Giáo trình Quản trị nhân lực căn bản: Phần 2 - Trường ĐH Thương mại

Học phần Quản trị nhân lực căn bản xác định đối tượng nghiên cứu là các chức năng của quá trình quản trị đối với nguồn nhân lực bao gồm hoạch định nhân lực, tổ chức quản trị nhân lực, tạo động lực làm việc (lãnh đạo nhân lực), kiểm soát trong quản trị nhân lực trong các tổ chức/doanh nghiệp. Cách tiếp cận quá trình đó cho phép vận dụng các nguyên lý căn bản của quản trị vào các hoạt động tác nghiệp quản trị nhân lực. Mời các bạn cùng tham khảo tiếp nội dung phần 2 giáo trình.

TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 

Mục tiêu của chương:

Về kiến thức: Cung cấp khái niệm, vai trò và nội dung tổ

chức hoạt động quản trị nhân lực tác nghiệp, đó là tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

Về kỹ năng: Vận dụng kỹ năng thực hành các tác nghiệp

quản trị nhân lực, từ việc thiết kế quy trình khoa học cho đến triển khai có kết quả và hiệu quả

Về thái độ: Rèn luyện khả năng thích nghi, ứng xử linh

hoạt, phản ứng nhanh và cũng như tập trung tâm điểm trong từng hoạt động của mỗi tác nghiệp quản trị nhân lực

Tình huống dẫn đề:

TỔ CHỨC BỘ PHẬN QUẢN LÝ NHÂN LỰC 

Manon Pichette, 28 tuổi, tốt nghiệp đại học ở Quebec cách đây 5 năm

và hiện đang thử sức ở lĩnh vực kinh doanh mà cô yêu thích từ nhỏ là trượt patin nghệ thuật Cô đến với môn thể thao này khi còn học phổ thông và đã nhiều lần tham gia các kỳ Olympique trong vùng từ gần 15 năm nay Sau khi tốt nghiệp, với tấm bằng Quản trị kinh doanh, Manon quyết định mở một cửa hàng kinh doanh các thiết bị và dụng cụ cho môn thể thao trượt patin nghệ thuật và môn hockey Tiêu chí của cô trong kinh doanh là "Chất lượng hàng hoá và chất lượng dịch vụ" - tất cả các nhân

1 Lê Quân (2010), Bài tập tình huống và thực hành quản trị nhân lực, NXB Thống kê, Hà

viên bán hàng của cô đều say mê thể thao, am hiểu chuyên môn, nhiệt tình và có thể tư vấn miễn phí cho khách hàng khi có yêu cầu Với tiêu chí hành động trên, Manon đã thu được những thành công bước đầu và tiếp tục mở thêm 7 cửa hàng kinh doanh khác trong vùng

Việc mở rộng quy mô hoạt động cũng đòi hỏi việc phát triển thêm các sản phẩm bán ra Hiện tại các cửa hàng kinh doanh của Manon cung cấp các thiết bị và dụng cụ cho tất cả các môn thể thao đang được ưa chuộng và tiêu chí hành động vẫn được các cửa hàng tôn trọng

Tuy nhiên, thời gian gần đây, Manon nhận thấy có những dấu hiệu bất thường từ phía các nhân viên của mình Ở 2 trong số 8 cửa hàng của cô, tỷ lệ nhân viên rời bỏ việc làm rất cao Hơn nữa, việc thuyên chuyển công tác cho nhân viên giữa các cửa hàng gặp khó khăn do quy chế và điều kiện làm việc rất khác nhau, đặc biệt là vấn đề giờ giấc và lương bổng

Câu hỏi: Phân tích ưu điểm và hạn chế của công tác quản trị nhân lực của Manon Theo anh/chị, những điều chỉnh gì là cần thiết để công tác quản trị nhân lực tại công ty tốt hơn?

5.1 KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA TỔ CHỨC HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

5.1.1 Khái niệm

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là quá trình triển khai các hoạt động tác nghiệp của QTNL như tuyển dụng nhân lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực nhằm thực hiện các mục tiêu xác định

Từ khái niệm trên cho thấy:

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực là hoạt động nhằm hiện thực hóa các sản phẩm của hoạch định nhân lực và được thực hiện thường xuyên, liên tục tại các tổ chức/doanh nghiệp

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực gắn với việc triển khai thực hiện các nghiệp vụ cụ thể của quản trị nhân lực như: tuyển dụng nhân

lực, bố trí và sử dụng nhân lực, đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá

thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

- Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực có thể khác nhau đối với từng

tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc quan điểm của các nhà quản trị cấp cao đối với hoạt động quản trị nhân lực, quy mô tổ chức/doanh nghiệp, bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

đó (quy mô, mức độ chuyên nghiệp,…),…

5.1.2 Vai trò của tổ chức hoạt động quản trị nhân lực

Tổ chức hoạt động quản trị nhân lực thể hiện một số vai trò cơ bản sau:

- Thứ nhất, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực đóng vai trò quan

trọng trong việc hiện thực hóa các chiến lược, chính sách, kế hoạch và chương trình về quản trị nhân lực đã được xây dựng

- Thứ hai, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp phát hiện các sai

lệch trong quá trình hoạch định nguồn nhân lực để từ đó tổ chức/doanh nghiệp có các hành động điều chỉnh thích hợp trước khi vấn đề trở nên nghiêm trọng

- Thứ ba, tổ chức hoạt động quản trị nhân lực giúp tạo cơ sở cho việc

thiết lập, xây dựng và hoàn thiện mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động, giúp thiết lập quan hệ lao động lành mạnh trong

Hình 5.1: Quy trình tuyển dụng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình tuyển dụng nhân lực được mô tả như sau:

5.2.1.1 Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực là việc xác định số lượng, chất lượng, cơ cấu nhân lực cần tuyển và thời gian cần có những nhân lực đó tại doanh nghiệp

Ví dụ: Để đạt mục tiêu mở rộng thị trường, tăng thị phần của công ty

A trên địa bàn tỉnh Phú Thọ từ quý 4 năm n đến hết năm n+1, sau khi cân đối nhân sự toàn công ty, tính đến các giải pháp luân chuyển, bộ phận nhân sự công ty xác định cần tuyển 20 nhân sự (phản ánh nhu cầu số lượng), trong đó có 3 giám sát bán hàng, 16 nhân viên bán hàng, 1 kế toán bán hàng (phản ánh nhu cầu về cơ cấu: số lượng gắn với chức danh) Công ty A cũng đưa ra yêu cầu cụ thể để tuyển dụng các chức danh nêu trên (phản ánh nhu cầu về mặt chất lượng) Thời điểm các nhân lực này cần có mặt tại công ty là ngày 15/08/n (phản ánh nhu cầu về mặt thời gian)

Thông thường, nhu cầu tuyển dụng nhân lực phản ánh trạng thái thiếu hụt (bao gồm cả số lượng và chất lượng) trong tương quan giữa cung, cầu nhân lực tại một khoảng thời gian nhất định của doanh nghiệp Tuy nhiên, cần lưu ý không phải mọi trường hợp trạng thái thiếu hụt này

Tuyển mộ nhân lực

Tuyển chọn nhân lực

Hội nhập nhân lực mới

Đánh giá tuyển dụng nhân lực Xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực

đều dẫn đến nhu cầu tuyển dụng nhân lực Tổ chức/doanh nghiệp sẽ phải cân nhắc đến một số giải pháp thay thế: luân chuyển, kiêm nhiệm, tăng

ca, làm thêm giờ, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,… và chỉ trong trường hợp các giải pháp thay thế không đáp ứng được nhu cầu và trạng thái thiếu hụt này gắn với thời gian trung và dài hạn thì mới trở thành nhu cầu tuyển dụng

Trong quá trình xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực, việc xác định nhu cầu về chất lượng đóng vai trò rất quan trọng Nhu cầu về chất lượng được phản ánh qua tiêu chuẩn tuyển dụng đưa ra đối với từng vị trí Đặc biệt trong bối cảnh hiện nay, tuyển dụng hướng đến tuyển người phù hợp chứ không tuyển người tốt nhất Sự phù hợp của nhân lực cần tuyển bao gồm cả sự phù hợp về năng lực gắn với yêu cầu của vị trí cần tuyển (theo

mô tả công việc), gắn với mức thu nhập doanh nghiệp có thể chi trả cho

vị trí đó Đồng thời, sự phù hợp còn bao hàm cả phù hợp đối với đội ngũ nhân lực hiện có (liên quan đến việc bổ sung năng lực khuyết thiếu) và phù hợp với môi trường, văn hóa doanh nghiệp Vì vậy, xác định tiêu chuẩn tuyển dụng nhân lực rất cần nhận được sự quan tâm đúng mức của các nhà tuyển dụng và các nhà quản trị trong doanh nghiệp

Ví dụ: Một trong các bí quyết thành công của Microsoft là quản lý

theo nhóm nhỏ Mỗi khi nhóm có nhu cầu tuyển dụng, họ sẽ chuyển nhu cầu này cho bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự sẽ thực hiện tuyển mộ, còn việc tuyển chọn sẽ do bộ phận có nhu cầu thực hiện Họ sẽ lần lượt thực hiện các biện pháp khác nhau để tuyển ứng viên phù hợp (thông qua phỏng vấn, thi tuyển,…) và tự ra quyết định tuyển hay không tuyển (kể

cả nhóm đó cần tuyển nhóm trưởng, các thành viên trong nhóm cũng sẽ quyết định đối với việc tuyển quản lý của mình) Việc phân quyền rộng rãi này ở Microsoft dựa trên quan điểm cho rằng, những nhân lực hiện tại trong nhóm sẽ là người nắm rõ nhất năng lực còn thiếu, cần bổ sung của nhóm là năng lực nào? Và đặc biệt họ coi việc tuyển nhân lực của nhóm

là việc tìm "miếng ghép hình" phù hợp để năng lực chung của nhóm trở thành "bức tranh hoàn chỉnh"

Hay ở một ví dụ khác1:

Phòng Lập trình Công ty McQ hiện có 5 lập trình viên (An, Bình, Chi, Dũng, Minh) Theo bản mô tả công việc, vị trí này cần 5 năng lực cốt lõi, lần lượt được gọi tên là năng lực 1 đến năng lực 5 Công ty McQ cần tuyển lập trình viên thứ 6 Trưởng phòng lập trình của công ty có bản phân tích năng lực của các lập trình viên hiện tại như sau:

