo lường theo BSC gắn với các yếu tố Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập – Phát triển, nhằm tối ưu hiệu quả vận hành và tăng trưởng địa phương Để ứng dụng BSC thành công cho DNSX ở Bình Dương, cần xác định chiến lược cốt lõi, thiết kế hệ thống KPI đồng bộ, chuẩn hóa dữ liệu và xây dựng cơ chế thu thập, phân tích thông tin tin cậy; đồng thời đề xuất giải pháp cụ thể như tối ưu hóa quy trình sản xuất, kiểm soát chất lượng, cải thiện dịch vụ giao hàng, áp dụng công nghệ và nâng cao năng lực nhân sự, và thiết lập chu trình rà soát định kỳ để điều chỉnh chiến lược Các đề xuất thực tiễn này giúp khai thác tối đa mối quan hệ giữa các yếu tố và thúc đẩy lợi thế cạnh tranh cho các DNSX tại Bình Dương thông qua BSC.
Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu thứ cấp bao gồm các ấn phẩm sách, bài báo và các công trình nghiên cứu về BSC đã được công bố trước đây, cùng với các nghiên cứu về những nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC và những yếu tố tác động đến kế toán quản trị trong nước và nước ngoài.
Dữ liệu sơ cấp: được thu thập từ bảng câu hỏi khảo sát
5.2 Phương pháp nghiên cứu định tính
Thông qua tham khảo ý kiến chuyên gia và tổng hợp, đối chiếu, so sánh các nghiên cứu trước để lựa chọn và phát thảo mô hình nghiên cứu, xác định biểu hiện đo và thang đo cho các yếu tố ảnh hưởng đến ứng dụng Balanced Scorecard (BSC) tại các DNSX tại Bình Dương Dựa trên phân tích, đánh giá và suy luận, bài viết xác định nguyên nhân gây ra các hạn chế và đề xuất giải pháp hoàn thiện nhằm nâng cao hiệu quả triển khai BSC trong doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương.
Phương pháp nghiên cứu định lượng được thực hiện nhằm đánh giá độ tin cậy của các thành phần trong thang đo các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC tại các DNSX, đồng thời kiểm định mô hình nghiên cứu và các giả thuyết nghiên cứu bằng phần mềm SPSS Tác giả tiến hành xử lý dữ liệu thứ tự theo các bước cụ thể nhằm đảm bảo tính khách quan và độ tin cậy của kết quả phân tích.
Kiểm định độ tin cậy Cronbach Alpha
Phân tích nhân tố khám phá (EFA)
Kiểm định hồi quy (KMO)
Sau khi phân tích mô hình hồi quy, tác giả tiến hành kiểm định các giả định thống kê liên quan đến việc ước lượng và tính hợp lý của mô hình Quá trình này gồm phân tích tương quan để đánh giá mối quan hệ giữa các biến, kiểm định đa cộng tuyến nhằm phát hiện sự phụ thuộc lẫn nhau quá mức giữa các biến độc lập, kiểm tra sự thay đổi phương sai sai số (heteroscedasticity) để đảm bảo sai số có phương sai ổn định, kiểm định liên hệ tuyến tính của phần dư để xác định mức độ phù hợp giữa biến phụ thuộc và các biến độc lập, kiểm tra phân phối chuẩn của phần dư để xác nhận giả định phân phối chuẩn, và kiểm định sự phù hợp của mô hình để đánh giá mức độ khớp giữa mô hình và dữ liệu.
Ý nghĩa của đề tài
Về lý luận, đề tài tập trung hệ thống hóa các vấn đề liên quan đến bảng điểm cân bằng và phân tích sự phát triển của bảng điểm cân bằng theo thời gian cũng như nhu cầu xây dựng một mô hình kế toán quản trị tích hợp Bảng điểm cân bằng được xem như khung quản trị chiến lược, liên kết mục tiêu tài chính với các chỉ số phi tài chính nhằm đo lường và điều phối hiệu suất của tổ chức Việc hệ thống hóa các khái niệm, thước đo và cơ chế triển khai bảng điểm cân bằng giúp làm rõ các thành phần cấu thành và mối quan hệ giữa chúng, từ đó hỗ trợ ra quyết định quản trị một cách có ý nghĩa Đồng thời, sự phát triển của bảng điểm cân bằng theo thời gian đặt ra yêu cầu về một mô hình kế toán quản trị phù hợp, cho phép thông tin tài chính và phi tài chính được tích hợp, phản ánh tình hình doanh nghiệp và định hướng chiến lược một cách kịp thời và chính xác.
Khái quát thực trạng áp dụng bảng điểm cân bằng tại các DNSX ở Việt Nam cho thấy mức độ phổ biến còn chưa đồng bộ giữa các doanh nghiệp, với nhiều trường hợp mới bắt đầu triển khai hoặc đang ở quy mô thí điểm Bảng điểm cân bằng được triển khai chủ yếu ở những đơn vị có sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao và yêu cầu hệ thống dữ liệu quản trị tích hợp, đồng thời nhấn mạnh bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập, cải thiện liên tục Tuy nhiên, việc xây dựng một bảng điểm cân bằng hiệu quả phụ thuộc vào nhiều yếu tố như nguồn lực công nghệ và con người, chất lượng dữ liệu, sự phù hợp giữa mục tiêu chiến lược và KPI, và văn hóa đo lường kết quả Một số nguyên nhân khiến nhiều DNSX chưa xây dựng được mô hình BSC bao gồm thiếu sự đồng thuận tổ chức, thiếu nguồn lực về ngân sách và nhân sự, dữ liệu không đầy đủ hoặc tin cậy, cùng hiểu biết hạn chế về thiết kế và triển khai bảng điểm cân bằng Bài viết đề xuất các yếu tố quản trị và thông tin quản trị cần thiết để triển khai BSC hiệu quả như quy trình thu thập và số hóa dữ liệu, hệ thống KPI liên bộ phận, cơ chế báo cáo theo chu trình, và cách liên kết KPI với mục tiêu chiến lược và kết quả kinh doanh.
Mô hình bảng điểm cân bằng phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương giúp liên kết mục tiêu chiến lược với hoạt động sản xuất, đo lường hiệu quả qua bốn khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học tập – phát triển, từ đó tối ưu chi phí, nâng cao chất lượng và tăng trưởng doanh thu cho doanh nghiệp Đồng thời đề xuất các giải pháp hỗ trợ nhằm hoàn thiện hiệu quả của bảng điểm cân bằng, bao gồm tích hợp hệ thống quản trị hiệu suất với ERP/MES để theo dõi KPI theo thời gian thực, thiết lập KPI cụ thể cho từng bộ phận và giai đoạn sản xuất tại Bình Dương, đào tạo và nâng cao năng lực nhân sự theo mô hình BSC, chuẩn hóa các quy trình quản lý chất lượng và kiểm soát chi phí, và áp dụng công nghệ số để thu thập và phân tích dữ liệu, từ đó ra quyết định nhanh chóng, tối ưu hóa vận hành và tăng cường cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Kết cấu đề tài
Đề tài dự kiến: Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) đối với các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương nhằm làm rõ các yếu tố tác động lên quá trình triển khai BSC và cách tối ưu hoá quản trị hiệu suất, chiến lược và hoạt động sản xuất, đồng thời cung cấp các khuyến nghị thực tiễn cho doanh nghiệp Nội dung được cấu trúc thành 05 chương, trong đó Chương 1 trình bày tổng quan về BSC và bối cảnh ngành sản xuất tại Bình Dương; Chương 2 hệ thống lý thuyết và khung phân tích các nhân tố ảnh hưởng; Chương 3 phương pháp nghiên cứu, thiết kế khảo sát và công cụ đánh giá dữ liệu; Chương 4 phân tích kết quả, thảo luận về mức độ tác động của từng nhân tố và những rào cản khi vận dụng BSC; Chương 5 kết luận và đề xuất giải pháp thực tiễn nhằm nâng cao hiệu quả vận dụng BSC trong các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương.
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Các nghiên cứu nước ngoài
Có rất nhiều đề tài nghiên cứu nước ngoài liên quan đến vận dụng thẻ điểm cân bằng có thể kể đến như:
Eric Tanyi (2011) trong luận văn tại Hanken School of Economics mang tựa đề 'Factors in influencing the use of the balanced scorecards by managers' đã vận dụng phương pháp nghiên cứu định lượng để khảo sát các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC) bởi các nhà quản lý Tác giả đề xuất năm yếu tố tác động: hệ thống kiểm soát được áp dụng trong doanh nghiệp (OCS), phương thức nhà quản lý đánh giá các cấp phụ thuộc (ESM), phương thức cán bộ quản lý nhận biết các nguồn thông tin (MRI), tính dễ sử dụng (PEOU) và nhận thức về tính hữu ích (PU) Dữ liệu được thu thập thông qua khảo sát 34 cấp quản trị trong các tổ chức đang sử dụng BSC tại Phần Lan.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có hai nhân tố ảnh hưởng đến tổ chức trong việc ứng dụng thẻ điểm cân bằng: phương thức cán bộ quản lý nhận biết nguồn thông tin (MRI) và tính dễ sử dụng (PEOU) MRI thể hiện mức độ nhận thức của lãnh đạo về nguồn thông tin liên quan đến thẻ điểm cân bằng, trong khi PEOU đánh giá mức độ dễ sử dụng của hệ thống và tác động tới sự chấp nhận cũng như hiệu quả triển khai Vì vậy, để tối ưu hóa việc áp dụng thẻ điểm cân bằng, cần tăng cường nhận biết nguồn thông tin cho lãnh đạo và cải thiện trải nghiệm người dùng, giao diện hệ thống và sự thân thiện của công cụ.
In 2014, Liu, Ratnatunga, and Yao examine firm characteristics and balanced scorecard usage in Singapore manufacturing firms in the International Journal of Accounting & Information Management The study investigates how various firm characteristics relate to the adoption and application of the balanced scorecard (BSC) within Singapore's manufacturing sector Employing a quantitative research design, the authors collected data through a survey-based questionnaire and analyzed responses from manufacturing firms The findings reveal patterns linking firm attributes such as size, structure, and operational characteristics to the extent of BSC implementation, offering practical insights for managers aiming to deploy performance measurement frameworks in Singapore's manufacturing industry.
Nghiên cứu này nhằm kiểm tra tác động của việc sử dụng thẻ cân bằng (BSC) đối với hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp sản xuất tại Singapore trên cơ sở bốn biến tiềm ẩn Kết quả cho thấy các công ty có quy mô lớn, có sản phẩm ở giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm (PLC), hoạt động trong môi trường bất định cao hoặc áp dụng chiến lược khác biệt hóa có khả năng áp dụng BSC cao hơn Tuy nhiên, việc áp dụng BSC chỉ cải thiện hiệu suất ở các công ty lớn hoặc có sản phẩm ở giai đoạn đầu PLC Các yếu tố tiềm ẩn mà một doanh nghiệp hoạt động có thể ảnh hưởng đáng kể tới kết quả của việc triển khai BSC.