Bảng 5.1: Bảng phân tích năng lực của các lập trình viên hiện có

Năng lực 1 Năng lực 2 Năng lực 3 Năng lực 4 Năng lực 5

Bình Tốt Khá TB Yếu Trung bình Trung bình

Dũng Khá Trung bình TB Yếu Tốt Trung bình

Nếu theo bảng phân tích này, công ty McQ sẽ cần tuyển lập trình viên thứ 6 được đánh giá tốt ở năng lực 3 và năng lực 5 Còn năng lực 1,2,4 chỉ cần ở mức độ trung bình Việc bổ sung được thành viên thứ 6 của phòng lập trình có 2 năng lực nổi trội đúng với 2 năng lực còn thiếu của phòng sẽ giúp tăng cường sức mạnh chung nhóm làm việc hiệu quả Việc xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể được áp dụng theo quy trình dưới lên, quy trình trên xuống, hoặc quy trình kết hợp (kết hợp dưới lên, trên xuống)

- Quy trình dưới lên là quy trình các doanh nghiệp thường để các bộ

phận có nhu cầu tuyển dụng đề xuất (đề xuất này có thể là định kỳ theo đợt tuyển dụng của công ty hoặc đột xuất khi có nhu cầu thay thế nhân lực, bổ sung do nghỉ việc,…) theo mẫu của bộ phận nhân sự Bộ phận nhân sự tiến hành tổng hợp thành nhu cầu tuyển dụng của toàn công ty

- Quy trình trên xuống là quy trình bộ phận nhân sự sẽ tiến hành

phân tích cân đối nhu cầu nhân lực tổng thể của doanh nghiệp cần có với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện tại để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp trong thời gian xác định (đã bao hàm cả việc cân đối các giải pháp thay thế cho tuyển dụng: tăng ca, làm thêm giờ, kiêm nhiệm, luân chuyển, ký hợp đồng phụ, thuê gia công,…)

- Quy trình kết hợp là quy trình trong đó bộ phận nhân sự sẽ tiến

hành tổng hợp nhu cầu để phân tích đưa ra quyết định cuối cùng về nhu cầu tuyển dụng của công ty trên cơ sở kết hợp nhu cầu theo quy trình dưới lên với nhu cầu theo quy trình trên xuống Trong nhiều trường hợp,

sự thiếu hụt xảy ra ở từng bộ phận có thể được giải quyết qua bài toán luân chuyển nên cả doanh nghiệp có thể ở trạng thái cân bằng

Một số phương pháp có thể sử dụng để xác định nhu cầu tuyển dụng nhân lực có thể kể đến bao gồm: phương pháp Delphi, phương pháp phân tích xu hướng, phương pháp tỷ suất nhân quả1

- Phương pháp Delphi: Là phương pháp được sử dụng tương đối

phổ biến trong kỹ thuật dự báo ở rất nhiều khoa học khác nhau Phương pháp này được sử dụng để dự báo nhu cầu nhân lực cần tuyển của doanh nghiệp dựa trên ý kiến của chuyên gia nhân lực trong doanh nghiệp, của các nhà quản trị cấp trung gian ở những bộ phận chức năng, các trưởng đơn vị Dựa vào đánh giá của họ về tình hình tổ chức trong tương lai, điều kiện kinh tế, xã hội của tổ chức, với kinh nghiệm mà họ đã từng tích lũy được sẽ đưa ra phương án dự đoán cầu nhân lực của tổ chức và nhu

cầu nhân lực cần tuyển trong thời kỳ kế hoạch

- Phương pháp phân tích xu hướng: Căn cứ vào kế hoạch kinh doanh và mục tiêu cần đạt được của doanh nghiệp trong thời kỳ kế hoạch như: số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ; doanh số bán ra; ước tính những thay đổi về kỹ thuật ảnh hưởng đến quá trình kinh doanh của tổ chức; các

xu hướng tuyển dụng của công ty trong một vài năm… so với thời kỳ hiện tại, ước tính cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành nhiệm vụ của tổ chức thời kỳ kế hoạch Từ đó, có cơ sở để xác định nhu cầu nhân lực cần tuyển dụng

- Phương pháp tỷ suất nhân quả: Phương pháp này xác định nhu cầu

nhân lực cần tuyển dựa vào khối lượng, quy mô sản xuất - kinh doanh và năng lực của một nhân viên với lưu ý rằng ta giả định năng suất lao động của một nhân viên là không thay đổi trong tương lai

5.2.1.2 Tuyển mộ nhân lực

Tuyển mộ nhân lực là quá trình tìm kiếm và thu hút ứng viên nhằm

có một lực lượng ứng viên phù hợp với yêu cầu tuyển dụng nộp đơn ứng tuyển để doanh nghiệp lựa chọn

Tuyển mộ nhân lực có hiệu quả, thu hút được lượng ứng viên phong phú, đa dạng cả về số lượng và chất lượng sẽ làm cơ sở để tuyển chọn được nhân lực phù hợp với vị trí cần tuyển Đồng thời, tuyển mộ nhân lực tốt cũng tạo cơ sở thuận lợi để triển khai các hoạt động khác của quản trị nhân lực

Để thực hiện tuyển mộ nhân lực, có 2 công việc chính cần thực hiện:

- Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực

Xác định nguồn tuyển mộ nhân lực là xác định các địa chỉ cung cấp ứng viên phù hợp đối với từng vị trí để xây dựng phương án tuyển mộ phù hợp Có hai nguồn tuyển mộ cơ bản mà nhà tuyển dụng có thể cân nhắc sử dụng tùy thuộc trường hợp cụ thể, đó là nguồn bên trong doanh nghiệp và nguồn bên ngoài doanh nghiệp

Trong đó, nguồn bên trong doanh nghiệp được hiểu là những người lao động đang làm việc tại doanh nghiệp, có nhu cầu và có khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển Còn nguồn bên ngoài doanh nghiệp là những người lao động hiện đang không làm việc tại doanh nghiệp,

có nhu cầu và khả năng đáp ứng vị trí doanh nghiệp cần tuyển Đối tượng này có thể là những người đã từng làm tại doanh nghiệp (nhân viên cũ) hoặc chưa từng làm tại doanh nghiệp (bao gồm cả những người đã có kinh nghiệm và chưa có kinh nghiệm) Nhu cầu được hiểu theo nghĩa rộng nhất của từ này, nghĩa là bao gồm cả nhu cầu hiện tại và nhu cầu tiềm năng trong tương lai (đặc biệt có những người lao động có khả năng đáp ứng yêu cầu của vị trí nhưng họ chưa có nhu cầu thì công việc của tuyển mộ là phải sử dụng các biện pháp tiếp cận làm nảy sinh nhu cầu ở

họ để thu hút họ đến với vị trí cần tuyển, như trường hợp "head-hunt")

- Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên

Tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên là việc sử dụng các phương pháp khác nhau nhằm tiếp cận được các địa chỉ cung cấp ứng viên và thu hút ứng viên nộp đơn ứng tuyển tại doanh nghiệp Mỗi nguồn tuyển mộ khác

nhau, nhà tuyển dụng sẽ có cách thức tiếp cận nguồn khác nhau, có thể tiếp cận qua hệ thống các cơ sở đào tạo, qua sự giới thiệu của người quen, qua các công ty tuyển dụng, qua mạng tuyển dụng, qua xây dựng mạng lưới,…

Bên cạnh đó, tại doanh nghiệp, khi thực hiện hoạt động tuyển mộ nhân lực cần lưu ý các vấn đề về bài toán thu hút (doanh nghiệp có sức hút càng lớn thì càng có nhiều cơ hội có được những ứng viên tiềm năng); về việc xây dựng thương hiệu trong tuyển dụng (giá trị doanh nghiệp, hệ thống quản lý, chính sách, phương thức sử dụng nhân lực, phương thức tạo động lực, khả năng thu hút và giữ chân người lao động…) và xây dựng chương trình quảng cáo tuyển dụng

Một trong các hình thức chuyển tải thông tin về nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp đến thị trường lao động được thực hiện phổ biến nhất

là thông báo tuyển dụng Thông báo tuyển dụng nhằm thu hút được nhiều nhất các ứng viên từ các nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn Một số trường hợp thông báo tuyển dụng còn có thêm mục tiêu là truyền thông về hình ảnh, thương hiệu của doanh nghiệp nhằm tạo ấn tượng tốt với cộng đồng Thông báo tuyển dụng cần được tiến hành theo ba bước: xác định đích cần thông tin; thiết kế thông báo; triển khai thông báo thông tin tuyển dụng

5.2.1.3 Tuyển chọn nhân lực

Tuyển chọn nhân lực được hiểu là quá trình đánh giá năng lực của các ứng viên nhằm lựa chọn ứng viên phù hợp với nhu cầu cần tuyển của doanh nghiệp

Để có thông tin phục vụ việc đánh giá ứng viên, các nhà tuyển dụng thường thông qua một số hoạt động như: thu nhận và xử lý hồ sơ, sơ tuyển, thi tuyển (trắc nghiệm kiến thức chuyên môn, trắc nghiệm IQ, trắc nghiệm EQ, thực hành tay nghề, ) phỏng vấn,…

Tuyển chọn nhân lực gắn liền với việc lựa chọn ứng viên phù hợp nhất (đáp ứng tối ưu nhất) nhu cầu tuyển dụng đã xác định của doanh nghiệp

Để thực hiện tuyển chọn nhân lực, có một số công việc cần thực hiện:

- Thu nhận và xử lý hồ sơ

Thu nhận hồ sơ là tiếp nhận hồ sơ ứng viên ứng tuyển vào doanh nghiệp đảm bảo tính khoa học, tiết kiệm chi phí và không thất lạc Khi thực hiện thu nhận hồ sơ, nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện một số công việc như: xây dựng kế hoạch tiếp nhận hồ sơ ứng viên, tổ chức tiếp nhận

và đánh giá việc tiếp nhận hồ sơ

Sau tiếp nhận hồ sơ, doanh nghiệp cần tổ chức nghiên cứu và xử lý

hồ sơ nhằm đánh giá sơ bộ năng lực ứng viên, đánh giá mức độ phù hợp nhằm lựa chọn ứng viên cho các bước kế tiếp trong quá trình tuyển dụng (thi tuyển và phỏng vấn)

Việc thu nhận và xử lý hồ sơ được thực hiện tốt sẽ giúp doanh nghiệp có được định hướng tốt trong quá trình tuyển chọn sau này

- Thi tuyển

Thi tuyển được tiến hành nhằm đánh giá sự phù hợp của kiến thức,

kỹ năng, cũng như phẩm chất nghề nghiệp của từng ứng viên với vị trí cần tuyển Một số trường hợp thi tuyển là cơ sở để nhà tuyển dụng loại

hồ sơ, một số trường hợp khác thi tuyển được sử dụng để thu thập thông tin phục vụ cho giai đoạn đánh giá ứng viên sau phỏng vấn

Căn cứ vào vị trí tuyển dụng, mục tiêu thi tuyển, số ứng viên tham gia thi tuyển, ngân sách tuyển dụng và quan điểm, năng lực của nhà quản trị, năng lực của đội ngũ nhân lực trong doanh nghiệp… nhà tuyển dụng

có thể lựa chọn các dạng bài thi tuyển như: tự luận, trắc nghiệm (kiến thức chuyên môn, hiểu biết xã hội, IQ, EQ, ngoại ngữ,…) và thi tay nghề (thực hành)

- Phỏng vấn tuyển dụng

Mục đích chính của phỏng vấn tuyển dụng là để đánh giá năng lực

và động cơ làm việc của ứng viên thông qua việc tiếp xúc với ứng viên

Để phỏng vấn tuyển dụng thành công, nhà tuyển dụng cần lựa chọn hình thức, phương pháp phỏng vấn phù hợp và phỏng vấn viên cần phải được trang bị những kỹ năng phỏng vấn nhất định: kỹ năng đặt câu hỏi phỏng vấn, kỹ năng nhập vai phỏng vấn, kỹ năng đánh giá phỏng vấn

Trước phỏng vấn tuyển dụng, nhà tuyển dụng cần thực hiện một số công việc như: nghiên cứu lại hồ sơ ứng viên, xây dựng kế hoạch phỏng

vấn tuyển dụng, chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn, xây dựng phiếu đánh giá ứng viên, xác định hội đồng phỏng vấn và phân vai trong hội đồng phỏng vấn

Trong phỏng vấn tuyển dụng, tùy thuộc phương pháp phỏng vấn, các thành viên của hội đồng tuyển dụng có thể sử dụng các kịch bản khác nhau Tuy nhiên, quá trình phỏng vấn thường bao gồm 5 giai đoạn: thiết lập quan hệ và thông tin ban đầu, khai thác và nắm bắt thông tin, mô tả vị trí cần tuyển, giới thiệu công ty và kết thúc phỏng vấn

Sau phỏng vấn tuyển dụng, công việc chủ yếu nhà tuyển dụng cần làm là đánh giá ứng viên dựa trên kết quả phỏng vấn và thông báo kết quả phỏng vấn với ứng viên theo lịch đã hẹn

- Quyết định tuyển dụng

Sau phỏng vấn tuyển dụng, để có cơ sở ra quyết định tuyển dụng nhân lực, các nhà tuyển dụng cần thiết thực hiện đánh giá ứng viên Đánh giá ứng viên nhằm tổng hợp kết quả nhìn nhận về từng ứng viên tham gia quá trình tuyển dụng tại doanh nghiệp Với mục đích này, các ứng viên còn lại ở vòng phỏng vấn cuối cùng cần được tổng hợp kết quả đánh giá

đã có khi sử dụng các phương pháp tuyển chọn khác nhau Các nhà tuyển dụng có thể sử dụng phương pháp thang điểm có trọng số, phương pháp đơn giản (dựa vào linh cảm, trực giác, kinh nghiệm) hoặc kết hợp hai phương pháp trên để đánh giá ứng viên và chú ý tránh các sai lầm khi đánh giá ứng viên

Sau khi có kết quả đánh giá ứng viên, doanh nghiệp ra quyết định tuyển dụng Ra quyết định tuyển dụng là việc lựa chọn ứng viên bước vào giai đoạn hội nhập và ứng viên dự phòng Các ứng viên được quyết định tuyển dụng sẽ được mời kí hợp đồng với doanh nghiệp để có thể bắt đầu chương trình hội nhập nhân lực mới

5.2.1.4 Hội nhập nhân lực mới

Hội nhập nhân lực mới là việc giới thiệu cho người mới được tuyển những kiến thức quan trọng nhất về doanh nghiệp, môi trường làm việc

và công việc giúp người lao động nhanh chóng nắm bắt được phương thức tiến hành công việc đạt được yêu cầu của doanh nghiệp Để đảm bảo hội nhập nhân lực mới thành công, nhà tuyển dụng cần xây dựng

chương trình hội nhập với đầy đủ các nội dung về: đối tượng hội nhập, người chịu trách nhiệm hội nhập, thời gian, địa điểm, nội dung, hình thức, phương pháp và ngân sách hội nhập

Bên cạnh đó, có thể kể đến cách hội nhập nhân lực mới bằng cách

"Làm mềm nhân lực mới"1 Phương pháp này được thực hiện bằng cách giao cho nhân lực mới được tuyển một khối lượng công việc "khổng lồ" đến mức mà chắc chắn người mới được tuyển không thể làm hết Phương pháp này nhằm cung cấp một thước đo để đo chính xác năng lực của nhân lực mới được tuyển để có cơ sở xây dựng kế hoạch sử dụng nhân lực lâu dài Đồng thời tạo cơ hội cho nhân lực mới thử sức và bộc lộ tất

cả các khả năng của mình trên cơ sở có sự dìu dắt, giúp đỡ, quản lý của những người đi trước trong cả công việc và trong đời sống tập thể Trong bối cảnh đó, họ thực hiện công việc được đến đâu chứng tỏ năng lực của

họ đến đó Từ đó, giúp người quản lý đánh giá được khả năng thích nghi, hướng phát triển của nhân viên mới từ đó có kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng

và phát triển nhân viên nhằm phát huy tối đa được năng lực sáng tạo và tiềm năng của người lao động

5.2.1.5 Đánh giá tuyển dụng nhân lực

Đánh giá tuyển dụng nhân lực được hiểu là quá trình thu thập và xử

lý thông tin để lượng định tình hình và kết quả tuyển dụng theo các mục tiêu tuyển dụng nhân lực đã đề ra của doanh nghiệp, từ đó có các hành động điều chỉnh thích hợp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực thường gồm ba giai đoạn chính: đầu tiên là xác định các chỉ tiêu đánh giá tuyển dụng tức là xác định các mục tiêu cần đạt và mức độ cần đạt, thứ hai là đo lường kết quả tuyển dụng để

từ đó so sánh kết quả đo lường được với các chỉ tiêu đã xác định, phát hiện các sai lệch và cuối cùng là thực hiện các hoạt động điều chỉnh để đảm bảo cho kết quả đạt được như mục tiêu tuyển dụng đã xác định hoặc rút kinh nghiệm cho các lần tuyển dụng kế tiếp

Đánh giá tuyển dụng nhân lực là cần thiết và hữu ích bởi chính nhờ đánh giá tuyển dụng mà doanh nghiệp xác định tính hiệu quả của tuyển

1 Mai Thanh Lan (2014), Giáo trình Tuyển dụng nhân lực, NXB Thống kê, Hà Nội,

tr.196-197

dụng nhân lực, mức độ đóng góp của tuyển dụng nhân lực đối với việc đạt được các mục tiêu chung của doanh nghiệp

5.2.2 Tổ chức hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được hiểu là quá trình

bố trí, sắp đặt nhân lực vào các vị trí và khai thác tối đa năng lực làm việc của nhân lực nhằm thực hiện có hiệu quả chiến lược và mục tiêu của doanh nghiệp

Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp được thể hiện

ở hình 5.2

Hình 5.2: Quy trình bố trí và sử dụng nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình bố trí và sử dụng nhân lực được mô tả như sau:

5.2.2.1 Xác định mục tiêu bố trí và sử dụng nhân lực

Mục tiêu chung nhất của bố trí và sử dụng nhân lực là tạo lập sức mạnh thống nhất cho tổ chức/doanh nghiệp và các nhóm làm việc, phát huy được sở trường của mỗi cá nhân trong quá trình làm việc, từ đó thúc đẩy nâng cao hiệu suất làm việc để hoàn thành mục tiêu chung của doanh nghiệp Để thực hiện được mục tiêu chung này, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới ba mục tiêu cụ thể: đủ số lượng, chất lượng nhân lực; đúng người, đúng việc; đúng thời hạn, mềm dẻo và linh hoạt1

- Thứ nhất, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực, đáp ứng yêu cầu của hoạt động kinh doanh của

doanh nghiệp

Trong một thời kỳ nhất định, tổ chức/doanh nghiệp luôn có nhu cầu

về nhân lực (bao gồm cả số lượng, chất lượng, cơ cấu, thời gian) để đảm bảo thực thi chiến lược và kế hoạch kinh doanh đã xác định Khi đó, mục tiêu của bố trí và sử dụng là phải đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực cho yêu cầu theo từng giai đoạn cụ thể

Thực tế hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chức/doanh nghiệp trong thu hút nhân lực ngày càng gia tăng, bài toán đảm bảo đủ số lượng, chất lượng nhân lực trở thành cơ bản nhất và cũng là bài toán khó khăn đòi hỏi doanh nghiệp phải làm tốt khi thực hiện công tác quản trị nhân lực

- Thứ hai, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc

Trong đó, đúng người và đúng việc được hiểu là phải đảm bảo sử dụng nhân lực đúng với năng lực, sở trường và nguyện vọng của mỗi cá nhân, đáp ứng đúng yêu cầu đặt ra của công việc theo phân tích công việc nhằm làm gia tăng năng suất lao động và động lực của nhân viên khi làm việc Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng người và đúng việc

sẽ hướng vào nâng cao hiệu suất công việc Việc nâng cao hiệu suất công việc của mỗi cá nhân sẽ giúp tăng hiệu suất chung của nhóm, của tập thể lao động Do vậy, bố trí và sử dụng nhân lực đạt mục tiêu này sẽ giúp nâng cao hiệu quả sử dụng nhân lực chung của cả tổ chức/doanh nghiệp

- Thứ ba, bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo đúng thời hạn, đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt trong sử dụng nhân lực

Bố trí và sử dụng nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp phải đảm bảo nhân lực có mặt tại vị trí công việc được bố trí đúng thời hạn cần có Điều này đảm bảo hiệu suất cho quá trình sử dụng, đồng thời đảm bảo tạo thuận lợi cho các hoạt động khác của quản trị nhân lực (đào tạo và phát triển, )