Carol Chepng’eno Koske and Dr Willy Muturi (2015) trong nghiên cứu
“Factors affecting application of balanced scorecard: a case study of non-govemental organizations in Eldonet, Kenya” được đăng trên tạp chí Stategic Journal of Business
Trong nghiên cứu về Change Management, tác giả khảo sát các yếu tố tác động đến việc ứng dụng BSC trong các tổ chức phi chính phủ tại Eldoret, Kenya Nghiên cứu được thực hiện theo phương pháp định lượng, dữ liệu thu thập qua kỹ thuật khảo sát bằng bảng câu hỏi Mẫu khảo sát gồm 55 cán bộ quản lý và nhân viên tại 11 tổ chức phi chính phủ Kết quả cho thấy các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC gồm: chi phí tổ chức thực hiện BSC, nhận thức của cấp quản lý về tính hữu ích của BSC, quy mô của doanh nghiệp và nhận thức của cấp quản lý về tính dễ ứng dụng của BSC.
Quesado, P.R., Aibar-Guzman, B., and Rodrigues, L L (2016) present an empirical study titled Extrinsic and intrinsic factors in the balanced scorecard adoption: An empirical study in Portuguese organizations, published in the European Journal of Management and Business Economics The researchers employ a mixed-method design that combines qualitative and quantitative approaches, with data collected via a mail survey, yielding 155 valid responses.
Nghiên cứu dựa trên 9 trường hợp từ các tổ chức tư nhân ở Bồ Đào Nha nhằm phân tích mối quan hệ giữa các yếu tố nội bộ và yếu tố bên ngoài tổ chức với mức độ chấp nhận BSC (Balanced Scorecard) Kết quả cho thấy sự phối hợp giữa cấu trúc tổ chức, quản trị, nguồn lực và văn hóa nội bộ có tác động mạnh đến quyết định triển khai BSC, trong khi các yếu tố bên ngoài như áp lực cạnh tranh và kỳ vọng của các bên liên quan cũng đóng vai trò quan trọng Nghiên cứu nhấn mạnh rằng sự phù hợp giữa chiến lược, hệ thống đo lường và quy trình quản trị là yếu tố then chốt để triển khai BSC thành công tại các doanh nghiệp tư nhân ở Bồ Đào Nha, đồng thời gợi ý các khuyến nghị thực tiễn nhằm tối ưu hoá quá trình tích hợp BSC vào quản trị hiệu suất.
Kết quả nghiên cứu cho thấy mức độ phong phú của danh mục sản phẩm và dịch vụ mà các doanh nghiệp cung cấp, cùng với yếu tố vốn đầu tư nước ngoài (FDI) và quy mô tổ chức, có tác động tích cực và tương quan thuận đến việc vận dụng BSC (Balanced Scorecard) Cụ thể, các doanh nghiệp có danh mục sản phẩm và dịch vụ đa dạng hơn, quy mô tổ chức lớn và nguồn vốn FDI cao có xu hướng áp dụng BSC hiệu quả hơn, cho thấy sự gắn kết tích cực giữa đa dạng hóa sản phẩm, quy mô tổ chức và vốn đầu tư nước ngoài với mức độ triển khai BSC trong doanh nghiệp.
Jane Gichuki (2020) conducted a quantitative study titled Factors Influencing the Implementation of the Balanced Scorecard in Insurance Companies in Kenya, examining how the Balanced Scorecard (BSC) is adopted within Kenya's insurance sector Using a structured questionnaire, the study surveyed 80 insurance firms to assess the influence of four dependent variables—team involvement, resources allocated, leadership involvement, and organizational culture—on BSC implementation.
Kết quả nghiên cứu chỉ ra rằng chỉ có yếu tố văn hóa tổ chức có tác động tích cực đến việc vận dụng BSC tại các công ty bảo hiểm ở Kenya mặc dù mối quan hệ này không có giá trị thống kê Vì vậy, ngụ ý của nghiên cứu là cần phải thực hiện thêm các nghiên cứu về đặc thù hoạt động trong các công ty bảo hiểm ở Kenya dựa trên những tài liệu hiện có Từ đó, chỉ ra mối quan hệ tích cực giữa các yếu tố phân bổ nguồn lực, sự tham gia lãnh đạo, sự tham gia của nhóm với việc thực hiện biến phụ thuộc
Surachman Surjaatmadja, Aini Kusniawat (2020) trong nghiên cứu về việc áp dụng thẻ điểm cân bằng ở các công ty dược tại Indonesia Phương pháp nghiên cứu được sử dụng ở nghiên cứu này là phương pháp nghiên cứu định tính thông qua bảng câu hỏi khảo sát trên 62 hãng dược phẩm mẫu ở Jakarta cùng với phỏng vấn quan sát và phỏng vấn sâu Mục tiêu của nghiên cứu này nhằm biết được hiệu quả hoạt động của các công ty ở Jakarta (thủ đô của Indonesia) với việc sử dụng thẻ điểm cân bằng Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng là khảo sát mô tả để xác định các khía
10 cạnh khác nhau của hiệu quả kinh doanh như tiếp thị, vận hành sản xuất, tài chính, nguồn nhân lực, tính hợp pháp, thể chế, hợp tác…
Kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu quả từ từng khía cạnh của thẻ điểm cân bằng được thể hiện rõ rệt Ở khía cạnh tài chính, điểm trung bình 3.223 trên thang 1-5 cho thấy các hãng dược ở Jakarta đang ở vị thế khá tốt về quản lý tài chính Trong khi đó, các chỉ số ở các khía cạnh khác của thẻ điểm cân bằng lần lượt là quản lý marketing 1.912, quy trình kinh doanh nội bộ 1.765 và tăng trưởng và học tập 2.370, cho thấy mức độ hiệu quả khác nhau giữa các lĩnh vực và nhu cầu cải thiện ở một số khía cạnh.
Eva Benková và các cộng tác giả (2020) trình bày kết quả nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) trong đo lường hiệu quả hoạt động của các công ty thuộc lĩnh vực kỹ thuật Phương pháp nghiên cứu áp dụng là kết hợp giữa nghiên cứu định tính và định lượng Mục tiêu chính của nghiên cứu là xác minh tầm quan trọng của các yếu tố phi tài chính trong quản trị doanh nghiệp liên quan đến việc sử dụng thẻ điểm cân bằng và xác nhận sự phụ thuộc giữa việc sử dụng BSC với thiếu nguồn lực nhân sự và tài chính để triển khai nó Nghiên cứu được thực hiện trong vòng sáu tháng.
Kết quả chính của nghiên cứu cho thấy có mối quan hệ có ý nghĩa thống kê giữa việc các doanh nghiệp xem xét các chỉ số phi tài chính và mức độ sử dụng thẻ điểm cân bằng (BSC) Nghiên cứu cũng phát hiện sự phụ thuộc giữa thiếu nguồn lực và việc vận dụng thẻ điểm cân bằng được xác định thông qua kiểm định Chi-square với p = 0,0446 liên quan đến nguồn lực con người và p = 0,0377 liên quan đến nguồn lực tài chính Các phát hiện này được xem là những rào cản quan trọng trong việc triển khai phương pháp luận BSC vào thực tiễn doanh nghiệp, và giá trị p này xác nhận các kết quả nghiên cứu khác liên quan đến rào cản khi sử dụng BSC.
Các nghiên cứu trong nước
Ở Việt Nam cũng có rất nhiều luận văn Thạc Sĩ, luận án Tiến Sĩ liên quan đến thẻ điểm cân bằng điển hình như:
Nguyễn Đình Trường (2014) trình bày nghiên cứu Xây dựng bảng cân bằng điểm để đo lường thành quả hoạt động tại trường cao đẳng kinh tế kỹ thuật VINATEX thành phố Hồ Chí Minh, trong đó phương pháp nghiên cứu chủ đạo là định tính Tác giả đề xuất những điểm mới so với các công trình trước bằng việc vận dụng bảng cân bằng điểm để đo lường hiệu quả hoạt động của một cơ sở công lập dựa trên bốn nhóm chỉ tiêu theo lý thuyết Kaplan Tuy nhiên, để áp dụng hiệu quả vào thực tế đơn vị, tác giả tiến hành phân tầng bảng điểm từ cấp cao xuống các cấp thấp hơn và nhấn mạnh bảng điểm cá nhân ở mức Phòng, Khoa Bên cạnh đó, tác giả liên kết các chỉ tiêu hiệu quả hoạt động với các chỉ tiêu chiến lược và xác lập mối quan hệ nhân quả giữa chúng nhằm đảm bảo sự đồng bộ giữa đo lường và mục tiêu chiến lược của nhà trường.
Nghiên cứu thiết lập được một hệ thống bảng biểu trên nền tảng Excel, giúp quá trình từ xây dựng chỉ tiêu và bảng điểm cân bằng đến vận dụng vào nhà trường được thực hiện dễ dàng và hiệu quả hơn Hệ thống này có tính ứng dụng cao nhờ các chỉ tiêu và biểu mẫu rõ ràng, chuẩn hóa quy trình đánh giá và quản lý chất lượng giáo dục trong môi trường trường học Kết quả cho thấy việc triển khai hệ thống bảng biểu Excel mang lại tiết kiệm thời gian, tăng tính nhất quán của dữ liệu và hỗ trợ đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu một cách trực quan và dễ tiếp cận.
Nguyễn Trần Phương Giang (2017) trình bày nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng cân bằng điểm BSC trong các công ty niêm yết tại thành phố Bài viết nhấn mạnh mối quan hệ giữa các yếu tố tác động và mức độ triển khai BSC, đồng thời làm rõ các yếu tố có thể tạo thuận lợi hoặc cản trở quá trình áp dụng bảng cân bằng điểm tại thị trường mục tiêu.
Phương pháp PPNC được tác giả sử dụng là phương pháp định lượng Mô hình gồm 6 nhân tố: quy mô công ty, nhận thức của nhà quản lý về BSC, chiến lược kinh doanh, văn hóa công ty, chi phí tổ chức, trình độ nhân viên kế toán, với tổng số 23 biến quan sát độc lập Dữ liệu được thu thập qua bảng câu hỏi khảo sát và được xử lý bằng phần mềm SPSS 22.0 Số mẫu thu thập được là 147 Thang đo được đánh giá sơ bộ bằng hệ số tin cậy Cronbach’s Alpha và được kiểm định bằng phân tích nhân tố khám phá (EFA).