Bố trí và sử dụng nhân lực đảm bảo tính mềm dẻo và linh hoạt cũng

có nghĩa phải đảm bảo tính "động" và "mở" Việc bố trí và sử dụng phải

đảm bảo tránh các đột biến về nhân lực trong quá trình kinh doanh do tác động đến từ hưu trí, bỏ việc, thuyên chuyển công tác Hoặc trong nhiều trường hợp cần đa dạng hoá các loại hình hợp đồng lao động nhằm tiết kiệm chi phí nhân công đối với các doanh nghiệp mà hoạt động mang tính thời vụ

5.2.2.2 Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực đồng nghĩa với việc triển khai sắp đặt nhân lực vào các vị trí và sử dụng họ thông qua hoạt động giao việc cụ thể nhằm đưa nhân lực vào các hoạt động thực tiễn

Tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực phải được dựa trên cơ sở của việc dự báo nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong những năm tiếp theo, so sánh nhu cầu đó với hiện trạng của đội ngũ nhân lực hiện có nhằm phân tích chênh lệch (phân tích GAP) Chênh lệch này có thể là trạng thái dư thừa, thiếu hụt hoặc cân bằng về nhân lực (chi tiết đã được phân tích ở chương 2 giáo trình này)

Việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực được thực hiện theo 3 nhóm hoạt động: trong dài hạn, trong trung hạn và trong ngắn hạn1

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn

Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn hướng tới đáp ứng những nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp nhằm đáp ứng yêu cầu tổng thể của chiến lược phát triển chung của tổ chức/doanh nghiệp đó Đồng thời chú

ý tạo ra sự hài hòa giữa sự vận động phát triển của nhân viên với hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực của doanh nghiệp

Bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn là cơ sở định hướng cho các hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực trung hạn và ngắn hạn Đây là hoạt động gắn với định biên, quy hoạch, bố trí và sử dụng nhân lực phù hợp theo khung chiến lược phát triển tổng thể trên nền tảng tạo lập môi trường làm việc và văn hóa học tập của tổ chức/doanh nghiệp đó

1 Hoàng Văn Hải, Vũ Thùy Dương (2010), Giáo trình Quản trị nhân lực, NXB Thống kê,

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong trung hạn:

Trong trung hạn, hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới giải quyết các nhu cầu về nhân lực trong thời gian 1 - 3 năm của tổ chức/ doanh nghiệp Về cơ bản hoạt động bố trí và sử dụng nhân lực lúc này phải bám sát các thông tin về tình hình nhân lực hiện tại và hướng phát triển của tổ chức/doanh nghiệp trong dài hạn, từ đó hướng tới theo lộ trình của bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn

Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong trung hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực như:

+ Tăng cường sử dụng điều chuyển nội bộ

+ Sửa đổi lộ trình công danh và phát triển nhân lực (kéo dài hoặc rút ngắn)

+ Giải quyết nghỉ hưu sớm/Kéo dài thời gian công tác (chú ý đảm bảo đúng quy định của pháp luật)

+ Tăng/giảm sử dụng nguồn nội bộ với một số vị trí, nhất là với người lao động có học vấn thấp

+ …

- Bố trí và sử dụng nhân lực trong ngắn hạn:

Trong ngắn hạn, bố trí và sử dụng nhân lực hướng tới việc đảm bảo thích ứng giữa nhu cầu của tổ chức/doanh nghiệp và người lao động Nhu cầu phát sinh có thể do tính thời vụ của hoạt động kinh doanh (cao điểm của sản xuất, ), do ảnh hưởng của biến động từ điều kiện kinh tế vĩ mô (ví dụ khủng hoảng tài chính, ), do biến động về nhân lực trong ngắn hạn của doanh nghiệp (người lao động nghỉ chế độ, ), do đột biến của hoạt động kinh doanh (hoạt động không thường xuyên, giảm sản lượng )

Sự thiếu hụt hoặc dư thừa của nhu cầu nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp trong ngắn hạn có thể được giải quyết thông qua một số hoạt động của bố trí và sử dụng nhân lực như:

+ Trong trường hợp thiếu hụt lao động: Yêu cầu người lao động làm thêm giờ (tăng ca), trường hợp này cần chú ý đảm bảo quyền lợi cho

người lao động (nhằm đáp ứng đủ nhu cầu tái sản xuất sức lao động và phù hợp với quy định của pháp luật); sử dụng lao động thời vụ; thuê gia công; ký hợp đồng phụ, kiêm nhiệm (chú ý áp dụng chế độ phụ cấp kiêm nhiệm )

+ Trong trường hợp dư thừa lao động: dừng lao động làm thêm giờ; dừng lao động thời vụ; cho lao động nghỉ việc tạm thời; giảm thời gian làm việc; cử cán bộ đi đào tạo, nghỉ phép; nhận gia công; nhận ký các hợp đồng phụ,…

Bên cạnh việc tiến hành bố trí và sử dụng nhân lực trong dài hạn, trung hạn và ngắn hạn như đã trình bày, xu hướng của quản trị nhân lực hiện đại hiện nay là bố trí và sử dụng theo nhóm Lợi ích của việc bố trí

và sử dụng theo nhóm là hướng tới việc phát huy tinh thần đồng đội, phát huy sức mạnh tập thể, tạo sự hỗ trợ bổ khuyết lẫn nhau về năng lực để tạo nên nhóm làm việc hiệu quả, tạo "sự cộng hưởng"

5.2.2.3 Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng

Sau khi bố trí và sử dụng nhân lực, tổ chức/doanh nghiệp cần kịp thời nắm bắt tình hình thực hiện công việc của nhân lực Việc kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng có mối liên hệ mật thiết với hoạt động đánh giá thực hiện công việc (sẽ được nghiên cứu chi tiết ở mục 5.2.4) Kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo nắm được một số thông tin cơ bản liên quan đến:

- Mức độ hoàn thành công việc của nhân lực được bố trí và sử dụng

- Năng lực của từng cá nhân người lao động sau bố trí và sử dụng

- Tâm tư, nguyện vọng của người lao động sau bố trí và sử dụng

- Mức độ phù hợp của nhân lực được bố trí và sử dụng với công việc, môi trường làm việc

Để nắm được các thông tin nêu trên, khi kiểm soát nhân lực sau bố trí và sử dụng cần đảm bảo thu thập thông tin từ một số đối tượng như:

- Nhân lực được bố trí và sử dụng

- Quản lý trực tiếp của nhân lực được bố trí và sử dụng

- Đồng nghiệp (bao gồm cả cùng bộ phận và khác bộ phận có quan

hệ phối hợp trong công việc) của nhân lực được bố trí và sử dụng

-…

Phương pháp để tiến hành thu thập thông tin có thể sử dụng kết hợp với các phương pháp trong đánh giá thực hiện công việc (phương pháp thang điểm, phương pháp nhật ký công việc, phương pháp phỏng vấn, phương pháp đánh giá chéo,…)

Sau khi nắm bắt được thông tin liên quan đến nhân lực sau bố trí và

sử dụng, tùy thuộc trường hợp cụ thể các nhà quản trị có thể thực hiện một số biện pháp sau nhằm hướng tới nâng cao hiệu quả của bố trí và sử dụng nhân lực:

- Luân chuyển nhân lực sang vị trí công tác khác

- Thực hiện các hoạt động quản trị nhân lực khác để hỗ trợ cho bố trí

và sử dụng nhân lực: đào tạo và phát triển nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đãi ngộ nhân lực,…

- Sa thải nhân lực

- Rút bài học kinh nghiệm cho các lần bố trí và sử dụng nhân lực

kế tiếp

- …

5.2.3 Tổ chức hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực

Đào tạo và phát triển nhân lực được hiểu là quá trình cung cấp kiến thức, hoàn thiện kỹ năng, rèn luyện các phẩm chất nghề nghiệp cho người lao động để họ có thể thực hiện tốt công việc hiện tại và tương lai1 Trong đó, đào tạo nhân lực chú trọng đến công việc hiện tại, phát triển nhân lực chú trọng đến công việc tương lai

Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp có thể được thể hiện ở hình 5.32

Hình 5.3: Quy trình đào tạo và phát triển nhân lực

của tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực được mô tả như sau:

5.2.3.1 Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực là giai đoạn đầu tiên trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực của doanh nghiệp Giai đoạn này được thực hiện nhằm trả lời các câu hỏi:

- Trong thời gian tới đối tượng nào cần đào tạo và phát triển?

- Lý do cần đào tạo và phát triển?

- Các kiến thức, kỹ năng, thái độ phẩm chất nghề cần bổ sung đối với các đối tượng đó?

- …

Đào tạo và phát triển nhân lực vẫn được coi là hoạt động đầu tư lâu dài và hiệu quả nhất của tổ chức/doanh nghiệp, do vậy nếu ở giai đoạn đầu tiên này nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực được xác định không chính xác, không khách quan và đầy đủ thì sẽ gây ra nhiều lãng phí trong việc sử dụng các nguồn lực, làm giảm chất lượng công tác quản trị nhân lực trong tổ chức, doanh nghiệp

Theo tác giả Raymond A Noe xác định nhu cầu đào tạo là quá trình thu thập và phân tích thông tin về mục tiêu của doanh nghiệp, người lao

Xây dựng kế hoạch đào tạo

và phát triển nhân lực

động và mục tiêu của họ nhằm làm rõ đối tượng, nội dung và phương pháp đào tạo nhằm cải thiện khả năng thực hiện công việc

Qua hình 5.4 có thể thấy để xác định chính xác, khách quan nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực cần tiến hành các hoạt động:

- Phân tích tổ chức/doanh nghiệp: bản chất là phân tích nhu cầu của

tổ chức/doanh nghiệp nói chung đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức đó Kết quả của phân tích tổ chức/doanh nghiệp sẽ đặt ra yêu cầu đối với hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp Một số nội dung mà phân tích tổ chức doanh nghiệp tập trung để phân tích bao gồm:

+ Môi trường kinh doanh

+ Chiến lược kinh doanh

+ Công nghệ và đổi mới công nghệ

+ Văn hóa tổ chức/doanh nghiệp

+ Thực trạng nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp

+ Tình hình chuẩn bị đội ngũ cán bộ kế cận của tổ chức/doanh nghiệp + Khả năng tài chính của tổ chức/doanh nghiệp

Hình 5.4: Mô hình xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực 1

- Thiếu các kỹ năng cơ bản

- Thực hiện nhiệm vụ tồi

- Loại hình đào tạo

- Tần số đào tạo

- Thuê hay tự làm

- Đào tạo hay thực hiện thông qua các hình thức khác như tuyển dụng mới hoặc thiết kế lại công việc

Phân tích

tổ chức Phân tíchnhiệm vụPhân tích con người

Bối cảnh Họ cần đào

tạo điều gì?