Kết quả nghiên cứu cho thấy cả 6 nhân tố đều có tác động, nhưng mức độ ảnh hưởng của từng nhân tố khác nhau Trong đó, trình độ của nhân viên kế toán có tác động mạnh nhất, tiếp theo là quy mô công ty và nhận thức của nhà quản lý về BSC, cùng với các yếu tố còn lại cũng góp phần nhưng ở mức độ nhỏ hơn.
12 văn hóa công ty, chiến lược kinh doanh, chi phí tổ chức là nhân tố ảnh hưởng thấp nhất
Trong nghiên cứu năm 2017, Lê Hồng Nhung công bố đề tài “Nghiên cứu chỉ tiêu đo lường hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp xây dựng tại Việt Nam” thuộc luận án tiến sĩ kinh tế tại Trường Đại học Kinh tế Quốc dân Dựa trên tổng hợp và sàn lọc từ các nghiên cứu trong và ngoài nước, tác giả xây dựng một mô hình lý thuyết gồm 50 chỉ tiêu đo lường, chia làm 11 chỉ tiêu tài chính và 39 chỉ tiêu phi tài chính Qua phỏng vấn 43 chuyên gia, có 28 chỉ tiêu được lựa chọn với tần suất trên 50% cho thấy sự cần thiết triển khai hệ thống thẻ điểm cân bằng để đo lường thành quả hoạt động Đồng thời, 1.500 phiếu khảo sát gửi qua email đã nhận được 248 câu trả lời hợp lệ Phân tích dữ liệu cho thấy 23 chỉ tiêu đảm bảo độ tin cậy, từ đó tác giả xây dựng mô hình đánh giá hiệu quả hoạt động cho các doanh nghiệp sản xuất áp dụng thẻ điểm cân bằng.
Võ Ngọc Hồng Phúc (2018) đã thực hiện nghiên cứu mang tên “Các nhân tố ảnh hưởng đến vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất ở TP Hồ Chí Minh”, là một luận văn thạc sĩ kinh tế tại Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh Nghiên cứu sử dụng phương pháp định tính thông qua bảng câu hỏi khảo sát và phỏng vấn chuyên gia, đồng thời tác giả áp dụng công cụ phân tích thống kê để xử lý dữ liệu nhằm làm rõ các nhân tố ảnh hưởng và mức độ tác động đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng trong các doanh nghiệp sản xuất tại TP Hồ Chí Minh.
153 công ty sản xuất thu thập được trên phần mềm SPSS20
Phân tích mẫu cho thấy ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp sản xuất ở TP Hồ Chí Minh chịu tác động bởi sáu yếu tố: chiến lược kinh doanh, quy mô doanh nghiệp, nhận thức của cấp quản lý về BSC, chi phí thực hiện BSC, trình độ của kế toán viên và mức độ áp lực cạnh tranh Tất cả các yếu tố này có tác động thuận chiều đến việc triển khai BSC và được đo bằng hệ số β tương ứng; trong đó quy mô doanh nghiệp có hệ số β lớn nhất là 0.383 Các yếu tố còn lại cũng cho thấy tác động tích cực đến mức độ áp dụng BSC, với giá trị β cho từng yếu tố được báo cáo trong nghiên cứu.
Trong 6 yếu tố của mô hình nghiên cứu, độ áp lực cạnh tranh đứng thứ hai với β = 0.245 Tiếp đến là trình độ của kế toán viên với β = 0.245, nhận thức của cấp quản lý về BSC với β = 0.181 và chiến lược kinh doanh với β = 0.135 Nhân tố chi phí tổ chức thực hiện có tác động thấp nhất, với β = 0.122.
Trong nghiên cứu năm 2018 mang tiêu đề “Các yếu tố ảnh hưởng đến việc vận dụng BSC vào các doanh nghiệp niêm yết tại TP HCM”, Võ Văn Nhị và Phạm Ngọc Toàn xác định và đo lường các yếu tố tác động đến việc áp dụng BSC tại các công ty niêm yết ở TP.HCM Nghiên cứu dùng phương pháp định lượng kết hợp với định tính (PPNC) để phân tích dữ liệu từ 147 mẫu khảo sát của các công ty niêm yết tại TP.HCM trong khoảng thời gian 3 tháng từ 8/2017 đến 11/2017 Các kỹ thuật phân tích được triển khai bao gồm thống kê mô tả, kiểm tra độ tin cậy, phân tích EFA và phân tích hồi quy để làm sáng tỏ các mối quan hệ và tác động giữa các yếu tố và việc vận dụng BSC.
Kết quả nghiên cứu cho thấy có 6 nhân tố tác động tích cực đến việc áp dụng BSC (Balanced Scorecard) tại các công ty niêm yết: quy mô công ty, nhận thức của nhà quản lý, chiến lược kinh doanh, văn hóa công ty, chi phí hoạt động của BSC và khả năng của kế toán viên Nghiên cứu cũng đề xuất các giải pháp quản lý liên quan đến đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nhằm giúp ban lãnh đạo nâng cao hiệu quả quản lý và tối ưu hoá hiệu suất kinh doanh.
Phan Trọng Minh (2018) tiến hành nghiên cứu “Xây dựng các chỉ tiêu đo lường theo BSC để đánh giá thành quả hoạt động cho các công ty niêm yết trên Sở Giao Dịch Chứng Khoán TP.HCM” Nghiên cứu áp dụng phương pháp PPNC, kết hợp giữa định tính và định lượng, nhằm xây dựng các chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động theo BSC và sử dụng phần mềm SPSS 22.0 để xử lý số liệu khảo sát thực tế Thông qua lược khảo tài liệu và tham vấn chuyên gia, tác giả xác định 4 chỉ tiêu theo BSC với 19 biến quan sát được cho là có ảnh hưởng đến thành quả hoạt động của các công ty niêm yết trên sàn HOSE.
Kết quả nghiên cứu cho thấy thực trạng đánh giá TQHĐ của các công ty niêm yết chủ yếu dựa trên các chỉ số tài chính, đặc biệt là các chỉ số sinh lợi và hiệu quả hoạt động Phương pháp đánh giá bằng thang đo cân đối (BSC) khác với các phương pháp truyền thống ở chỗ xem xét toàn diện các khía cạnh ảnh hưởng đến kinh doanh: tài chính (β hiệu chỉnh 0.535), khách hàng (β hiệu chỉnh 0.304), quy trình kinh doanh nội bộ (β hiệu chỉnh 0.161) và học hỏi và phát triển (β hiệu chỉnh 0.092) Như vậy, kết quả cho thấy cả 4 chỉ tiêu này đều có ảnh hưởng tích cực đến đánh giá TQHĐ, trong đó yếu tố tài chính vẫn là yếu tố quan trọng nhất được các công ty lựa chọn.
Trần Văn Tùng và Ngô Ngọc Nguyên Thảo (2020) với nghiên cứu “Vận dụng phương pháp thẻ điểm cân bằng nâng cao hiệu quả hoạt động của các công ty niêm yết” đã thực hiện từ mẫu phi xác suất trên 550 công ty niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán Hà Nội và TP Hồ Chí Minh, sử dụng phương pháp định lượng và phân tích dữ liệu bằng mô hình cấu trúc tuyến tính SEM với AMOS-SPSS Kết quả hồi quy chuẩn hóa cho thấy các nhân tố đều có tác động cùng chiều đến việc vận dụng thẻ điểm cân bằng tại các công ty niêm yết ở Việt Nam, theo thứ tự nhận thức của nhà quản lý, mức độ cạnh tranh, chiến lược kinh doanh, đặc điểm bộ máy quản lý, trình độ công nghệ thông tin, trình độ nhân viên công ty và phương pháp kỹ thuật thực hiện.
Tác giả nhấn mạnh rằng để nâng cao thành quả hoạt động của các công ty niêm yết tại Việt Nam, nhà quản trị cần quan tâm đến các bước thiết yếu sau: quá trình triển khai BSC bắt đầu bằng phân tích tổng thể và đánh giá thực trạng công ty, bao gồm tầm nhìn, sứ mệnh, kỳ vọng của khách hàng, năng lực lõi, chiến lược, hệ thống, quy trình, con người và văn hóa; trên cơ sở đó, lựa chọn 3-4 chiến lược chủ đạo để giúp đạt được tầm nhìn đã đề ra; với mỗi chiến lược được chọn, công ty xác định các mục tiêu, các chỉ số đo lường và kế hoạch hành động cụ thể nhằm đảm bảo sự liên kết giữa các cấp độ tổ chức và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động.
CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Khái niệm BSC
Thẻ điểm cân bằng được hình thành và phát triển nhằm biến tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành các mục tiêu và thước đo cụ thể, được thể hiện qua hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động sản xuất - kinh doanh dựa trên bốn phương diện: tài chính, quy trình nội bộ, khách hàng và học hỏi và phát triển Mô hình này tăng cường sức mạnh tiềm năng của tổ chức và cải thiện sự kết nối, trao đổi thông tin giữa các bộ phận và nhân viên, từ đó tối ưu hóa hiệu suất thực thi chiến lược Theo Kaplan và Norton (1996), thẻ điểm cân bằng liên kết mục tiêu chiến lược với các hoạt động hàng ngày và đo lường kết quả một cách toàn diện.
Hình 2 1 : Tầm nhìn và chiến lược
Trong thẻ điểm cân bằng (BSC), tài chính là khía cạnh truyền thống nhất trong bốn khía cạnh Do đó, một tổ chức cần xem xét, đo lường và giám sát các chỉ tiêu tài chính như lợi tức đầu tư (ROI), tăng trưởng doanh thu, chi phí cố định và lợi nhuận để đánh giá hiệu quả hoạt động và định hướng chiến lược.
Chỉ số tài chính xác định mục tiêu tài chính dài hạn của một đơn vị kinh doanh, doanh nghiệp hoặc tổ chức Mặc dù mục tiêu lợi nhuận thường được sử dụng nhiều nhất, các mục tiêu tài chính khác cũng có thể được áp dụng tùy theo chiến lược và hoàn cảnh của doanh nghiệp Tùy thuộc vào giai đoạn phát triển trong chu kỳ kinh doanh và trạng thái hoạt động, doanh nghiệp có thể tập trung vào các mục tiêu tăng trưởng khác nhau như tăng trưởng doanh thu, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả chi phí hoặc tối ưu hoá cấu trúc vốn Việc xác định mục tiêu tài chính phù hợp giúp định hướng kế hoạch dài hạn, cải thiện hiệu suất và tối ưu hoá kết quả tài chính trong suốt chu kỳ phát triển.