Ai là người cần được đào tạo

- Phân tích nhiệm vụ: còn được gọi là phân tích tác nghiệp, là quá trình xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nghề nghiệp kỳ vọng để nhân lực thực hiện tốt công việc được giao Hoạt động này chú trọng vào phân tích quy trình nghiệp vụ và tiêu chuẩn công việc, nghĩa là xác định xem nhân lực cần làm gì và có những năng lực gì để thực hiện tốt công việc Loại phân tích này rất hữu hiệu khi xác định nhu cầu đào tạo nhân lực mới hoặc các công việc mới được thực hiện lần đầu đối với nhân lực

- Phân tích con người: còn được gọi là phân tích nhân lực Là hoạt động được tiến hành đối với từng nhân lực về thực trạng năng lực làm việc, các đặc tính cá nhân của họ Phân tích nhân lực hướng tới đánh giá năng lực đáp ứng yêu cầu công việc và nguyện vọng cá nhân của từng người lao động Cụ thể, qua các thông tin thu thập được liên quan đến một nhân viên, nhà quản trị phải xác định được những kiến thức, kỹ năng

và phẩm chất nghề nghiệp, thái độ làm việc của họ, so sánh với các tiêu chuẩn công việc mà họ đang hoặc sẽ đảm nhận Từ đó, rút ra kết luận về nhu cầu đào tạo đối với họ, như họ có cần phải đào tạo hoặc được đào tạo hay không? Đào tạo về kiến thức, kỹ năng hay phẩm chất nghề nghiệp? Điều này giúp cho tổ chức/doanh nghiệp tránh được tình trạng đào tạo theo kiểu phong trào, lôi kéo cả những người không có nhu cầu đào tạo

sẽ vừa lãng phí tài chính, thời gian cho tổ chức/doanh nghiệp, vừa gây khó chịu hoặc phản ứng tiêu cực của nhân viên Việc phân tích nhân lực luôn đòi hỏi phải đánh giá đúng, khách quan và quan tâm tới đặc điểm cá nhân, nguyện vọng, mong muốn của nhân lực

Ví dụ: Công ty A, một đại lý phân phối ô tô tiến hành xác định nhu

cầu đào tạo và phát triển nhân lực đối với nhân viên bán hàng Theo mô

tả công việc đối với nhân viên bán hàng, kết quả phân tích nhiệm vụ được thể hiện ở hộp 5.1

Công ty A tiến hành phân tích nhân lực với các nhân viên bán hàng của công ty, ví dụ với trường hợp anh Nguyễn Văn X Khi đó nhu cầu đào tạo được thể hiện ở hộp 5.2

Hộp 5.1: Ví dụ về yêu cầu năng lực đối với NVBH công ty A

Hộp 5.2: Ví dụ về năng lực thực tế của anh Nguyễn Văn X - NVBH

công ty A 

Như vậy, khi tiến hành xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực, một số căn cứ xác định nhu cầu có thể kể đến như: chiến lược phát triển của tổ chức/doanh nghiệp; chiến lược và kế hoạch nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; trình độ kỹ thuật, công nghệ của tổ chức/doanh nghiệp; các tiêu chuẩn thực hiện công việc; năng lực của người lao động; nguyện vọng của người lao động

Các phương pháp được sử dụng để xác định nhu cầu đào tạo và phát

triển nhân lực bao gồm: phương pháp trực tiếp (dựa vào các căn cứ xác định nhu cầu sau đó phân tích tổng hợp thành nhu cầu), phương pháp quan sát (trực tiếp quan sát thao tác, hành động của người lao động để xác định nhu cầu), phương pháp bản hỏi (sử dụng phiếu điều tra nhằm

mục đích tìm hiểu và đánh giá kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm của các nhân lực doanh nghiệp về những vấn đề liên quan đến công việc; về quan điểm, cảm nhận của họ đối với các khóa đào tạo đã tham gia và nhu cầu,

mong muốn cần được đào tạo trong tương lai) và phương pháp phỏng vấn (được tiến hành trực tiếp đối với các nhân lực trong doanh nghiệp để

ghi nhận ý kiến của họ về các khóa đào tạo và phát triển nhân lực mà doanh nghiệp đã tổ chức đồng thời tìm hiểu thêm nguyện vọng đào tạo

và phát triển để giúp doanh nghiệp điều chỉnh ở các khóa học tiếp theo nhằm đảm bảo hài hòa giữa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ

chức/doanh nghiệp với nhu cầu đào tạo của nhân lực), phương pháp nghiên cứu các tài liệu kỹ thuật, brainstorming,…

5.2.3.2 Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực là quá trình xác định mục tiêu và các biện pháp thực hiện mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực trong một giai đoạn nhất định Đây là hoạt động nhằm cụ thể hóa nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp, cũng như cụ thể hóa các chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định, tạo cơ sở để tiến hành triển khai và đánh giá kết quả công tác này trong thực tế

Kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp cần có đầy đủ các nội dung cần thiết dựa trên những căn cứ khoa học, thực tiễn và đáp ứng các nguyên tắc đã đề ra

Các căn cứ để xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:

- Nhu cầu đào tạo và phát triển nhân lực

- Chính sách, kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực đã được hoạch định

- Ngân sách của tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho hoạt động này

- Cơ sở vật chất kỹ thuật của tổ chức/doanh nghiệp

- Đối tượng được đào tạo và phát triển nhân lực

- Tính chất công việc

- Báo cáo đánh giá thực hiện công việc

- Pháp luật, chủ trương, đường lối và các quy định hướng dẫn của Nhà nước và cấp trên về công tác đào tạo và phát triển nhân lực

1 Mục tiêu của chương trình

2 Đối tượng tham dự (Chức danh; Số lượng học viên; Danh sách học viên)

3 Hình thức: (Đào tạo bên trong, đào tạo bên ngoài; Thời gian; địa điểm)

4 Lịch trình, nội dung và phương pháp

(Bao gồm lịch trình, chủ đề, nội dung chính, phương pháp cụ thể)

5 Chi phí: (Chi phí giảng viên, chi phí tài liệu, …)

6 Chỉ tiêu chất lượng

(Tỷ lệ lượt người tham dự/tổng số học viên đăng ký; Tỷ lệ đạt chứng chỉ/ tổng số học viên; Số giờ đào tạo thực tế/ kế hoạch; Chất lượng khóa học qua phản hồi của học viên; …)

Phê duyệt [1] Xem xét [2] Người lập [3]

Các sản phẩm cụ thể của việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể bao gồm: (i) chương trình đào tạo và phát triển nhân lực (xem hộp 5.3); (ii) các kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực chi tiết (xem hộp 5.4)

Việc xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực có thể được thực hiện với các hoạt động như:

- Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực: Mục tiêu đào tạo

và phát triển nhân lực cần rõ ràng, khả thi và đo lường được Mục tiêu đào tạo và phát triển nhân lực có thể bao gồm: bao nhiêu nhân lực hay bao nhiêu lớp học, khóa học đào tạo và phát triển nhân lực được thực hiện nhằm định hướng nghề nghiệp cho nhân lực mới; định hướng sự thay đổi và phát triển nghề nghiệp cho nhân lực đang làm việc trong doanh nghiệp; bổ sung kiến thức, kỹ năng nhân lực; thay đổi hành vi, thái

độ ứng xử nhân lực; chuẩn bị nhân lực kế cận,…

- Xác định đối tượng đào tạo và phát triển nhân lực: Lựa chọn người học có khả năng tiếp thu và thực hiện tốt công việc sau khi học, đồng thời xác định xem việc đầu tư mang lại lợi ích cao cho doanh nghiệp hay không (ví dụ: như thanh lý hợp đồng và tuyển mới có lợi hơn, thời gian phục vụ của người lao động sau khi học xong có bù đắp được chi phí không, lợi ích với chi phí của chương trình đào tạo và phát triển thế nào )

- Xác định nội dung đào tạo và phát triển nhân lực: Các nội dung của chương trình đào tạo gắn liền với mục tiêu đào tạo Khi đào tạo xong thì người lao động phải thực hiện được các mục tiêu đã đề ra Các nội dung đào tạo và phát triển nhân lực phổ biến bao gồm: chuyên môn, kỹ thuật; văn hóa doanh nghiệp; chính trị, lý luận; phương pháp công tác

- Lựa chọn phương pháp và hình thức đào tạo và phát triển nhân lực: Với mỗi nội dung và đối tượng đào tạo khác nhau có thể sử dụng các phương pháp khác nhau Mỗi lần xây dựng kế hoạch cần có sự cân nhắc tới phương pháp tối ưu dựa trên mục đích và đặc trưng của nội dung đào tạo và đối tượng tham gia học tập Một số phương pháp có thể kể đến như: nhóm các phương pháp đào tạo và phát triển nhân viên (kèm cặp, đào tạo nghề, sử dụng dụng cụ mô phỏng), nhóm các phương pháp đào

tạo và phát triển nhà quản trị (trò chơi kinh doanh, nghiên cứu tình huống, mô hình ứng xử, nhập vai đóng kịch, luân phiên công việc)

Về hình thức thì có ba hình thức là đào tạo toàn thời gian, bán thời gian và đào tạo từ xa Để lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp doanh nghiệp cần cân nhắc tới kết quả khoá học, nhu cầu sử dụng lao động và nguyện vọng của người học

- Xác định thời gian và địa điểm đào tạo và phát triển nhân lực: Thời gian và địa điểm được xác định dựa trên những yêu cầu của công tác đào tạo và phát triển nhân lực, yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động và nguyện vọng của người lao động