Giáo sư Kaplan và Norton đưa ra ba giai đoạn phát triển của chiến lược kinh doanh như sau:
Tăng trưởng: gắn với giai đoạn đầu của chu kỳ sống của sản phẩm và thường có nhu cầu đầu tư nhiều hơn và mang tính dài hạn
Trong giai đoạn bão hòa của chu kỳ sống sản phẩm, chiến lược duy trì tập trung vào bảo vệ và giữ vững thị phần hiện có Doanh nghiệp vẫn cần đầu tư và tái đầu tư, nhưng đòi hỏi tỷ suất hoàn vốn cao hơn, đồng thời tối ưu hóa nguồn lực để đảm bảo lợi nhuận và vị thế cạnh tranh ổn định trên thị trường.
Thu hoạch là giai đoạn chín muồi của chu kỳ sống sản phẩm, khi doanh nghiệp chỉ cần đầu tư để duy trì năng lực hiện tại, không mở rộng hoạt động kinh doanh và tập trung hướng tới mục tiêu thu hồi vốn nhanh các khoản đầu tư.
Trong mỗi giai đoạn, doanh nghiệp có thể tập trung vào một hoặc kết hợp các chủ đề tài chính:
Chiến lược tăng trưởng doanh thu tập trung vào mở rộng dòng sản phẩm và dịch vụ, khai thác ứng dụng mới và tiếp cận khách hàng cùng thị trường mới Đồng thời, thay đổi cơ cấu sản phẩm để tăng giá trị và định giá lại sản phẩm, dịch vụ nhằm tối ưu hóa doanh thu và biên lợi nhuận Nhờ đó, doanh nghiệp mở rộng quy mô, tăng thị phần và nâng cao giá trị đề xuất của danh mục sản phẩm.
Chiến lược cắt giảm chi phí hoặc tăng năng suất tập trung vào tăng doanh thu bằng cách nâng cao năng suất, giảm chi phí bình quân trên mỗi đơn vị sản phẩm, cải thiện hiệu suất kênh phân phối và giảm chi phí hoạt động, bao gồm chi phí bán hàng và chi phí quản lý.
Chiến lược đầu tư và khai thác tài sản đầu tư tập trung tối ưu hóa vốn lưu động để hỗ trợ hoạt động kinh doanh Bằng cách rút ngắn số ngày phải thu và số ngày tồn kho, đồng thời kéo dài số ngày phải trả, doanh nghiệp có thể cải thiện dòng tiền, giảm vốn bị khóa và tăng lợi nhuận Đồng thời khai thác hiệu quả tài sản cố định, mở rộng quy mô sản xuất và nâng cao năng suất lao động giúp tăng hiệu quả sử dụng tài sản và đẩy mạnh tăng trưởng Kết hợp các biện pháp này sẽ mang lại sự bền vững tài chính và tăng trưởng dài hạn cho doanh nghiệp.
2.1.1.2 Khía cạnh học hỏi và phát triển
Khía cạnh học hỏi và phát triển xác định cơ sở hạ tầng mà tổ chức phải xây dựng để đảm bảo sự phát triển và đổi mới lâu dài Việc đào tạo và phát triển nguồn lực được thực hiện dựa trên ba trụ cột chính: nguồn lực con người, nguồn lực hệ thống thông tin và nguồn lực của doanh nghiệp Các mục tiêu tài chính, khách hàng và quy trình nội bộ cho thấy khoảng cách giữa hệ thống thông tin và năng lực tổ chức, từ đó chỉ ra các lĩnh vực cần cải thiện để tăng cường hiệu quả và khả năng thích ứng.
Đầu tư vào nâng cao trình độ nhân viên, sắp xếp lại tổ chức và tăng cường hệ thống công nghệ thông tin là những mục tiêu thiết yếu được thể hiện qua khía cạnh học hỏi và phát triển trong khuôn khổ BSC, với các chỉ số đo lường như mức độ hài lòng của nhân viên, năng lực và trình độ của đội ngũ, cũng như khả năng hỗ trợ hệ thống ứng dụng và độ sẵn có, tính chính xác của thông tin khách hàng và dữ liệu quy trình nội bộ; theo Kaplan (2012), ở phương diện học hỏi và phát triển, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu liên quan đến con người, công nghệ thông tin và sự gắn kết tổ chức nhằm thúc đẩy cải thiện các quy trình khác, và nhà lãnh đạo hướng tới tối ưu nguồn tài sản vô hình như nguồn nhân lực, công nghệ thông tin và văn hóa, với các chỉ số như mức độ hài lòng của nhân viên, tỷ lệ nhân viên có bằng cấp và kỹ năng cao và quá trình hỗ trợ đầy đủ hệ thống ứng dụng.
2.1.1.3 Khía cạnh Quy trình nội bộ
Trong khía cạnh quy trình nội bộ, doanh nghiệp phải xác định được các quy trình nội bộ cốt lõi mà doanh nghiệp cần tập trung để trở nên vượt trội, xem xét các khu vực cần thiết phải cải thiện Các quy trình nội bộ được coi là cốt lõi nếu nó giúp doanh nghiệp: o Cung cấp các giá trị cho khách hàng trên thị trường mục tiêu o Thỏa mãn kỳ vọng về tỷ suất sinh lời cao
Các chỉ tiêu đo lường chỉ nên tập trung vào các quy trình nội bộ có ảnh hưởng lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng và việc thực hiện các mục tiêu tài chính của doanh nghiệp Để xác định được các chỉ tiêu thực sự đo lường được khả năng tạo giá trị cho khách hàng và cổ đông, các tổ chức một mặt đo lường và kiểm soát các quy trình nội bộ hiện tại bằng việc sử dụng các chỉ tiêu về chất lượng và thời gian, mặt khác quan
Quan trọng hơn là họ phải xác định các quy trình hoàn toàn mới mà doanh nghiệp cần thực hiện xuất sắc Những quy trình này phải là các quy trình then chốt, đóng vai trò nền tảng để doanh nghiệp triển khai chiến lược của mình một cách thành công.
Kaplan và Norton (1996) nhấn mạnh sự khác biệt so với cách tiếp cận truyền thống ở chỗ các quy trình nội bộ được tích hợp thêm quy trình đổi mới, trọng tâm là phát triển thị trường mới, đáp ứng nhu cầu mới và phát triển sản phẩm dịch vụ mới để thỏa mãn nhu cầu hiện tại và tương lai của khách hàng Đây là các quy trình tạo giá trị dài hạn và có khả năng đảm bảo các chỉ tiêu tài chính dài hạn của một tổ chức.
Trong khía cạnh khách hàng, các mục tiêu tập trung vào đo lường hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp trên phân khúc thị trường mục tiêu và giá trị mà doanh nghiệp cung cấp cho khách hàng, những yếu tố quyết định kết quả tài chính vượt trội Để đánh giá hiệu quả trên phân khúc mục tiêu, doanh nghiệp đặt ra các mục tiêu như tăng sự hài lòng của khách hàng, thu hút khách hàng mới, tối ưu lợi nhuận từ khách hàng và tỷ lệ khách hàng mục tiêu, đây là các mục tiêu cốt lõi có thể áp dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức và có thể điều chỉnh cho phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu mà doanh nghiệp muốn tập trung Để đạt hiệu quả trên thị trường mục tiêu, doanh nghiệp phải cung cấp những giá trị đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, và vì vậy các giá trị này cũng cần được đo lường Khái niệm giản đồ giá trị khách hàng của Kaplan và Norton đóng vai trò làm khung tham chiếu cho việc xác định và đo lường các giá trị này.
Mối liên hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC
Trong hệ thống Balanced Scorecard (BSC), bốn phương diện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau qua các mối liên hệ nhân quả Chính chuỗi liên hệ này giúp tổ chức truyền đạt trọng tâm các mục tiêu chiến lược một cách rõ ràng và nhất quán đến toàn bộ tổ chức (Kaplan & Norton, 1996).
Tầm nhìn và chiến lược
Tài chính Để thỏa mãn cổ đông, các yếu tố tài chính nào cần phải hoàn thiện?
Khách hàng Để đạt được mục tiêu tài chính, yêu cầu nào của khách hàng cần được thỏa mãn?
Quy trình nội bộ Để thỏa mãn khách hàng, quy trình kinh doanh nào cần phải đẩy mạnh?
Học hỏi và phát triển Để đạt được và duy trì vị trí cạnh tranh công ty cần nghiên cứu và cải tiến thế nào?
Hình 2 2: Mối quan hệ nhân quả của mô hình BSC
Hình 2 3 : Mối quan hệ nhân quả BSC của mô hình BSC
Chức năng của Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Năm 1992, Balanced Scorecard (BSC) lần đầu được giới thiệu như một công cụ đo lường hiệu quả và quản trị chiến lược cho doanh nghiệp Đến năm 1996, trên Harvard Business Review, giáo sư Kaplan có bài viết nổi tiếng về cách sử dụng BSC để liên kết các mục tiêu tài chính và phi tài chính, từ đó hình thành cách đo lường hiệu suất và thực thi chiến lược một cách toàn diện.
Balanced Scorecard as a Strategic Management System” nhằm giới thiệu chức năng quản trị chiến lược của BSC Đến năm 2000, chức năng thứ ba của BSC được giáo sư
Kapplan giới thiệu trong bài viết “Balanced Scorecard as basis for Strategy-focused
Organization” đó là chức năng truyền thông
2.1.3.1 Chức năng công cụ đo lường
Hệ thống đo lường là chức năng đầu tiên được giới thiệu của BSC và đồng thời là cốt lõi của khung quản trị chiến lược Trong khi chiến lược được diễn đạt như mục tiêu chung, thước đo đóng vai trò liên kết giữa mục tiêu và hành động, biến các mục tiêu chiến lược thành các chỉ số cụ thể để đo lường tiến độ và hiệu quả thực thi.
Balanced Scorecard (BSC) là công cụ quản trị chiến lược giúp giám sát toàn bộ tiến trình thực hiện mục tiêu và cho phép doanh nghiệp biết chính xác vị trí của mình trong quá trình triển khai, từ đó đề xuất các phương án hành động phù hợp để cải thiện hiệu suất BSC kết nối mục tiêu tài chính với các chỉ số phi tài chính, đo lường hiệu quả ở nhiều khía cạnh và cung cấp một hệ thống chỉ số giúp theo dõi tiến độ một cách liên tục Theo Kaplan và Norton (1996), việc áp dụng BSC giúp tăng tính đồng bộ giữa kế hoạch và thực thi, tối ưu hóa nguồn lực và nâng cao khả năng đạt được mục tiêu chiến lược.
2.1.3.2 Chức năng quản trị chiến lược
Việc cân bằng giữa số liệu tài chính quá khứ và các yếu tố định hướng giá trị tương lai đang trở thành công cụ quan trọng giúp doanh nghiệp điều chỉnh các hoạt động ngắn hạn theo chiến lược dài hạn Nhiều tổ chức nhận thấy khi áp dụng công cụ này, hoạt động ngắn hạn được căn chỉnh với mục tiêu chiến lược, từ đó hạn chế phát sinh vấn đề trong thực thi chiến lược Theo Kaplan và Norton (1996), một hệ thống quản trị chiến lược hiệu quả kết hợp hiệu suất tài chính và các chỉ số định hướng giá trị sẽ nâng cao khả năng triển khai chiến lược và tối ưu hóa giá trị doanh nghiệp.
Để truyền tải chiến lược một cách ngắn gọn và rõ ràng đến mọi đối tượng liên quan, cả bên trong và bên ngoài tổ chức, bản đồ chiến lược và công cụ Balanced Scorecard (BSC) được dùng như kênh truyền thông hiệu quả BSC giúp diễn giải chiến lược thành các thước đo và mục tiêu cụ thể; mỗi mục tiêu là một tuyên bố ngắn gọn bắt đầu bằng động từ và mô tả những gì cần làm tốt để thực thi kế hoạch của mình Các mục tiêu có thể là “Tăng lợi nhuận”, “Cải thiện thời gian giao hàng”, “Giảm lượng khí thải”, “Thu hẹp lỗ hổng kỹ năng” Những mục tiêu này được liên kết với nhau bằng mối quan hệ nhân quả và được sắp xếp trên bản đồ chiến lược để hiển thị luồng tác động giữa các yếu tố thành công của tổ chức (Kaplan, R.S và Norton, D.P, 1996).
Tổng quan về doanh nghiệp sản xuất
Khái niệm về doanh nghiệp sản xuất
Theo Luật Doanh nghiệp 59/2020/QH14, doanh nghiệp là một tổ chức có tên riêng, có tài sản và trụ sở giao dịch, được thành lập hoặc đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật nhằm mục đích kinh doanh Các loại hình doanh nghiệp được quy định bởi luật bao gồm công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần, công ty hợp danh và doanh nghiệp tư nhân.
Trong Nghị định 98/2020/NĐ-CP về xử lý hành chính trong hoạt động thương mại và sản xuất, sản xuất được định nghĩa là việc thực hiện một, một số hoặc tất cả các hoạt động chế tạo, chế bản, in, gia công, đặt hàng, sơ chế, chế biến, chế xuất, tái chế, lắp ráp, pha trộn, san chia, sang chiết, nạp, đóng gói và các hoạt động khác nhằm tạo ra hàng hóa.
DNSX là các doanh nghiệp được đăng ký thành lập theo quy định của pháp luật, có tên riêng, có tài sản và có trụ sở giao dịch Mục đích hoạt động của DNSX là sử dụng các nguồn lực thiết yếu—nhân lực, tài lực và vật lực—để tạo ra các sản phẩm là hàng hóa đáp ứng nhu cầu sử dụng và tiêu dùng của con người Nhờ đó, DNSX đóng vai trò quan trọng trong chuỗi cung ứng và góp phần vào sự phát triển của nền kinh tế.
Đặc điểm của doanh nghiệp sản xuất
Quyết định sản xuất của DNSX dựa trên bốn vấn đề cốt lõi: sản xuất cái gì, sản xuất như thế nào, sản xuất cho ai và làm thế nào để tối ưu hóa việc sử dụng và khai thác các nguồn lực cần thiết để làm ra sản phẩm Việc xác định đúng sản phẩm và phương thức sản xuất phù hợp giúp DNSX tối ưu chi phí, rút ngắn chu trình sản xuất và đáp ứng đúng nhu cầu của khách hàng mục tiêu Để thực hiện điều này, DNSX cần phân tích thị trường, dự báo nhu cầu, lựa chọn công nghệ và quy mô sản xuất phù hợp, đồng thời quản trị nguồn lực gồm nguyên vật liệu, máy móc và nguồn nhân lực một cách hiệu quả Nhờ đó quyết định sản xuất sẽ vừa đáp ứng thị trường vừa tăng cường hiệu suất và lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Quy trình sản xuất là chuỗi các công việc được thực hiện có thứ tự nhằm tạo ra sản phẩm, dựa trên sự phối hợp giữa nguyên vật liệu, lao động, máy móc thiết bị, nguồn năng lượng và các yếu tố liên quan khác Mỗi bước trong quy trình được thiết kế để tối ưu hóa thời gian, chi phí và chất lượng sản phẩm, từ khâu lên kế hoạch, chuẩn bị nguyên liệu, gia công, kiểm tra chất lượng đến đóng gói và vận chuyển Việc quản lý quy trình sản xuất hiệu quả đòi hỏi sự đồng bộ giữa các yếu tố chuyển động: nguyên vật liệu đầu vào, nguồn lực con người, thiết bị máy móc và hệ thống năng lượng, cùng với các yếu tố môi trường và kiểm soát chất lượng Qua đó, quy trình sản xuất giúp đảm bảo sự nhất quán, năng suất và đáp ứng yêu cầu của thị trường.
Chi phí sản xuất là tổng hợp các chi phí phát sinh trong quá trình sản xuất, được phân tích theo hai phương diện: theo quan hệ sản phẩm gồm chi phí trực tiếp và chi phí gián tiếp; và theo các khoản mục chi phí gồm nguyên vật liệu trực tiếp, nhân công trực tiếp và chi phí sản xuất chung.
Giá thành sản phẩm là toàn bộ chi phí sản xuất tạo ra lượng sản phẩm hoàn thành (thành phẩm) trong một khoản thời gian nhất định
DNSX đóng góp quan trọng vào tỉ trọng GDP của Việt Nam và đi cùng với tỉ lệ dân số vàng đang ở mức cao, cho thấy nền kinh tế đang ở giai đoạn tăng trưởng mạnh Trong 10 năm qua, tổng giá trị sản xuất không ngừng tăng lên và dự kiến sẽ tiếp tục tăng trưởng mạnh trong thời gian tới Số liệu của World Bank về giá trị sản xuất của Việt Nam phản ánh rõ bức tranh tăng trưởng này và nhấn mạnh vai trò của DNSX trong nền kinh tế nước ta.
Biểu Đồ 2 1: Tổng giá trị sản xuất Việt Nam (2010 – 2019)
Biểu Đồ 2 2: Tỉ lệ đóng góp của khối sản xuất trong GDP (2010 – 2019)
Lý thuyết nền tảng liên quan
Lý thuyết bàn tay hữu hình (Visibe Hand Theory)
Các luận điểm của bàn tay hữu hình nhấn mạnh vai trò của quản trị và tổ chức doanh nghiệp trong điều tiết nền kinh tế, trái ngược với thuyết bàn tay vô hình của Adam Smith cho rằng thị trường tự điều tiết Những năm đầu thế kỷ XX, Alfred D Chandler Jr đã mở ra quan điểm cho thấy các nhà quản lý và cơ cấu tổ chức có thể dẫn dắt và tối ưu hóa chuỗi giá trị, bổ sung cho lý thuyết kinh tế cổ điển Điều này cho thấy sự hình thành của quản trị hiện đại đóng vai trò quyết định trong tăng trưởng và hiệu quả kinh tế, không chỉ dựa vào cơ chế thị trường mà còn vào năng lực tổ chức và quản lý.
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 Tổng Giá Trị Sản Xuất 15.01 18.1 20.7 22.83 24.54 26.46 29.28 34.31 39.23 43.17
Alfred D Chandler Jr (1918-2007) là giáo sư lịch sử kinh doanh từng giảng tại Harvard và Johns Hopkins, người bắt đầu nghiên cứu về cơ cấu quản lý của các tập đoàn kinh tế Năm 1977, trong cuốn The Visible Hand (Bàn tay hữu hình – cuộc cách mạng quản lý trong các doanh nghiệp Hoa Kỳ), ông cho rằng mô hình cạnh tranh hoàn hảo không thể giải thích đầy đủ cấu trúc và vận hành của doanh nghiệp hiện đại Theo Chandler, cạnh tranh hoàn hảo giả định rằng người bán và người mua không thể tác động đáng kể đến thị trường, hai bên nắm rõ cơ hội giao dịch và cách xác định nguồn cung cầu, và sản phẩm không có sự khác biệt; thực tế cho thấy các tập đoàn lớn điều phối nguồn lực và ra quyết định thông qua quản trị và hệ thống thông tin quản trị, mở ra cuộc cách mạng quản lý.
2.1.6.2 Ứng dụng trong mô hình nghiên cứu
Theo lý thuyết bàn tay vô hình, mô hình doanh nghiệp đa bộ phận đã thay thế mô hình doanh nghiệp truyền thống, mang lại lợi nhuận cao hơn nhờ hoạt động điều phối hành chính thay vì chỉ dựa vào cơ chế thị trường Cấu trúc tổ chức quản lý được xây dựng và hoàn thiện trong các doanh nghiệp đa bộ phận, xuất hiện khi quy mô hoạt động kinh doanh đạt ngưỡng mà sự điều phối hành chính thể hiện hiệu quả vượt trội so với điều phối theo thị trường Khi cấu trúc quản lý đã hình thành và hoàn thành nhiệm vụ điều phối hành chính, nó trở thành một nguồn lực và lợi thế cạnh tranh bền vững, thúc đẩy sự phát triển liên tục của doanh nghiệp.
Lý thuyết bàn tay hữu hình cho rằng các quyết định của nhà quản lý và chiến lược kinh doanh có thể tác động đáng kể tới hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả trong một môi trường cạnh tranh hoàn hảo, nơi nhãn hàng không có sự khác biệt, không có sức mạnh thị trường và cầu doanh nghiệp co giãn tuyệt đối so với lượng cung cấp, một trạng thái chỉ tồn tại trên lý thuyết Vì vậy, mô hình nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp sản xuất ở Bình Dương được xây dựng để xem xét mức độ cạnh tranh, nhận thức của nhà quản lý, chiến lược kinh doanh và năng lực triển khai.
Lý thuyết ngẫu nhiên (Continggency theory)
Lý thuyết ngẫu nhiên hay lý thuyết bất định được giới thiệu lần đầu giữa thập niên 1960 và đến thập niên 1970 được mở rộng thành một trong những lý thuyết nền tảng của kế toán Lý thuyết này cho rằng một doanh nghiệp hoạt động hiệu quả thực sự phụ thuộc sự phù hợp giữa cấu trúc doanh nghiệp và các sự kiện ngẫu nhiên đã từng xảy ra trước đó (Mullins, 2013, được Trần Ngọc Hùng trích dẫn 2016) Các yếu tố ngẫu nhiên như quy mô, cấu trúc, công nghệ và cả yếu tố môi trường có tác động đáng kể đến quy trình vận hành và quá trình ra quyết định của doanh nghiệp Theo Otley (1980), các yếu tố ngẫu nhiên ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức đồng thời tác động đến các phương tiện kỹ thuật kế toán quản trị, trong đó Balanced Scorecard (BSC) là một trong những phương tiện đó.
2.1.7.2 Ứng dụng trong mô hình nghiên cứu
Theo Chenhall & cộng sự (1981), môi trường nội bộ và bên ngoài doanh nghiệp liên quan đến quá trình vận hành hoạt động kinh doanh và quyết định, nên không có một mô hình BSC nào có thể áp dụng đồng nhất cho mọi doanh nghiệp Một mô hình BSC thực sự hiệu quả phải được vận dụng phù hợp với đặc điểm môi trường nội bộ và bên ngoài của từng doanh nghiệp Môi trường kinh doanh thể hiện qua các yếu tố như môi trường hoạt động bên ngoài, chiến lược kinh doanh, công nghệ được áp dụng, quy mô và văn hóa của doanh nghiệp.
Trong mô hình nghiên cứu này, Lý thuyết ngẫu nhiên được xem là cơ sở để giải thích cách biến quy mô doanh nghiệp và chiến lược kinh doanh tác động đến việc triển khai BSC trong các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương Nghiên cứu cho thấy mối liên hệ giữa quy mô tổ chức, chiến lược cạnh tranh và mức độ ứng dụng BSC có thể ảnh hưởng đến hiệu quả quản trị và hiệu suất sản xuất tại khu vực này.
Lý thuyết đại diện (Agency theory)
Lý thuyết đại diện, hay còn gọi là lý thuyết ủy nhiệm, là một khung lý thuyết kinh tế tập trung vào mối quan hệ giữa bên ủy nhiệm và bên được ủy nhiệm Khởi nguồn từ năm 1972 với các công trình của Alchian và Demsetz, lý thuyết này được Jensen và Meckling tiếp tục nghiên cứu và phát triển vào năm 1976 Nội dung cốt lõi của lý thuyết ủy nhiệm là phân tích động lực và xung đột lợi ích giữa chủ (bên ủy nhiệm) và người đại diện, từ đó đề xuất các cơ chế giám sát, ký kết hợp đồng và thiết kế cơ cấu tổ chức nhằm tối ưu hóa sự phối hợp và hiệu quả ra quyết định.
Quan hệ giữa cấp quản lý và cổ đông hình thành khi quyền sở hữu và chức năng quản lý được tách rời Cả hai phía đều mong muốn tối đa hóa lợi ích riêng, dẫn đến khả năng quản lý hành động không hoàn toàn vì lợi ích cổ đông Một biện pháp hiệu quả nhằm giảm chi phí ủy nhiệm là thỏa thuận điều khoản hợp đồng giữa cấp quản lý và cổ đông theo hướng khen thưởng và chính sách khuyến khích để mỗi cổ đông tích cực tối đa hóa lợi nhuận và giá trị thị trường của doanh nghiệp Tuy nhiên, kế hoạch phúc lợi và khen thưởng phần lớn dựa trên các số liệu kế toán, chính điều này có thể khiến nhà quản lý có xu hướng lựa chọn chính sách kế toán một cách chủ quan nhằm mục đích tối đa hóa lợi ích cá nhân.
Mối quan hệ giữa chủ nợ và cổ đông được hình thành qua vai trò của nhà quản lý đại diện cho doanh nghiệp, người đại diện cho cổ đông và hành động vì lợi ích của cổ đông đồng thời phải cân đối lợi ích của chủ nợ Để chuyển lợi ích từ chủ nợ sang cổ đông, các điều khoản hạn chế được đưa vào nhằm kiểm soát chính sách tài trợ, cách thức chia cổ tức và kế hoạch đầu tư, đồng thời yêu cầu cung cấp thông tin để giám sát hoạt động kinh doanh Những điều khoản hạn chế này giúp giảm chi phí ủy nhiệm và tăng tính minh bạch, từ đó bảo vệ lợi ích cổ đông và nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp.
Các nội dung được đề cập đều dựa trên cơ sở số liệu kế toán, cho thấy nhà quản lý có thể dựa vào phân tích này để lựa chọn chính sách kế toán có lợi nhất cho mục đích cá nhân Khả năng chủ quan trong quyết định kế toán có thể dẫn đến ưu tiên các chính sách mang lại lợi ích cá nhân cao nhất, làm ảnh hưởng đến tính minh bạch và độ tin cậy của báo cáo tài chính.
2.1.8.2 Ứng dụng trong mô hình nghiên cứu
Trong lý thuyết đại diện, tồn tại xung đột lợi ích và thông tin bất cân xứng giữa cổ đông và người đại diện là quản lý doanh nghiệp Lý thuyết này nhằm kiềm chế hành vi tư lợi của các bộ phận quản lý và nâng cao trình độ kế toán viên để xây dựng báo cáo kế toán quản trị phù hợp Khi doanh nghiệp áp dụng hệ thống quản trị hiệu suất cân bằng (BSC), nhà quản lý và kế toán cần nhận thức và hiểu rõ cách vận hành BSC để bảo đảm lợi ích của cổ đông và cung cấp đầy đủ thông tin cho cổ đông Do đó, lý thuyết đại diện là cơ sở để xây dựng các báo cáo quản trị nội bộ và báo cáo trách nhiệm giải trình phù hợp với hệ thống phân quyền trong doanh nghiệp Trình độ đội ngũ kế toán và các cấp quản lý phải đáp ứng các yêu cầu này nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp.
Dựa trên cơ sở lý thuyết đại diện, BSC được xem như một công cụ nhằm giảm thiểu các vấn đề đại diện bằng cách buộc nhà quản lý hành động vì lợi ích của chủ doanh nghiệp hoặc cổ đông, hạn chế họ né các dự án khó hoặc chi tiêu phung phí trên ngân sách trong khi vẫn nhận lương đều đặn; tuy nhiên, hiệu quả của BSC phụ thuộc vào một hệ thống chỉ tiêu cụ thể và có thể đo lường được, bởi một hệ thống chỉ tiêu mơ hồ hoặc không khả thi sẽ khiến nhà quản lý gặp khó khăn và khó duy trì sự phù hợp giữa hành động và mục tiêu; do đó, để triển khai BSC một cách hiệu quả, cần xây dựng hệ thống chỉ tiêu có thể kiểm soát và đo lường được, đồng thời phân quyền quản lý phù hợp với tính khả thi của các chỉ tiêu, những yếu tố này liên quan trực tiếp đến vấn đề đại diện trong mô hình nghiên cứu.
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU
Khung nghiên cứu và quy trình nghiên cứu
Tổng quan các công trình nghiên cứu liên quan
Các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC tại các DNSX tại
Thảo luận, xin ý kiến chuyên gia để hiệu chỉnh mô hình nghiên cứu và biểu hiện của thang đo cho phù hợp
- Hoàn thành bảng câu hỏi khảo sát
- Khảo sát thực tế các DNSX tại Bình Dương
- Kiểm định giả thiết và đánh giá sự tin cậy của thang đo bằng hệ số
Cronbach’s alpha và mô hình nhân tố khám phá EFA
- Phân tích hồi quy để kiểm định định lượng mức độ ảnh hưởng của các nhân tố đến ứng dụng BSC tại các DNSX tại Bình Dương
Xác định vấn đề cần nghiên cứu: Nhận diện những nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC tại các DNSX tại Bình Dương làm nền tảng xây dựng thang đo để đo lường và kiểm định mức độ tác động của các nhân tố
Xây dựng mô hình nghiên cứu dựa trên các vấn đề nghiên cứu được xác định, đồng thời tổng hợp các nghiên cứu trước đây và tham khảo ý kiến chuyên gia để đề xuất một mô hình nghiên cứu chính thức Ứng dụng PPNC ở mức định tính được thực hiện thông qua phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia nhằm tổng hợp dữ liệu và xây dựng thang đo phục vụ cho khảo sát, làm cơ sở cho các bước kiểm định định lượng sau này Ở mức định lượng, sử dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) và hệ số Cronbach’s Alpha để kiểm định tính hợp lệ và độ tin cậy của thang đo, sau đó áp dụng phân tích hồi quy tuyến tính để kiểm định giả thuyết và đo lường mức tác động của từng yếu tố đối với việc ứng dụng BSC tại các DNSX ở Bình Dương.
Bước 1: Xác định vấn đề cần nghiên cứu
Bước 2: Nghiên cứu định tính
Trong khuôn khổ bài viết này, chúng tôi tổng hợp các nhân tố tác động đến ứng dụng BSC (Balanced Scorecard) trong các doanh nghiệp sản xuất và xây dựng, và xây dựng thang đo thử nghiệm dựa trên các mô hình nghiên cứu trước đây để đảm bảo tính hệ thống và so sánh được Các yếu tố chính được phân tích bao gồm sự phù hợp giữa hệ thống chỉ số với chiến lược công ty, năng lực thực thi, văn hóa tổ chức, quản trị dữ liệu, và khả năng đo lường hiệu quả Việc xây dựng thang đo dựa trên tổng hợp từ các mô hình nghiên cứu trước sẽ giúp xác định các biến đo lường cụ thể và độ tin cậy của thang đo Bên cạnh đó, bài viết đề xuất tiến hành thảo luận chuyên sâu và xin ý kiến chuyên gia để hiệu chỉnh mô hình và biểu hiện đo cho phù hợp với thực tiễn của doanh nghiệp sản xuất và xây dựng tại Việt Nam, nhằm tối ưu hóa tính khả thi và hiệu quả triển khai BSC.
Quá trình thảo luận và xin ý kiến chuyên gia được tiến hành nhằm kiểm tra sự phù hợp của các biến trong mô hình nghiên cứu với đặc điểm môi trường kinh tế, văn hóa và xã hội của Việt Nam nói chung và phạm vi nghiên cứu tại Bình Dương nói riêng Đồng thời, công tác này còn đánh giá tính phù hợp của việc xây dựng thang đo và các biến quan sát tương ứng với từng biến, bảo đảm các biến đo lường phản ánh đúng thực tế và có khả năng đo lường hiệu quả các yếu tố của hiện tượng nghiên cứu Những đánh giá này góp phần củng cố tính hợp lý của mô hình, nâng cao chất lượng dữ liệu và tăng khả năng áp dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn ở Việt Nam và Bình Dương.
38 đạt dễ hiểu, đảm bảo không gây nhầm lẫn khi tiến hành khảo sát doanh nghiệp hay chưa
Chuyên gia KTQT là đội ngũ có kinh nghiệm giảng dạy KTQT tại một số trường đại học và giữ vai trò cấp cao như giám đốc hoặc kế toán trưởng tại các doanh nghiệp ở Bình Dương, bảo đảm sự liên kết giữa lý thuyết và thực tiễn cho hoạt động đào tạo và tư vấn Các tiêu chí lựa chọn chuyên gia được ghi nhận rõ: đối với các chuyên gia là lãnh đạo doanh nghiệp, yêu cầu có trình độ từ cử nhân trở lên và tối thiểu 10 năm kinh nghiệm công tác Danh sách các chuyên gia tham gia quá trình thảo luận được đính kèm tại Phụ lục 1.
Việc thảo luận và tham khảo ý kiến chuyên gia được tiến hành dựa trên từng nội dung do tác giả thiết kế trong phiếu khảo sát, các nội dung chi tiết được kèm theo tại Phụ Lục 3 Kết quả thảo luận sẽ được tổng hợp, đối chiếu và so sánh với kết quả tổng kết từ các nghiên cứu trước đây nhằm xây dựng một mô hình nghiên cứu và thang đo chính thức cho nghiên cứu của tác giả.
Bước 3: Xây dựng thang đo chính thức
Việc tổng hợp và đánh giá sự phù hợp của các thang đo, dựa trên các biểu hiện đo đã được kiểm định trong các nghiên cứu trước đây và kết quả thảo luận với chuyên gia, sẽ là nền tảng để xây dựng thang đo có hiệu quả và hợp lý Quá trình này tăng độ tin cậy và tính phù hợp của thang đo với mục tiêu nghiên cứu, đồng thời nâng cao khả năng áp dụng thực tiễn và tối ưu hóa hiệu quả công bố bài viết cũng như hiển thị trên các công cụ tìm kiếm.
Bước 4: Nghiên cứu định lượng
Để kiểm định thang đo, mô hình và giả thuyết, tác giả kiểm tra độ tin cậy của thang đo bằng hệ số Cronbach’s alpha và kiểm định giả thuyết cấu trúc thông qua phân tích nhân tố khám phá (EFA) Sau đó, tác giả áp dụng mô hình hồi quy tuyến tính đa biến nhằm mục đích kiểm định định lượng các giả thuyết nghiên cứu và mô hình hóa các nhân tố ảnh hưởng đến việc ứng dụng BSC tại các doanh nghiệp sản xuất ở Bình Dương Các tiêu chuẩn kiểm định cụ thể được trình bày trong nội dung tiếp theo.
Bước 5: Thảo luận kết quả nghiên cứu và đề xuất giải pháp
Dựa vào kết quả kiểm định giả thuyết và kết quả từ mô hình nghiên cứu, bài viết tiến hành so sánh và biện luận sự phù hợp giữa các kết quả đạt được với các nghiên cứu trước đây ở cả hai khía cạnh định tính và định lượng Quá trình so sánh cho thấy mức độ nhất quán và những khác biệt nhất định, từ đó rút ra những nhận định có ý nghĩa về tính hợp lý của mô hình và độ tin cậy của kết quả Chính từ phân tích này mà tác giả xây dựng cơ sở để đề xuất các giải pháp phù hợp, có tính khả thi và khả dụng trong thực tiễn cũng như gợi ý cho các nghiên cứu tương lai.
Giới thiệu giả thuyết, mô hình và thang đo
Quá trình tổng hợp các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC cho thấy bài viết kế thừa ba biến từ nghiên cứu của Carol Chepng’eno Koske và Dr Willy Muturi (2015): quy mô doanh nghiệp, nhận thức của nhà quản lý về tính hữu ích của BSC và chi phí tổ chức triển khai BSC, vì đây là ba biến được kế thừa và sử dụng nhiều nhất trong các nghiên cứu về BSC Đối với hai biến chiến lược kinh doanh và mức độ áp lực cạnh tranh, được Trần Văn Tùng (2020) trình bày do mức tác động cao của chúng trong mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp niêm yết, tác giả muốn kiểm định mức ảnh hưởng của hai biến này đối với các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương.
Các doanh nghiệp có thể xây dựng hệ thống bảng điểm cân bằng (BSC) với các chỉ tiêu khác nhau phù hợp với cơ cấu tổ chức và phân quyền trách nhiệm riêng Bài viết giới thiệu ba biến nghiên cứu mới có liên hệ trực tiếp với các chỉ tiêu và hoạt động của BSC nhằm đo lường mức độ tác động của ba yếu tố: tính khả thi của hệ thống chỉ tiêu, phân quyền quản lý và năng lực triển khai Kết quả cho thấy sự phù hợp của hệ thống chỉ tiêu, sự phân quyền hiệu quả và năng lực triển khai có ảnh hưởng lên hiệu quả quản trị theo chỉ tiêu và vận hành BSC.
Mô hình nghiên cứu tác giả sử dụng có 8 biến trong đó có 5 biến kế thừa và 3 biến đề xuất
Hình 3 2: Mô hình nghiên cứu
Quy mô doanh nghiệp có ảnh hưởng đến khả năng vận dụng BSC trong đánh giá hiệu quả hoạt động Giả thuyết H1 cho rằng quy mô càng lớn, khả năng vận dụng Balanced Scorecard (BSC) để đo lường và đánh giá hiệu quả hoạt động tại doanh nghiệp sẽ được tăng cường Dấu kỳ vọng là (+), cho thấy mối quan hệ thuận chiều giữa quy mô doanh nghiệp và mức độ ứng dụng BSC trong quản trị hiệu suất Vì vậy, các doanh nghiệp quy mô lớn có tiềm năng tối ưu hoá quản trị hiệu suất thông qua BSC tốt hơn so với các doanh nghiệp quy mô nhỏ.
Giả thuyết H2 cho thấy nhận thức của nhà quản lý đóng vai trò then chốt trong việc đánh giá thành quả hoạt động và liên kết mục tiêu chiến lược bằng cách vận dụng BSC Nhà quản lý nhận thức và đánh giá cao chức năng của Balanced Scorecard (BSC) như một công cụ đo lường hiệu quả, giúp kết nối mục tiêu chiến lược với thực thi và gia tăng hiệu quả thông tin thông qua truyền thông nội bộ, từ đó nâng cao khả năng vận dụng BSC trong quá trình quản trị Dấu kỳ vọng: tác động tích cực (+).
Giả thuyết H3 : Chi phí vận hành: Chi phí vận hành thấp hơn lợi ích mang lại sẽ làm tăng khả năng vận dụng của BSC Dấu kì vọng: (+)
Giả thuyết H4 cho rằng chiến lược kinh doanh linh hoạt của DNSX ngày càng được áp dụng sẽ tăng khả năng vận dụng hệ thống Balanced Scorecard (BSC) để đánh giá hiệu quả sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp Việc linh hoạt trong chiến lược cho phép điều chỉnh mục tiêu, thước đo và các chỉ số trên BSC phù hợp với biến động thị trường và quy trình sản xuất, từ đó nâng cao tính nhạy bén và độ chính xác của việc đo lường hiệu quả Dấu hiệu tích cực cho thấy mối quan hệ giữa tính linh hoạt của chiến lược và hiệu quả kinh doanh được cải thiện khi áp dụng BSC, giúp DNSX tối ưu hóa hiệu suất, quản lý chi phí và tăng giá trị cho cổ đông.
Giả thuyết H5 cho rằng mức độ cạnh tranh của môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp sản xuất đang hoạt động càng cao thì khả năng vận dụng hệ thống thẻ điểm cân đối (BSC) càng tăng Khi chịu áp lực cạnh tranh, doanh nghiệp nhận ra lợi ích của BSC trong việc liên kết mục tiêu chiến lược với đo lường hiệu suất ở từng khía cạnh hoạt động, từ đó cải thiện hiệu quả và kết quả kinh doanh Do đó, mức độ cạnh tranh được xem là yếu tố thúc đẩy việc áp dụng BSC như một công cụ quản trị chiến lược nhằm nâng cao sự cạnh tranh và hiệu quả vận hành trên thị trường.
Giả thuyết H6 cho rằng tính khả thi của hệ thống chỉ tiêu là yếu tố quyết định trong triển khai BSC Khi doanh nghiệp thiết lập một hệ thống chỉ tiêu BSC rõ ràng, cụ thể, có thể đo lường và có thể xác định được thời gian thực hiện, khả năng vận dụng BSC sẽ được nâng cao và mang lại hiệu quả quản trị chiến lược tốt hơn Dấu hiệu kỳ vọng (+) cho giả thuyết này là sự tăng trưởng của mức độ triển khai và kết quả đo lường, cho thấy hệ thống chỉ tiêu dễ áp dụng và mang lại lợi ích thực tiễn cho quản trị doanh nghiệp.
Giả thuyết H7 : Phân quyền quản lý: Doanh nghiệp có sự phân quyền quản lý làm gia tăng khả năng vận dụng BSC Dấu kì vọng (+)
Giả thuyết H8 cho rằng năng lực triển khai đóng vai trò then chốt trong quản trị doanh nghiệp sản xuất Khi một kế toán viên có hiểu biết sâu về BSC và đủ năng lực triển khai hệ thống này, khả năng vận dụng BSC vào các hoạt động của doanh nghiệp được tăng lên đáng kể Dấu hiệu tích cực kỳ vọng bao gồm sự liên kết chặt chẽ giữa các mục tiêu tài chính và phi tài chính, cải thiện đo lường và theo dõi hiệu suất, cũng như tăng cường ra quyết định dựa trên dữ liệu từ BSC, từ đó nâng cao hiệu quả quản trị và hiệu suất hoạt động của doanh nghiệp sản xuất.
3.2.2 Xây dựng thang đo
Thang đo và biến quan sát được xác định dựa trên kết quả của các nghiên cứu đã công bố trong nước và nước ngoài, đồng thời nhận được sự đóng góp ý kiến từ các chuyên gia Các biến quan sát trong mô hình được đo bằng thang đo Likert 5 mức độ, từ 1 là rất không đồng ý đến 5 là rất đồng ý.
Bảng 3 1: Thang đo và mã hóa biến quan sát
HÓA BIẾN QUAN SÁT NGUỒN
Doanh nghiệp quy mô lớn cần có hệ thống BSC để kiểm soát, làm tăng khả năng vận dụng BSC
Chepgn’eno Klose and Dr
Doanh nghiệp có sức mạnh sản phẩm và dịch vụ tốt cần có BSC để kiểm soát, làm tăng khả năng vận dụng BSC
Doanh nghiệp có cơ hội tăng trưởng và phát triển làm tăng khả năng vận dụng BSC
Doanh nghiệp hoạt động lâu năm chú trọng kiểm soát hoạt động có xu hướng triển khai và làm tăng khả năng vận dụng BSC
Nhà quản lý doanh nghiệp đánh giá cao tính hữu ích của BSC làm tăng khả năng vận dụng BSC
Nhà quản lý doanh nghiệp có đầy đủ sự hiểu biết về BSC làm tăng khả năng vận dụng BSC
Nhà quản lý doanh nghiệp có nhu cầu và quan tâm đến việc kiểm tra, đánh giá KQHĐ làm tăng khả năng vận dụng BSC
Nhà quản lý doanh nghiệp chấp nhận chi phí để vận hành BSC làm tăng khả năng vận dụng BSC
Doanh nghiệp phân tích mối quan hệ giữa lợi ích và chi phí cho việc ứng dụng BSC và chi phí cơ hội để thực hiện chiến lược khác
Rủi ro trong việc sử dụng BSC cao hơn lợi ích làm hạn chế vận dụng BSC tại doanh nghiệp
Chi phí thuê tổ chức/chuyên gia tư vấn đáp ứng cho việc thực hiện BSC càng thấp thì khả năng vận dụng càng cao
Chi phí để đầu tư công nghệ đáp ứng cho việc thực hiện BSC càng thấp thì khả năng vận dụng càng cao
Doanh nghiệp chú trọng đến thị hiếu của người tiêu dùng làm tăng khả năng vận dụng BSC
Trần Văn Tùng và Ngô Ngọc Nguyên Thảo (2020) CL2
Doanh nghiệp tập trung chiến lược sản xuất sản phẩm mới đi kèm với dịch vụ hậu mãi chất lượng cao làm tăng khả năng vận dụng BSC
Doanh nghiệp tập trung xây dựng chiến lược sản xuất sản phẩm nhằm đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng và nâng cao sự hài lòng của họ Sự hài lòng của khách hàng là nền tảng để tăng khả năng vận dụng BSC (Balanced Scorecard) trong quản trị hiệu suất và đo lường kết quả kinh doanh Khi sản phẩm được thiết kế và sản xuất đúng với yêu cầu thị trường, hiệu quả triển khai BSC sẽ được cải thiện và các mục tiêu, KPI sẽ được liên kết chặt chẽ hơn Việc đồng bộ chiến lược sản xuất, dịch vụ và quản trị hiệu suất theo khuôn khổ BSC sẽ thúc đẩy tăng trưởng bền vững và tối ưu hóa các chỉ số hiệu suất kinh doanh.
CT1 Cạnh tranh về giá làm tăng khả năng vận dụng BSC Trần Văn
Tùng và Ngô Ngọc Nguyên Thảo (2020)
CT2 Cạnh tranh về các kênh bán hàng và phân phối sản phẩm làm tăng khả năng vận dụng BSC
CT3 Cạnh tranh về chất lượng và chủng loại sản phẩm làm tăng khả năng vận dụng BSC
CT4 Cạnh tranh về thị phần làm tăng khả năng vận dụng
CT5 cho thấy cạnh tranh liên quan đến dịch vụ khách hàng thúc đẩy khả năng vận dụng BSC, khi chất lượng phục vụ và sự hài lòng của khách hàng được đưa vào hệ thống đo lường và quản trị chiến lược CT6 cho biết số lượng đối thủ cạnh tranh trong cùng phân khúc thị trường gia tăng áp lực cạnh tranh và kích thích doanh nghiệp nâng cao việc vận dụng BSC để theo dõi, phân tích và tối ưu các chỉ số liên quan đến khách hàng, quy trình và tài chính, từ đó cải thiện hiệu quả kinh doanh.
CT7 Động thái của đối thủ cạnh tranh làm tăng khả năng vận dụng BSC
KT1 Chỉ tiêu được xây dựng cụ thể, rõ ràng làm tăng khả năng vận dụng BSC
Biến nghiên cứu để xuất
Để nâng cao khả năng vận dụng BSC, các chỉ tiêu phải có tính khả thi và có thể thực hiện được trong thực tế; người chịu trách nhiệm nắm rõ cách thức triển khai và các bước cụ thể để hiện thực hóa mục tiêu Việc xác định chỉ tiêu phù hợp với nguồn lực và thời gian, cùng với kế hoạch triển khai chi tiết, sẽ gia tăng hiệu quả vận dụng BSC và tối ưu hóa hiệu suất hoạt động của tổ chức.
KT3 Chỉ tiêu có thể đo lường được làm tăng khả năng vận dụng BSC
KT4 Chỉ tiêu xác định thời gian thực hiện, thời gian đánh giá làm tăng khả năng vận dụng BSC
Phân quyền quản lý làm tăng tính kịp thời trong việc cập nhật thông tin và kiểm soát BSC
Biến nghiên cứu đề xuất
Phân quyền quản lý làm tăng trách nhiệm thực hiện các chỉ tiêu của BSC
Phân quyền giúp giảm áp lực, tập trung vào các mục tiêu chính mang tính chất quyết định của BSC
Phân quyền giúp khai thác năng lực của đội ngũ, tận dụng khả năng của họ từ đó ứng dụng BSC hiệu quả hơn
NL1 Kế toán có hiểu biết về BSC làm tăng khả năng vận dụng BSC
Biến nghiên cứu đề xuất NL2 Kế toán có trình độ chuyên môn cao làm tăng khả năng vận dụng BSC
NL3 Kế toán am hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp làm tăng khả năng vận dụng BSC
Kế toán linh hoạt trong dự toán, điều chỉnh chỉ tiêu, định hướng chiến lược giúp tăng khả năng vận dụng BSC
VD1 BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc giúp doanh nghiệp đánh giá hiệu quả tài chính
Chepgn’eno Klose and Dr Willy Muturi
VD2 BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc giúp doanh nghiệp gia tăng sự hài lòng của khách hàng
VD3 BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu trong việc giúp doanh nghiệp cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ
BSC là một công cụ quản trị hữu hiệu giúp doanh nghiệp nâng cao trình độ nguồn nhân lực thông qua phương diện học hỏi và phát triển Việc triển khai BSC liên kết mục tiêu chiến lược với các hoạt động đào tạo và phát triển kỹ năng, cho phép đánh giá hiệu quả học tập và tăng cường năng lực làm việc của nhân sự Thông qua việc thiết lập KPI liên quan đến đào tạo, học tập suốt đời và củng cố văn hóa học hỏi, BSC hỗ trợ doanh nghiệp tối ưu hóa nguồn lực nhân sự, nâng cao năng lực cạnh tranh và thúc đẩy sự phát triển bền vững của tổ chức.
(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
Quy trình nhập liệu, xử lý, trích xuất báo cáo phân tích
Khái quát thực trạng áp dụng bảng điểm cân bằng tại các doanh nghiệp sản xuất (DNSX) ở Việt Nam cho thấy mức độ tiếp nhận và triển khai còn phân hóa mạnh giữa các DN, với một số đã tích hợp bảng điểm cân bằng để liên kết chiến lược và vận hành, trong khi nhiều DN vẫn thiếu hệ thống dữ liệu và quy trình quản trị thông tin phù hợp Để xây dựng bảng điểm cân bằng hiệu quả, các yếu tố ảnh hưởng chính gồm sự cam kết của lãnh đạo, khả năng đồng bộ hóa mục tiêu chiến lược với KPI, chất lượng dữ liệu, công cụ phân tích và hạ tầng CNTT, cùng năng lực và đào tạo nhân sự Một số nguyên nhân khiến nhiều DN chưa xây dựng được mô hình là thiếu thông tin quản trị cần thiết, dữ liệu không đầy đủ hoặc không tin cậy, quy trình thu thập và xử lý dữ liệu còn thủ công, và văn hóa tổ chức chưa sẵn sàng cho sự thay đổi Do đó, để triển khai thành công, cần cung cấp đầy đủ thông tin quản trị liên quan đến mục tiêu chiến lược, KPI liên quan, dữ liệu vận hành và các cơ chế báo cáo, đánh giá định kỳ cũng như cải tiến liên tục.
Trên cơ sở phân tích thực tế, mô hình bảng điểm cân bằng được đề xuất phù hợp cho các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương, nhằm đo lường và tối ưu hóa hiệu quả hoạt động theo bốn yếu tố: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển Đồng thời, bài viết đưa ra các giải pháp hỗ trợ thiết thực để hoàn thiện hiệu quả của bảng điểm cân bằng trong doanh nghiệp, bao gồm công cụ triển khai, đào tạo nhân sự và cơ chế theo dõi, đánh giá định kỳ nhằm đảm bảo tính phù hợp với quy mô và đặc thù sản xuất tại địa phương.
Đề tài dự kiến: “Các nhân tố ảnh hưởng đến việc vận dụng bảng điểm cân bằng (BSC - Balanced Scorecard) đối với các doanh nghiệp sản xuất tại Bình Dương” nhằm xác định những yếu tố nội tại và bối cảnh bên ngoài tác động đến việc triển khai BSC, từ đó đề xuất các giải pháp tối ưu hóa quản trị hiệu suất cho các doanh nghiệp sản xuất tại tỉnh Bình Dương Nội dung nghiên cứu được bố cục thành 05 chương, trong đó chương 1 giới thiệu và hệ thống hóa khung lý thuyết về BSC; chương 2 phân tích các nhân tố tác động gồm nguồn lực và văn hóa tổ chức, điều kiện quản trị và khả năng áp dụng công cụ đo lường; chương 3 trình bày phương pháp nghiên cứu và thiết kế nghiên cứu; chương 4 phân tích kết quả và thảo luận; chương 5 kết luận, hạn chế và đề xuất hướng nghiên cứu tương lai.
Chương 1: TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU
Trình bày tổng quan các nghiên cứu về bảng cân bằng (BSC) từ trong nước và nước ngoài, làm nổi bật các mô hình đo lường, biến số và kết quả chủ yếu; từ đó phân tích tình hình nghiên cứu và rút ra nhận xét chung về mức độ triển khai cũng như khoảng trống hiện tại Phân tích cho thấy BSC được áp dụng rộng rãi ở nhiều lĩnh vực với bốn khối đo lường cơ bản là Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học tập và tăng trưởng; các nghiên cứu ở nước ngoài thường nhấn mạnh tính tương thích với chiến lược và tích hợp công nghệ thông tin, trong khi nghiên cứu Việt Nam tập trung nhiều hơn vào triển khai và hiệu quả ở doanh nghiệp trong nước Nhận xét chung chỉ ra vẫn còn thiếu khung lý thuyết chuẩn hóa, công cụ đo lường đồng nhất và đánh giá tác động dài hạn; đồng thời cần mở rộng đo lường phi tài chính và thử nghiệm BSC ở các ngành và quy mô khác nhau Định hướng nghiên cứu tiếp theo cho đề tài là xây dựng khung đo lường BSC phù hợp với bối cảnh Việt Nam, mở rộng phạm vi thử nghiệm, so sánh hiệu quả trước và sau khi triển khai, và liên kết chặt chẽ với chiến lược tổ chức và các công nghệ phân tích dữ liệu để gia tăng giá trị quản trị.
Chương 2: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trình bày cơ sở khoa học của nghiên cứu Trên cơ sở đó, đề xuất mô hình nghiên cứu và đưa ra các giả thuyết nghiên cứu
Chương 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Trình bày quy trình nghiên cứu, phương pháp lấy mẫu, kích thước mẫu, phương pháp thu thập và phân tích dữ liệu.