Về yêu cầu của công tác đào tạo: Việc triển khai công tác đào tạo và phát triển nhân lực luôn đòi hỏi những phương tiện hỗ trợ nhất định Yêu cầu về công cụ hỗ trợ có thể đơn giản như lớp học, bảng viết nhưng cũng

có thể hết sức phức tạp Khi xác định địa điểm đào tạo thì trước tiên doanh nghiệp cần dựa trên quy mô lớp học, các yêu cầu tối thiểu về trang thiết bị, tiếp theo là cân nhắc tới việc tạo thuận lợi tối đa cho đội ngũ giảng viên và người học Trong nội dung này, doanh nghiệp sẽ cân nhắc tới hai phương án là sử dụng cơ sở vật chất của doanh nghiệp hoặc đi thuê Về thời gian thì doanh nghiệp cần xác định được các khoảng thời gian có thể sử dụng được các trang thiết bị

Về yêu cầu của doanh nghiệp đối với người lao động: Cần xác định thời gian và địa điểm phù hợp để người lao động cống hiến tốt nhất cho

tổ chức/doanh nghiệp

Về nguyện vọng của người lao động: Sau khi xác định được những địa điểm phù hợp để tiến hành công tác đào tạo và phát triển thì vấn đề thứ hai doanh nghiệp cần lựa chọn địa điểm thuận lợi nhất cho người lao động để họ có thể học tập tốt cũng như có thể đảm bảo được những công việc khác Bên cạnh việc lựa chọn địa điểm hợp lý thì việc xác định thời gian đào tạo và phát triển cần cố gắng tạo thuận lợi tối đa cho người lao động để họ có thể tham gia khoá học đầy đủ với động lực cao

- Xác định các chi phí cho thực hiện chương trình và kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực:

Chi phí đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm:

+ Tiền công giảng viên: Tiền công giảng viên là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp trả cho người tham gia đào tạo nhân lực

+ Chi phí cơ sở vật chất: Trường hợp đào tạo bên trong, cơ sở vật chất tổ chức/doanh nghiệp sẵn có thì chi phí này là các loại chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất dành cho công tác đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp Trường hợp thuê cơ sở vật chất bên ngoài thì đây là số tiền mà tổ chức/doanh nghiệp phải trả để thuê địa điểm cơ

sở vật chất phục vụ công tác đào tạo Tổ chức/doanh nghiệp có thể ký hợp đồng trọn gói bên cung cấp dịch vụ chịu toàn bộ các chi phí bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất Tổ chức/doanh nghiệp cũng có thể ký hợp đồng chỉ thuê cơ sở vật chất với một mức giá nhất định, kèm theo đó họ phải trả các khoản bảo dưỡng, bảo trì cơ sở vật chất, chi phí khấu hao tài sản cố định, chi phí điện nước, chi phí vệ sinh, bảo vệ cơ sở vật chất cho đối tác

+ Chi phí văn phòng phẩm, dụng cụ phục vụ đào tạo: sách vở, băng đĩa, phần mềm, dụng cụ mô phỏng…

+ Chi phí trả cho đối tác: Trong trường hợp đào tạo bên ngoài, các đối tác chịu mọi trách nhiệm về cơ sở vật chất, giảng viên theo hợp đồng

đã ký với doanh nghiệp Đây là khoản chi phí tổ chức/doanh nghiệp phải thanh toán theo hợp đồng

+ Chi phí hỗ trợ người lao động: Tùy theo vào chính sách đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp, người lao động sẽ được hưởng nguyên lương khi nghỉ việc để tham gia khóa đào tạo thì tiền lương người lao động nhận được khi không phải làm việc được tính là chi phí hỗ trợ người lao động tham gia đào tạo Trường hợp người lao động làm việc đầy đủ và

họ tham gia khóa đào tạo ngoài giờ làm việc, tổ chức/doanh nghiệp có chính sách hỗ trợ chi phí cho người lao động, chi phí có thể tính theo buổi tham gia, hoặc toàn khóa học cho một nhân viên tham gia đào tạo Ngoài ra, khi tổ chức/doanh nghiệp khuyến khích nhân viên tham gia đào tạo, sẽ có những chính sách động viên kèm theo đó là các chi phí hỗ trợ

như: sau đào tạo đạt chứng chỉ loại xuất sắc, giỏi, khá kèm theo các phần thưởng tương xứng bằng tiền mặt Các chi phí hỗ trợ ăn uống cho các nhân viên tham gia đào tạo sau các buổi làm việc…

Hộp 5.4: Ví dụ về mẫu kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực

của công ty ABC

CÔNG TY CỔ

PHẦN ABC

(Logo) KẾ HOẠCH ĐÀO TẠO NĂM……

Số biểu mẫu: Ngày ban hành: Lần ban hành:

TT Khóa đào tạo tượng Đối đào tạo Loại lượng Thời Thời gian dự kiến điểm Địa Chi phí đào tạo Đơn vị

I ĐÀO TẠO NỘI BỘ

1 Đào tạo định hướng CBCNV

mới nhập Hội 10 buổi tháng 1 lần/

Tổng kinh phí đào tạo:

+ Chi phí cơ hội: Là khoản chi phí đánh đổi khi nhân viên tham gia đào tạo mà không tham gia vào hoạt động của tổ chức/doanh nghiệp Đây

là khoản chi phí lớn thay vì dành cho đào tạo, tổ chức/doanh nghiệp có thể đầu tư cho mở rộng sản xuất kinh doanh, hay đầu tư trang thiết bị máy móc… Hay khi cho nhân viên nghỉ làm để tham gia khóa đào tạo tổ chức/doanh nghiệp cũng phải chịu một tổn thất khác như tiến độ hoàn thành hợp đồng, năng suất bình quân giảm…

Ví dụ cụ thể về mẫu kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực của công ty A được thể hiện ở hộp 5.4

5.2.3.3 Triển khai thực hiện đào tạo và phát triển nhân lực

Trong quy trình đào tạo và phát triển nhân lực, giai đoạn triển khai đào tạo và phát triển nhân lực được coi là giai đoạn rất quan trọng

Vì triển khai đào tạo và phát triển nhân lực có ý nghĩa quyết định đến việc thực hiện mục tiêu của công tác này trong tổ chức/doanh nghiệp Bên cạnh đó, dù kế hoạch đào tạo và phát triển nhân lực được xây dựng rất tốt cũng không thể mang lại thành công như mong muốn nếu không được triển khai tốt trong thực tế

Khi đề cập tới triển khai đào tạo và phát triển nhân lực, nội dung này bao gồm: Triển khai đào tạo và phát triển nhân lực bên trong tổ chức/ doanh nghiệp và triển khai tổ chức đào tạo và phát triển bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp Với mỗi hình thức sẽ có những yêu cầu cũng như tồn tại những ưu điểm và hạn chế riêng

- Triển khai đào tạo bên trong:

Các hoạt động tổ chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lập danh sách đối tượng được đào tạo; mời giảng viên; thông báo danh sách, tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển; chuẩn bị các tài liệu, cơ

sở vật chất; tiến hành đào tạo và phát triển; thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan

Lập danh sách đối tượng được đào tạo và phát triển: Giúp người quản lý và người học chủ động, đồng thời tạo thuận lợi cho quá trình theo dõi người học sau này

Mời giảng viên: Lựa chọn và lập danh sách những giảng viên ở bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp có đủ năng lực và điều kiện cần thiết

để giảng dạy theo yêu cầu và mục tiêu của khóa học hay lớp học

Thông báo danh sách và tập trung đối tượng được đào tạo và phát triển: giúp người học chủ động chuẩn bị các điều kiện để tham gia quá trình đào tạo, cũng như giúp doanh nghiệp tập trung đầy đủ người học theo đúng đối tượng, thời gian, địa điểm

Chuẩn bị các tài liệu, cơ sở vật chất: đảm bảo hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực được tiến hành một cách thuận lợi và hiệu quả nhất Tiến hành đào tạo và phát triển nhân lực: về cơ bản, tiến hành một khoá học bao gồm ba giai đoạn: mở đầu, triển khai và kết thúc khoá học Thực hiện chính sách đãi ngộ cho các đối tượng liên quan: mục đích

là động viên kịp thời các đối tượng tham gia đào tạo như giảng viên, học viên và cán bộ quản lý đào tạo để họ có những nỗ lực cao nhất nhằm đạt mục tiêu của khóa học hay lớp học đã được đề ra

- Triển khai đào tạo bên ngoài: Lúc này các hoạt động tổ

chức/doanh nghiệp cần thực hiện bao gồm: lựa chọn đối tác; ký kết hợp đồng với đối tác; theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

Với việc lựa chọn đối tác: Là hoạt động nhằm tìm kiếm và lựa chọn được các đối tác đào tạo ở bên ngoài tổ chức/doanh nghiệp có khả năng đảm nhận được việc đào tạo cho người lao động theo các mục tiêu và yêu cầu đã đặt ra Các căn cứ lựa chọn đối tác đào tạo và phát triển nhân lực bao gồm: uy tín và năng lực của đối tác trong những năm gần đây; các dịch vụ đào tạo và phát triển năng lực mà đối tác có khả năng cung cấp;

cơ sở vật chất, kỹ thuật và trang thiết bị đào tạo của đối tác; khả năng đáp ứng yêu cầu về đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp; năng lực, trình độ và kinh nghiệm của đội ngũ giảng viên của đối tác đào tạo; chi phí đào tạo Tổ chức/doanh nghiệp cần lập danh sách các đối tác theo đối tượng cần được đào tạo ở bên ngoài của tổ chức/doanh nghiệp;

có những nhận xét và đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của từng đối tác, tiến hành lựa chọn đối tác phù hợp với mục tiêu và yêu cầu đào tạo của tổ chức, doanh nghiệp và phê duyệt danh sách các đối tác đã được lựa chọn

Với việc ký kết hợp đồng với đối tác: Nhằm xác định rõ các mục tiêu, yêu cầu và các ràng buộc của quá trình đào tạo mà tổ chức/doanh nghiệp và đối tác đào tạo phải thực hiện, đảm bảo tính pháp lý của quá trình đào tạo Nội dung của hợp đồng đào tạo được tập trung vào các điều khoản chính bao gồm: mục tiêu đào tạo; thời gian đào tạo; địa điểm đào tạo; nội dung chương trình đào tạo; phương pháp đào tạo; giảng viên tham gia giảng dạy; quy định về đánh giá học viên, giảng viên; các loại bằng cấp, chứng chỉ sau đào tạo; các dịch vụ cam kết sau giảng dạy; kinh phí; những điều khoản khi vi phạm hợp đồng

Với việc theo dõi tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực: theo dõi, kiểm tra tiến độ thực hiện quá trình đào tạo và phát triển nhân lực dựa trên hợp đồng đào tạo đã kí kết để đảm bảo mục tiêu đào tạo đã đề ra Nếu phát hiện những sai sót, khiếm khuyết trong quá trình giảng dạy, học tập thì kịp thời trao đổi với đối tác để sửa chữa, điều chỉnh nhằm đạt kết quả cao nhất Nội dung theo dõi bao gồm: thời gian

và tiến độ đào tạo; nội dung, hình thức và phương pháp đào tạo, giảng dạy; sự tham gia của người học; thông tin phản hồi; động viên khuyến khích người học: khen thưởng kịp thời kết quả bước đầu của học viên, chỉ ra các cơ hội thăng tiến sau đào tạo, tạo môi trường văn hóa thuận lợi, tạo điều kiện để người học tích cực, chủ động tham gia vào quá trình đào tạo,

5.2.3.4 Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực

Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân lực giúp tổ chức/doanh nghiệp đánh giá kết quả theo các nội dung: đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo; đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo và đánh giá việc xây dựng, triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp Kết quả đánh giá giúp điều chỉnh quá trình đào tạo hoặc rút ra bài học kinh nghiệm khắc phục, cải tiến, hoàn thiện trong các khóa đào tạo, bồi dưỡng sau này

- Đánh giá kết quả học tập của người được đào tạo: nhằm mục đích

đánh giá kết quả học tập của học viên để xác định xem sau chương trình đào tạo, sau khóa học hay lớp học mà người lao động tham gia (học viên), họ đã tiếp thu được những kiến thức, kỹ năng, phẩm chất nghề gì?

Ở mức độ nào? Nói cách khác là đánh giá kết quả học tập của học viên theo các tiêu chuẩn đánh giá cụ thể (định lượng hoặc định tính)

- Đánh giá tình hình thực hiện công việc sau đào tạo của người được đào tạo: nhằm đánh giá chính xác và đúng thực chất kết quả đào tạo và phát triển nhân lực của tổ chức, doanh nghiệp cũng như kết quả học tập của học viên thông qua tình hình và kết quả thực hiện công việc của họ sau đào tạo vì mục đích của đào tạo và phát triển nhân lực là nhằm giúp người lao động thực hiện công việc của họ trong hiện tại hoặc tương lai một cách tốt nhất, đạt kết quả cao nhất Qua đó, đánh giá chương trình đào tạo có phù hợp không, đạt được mục tiêu không để tiếp tục các khóa đào tạo sau khác nếu cần

- Đánh giá việc xây dựng và triển khai kế hoạch đào tạo của tổ chức/doanh nghiệp: nhằm làm rõ khoảng cách giữa mong muốn đạt được

sau đào tạo và phát triển nhân lực với thực trạng kết quả công tác đào tạo

và phát triển nhân lực nhằm chỉ ra được những hạn chế, nguyên nhân hạn

chế để làm rõ cách khắc phục trong thời gian tới

5.2.4 Tổ chức hoạt động đánh giá thực hiện công việc

Đánh giá thực hiện công việc được hiểu là quá trình thu nhận và xử

lí thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc của nhân lực trong doanh nghiệp để đưa ra được những nhận định chính xác về mức

độ hoàn thành công việc của nhân lực đối với một tổ chức trong một khoảng thời gian nhất định

Cần lưu ý đánh giá thực hiện công việc có mối liên hệ mật thiết với đánh giá năng lực của người thực hiện công việc Thông qua đánh giá thực hiện công việc có thể đưa ra nhận định về năng lực của người thực hiện công việc (trong quá trình phân tích nguyên nhân ảnh hưởng đến mức độ hoàn thành công việc) Tuy nhiên, đánh giá năng lực của người thực hiện công việc còn có thể thực hiện thông qua các hoạt động khác

và đây không phải là hoạt động được thực hiện thường xuyên, liên tục trong tổ chức/doanh nghiệp Vì vậy, trong phạm vi của giáo trình này, với tổ chức hoạt động quản trị nhân lực, giáo trình tập trung nghiên cứu hoạt động cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong đánh giá nhân lực là đánh giá thực hiện công việc

Quy trình tổ chức đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở hình 5.5

Hình 5.5: Tổ chức công tác đánh giá thực hiện công việc

ở tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đánh giá thực hiện công việc được mô tả như sau:

5.2.4.1 Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc

Việc xác định mục tiêu đánh giá có vai trò rất quan trọng trong quá trình đánh giá thực hiện công việc của doanh nghiệp Ở mỗi giai đoạn khác nhau mục tiêu đánh giá thực hiện công việc có thể sẽ khác nhau Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là hướng tới việc tìm câu trả lời cho câu hỏi: "đánh giá thực hiện công việc nhằm đo lường cái gì?"

Đánh giá thực hiện công việc có thể hướng tới nhằm đo lường: kết quả thực hiện công việc (mức độ hoàn thành công việc, thành tích của từng cá nhân và tập thể), thái độ, hành vi, kiến thức, kỹ năng của người thực hiện công việc

Triển khai đánh giá thực hiện

công việc

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện

công việc

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện

công việc

Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực hiện làm cơ sở cho: đãi ngộ nhân lực (trả lương, trả thưởng, tăng lương,…), bố trí và sử dụng nhân lực (luân chuyển, sa thải,…), đào tạo và phát triển nhân lực,…

5.2.4.2 Thiết kế đánh giá thực hiện công việc

Thiết kế đánh giá thực hiện công việc được hiểu là việc tạo nên hệ thống đánh giá để hướng dẫn quá trình triển khai đánh giá của tổ chức/doanh nghiệp, bao gồm: xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá; xác định tiêu chuẩn và phương pháp đánh giá; xác định đối tượng đánh giá; xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá; định hướng sử dụng kết quả đánh giá Thường kết quả của thiết kế đánh giá được thể hiện qua quy chế đánh giá thực hiện công việc của tổ chức/doanh nghiệp

- Xác định mục tiêu và chu kỳ đánh giá:

Như đã nêu ở mục 5.2.4.1 mục tiêu đánh giá sẽ ảnh hưởng đến chu

kì đánh giá (tần suất đánh giá)

Chu kỳ đánh giá thực hiện công việc được hiểu là một giai đoạn được tính từ khi bắt đầu tiến hành đánh giá thực hiện công việc cho đến khi "chốt sổ" tổng hợp kết quả đánh giá

Về mặt lý thuyết, chu kỳ đánh giá thực hiện công việc có thể được tính bằng đơn vị giờ, ngày, tuần, tháng, quý, sáu tháng, năm Các chu kỳ trên một năm thường ít được sử dụng, thường được sử dụng trong đánh giá nghiệm thu dự án (vòng đời dự án lớn hơn một năm) Việc đánh giá định kì hàng tháng, quý, năm hoặc đánh giá đột xuất đều do mục tiêu đánh giá quyết định Chẳng hạn, đánh giá để trả lương thường gắn với chu kỳ tháng, quý; đánh giá để đào tạo thường gắn với chu kỳ năm,…

- Xác định tiêu chuẩn trong đánh giá thực hiện công việc:

Tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc được hiểu là bộ thước đo về mức độ hoàn thành nhiệm vụ của đối tượng thực hiện công việc (cá nhân

và bộ phận) trong doanh nghiệp

Xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc là đưa ra những yêu cầu cụ thể đã định trước về mức độ kết quả thực hiện công việc có hiệu quả Trong các hệ thống đánh giá thì tiêu chuẩn được coi là những tiêu chí xác định sự thành công trong một hoạt động Thường tiêu chuẩn

đánh giá thực hiện công việc được xác định để đo lường mức độ hoàn thành công việc được giao theo 4 khía cạnh: số lượng, chất lượng, thời gian và tiến trình

Tùy thuộc tiêu chí có thể phân loại thành các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc khác nhau: theo mục tiêu đánh giá có tiêu chuẩn kết quả và tiêu chuẩn hành vi, theo phương thức đo lường có tiêu chuẩn định lượng và tiêu chuẩn định tính;…

Khi xác định tiêu chuẩn đánh giá thực hiện công việc cần đảm bảo một số nguyên tắc: phải tương thích với chiến lược; phải bao quát và chi tiết; phải sát thực (gắn với mô tả công việc và kế hoạch) và phải có độ tin cậy cao

- Xác định các phương pháp đánh giá thực hiện công việc

Các phương pháp đánh giá có thể được sử dụng bao gồm:

+ Phương pháp mức thang điểm: Theo phương pháp này, đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân lực được thông qua một bảng điểm, trong đó liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân lực khi thực hiện công việc như: số lượng, chất lượng, hành vi, tác phong, triển vọng phát triển

+ Phương pháp so sánh theo cặp: Có thể dùng cách so sánh cặp, theo đó từng cặp nhân viên lần lượt được đem so sánh về những yêu cầu chính, người được đánh giá tốt hơn hẳn sẽ có số điểm cao hơn

+ Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá so sánh từng người lao động với những người lao động còn lại nhằm sắp xếp đối tượng đánh giá theo thứ tự từ người giỏi nhất đến người kém nhất Lúc này người đánh giá có thể không sử dụng thang điểm cụ thể mà chỉ so sánh nhìn nhận dựa vào một số đặc điểm chính như: thái độ làm việc, kết quả công việc, + Phương pháp ghi chép - lưu trữ: Là phương pháp trong đó, người lãnh đạo ghi lại những vụ việc quan trọng, những vụ việc tích cực, tiêu cực trong quá trình công tác của nhân viên Theo dõi, kiểm tra việc sửa chữa sai sót của nhân viên, giúp họ tránh những sai lầm trong quá trình thực hiện công việc

+ Phương pháp quan sát hành vi: Phương pháp này căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của các hành vi Nhà quản trị sẽ đánh giá được tình hình thực hiện công việc của nhân viên bằng cách quan sát hành vi thực hiện công việc của nhân viên Phương pháp này khắc phục được nhiều nhược điểm của một số phương pháp khác, tuy nhiên nó chủ yếu hướng về hoạt động hơn là kết quả và phụ thuộc nhiều vào trình độ của người đánh giá

+ Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Theo phương pháp MBO, trọng tâm của việc đánh giá chuyển từ các đức tính sang đặc tính

cá nhân thông qua sự hoàn thành công việc; vai trò trọng tài của nhà quản trị thể hiện trong việc cố vấn, tư vấn; vai trò của nhân viên từ bàng quan, thụ động sang tham gia tích cực, chủ động

- Xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc

Đối tượng tham gia đánh giá thực hiện công việc có thể bao gồm: cá nhân tự đánh giá, quản lý trực tiếp, quản lý gián tiếp, đồng nghiệp đánh giá chéo, khách hàng, đối tác, cấp dưới

Việc xác định đối tượng đánh giá thực hiện công việc tùy thuộc vào mục tiêu đánh giá Ví dụ: đánh giá định kỳ sử dụng trả lương là cá nhân

tự đánh giá, quản lý trực tiếp đánh giá sau đó có trao đổi với người được đánh giá, nếu có vấn đề phát sinh quản lý gián tiếp sẽ là người đánh giá

và quyết định Hay đánh giá để đề bạt, thăng chức, đánh giá thi đua, đánh giá cán bộ quản lý cấp cao tổ chức/doanh nghiệp có thể thành lập hội đồng đánh giá (có thể bao gồm tất cả các đối tượng nêu trên)

- Xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá

Việc xác định quy trình thực hiện cho mỗi lần đánh giá là việc quy định cụ thể các bước công việc cần thực hiện cho mỗi chu kỳ đánh giá của doanh nghiệp Mỗi tổ chức/doanh nghiệp khác nhau, tùy thuộc đặc thù của mình có thể có các quy định khác nhau

Ví dụ, công ty A quy định quy trình đánh giá của công ty như sau (Hộp 5.5)

- Quy định về sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc cần được chỉ rõ trong quá trình thiết kế đánh giá Điều này giúp tạo sự rõ ràng và tính kết nối với các hoạt động khác của quản trị nhân lực Chi tiết của việc sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc sẽ được bàn tiếp ở mục 5.2.4.4 của chương 5 giáo trình này

Hộp 5.5: Ví dụ về quy trình đánh giá của công ty A

Bước 1 Giao chỉ tiêu, kế hoạch và thống nhất tiêu chuẩn, tiêu chí đánh giá

Vào tuần đầu kỳ đánh giá (tuần cuối tháng 12 và tuần đầu tháng 6): trưởng đơn vị thống nhất với từng CBNV trong đơn vị về mục tiêu chất lượng của đơn

vị và của cá nhân trong kỳ, làm cơ sở và căn cứ tiến hành đánh giá; thống nhất

kế hoạch phát triển cá nhân của từng CBNV theo biểu mẫu Kế hoạch phát triển

cá nhân

Trong kỳ kinh doanh, nếu có công việc phát sinh, trưởng đơn vị giao việc và tiến hành điều chỉnh tiêu chuẩn và tiêu chí đánh giá nếu thấy cần thiết

Bước 2 Triển khai đánh giá

Đánh giá được tiến hành 6 tháng/lần vào tuần cuối của tháng 12 và tháng 5 Các bước đánh giá bao gồm:

- Trong quá trình làm việc, người được đánh giá sẽ ghi chép tóm tắt lại các công việc được giao và thực hiện theo mẫu Theo dõi thực hiện các công việc

- Vào tuần cuối của tháng 12 và tháng 5, người được đánh giá sẽ hoàn thiện mẫu Theo dõi thực hiện các công việc, tự đánh giá theo mẫu Đánh giá mức độ

hoàn thành nhiệm vụ và chuyển lại cho người đánh giá

- Người đánh giá kiểm tra và trao đổi lại với người được đánh giá nếu thấy cần thiết, sau đó ký duyệt và chuyển lại cho người được đánh giá để tiếp tục

theo dõi

- Quản lý gián tiếp của người được đánh giá xem xét lại kết quả đánh giá

(trong những trường hợp cần thiết)

- Kết quả đánh giá được tập hợp chuyển đầu mối Phòng nhân sự và trình Hội đồng lương phê duyệt kết quả đánh giá Hội đồng lương sẽ xem xét, điều chỉnh, phê duyệt kết quả đánh giá Quá trình làm việc công khai và biểu quyết công khai Trong trường hợp ý kiến trong Hội đồng lương không thống nhất (được trên 2/3 số ý kiến nhất trí), ý kiến của Chủ tịch Hội đồng lương là ý kiến cuối cùng

5.2.4.3 Triển khai đánh giá thực hiện công việc

Trong quá trình triển khai công tác đánh giá thực hiện công việc, tổ chức/doanh nghiệp cần chú trọng tới các nhiệm vụ sau:

- Truyền thông đánh giá:

Như đã trình bày ở các nội dung khác, đánh giá thực hiện công việc

có hai vai trò chủ đạo đó là đánh giá và định hướng cho người lao động thực hiện theo đúng yêu cầu của doanh nghiệp Truyền thông đánh giá thực hiện giúp chương trình đánh giá thực hiện tốt hai vai trò nêu trên Mục đích chính của truyền thông trong đánh giá thực hiện công việc

là giúp người lao động trong doanh nghiệp hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ

và các nội dung của chương trình đánh giá

+ Thứ nhất là khi tiến hành đánh giá tổ chức/doanh nghiệp cần gửi thông điệp rõ ràng đến từng nhân viên về quyền lợi và nghĩa vụ khi tham gia vào chương trình đánh giá thực hiện công việc, nhân viên cần hiểu rõ được lợi ích mà chương trình đánh giá mang lại cho bản thân họ để từ đó

có cái nhìn tích cực về công tác đánh giá của doanh nghiệp

+ Thứ hai, truyền thông đánh giá còn giúp người lao động hiểu rõ về nội dung chương trình đánh giá để từ đó thực thi nhiệm vụ theo đúng yêu cầu của tổ chức/doanh nghiệp

Truyền thông đánh giá thực hiện được tiến hành liên tục trong suốt quá trình đánh giá thực hiện công việc tại doanh nghiệp Hệ thống truyền thông đánh giá trong doanh nghiệp thường bao gồm: tờ tin nội bộ, forum, mail group, các buổi họp, hội thảo, truyền thông trong phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc

- Đào tạo về đánh giá:

Đào tạo trong đánh giá thực hiện công việc nhằm đảm bảo công tác đánh giá được tiến hành đạt kết quả cao Đào tạo trong đánh giá giúp cả người đánh giá và người được đánh giá hiểu được mục tiêu, yêu cầu và phương thức triển khai chương trình đánh giá; giúp người tiến hành đánh giá có được những kiến thức và kỹ năng cần thiết để triển khai chương trình đánh giá thực hiện công việc

- Phỏng vấn đánh giá:

Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc là quá trình trao đổi thông tin về quá trình và kết quả thực hiện công việc giữa người đánh giá và người được đánh giá Phỏng vấn đánh giá giúp xác định các sai sót trong quá trình đánh giá thực hiện công việc và tiếp thu ý kiến của người lao động để hoàn thiện chương trình đánh giá ở chu kỳ tiếp theo Có thể hiểu một cách đơn giản phỏng vấn đánh giá là cuộc trao đổi hai chiều giữa nhà quản trị và người được đánh giá xoay quanh hai vấn đề là công tác triển khai đánh giá thực hiện công việc và kết quả đánh giá thực hiện công việc Phỏng vấn đánh giá thực hiện công việc thường được triển khai vào cuối mỗi chu kỳ đánh giá

Phỏng vấn đánh giá thường tập trung vào:

+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu công việc

+ Mức độ hoàn thành các mục tiêu cá nhân

+ Ý thức, thái độ và kỹ năng trong công việc

5.2.4.4 Sử dụng kết quả đánh giá thực hiện công việc

Một hệ thống đánh giá tốt có thể đủ để khuyến khích nhân lực Nhân lực được khuyến khích rất có thể sẽ làm việc chăm chỉ hơn và mang lại hiệu quả cao hơn Như vậy, hệ thống đánh giá thực hiện công việc nói chung của doanh nghiệp và đánh giá cán bộ quản lý nói riêng cần được gắn kết với các quyết định về tiền lương, tiền thưởng và các khoản tiền khuyến khích cho cán bộ quản lý Ngoài ra, doanh nghiệp cũng muốn sử dụng kết quả đánh giá cho các mục đích khác nhau như là đào tạo, tạo động lực, trả lương và trao quyền Hệ thống đánh giá và trao phần thưởng thường có mối quan hệ rất gần gũi nhưng việc xem xét thực hiện chúng là việc phỏng vấn riêng lẻ

Ví dụ, dựa trên mức độ hoàn thành công việc tổng quát mà các nhà quản lý có thể đưa ra quyết định liên quan đến việc tăng lương cho cán

bộ quản lý như sau:

+ Mức độ hoàn thành dưới mức trung bình - không tăng lương + Mức độ hoàn thành đạt mức trung bình - tăng lương 5%

+ Mức độ hoàn thành trên mức trung bình - tăng lương 7%

+ Mức độ hoàn thành xuất sắc - tăng lương 10%

Hơn nữa, việc xem xét trao thưởng cho nhân viên bằng cổ phiếu - theo mức càng thực thi công việc tốt thì số lượng cổ phiếu càng nhận được nhiều Nghĩa là nó nằm trong lợi ích tài chính của họ đối với công

ty để làm tốt và giá cổ phiếu sẽ tăng Đồng thời việc nhân viên thực hiện công việc tốt và tự nguyện nhận thêm trách nhiệm có thể được xem xét

để thăng tiến

5.2.5 Tổ chức hoạt động đãi ngộ nhân lực

Đãi ngộ nhân lực là những đối đãi, đối xử thực tế của tổ chức/doanh nghiệp đối với người lao động trong quá trình họ làm việc tại doanh nghiệp

Quy trình tổ chức đãi ngộ nhân lực của tổ chức/doanh nghiệp được thể hiện ở hình 5.6

Hình 5.6: Tổ chức công tác đãi ngộ nhân lực ở tổ chức/doanh nghiệp

Nội dung cụ thể của các bước trong quy trình đãi ngộ nhân lực được

mô tả như sau:

5.2.5.1 Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Để đảm bảo thu hút, duy trì và sử dụng có hiệu quả nhân lực trong tổ chức/doanh nghiệp, tổ chức/doanh nghiệp cần phải xây dựng (thiết kế) các

kế hoạch, chính sách, quy chế và chương trình đãi ngộ nhân lực cụ thể Với giai đoạn triển khai thực hiện, dựa trên các chính sách đãi ngộ nhân lực đã có, tổ chức/doanh nghiệp sẽ cụ thể hóa thành các chương trình và kế hoạch đãi ngộ nhân lực chi tiết

Xây dựng kế hoạch đãi ngộ nhân lực

Triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực

Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực