Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo màn hình LCD ở các tòa nhà của công ty cổ phần quảng cáo truyền thông thiên hy long việt nam tại thành phố hồ chí minh

Ngày nay, các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rấtquyết liệt.Vấn đề mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích kinhdoanh của doanh nghiệp là giữ c

VƯƠNG ĐÌNH HIẾU

-GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD

QUẢNG CÁO TRUYỀN THÔNG THIÊN HY LONG VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH - NĂM 2015

VƯƠNG ĐÌNH HIẾU

-GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD

QUẢNG CÁO TRUYỀN THÔNG THIÊN HY LONG VIỆT NAM TẠI THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (hướng nghề nghiệp)

Mã số: 60340102 LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học:

TS Nguyễn Văn Dũng

TP HỒ CHÍ MINH – NĂM 2015

điểm của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của Thầy TS Nguyễn Văn Dũng.Các dữ liệu phục vụ cho việc nghiên cứu được trích dẫn từ những nguồn đáng tin cậy

và trung thực

TP.Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2015

Tác giả luận văn

Vương Đình Hiếu

lựa chọn và hường dẫn từng bước trong toàn bộ quá trình thực hiện luận văn.

Xin được cảm ơn thầy Phạm Xuân Lan đã giúp tôi xây dựng khung phân tích, cácbước nghiên cứu, và giới thiệu các tài liệu cần tham khảo

Bên cạnh đó, những kiến thức, kinh nghiệm đã được truyền đạt từ Quý Thầy Cô củaKhoa Quản trị Kinh doanh nói riêng, của Đại học Kinh tế TP.HCM nói chung là tưliệu quan trọng giúp tôi hoàn thành Luận văn Tôi trân trọng gửi lời tri ân đến QuýThầy Cô

Xin được cảm ơn anh Trác Việt, Lê Hoàng, chị Mai Trinh, bạn Ngọc Thi, Giang Sơn,hai em Hương Phan và Thanh Hà, những người đã góp ý giúp tôi chỉnh sửa nội dung,câu chữ và bổ sung các ý còn thiếu

Cũng như các công trình khoa học khác, luận văn này được thực hiện dựa trên cơ sởnhững lý thuyết được xây dựng bới các nhà khoa học, học giả nhiều thế hệ Sự đónggóp của họ luôn được nhân loại trân trong

Sau cùng, tôi muốn dành lời cảm ơn tới những người thân trong gia đình, tới bạn bè

và đồng nghiệp - những người đã đứng sau động viên, ủng hộ, dành những lời

khuyên chân thành nhất cho tôi trong suốt quá trình dài thực hiện đề tài Trân trọng!

LỜI CAM ĐOAN

LỜI CẢM ƠN

MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT

DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH, BIỂU ĐỒ

PHẦN MỞ ĐẦU 1

1 LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI 1

2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 2

3 PHẠM VI NGHIÊN CỨU 2

4 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 2

5 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU 3

6 NHỮNG ĐIỂM HẠN CHẾ CỦA ĐỀ TÀI 3

7 KẾT CẤU LUẬN VĂN 3

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH NGHIỆP 5

1.1 GIÁ TRỊ VÀ SỰ THỎA MÃN CỦA KHÁCH HÀNG 5

1.1.1 Giá trị khách hàng 5

1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng 7

1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng 8

1.2 LỢI THẾ CẠNH TRANH VÀ CÁC CHIẾN LƯỢC TRANH 9

1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh 9

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực 9

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh …… 11

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh 11

1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh 11

1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng 18

1.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng 19

1.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung ứng 19

1.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế 20

1.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành 20

1.3.2 Phân tích nguồn lực 20

1.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng 21

1.3.2.2 Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có 23

1.3.2.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được coi là hiếm 24

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHICILON MEDIA TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO THÔNG QUA MÀN HÌNH LCD TOÀ NHÀ TẠI TP.HCM 25

2.1 TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CHICILON MEDIA VIỆT NAM 25

2.1.1 Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty Chicilon Media Việt Nam……… ……… 25

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty 27

2.1.3 Hình thức quảng cáo thông qua hệ thống màn hình LCD tại các tòa nhà……… …………29

2.2 THỰC TRẠNG CHUNG VỀ TÌNH HÌNH KINH DOANH, THỊ PHẦN, CẠNH TRANH TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD TẠI CÁC TÒA NHÀ CỦA CHICILON MEDIA 31

2.2.1 Kết quả hoạt động kinh doanh 31

2.2.2 Thị phần của Chicilon Media và thực trạng cạnh tranh trong dịch vụ quảng cáo LCD tại các tòa nhà 33

2.3.1.1 Các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng trong ngành quảng cáo thông qua

màn hình LCD 35

2.3.1.2 Kết quả đánh giá về các yếu tố tạo ra giá trị khách hàng của Chicilon Media……… 37

2.3.2 Đánh giá các yếu tố nguồn lực bên trong của Chicilon Media có tác dụng tạo ra giá trị khách hàng 39

2.3.2.1 Mẫu và phương pháp nghiên cứu 39

2.3.2.2 Kết quả nghiên cứu khám phá về chuỗi giá trị và các yếu tố nguồn lực bên trong tạo ra giá trị khách hàng và nguồn lực đạt tiêu chí VRIN 39

2.4 PHÂN TÍCH CÁC YẾU TỐ NGUỒN LỰC CỦA CHICILON MEDIA 48

2.4.1 Cơ sở hạ tầng 48

2.4.2 Quản trị cấp cao 48

2.4.3 Nguồn nhân lực 49

2.4.4 Khả năng tài chính 49

2.4.5 Công nghệ 50

2.4.6 Kênh phân phôi 50

CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO QUA MÀN HÌNH LCD TẠI CÁC TÒA NHÀ CỦA CÔNG TY CHICILON MEDIA 53

3.1 MỤC TIÊU PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY 53

3.1.1 Dự báo nhu cầu và sự phát triển thị trườngtruyền thông, quảng cáo 53

3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2018 54

3.2 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP 54

3.3 GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DỊCH VỤ QUẢNG CÁO LCD TÒA NHÀ CỦA CHICILON MEDIA. 55

3.3.1 Nhóm giải pháp nâng cao cơ sơ hạ tầng 55

3.3.5 Nhóm giải pháp về khả năng tài chính 63

3.3.6 Nhóm giải pháp về kênh phân phối 65

3.4 KIẾN NGHỊ 66

3.4.1 Đối với nhà nước 66

3.4.2 Đối với ngành 67

KẾT LUẬN 69 TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC

AC Nielsen Công ty Trách nhiệm Hữu hạn Nielsen Việt Nam

Billboard Bảng quảng cáo ngoài trời

Chicilon Media Công ty Cổ phần Quảng Cáo Truyền thông Thiên Hy Long Việt

Nam

DFJ Draper Fisher Jurveston

ĐVT Đơn vị tính

Goldsun Focus Công ty cổ phần Truyền thông Tập Trung Mặt Trời Vàng

LCD Liquid Crystal Display: Màn hình tinh thể lòng

LED Light Emitting Diode: Điốt phát quang

Mean Giá trị trung bình

Pyramid Media Công ty Cổ phần Truyền thông Kim Tự Tháp

OOH Out of home: Quảng cáo ngoài trời

R&D Research and Development: Nghiên cứu và phát triển

Target Media Công ty Cổ phần Truyền thông Mục Tiêu

TNS Công Ty Trách nhiệm Hữu hạn Taylor Nelson Sofres Vietnam

TP.HCM Thành phố Hồ Chí Minh

VRIN Valuable (có giá trị) - Rare (hiếm) - Inimitable (không bắt chước

được) - Nonsubstituable (không thay thế được)

Bảng 2.2: Đối tượng người xem mà hệ thống LCD tòa nhà tiếp cận 30Bảng 2.3 :Kết quả đánh giá của khách hàng về Chicilon Media 38Bảng 2.4: Bảng so sánh số liệu hệ thống công ty Chicilon Media và đối thủ cạnhtranh 40Bảng 2 5: Tóm tắt đánh giá các nguồn lực của Chicilon Media 51

Hình 1.2: Chuỗi giá trị của Michael Porter……… ….8

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter……… 18

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng……… 22

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Chicilon tại Tp HCM……… …….28

Hình 2.2: Đối tượng người xem mà hệ thống LCD tòa nhà tiếp cận………30

Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu từ các kênh năm 2014……… 32

Hình 2.4: Thị phần các công ty cung cấp dịch vụ quảng cáo LCD tòa nhà năm 2014……… 35

Hình 2.5: Các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng khách hàng đối với dịch vụ quảng cáo LCD tòa nhà……… 37

Hình 2.6: Quy trình vận hành phát sóng……… 42

Biểu đồ 2.1: Tăng trưởng doanh thu từ năm 2012 - 2014……… 33

Biểu đồ 2.2: So sánh mức giá của Chicilon Media và Goldsun Focus ………… 44

Hiện nay, rất nhiều công ty nhận ra tiềm năng lớn của thị trường quảng cáothông qua hệ thống LCD tại các tòa nhà và đã tham gia thị trường Đặc biệt đối thủchính của công ty là Goldsun Focus đang từng bước khẳng định được vị thế khi thịphẩn tăng từ 29% lên 37% trong 3 năm qua Nếu năng lực cạnh tranh của công tykhông tốt thì việc đánh mất thị phần vào tay đối thủ là rất dễ dàng Chính vì lý donày, việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh không chỉ mang ýnghĩa kiếm được nhiều lợi nhuận hơn mà còn có mang ý nghĩa sống còn với các công

ty truyền thông quảng cáo

Công ty Cổ phần Quảng Cáo Truyền Thông Thiên Hy Long Việt Nam (viết tắt

là Chicilon Media) cung cấp dịch vụ chủ đạo là quảng cáo LCD ở các tòa nhà, vàluôn dẫn đầu về thị phần trong ngành Hiện nay, cở sở hạ tầng, hệ thống LCD đã cómặt tương đối hầu hết ở các tòa nhà tại các thành phố lớn trên khắp cả nước, hoạtđộng chủ yếu tập trung tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh (TP.HCM) Sau thờigian đầu tư và lắp đặt hệ thống, Chicilon Media đã đạt được nhưng thành tựu nhất

định và khẳng định vị thế của mình trong thị trường quảng cáo ở Việt Nam Tuynhiên, trong 3 năm trở lại đây, thị phần của công ty liên tục bị sụt giảm từ mức 56%của năm 2012, đến năm 2014 chỉ còn 49% Áp lực này đến từ các đối thủ hiện hữu vàcác đối thủ tiềm năng Vì vậy, việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ là yếu tố tiênquyết của công ty để cải thiện được tình trạng liên tục mất thị phần như hiện nay.

Từ những vấn đề trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài “Giải pháp nâng cao

năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà của Công ty Cổ phần Quảng cáo Truyền thông Thiên Hy Long tại Thành phố

Hồ Chí Minh”, với mong muốn thông qua kết quả nghiên cứu của đề tài có thể tìm

được những giải pháp hay, khả thi để ứng dụng vào thực tế kinh doanh của công tyChicilon Media tại TP.HCM

2 Mục tiêu nghiên cứu

- Đánh giá được điểm mạnh và điểm yếu về nguồn lực của công ty Chicilon Media trong cạnh tranh trên thị trường mục tiêu

- Đề xuất các giải pháp nhằm năng cao năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon Media trên thị trường mục tiêu được lựa chọn

3 Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi nghiên cứu: hình thức quảng cáo qua màn hình LCD ở các tòa nhà tại TP.HCM

- Giai đoạn: 2012 – 2014

- Đây đề tài sử dụng các phương pháp nghiên cứu định tính và định lượng Cụ thểlà:

o Phương pháp nghiên cứu định tính: được sử dụng bằng cách thảo luậnvới các nhà quản lý cấp cao và cấp trung tại các doanh nghiệp trong ngành nhằm:

 Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong ngành

mà công ty Chicilon Media tham gia nói chung cũng như đối

với thị trường mục tiêu của công ty Chicilon Media nói riêng(Tham khảo khung hướng dẫn về 3 nhóm nhân tố thành côngcủa các tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn- Hoạch định chiếnlược theo quá trình, có sự điều chỉnh thông qua kết quả thảoluận nhóm với các nhà quản lý và với khách hàng mục tiêu).

 Đánh giá đểm mạnh và điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của công ty Chicilon Media trong thị trường cạnh tranh

o Phương pháp nghiên cứu định lượng: được sử dụng thông qua khảo sát ýkiến khách hàng nhằm đánh giá các yếu tố của phối thức thị trường của công ty Chicilon Media

- Năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo LCD ở các tòa nhà tại TP.HCM

6 Những điểm hạn chế của đề tài

- Những điểm hạn chế của đề tài:

o Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thànhcông do hai tác giả Rudolf Grunig- Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu: “Hoạch định chiếnlược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên cứu định tính nhưng chưa được kiểmđịnh bằng nghiên cứu định lượng

o Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu,khách hàng và các đối thủ cạnh tranh của công ty Chicilon Media được xác định là đúng; và vìvậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trênthị trường mục tiêu của công ty Chicilon Media

Kết cấu của luận văn bao gồm các chương với các nội dung sau:

- Phần mở đầu: trình bày tính cấp thiết của đề tài nghiên cứu, mục tiêu nghiên cứu, phạm vi phương pháp nghiên cứu, và những hạn chế của đề tài

- Chương 1: Lợi thế cạnh tranh và các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh

tranh: trình bày các cơ sở lý thuyết làm nền tảng cho việc phân tích, đánh giá

năng lực cạnh tranh của Chicilon Media ở chương 2

- Chương 2: Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Chicilon

trong dịch vụ quảng cáo thông qua màn hình LCD tại TP.HCM: giới thiệu về

công ty, về loại hình quảng cáo LCD tòa nhà, tổng quan về thị phần và doanh

số, đánh giá thực trạng năng lực cạnh tranh và các yếu tố nguồn lực của Côngty

- Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho dịch vụ quảng cáo

thông qua hệ thống màn hình LCD của công ty Chicilon tại TP.HCM: đưa ra

các giải pháp cho Công ty và các một số kiến nghị

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA

DOANH NGHIỆP

Chương này nhằm tìm hiểu lý thuyết về lợi thế cạnh tranh, năng lực cạnh tranh,các vấn đề liên quan và mối quan hệ qua lại Điều này là rất cần thiết giúp chúng tahiểu chính xác các khái niệm và cơ sở để phân tích xác định đâu là năng lực cạnhtranh, lợi thế cạnh tranh của công ty và nguồn lực nào của công ty làm nên nhữngnăng lực, lợi thế đó

Chương này trình bày gồm ba phần chính: một là, giá trị và sự thỏa mãn củakhách hàng; hai là, lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh; ba là, cácphương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh Các nội dung này được làm rõ

để làm cơ sở cho quá trình nghiên cứu đề tài

1.1 Giá trị và sự thỏa mãn của khách hàng

Khách hàng sẽ đánh giá xem thứ hàng nào mang lại giá trị cao nhất Khách hàng

là người luôn mong muốn giá trị tối đa trong phạm vi túi tiền cho phép cùng trình độhiểu biết, khả năng, động cơ và thu nhập của họ Họ đề ra một kỳ vọng về giá trị rồicăn cứ vào đó mà hành động mua hoặc không mua sản phẩm và dịch vụ của mộthãng nào đó (Kotler, 2006)

Có thể thấy, chính mức độ cung ứng giá trị của một doanh nghiệp cho kháchhàng sẽ ảnh hưởng quan trọng đến mức độ thỏa mãn và sự trung thành của kháchhàng đối với sản phẩm hoặc dịch vụ của một hãng nào đó

Ngày nay, các công ty đang hoạt động trong một môi trường cạnh tranh rấtquyết liệt.Vấn đề mà bất cứ một nhà quản trị nào cũng phải đặt ra cho mục đích kinhdoanh của doanh nghiệp là giữ chân khách hàng và giữ được thị phần Trong phầnnày, tác giả sẽ phân tích bằng con đường nào mà các doanh nghiệp có thể giữ đượckhách hàng, giành được thị phần và chiến thắng các đối thủ cạnh tranh

1.1.1 Giá trị khách hàng

Theo Philip Kotler (2006, trang 47): “Giá trị dành cho khách hàng là chênh lệchgiữa tổng giá trị của khách hàng và tổng chi phí của khách hàng Tổng giá trị

của khách hàng là toàn bộ những ích lợi mà khách hàng trông đợi ở một sản phẩmhay dịch vụ nhất định”.

Đầu tiên, áp dụng định hướng cung cấp giá trị khách hàng đòi hỏi doanh nghiệpphải nghiên cứu kỹ về thị trường và khách hàng của mình bằng cách đưa ra nhữngcâu hỏi, chẳng hạn: chính xác thì khách hàng cần gì? Trong tất cả những giá trị màkhách hàng coi trong, giá trị nào chúng ta nên tập trung vào để có được lợi thế?Khách hàng nghĩ như thế nào về khả năng cung cấp giá trị đó của doanh nghiệp?Những giá trị mà khách hàng coi trong sẽ thay đổi như thế nào trong tương lai?

Thứ hai, các nhà quản lý phải chuyển tải những nghiên cứu về khách hàng thànhnhững hoạt động phục vụ khách hàng tốt hơn Nếu các doanh nghiệp ngày càng cạnhtranh tốt hơn về cung cấp giá trị khách hàng ưu việt hơn, họ sẽ cần có một tập hợp “các công cụ giá trị khách hàng” tương ứng Sử dụng công cụ này, các tổ chức trongtương lai sẽ trở nên giỏi hơn ở việc kết hợp khả năng quản lý chất lượng nội bộ vớitiêu điểm chiến lược hướng ngoại thống nhất với cách mà các khách hàng nhìn nhậngiá trị

(Nguồn: Philip Kotler, 2006, trang 47-59)

Hình 1.1: Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng

Theo mô hình các yếu tố quyết định nên giá trị khách hàng trên đây, tổng giá trịcủa khách hàng bao gồm: giá trị sản phẩm, giá trị dịch vụ, giá trị về nhân sự và giátrị về hình ảnh Tổng chi phí của khách hàng bao gồm: giá tiền (trả cho sản phẩm,dịch vụ), phí tổn công sức (để tìm hiểu và cho đến khi có được sản phẩm), phí tổnthời gian (thời gian cần thiết kể từ lúc tìm hiểu đến lúc có được sản phẩm) và phí tổntinh thần.Vì vậy, khách hàng sẽ mua hàng mà nó đảm bảo giá trị dành cho kháchhàng là lớn nhất.

1.1.2 Sự thỏa mãn của khách hàng

Sự thỏa mãn khách hàng là một thuật ngữ trong kinh doanh, là một sự đo lườngcác sản phẩm, dịch vụ được cung cấp bởi một công ty đáp ứng hoặc đáp ứng vượttrội sự mong đợi của khách hàng

Sự thỏa mãn của khách hàng chỉ đề cập đến sự phản ứng lại của người tiêudùng cuối cùng, những người có thể hoặc không thể là người mua hàng (Giese,2000)

Còn theo Philip Kotler (2006, trang 49) thì “sự thỏa mãn (của khách hàng) làmức độ của trạng thái cảm giác của một người bắt nguồn từ việc so sánh kết quả thuđược từ sản phẩm (hay sản lượng) với những kỳ vọng của người đó”

Có thể hiểu, mức độ thỏa mãn là sự khác biệt kết quả thực sự nhận được và kỳvọng vào sản phẩm của khách hàng Mức độ thỏa mãn xem xét với ba cấp độ sau:nếu kết quả thực tế tương xứng với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ hài lòng; nếu kếtquả thực tế vượt trên cả sự mong đợi của khách hàng thì khách hàng rất hài lòng;nhưng nếu kết quả thực tế quá kém hơn so với mức kỳ vọng thì khách hàng sẽ thấtvọng và không hài lòng

Doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các yếu tố tạo nên giá trị khách hàng, đồngthời cũng phải đo lường sự thỏa mãn của khách hàng Đây là một công việc hết sứcquan trọng, bởi vì chính những kết quả này sẽ giúp nhà nghiên cứu xác định các yếu

tố chính góp phần tạo nên năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; cũng như các kếhoạch cho việc khắc phục các năng lực còn yếu kém hay phát triển các yếu tố cốtlõi

Ngoài ra, trong thị trường ngày nay, các công ty cần phải theo dõi sát những kỳvọng của khách hàng, những kết quả được thừa nhận ở công ty và cũng phải theodõi những vấn đề này của đối thủ cạnh tranh.

1.1.3 Cung ứng giá trị và sự thỏa mãn cho khách hàng

Michael Porter đã đề nghị lấy chuỗi giá trị làm một công cụ của công ty để tìmcách tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng Mỗi công ty là một tập hợp của các hoạtđộng được thực hiện nhằm thiết kế, sản xuất, bán hàng, giao hàng và hỗ trợ sảnphẩm của mình (Porter, 2008)

Chuỗi giá trị xác định chín hoạt động tương ứng về chiến lược tạo ra giá trị vàchi phí trong một doanh nghiệp cụ thể Chín hoạt động tạo ra giá trị này bao gồmnăm hoạt động chủ chốt và bốn hoạt động hỗ trợ Khái quát chuỗi giá trị của doanhnghiệp được thể hiện qua hình 1.2

(Nguồn: Porter, 2008, trang 76)

Hình 1.2 : Chuỗi giá trị của Michael Porter

Để doanh nghiệp tạo ra được những giá trị đáp ứng lớn hơn sự kỳ vọng củakhách hàng và cũng làm nền tảng cho việc tạo dựng uy tín cần lưu ý những điểmsau:

Hoạt động chủ yếu cần được thực hiện tốt: bởi vì trong việc tạo ra giá trị

khách hàng thì đây là những hoạt động đóng vai trò chính Các hoạt động chủ yếubao gồm một chuỗi công việc, từ việc đưa các yếu tố đầu vào về doanh nghiệp chođến việc vận hành chế biến, tạo ra các thành phẩm, bán hàng và các hoạt động thuộc

về dịch vụ khách hàng

Hoạt động hỗ trợ cần được đầu tư: đây là những hoạt động hỗ trợ cho tất cảcác hoạt động chủ yếu, tuy không trực tiếp tạo ra giá trị khách hàng nhưng thiếu chúng thì các hoạt động chủ yếu không thể tiến hành

Nhiệm vụ của doanh nghiệp là phải thường xuyên kiểm tra chi phí và kết quảthực hiện của mình trong từng hoạt động tạo ra giá trị và liên tục cải tiến Công typhải ước tính được chi phí và kết quả thực hiện của các đối thủ để làm cơ sở so sánh

Sự phối hợp tốt hoạt động của tất cả các bộ phận khác nhau của doanh nghiệp

là rất quan trọng Bộ phận khác nhau trong công ty thường hoạt động dựa trên lợiích của từng bộ phận mà không phải hướng tới lợi ích của công ty và khách hàng.Điều quan trọng ở đây là giải quyết được tình trạng này, đây chính là điều kiện cần

để nâng cao lợi thế cạnh tranh

Ngoài ra, công ty cũng cần tìm kiếm lợi thế cạnh tranh ở bên ngoài phạm vichuỗi giá trị của mình, trong phạm vi các chuỗi giá trị của người cung ứng, ngườiphân phối và cuối cùng là của khách hàng (Kotler, 2006)

1.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược tranh

1.2.1 Nguồn lực, năng lực cạnh tranh

1.2.1.1 Khái niệm về nguồn lực

Đối với công ty thì nguồn lực bao gồm: các tài sản hữu hình và vô hình, nănglực của cá nhân và tổ chức, và các nguồn lực do công ty kiểm soát, các yếu tố đặctrưng của các vị thế thị trường, các nguồn lực hình thành nền tảng của các lợi thếcạnh tranh trong phối thức (Grunig and Kuhn, 2002)

Theo Lê Thế Giới và các cộng sự (2009), nguồn lực theo nghĩa rộng, bao gồmmột loạt các yếu tố tổ chức, kỹ thuật, nhân sự, vật chất, tài chính của công ty Như

vậy, nguồn lực là những gì mà một công ty cần phải có để hoạt động Nguồn lực lànhững yếu tốgiúp doanh nghiệp duy trì hoạt động và cung cấp giá trịcho khách hàng.

Nguồn lực có thể xem là có giá trị nếu nó góp phần thiết yếu vào lợi thế cạnhtranh bền vững cho doanh nghiệp phải thỏa mãn các bố tiêu chí như sau: (1) có thểtạo ra được giá trị khách hàng, (2) tính hiếm có, (3) có thể thay thế nhưng khônghoàn toàn, (4) có thể bắt chước nhưng không hoàn toàn (Barney, 1991)

Một nguồn lực tự nó không là điều kiện đủ để tạo ra lợi thế cạnh tranh trongphối thức, mà nguồn lực này phải tạo ra được giá trị khách hàng Với các nguồn lực

có thể đạt được bằng cách thức đơn giản hay có thể xây dựng trong ngắn hạn, thìkhó có thể giúp tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ có tính riêng biệt vì các doanhnghiệp khác, nhất là doanh nghiệp cạnh tranh trực tiếp đều có thể thiết lập các nguồnlực tương tự Do vậy, các lợi thế cạnh tranh trong phối thức phải dựa trên nhữngnguồn lực hiếm có Nguồn lực hiếm có được xác định bởi: nguồn lực có mua đượctrên thị trường hay không, nguồn lực có cần được tích hợp vào công ty hay không

Các lợi thế trong phối thức chỉ có thể bảo vệ được lâu dài nếu các nguồn lựcquan trọng của công ty không bị các đối thủ cạnh tranh trong công ty bắt chước Cácnguồn lực không thể bắt chước được một cách hoàn toàn thường phụ thuộc vào cácyếu tố có tính tương quan sau đây: (1) là kết quả của một quá trình lịch sử

(2) là kết quả của sự phối hợp của nhiều yếu tố mà trong đó có vài yếu tố mềm, (3) lànhững thứ mà công ty cũng không hiểu chúng phối hợp với nhau như thế nào để

tạo ra giá trị, (4) đối với các nguồn lực được phòng vệ tốt để tránh lại sự bắt chướcthì việc cố gắng bắt chước sẽ mang lại nhiều rủi ro (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,2011)

Lợi thế cạnh tranh muốn được bền vững, không phải chỉ chống lại sự bắt chước,

mà còn phải chống lại sự thay thế Với nguồn lực giống nhau, đối thủ có thể thay đổicách quản lý, cũng như sử dụng một công cụ mới vì vậy cũng có thể xem đây là sựthay thế

1.2.1.2 Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là lợi thế của doanh nghiệp so với đốithủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng một một cách tốtnhất Như vậy, năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trước hết phải tạo ra từ thựclực của doanh nghiệp Từ những lợi thế này, doanh nghiệp có thể thỏa mãn tốt hơncác nhu cầu của khách hàng mục tiêu cũng như lôi kéo được khách hàng của đối thủcạnh tranh (Lê Thế Giới và cộng sự, 2009)

Hai nhà kinh tế học Liam Fahey & Robert M.Randall (2009) cho rằng “năng lựccạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp dành được và duy trì thịphần trên thị trường với lợi nhuận nhất định” Hai mục tiệu của năng lực cạnh tranhđược chú trọng ở đây là: dành được và duy trì thị phần so với các đối thủ cạnh tranh,thu được một mức lợi nhuận nhất định khi tham gia vào thị trường

Dù tiếp cận ở nhiều hệ quy chiếu khác nhau, nhưng có thể thấy khái niệm vềnăng lực cạnh tranh là một khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố bêntrong và chịu sự tác động bở các yếu tố bên ngoài Tất cả đều để duy trì và phát triểnthị phần, lợi nhuận thông qua định vị lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp so với đốithủ trên thị trường mục tiêu

1.2.2 Lợi thế cạnh tranh và các chiến lược cạnh tranh

1.2.2.1 Khái niệm về lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh trạnh là thuật ngữ được sử dụng trong giới nghiên cứu và trong cáchoạt động kinh doanh Với tính vĩ mô là lợi thế cạnh tranh quốc gia và tính vi mô làlợi thế cạnh tranh doanh nghiệp, lợi thế cạnh tranh có thể hiểu là những thế mạnh màdoanh nghiệp có được trong khi đối thủ không có hoặc doanh nghiệp khai thác tốthơn đối thủ

Theo Michael Porter (2008) thì lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt đượcbắt nguồn từ hai yếu tố cơ bản đó là: chi phí thấp và sự khác biệt trong phối thức thịtrường Lợi thế về chi phí thấp và khác biệt hóa là kết quả của các hoạt động trongchuỗi giá trị của doanh nghiệp Đây là cơ sở để hình thành nền lợi thế cho doanhnghiệp

Lợi thế chi phí

Một doanh nghiệp có lợi thế chi phí là khi doanh nghiệp đó có khả năng tối đahóa giá trị sản phẩm mà tổng chi phí tích lũy để tạo nên giá trị đó thấp hơn các đốithủ cạnh tranh

Khi doanh nghiệp có những lợi thế và những rào cản ngăn không cho đối thủcạnh tranh bắt chước và tái tạo các nguồn gốc tạo nên lợi thế chi phí của doanhnghiệp, điều đó tạo nên tính bền vững của lợi thế chi phí Tính bền vững thì khácnhau đối với các yếu tố tác động lên chi phí và cũng rất khác nhau về ngành (Porter,2008)

Doanh nghiệp có thể cung cấp một mức giá cạnh tranh trên thị trường nhờ vàonhững lợi thế chi phí mà họ có, và nếu đối thủ cạnh tranh muốn cạnh tranh giá đichăng nữa thì họ cũng sẽ phải chấp nhận một mức lợi nhuận thấp hơn do không cólợi thế về chi phí; và như vậy thì mức giá thấp của đối thủ cạnh tranh cũng khônglàm vô hiệu hóa lợi thế chi phí của doanh nghiệp

Tính bền vững của lợi thế chị phí không chỉ phụ thuộc vào nguồn gốc tạo nên

nó mà còn phụ thuộc vào số lượng của chúng Những doanh nghiệp có chi phí tối ưuthường tích lũy những lợi thế chi phí đã có từ nguồn gốc khác nhau trong chuỗi giátrị, và những nguồn gốc này lại tương tác hỗ trợ, củng cố cho nhau

Điều này làm cho các đối thủ cạnh tranh phải rất khó khăn để tái tạo được vị thếchi phí cạnh tranh của họ

Lợi thế khác biệt

Doanh nghiệp muốn làm cho mình khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh thìdoanh nghiệp cần có một điều gì đó là duy nhất và nó phải tạo ra được giá trị chokhách hàng Chúng có thể đến từ nhưng yếu tố về hình dạng bên ngoài, chất lượng,công nghê, chất lượng dịch vụ, chế độ hậu mãi sau bán hàng hàng hay các giá trị vềmặt cảm nhận (Porter, 2008)

Doanh nghiệp khi có được khác biệt hóa có thể yêu cầu giá bán cao hơn, bánđược nhiều sản phẩm hơn mức giá cho trước hoặc đạt được lợi ích tương đương Tất

cả các lợi ích mà việc khác biệt hóa mang tới cho doanh nghiệp có thể tựu

chung ở mức giá vượt trội Sự khác biệt hóa sẽ càng có ích cho hoạt động nếu mứcgiá vượt rồi đó vượt qua được chi phí phát sinh để tạo được sự duy nhất, độc đáo và

có thực sự có giá trị cho khách hàng

Thông qua các hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ các doanh nghiệp thựchiện khác biệt hóa Sự độc nhất trong một hoạt động giá trị của mình được xác địnhbởi nhiều yếu tố cơ bản, các yếu tố này tác động đến sự độc nhất là nguyên nhân cơbản giải thích tại sao một hoạt động là duy nhất Doanh nghiệp muốn phát triển toàndiện các phương tiện để tạo ra các hình thái mới của khác biệt hóa hoặc phân tích sựkhác biệt đang có sẽ bền vững như thế nào, doanh nghiệp cần phải nắm rõ các hoạtđộng duy nhất này

Để doanh nghiệp củng cố và duy trì nguồn gốc của sự độc nhất, tất yếu cần xácđịnh các yếu tố sẽ tác động đến sự khác biệt hóa bền vững Khai thác các nguồn gốccủa sự độc nhất trong các hoạt động giá trị cộng thêm; làm cho thực tế sử dụng sảnphẩm của khách hàng nhất quán với mong muốn ban đầu, sẽ là cách thức để doanhnghiệp có thể gia tăng các nguồn gốc của sự khác biệt hóa trong chuỗi giá trị

Tính bền vững của khác biệt hóa là cực kỳ quan trọng, trước các đối thủ cạnhtranh nó sẽ đảm bảo tính bền vững cho doanh nghiệp Hai vấn đề cơ bản để đảm bảotính khác biệt bền vững là: thiếu sự bắt chước từ các đối thủ cạnh tranh và giá trịdành cho người mua được nhận thức liên tục Khi nhu cầu hoặc nhận thực của ngườimua thay đổi, rủi ro đó sẽ làm mất đi giá trị của một hình thức khác biệt hóa, hoặccác đối thủ cạnh tranh bắt chước các chiến lược của doanh nghiệp để vượt qua cácnền tảng khác biệt hóa hiện có của doanh nghiệp

Muốn khác biệt hóa có được sự bền vững, thì nó phải được phát triển trên nềntảng các nguồn gốc mà tại đó có những rào cản di động để ngăn cản sự bắt chướccủa các đối thủ Đây là một số điều kiện để khác biệt hóa sẽ được bền vững hơn:(1) nguồn gốc cho sự độc nhất của doanh nghiệp có liên quan đến các rào cản, (2)doanh nghiệp có lợi thế chi phí trong khi thực hiện khác biệt hóa, (3)và các nguồn gốc của khácbiệt hóa là đa dạng

1.2.2.2 Các chiến lược cạnh tranh cơ bản

Các công ty phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh mới có thể tồn tại trong môitrường kinh doanh Hai hình thức cơ bản thể hiện lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp

và khác biệt hóa Hai hình thức cơ bản này kết hợp với phạm vi hoạt động của công

ty sẽ tạo ra ba chiến lược cạnh tranh tổng quát: chiến lược chi phí thấp nhất, chiếnlược khác biệt hóa sản phẩm và chiến lược tập trung (Nguyễn Hữu Lam và cộng sự,2011)

Vì các chiến lược được mọi doanh nghiệp ở mọi ngành nghề đều sử dụng nênđược gọi là tổng quát.Các chiến lược cạnh tranh này chính là sự kết hợp các quyếtđịnh khác nhau về các yếu tố nền tảng sản phẩm, thị trường và năng lực phân biệt đểxây dựng chiến lược cho công ty

Chiến lược chi phí thấp nhất

Với các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược chi phí thấp nhất là tạo lợi thế đốivới đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra sản phẩm, dịch vụ với chi phí thấp Điều cốtlõi của chi phí này cái giá thực tế khách hàng phải trả là rẻ nhất trong tất cả các sảnphẩm cùng loại, cùng quy cách trên thị trường Nếu trong phân khúc thị trường mụctiêu nhạy cảm về giá thì yếu tố quan trọng của chiến lược cạnh tranh sẽ là giảm cácchi phí liên quan tới giá Khi doanh nghiệp tiếp cận chiến lược cạnh tranh này,doanh nghiệp cần phải tiếp cận được hầu hết các nguồn lực dẫn đến lợi thế chi phí.Nguồn gốc của lợi thế chi phí có thể bắt nguồn từ: lợi thế từ quy mô kinh tế, quyền

sở hữu công nghệ, ưu đãi tiếp cận nguồn nguyên liệu thô…( Porter, 2009)

Với chiến lược này, doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm,không tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu đưa ra tính năng sản phẩm mới mà tậptrung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí Nhóm khách hàng mà doanhnghiệp phục vụ là khách hàng trung bình

- Là rào cản không cho các doanh nghiệp khác xâm nhập ngành.

- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh

- Một trong những vấn đề trong việc cố gắng hạ chi phí là cắt bớt nhân công

Điều này ảnh hưởng tiêu cực đến tinh thần làm việc của công nhân viên

- Khi các đối thủ cạnh tranh có được công nghệ mới và có thể hạ được chi phí

đến mức nhỏ hơn của doanh nghiệp, thì doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với những khókhăn rất lớn,

- Nếu sản phẩm có chi phí thấp mà vẫn không được người mua nhận định, họ

buộc phải giảm giá thấp hơn đối thủ, dẫn đến việc lợi thế chị phí ban đầu không còn

Chiến lược khác biệt hóa

Mục tiêu của các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạtđược lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm dịch vụ độc đáo, duy nhất, cógiá trị với khách hàng mà đối thủ cạnh tranh không có (Porter, 2009)

Với chiến lược này, nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ độc đáo, duy nhấtdoanh nghiệp sẽ không đặt nặng quá vấn đề chi phí để tập trung vào việc khác biệthóa sản phẩm Việc quan trọng ở đây là giám sát các khoản chi phí để các sản phẩmsản xuất ra không vượt quá mức người tiêu dùng chấp nhận, nhưng không vì thế màcắt giảm chi phí đến mức không thể thực hiện khác biệt hóa

Bởi vì doanh nghiệp tạo ra sản phẩm độc đáo vào duy nhất nên doanh nghiệp cóthể định giá sản phẩm mình ở mức cao và chia thị trường thành nhiều phân khúckhác nhau Chiến lược này đòi hỏi doanh nghiệp phải lựa chọn các thuộc tính củahàng hóa và làm chúng trở nên khác biệt và vượt trội đối với đối thủ cạnh tranh

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này luôn cố gắng đa dạng và tạo ra sựkhác biệt cho sản phẩm của họ đối với đối thủ cạnh tranh nhiều nhất có thể, vì càngđộc đáo, càng khác biệt khả năng thu hút khách hàng của họ càng lớn và sẽ giảmđược nguy cơ cạnh tranh từ đối thủ.

Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho công ty cũng như lợiích cho khách hàng, vì vậy doanh nghiệp cần phải lựa chọn một cách cẩn trọng đểtạo ra sự khác biệt:

- Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để đạt mức tối thiểu cần có

- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo và khác lạ trong sản phẩm mà

không có đối thủ cạnh tranh nào làm được

- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích hay thị hiếu của khách hàng

- Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ

cạnh tranh không thể sánh nổi

- Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén Công ty nhận thấp là tạo điểm khác biệt có lời

- Khác biệt hóa nếu đạt được sẽ là chiến lược tạo khả năng cho công ty thu được

tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân

- Khác biệt hóa tạo ra sự khác biệt đối với đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin kháchhàng vào nhãn hiệu sản phẩm, dẫn đến khả năng ít biến động về giá

- Niềm tin khách hàng và sự cần thiết của đối thủ cạnh tranh phải vượt qua yếu tố

“duy nhất, độc đáo” đã ngăn chặn việc xâm nhập của đối thủ cạnh tranh

- Khi có được niềm tin khách hàng, doanh nghiệp sẽ có vị trí thuận lợi hơn khi

phải đối đầu với các sản phẩm thay thế

- Chiến lược khác biệt hóa kéo theo những mạo hiểm, đôi khi có thể loại trừ

khả năng đạt thị phần cao Chiến lược này yêu cầu nhận thức về sự riêng biệt, mà sự riêng biệt không đi kèm với thị phần cao

- Yêu cầu đòi hỏi lượng chi phí cao: hoạt động nghiên cứu, phát triển thiết bị, sử dụng nguyên vật liệu đắt đỏ.

- Hạn chế đối tượng khách hàng

Chiến lược tập trung

Một doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung là khi học tập trung vào mộtmục tiêu cụ thể để phục vụ thật tốt Mục tiêu có thể là một nhóm khách hàng, mộtphân khúc sản phẩm, phân khúc thị trường hay một vị trí địa lý cụ thể

Chiến lược tập trung khi thành công sẽ giúp công ty đạt được chi phí thấp hoặc

và sự khác biệt hóa trong thị trường mục tiêu hẹp mà doanh nghiệp đã chọn Tạiphân khúc doanh nghiệp đã chọn, doanh nghiệp có thể kết hợp chị phí thấp hoặc chiphí khác biệt hóa

- Lợi thế thứ nhất của chiến lược này đó là họ rất hiểu khách hàng

- Các doanh nghiệp cạnh tranh khi nhảy vào phân khúc thị trường này hoặc là sẽkhông chịu nổi giá bán hoặc không thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm được khách hàng Cònphần lớn các công ty lớn cũng sẽ không tấn công vào phân khúc nhỏ

- Sự khác biệt về sản phẩm hay dịch vụ bị thu hẹp

- Các đối thủ khác có thể tìm kiếm và tập trung tốt hơn vào thi trường nhỏ bên trong thị trường tập trung của doanh nghiệp

1.3 Các phương pháp phân tích để xác định lợi thế cạnh tranh

Hiện nay, để phân tích xác định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp có nhiều lýthuyết được sử dụng Tác giả trình bày lý thuyết hai mô hình được sử dụng rộng rãi

để xác định lợi thế cạnh tranh doanh nghiệp là: mô hình năm áp lực cạnh tranh củaMichael Porter và mô hình phân tích dựa trên nguồn lực Doanh nghiệp lựa chọn môhình phù hợp phụ thuộc vào đặc điểm của ngành, loại hình kinh doanh, trong nhữnggiai đoạn và hoàn cảnh phù hợp

1.3.1 Mô hình năm áp lực của Michael Porter

Michael Porter (2008) đã đưa ra mô hình năm áp lực cạnh tranh, tạo thành bốicảnh cạnh tranh trong một ngành kinh doanh: cường độ cạnh tranh giữa các đối thủhiện hữu trong ngành; đe dọa của những người nhập ngành; mối đe dọa từ các sảnphẩm có khả năng thay thế; quyền lực thương lượng của người mua, và quyền lựcthương lượng của nhà cung ứng

Để quyết định chọn một vị trí thích hợp trong ngành nhằm đối phó với các lựclượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc có thể tác động đến chúng một cách có lợi.Muốn vậy, trước hết doanh nghiệp phải tập trung vào phân tích môi trường ngànhdựa trên mô hình năm tác lực cạnh tranh của Michael Porter Năm tác lực này khôngphải là yếu tố tĩnh, mà ngược lại cùng với các giai đoạn phát triển của ngành nó sẽvận động liên lục Qua đó giúp xác định những yếu tố thành công then chốt đượcxem như là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế cạnh tranh

(Nguồn: Porter, 2008, trang 35)

Hình 1.3: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

1.3.1.1 Nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng

Nguy cơ xâm nhập vào một ngành phụ thuộc vào các rào cản xâm nhập thể hiệnqua các phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện thời mà các đối thủ mới có thể dựđoán.Theo Michael Porter (2008), có 6 nguồn rào cản xâm nhập chủ yếu: lợi

thế kinh tế theo quy mô; sự khác biệt của sản phẩm; các đòi hỏi về vốn; chi phíchuyển đổi; khả năng tiếp cận với kênh phân phối; những bất lợi về chi phí khôngliên quan đến quy mô.

Nếu các điều kiện thực tế thay đổi các rào cản cũng có thể thay đổi Các rào cảnxâm nhập nhiều khi thay đổi do nguyên nhân khách quan, nhưng quyết điịnh củadoanh nghiệp về chiến lược cũng có tác động quan trọng

1.3.1.2 Áp lực từ phía khách hàng

Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm giá hay mặc cả

để có chất lượng phục vụ tốt hơn Những điều đó làm cho các đối thủ cạnh tranhchống lại nhau và làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành

Áp lực từ khách hàng xuất phát từ các điều kiện sau: khi số lượng người mua lànhỏ; khi người mua mua một lượng lớn sản phẩm và tập trung; khi người mua chiếmmột tỷ trọng lớn trong sản lượng của người bán; các sản phẩm không có tính khácbiệt và là các sản phẩm cơ bản, khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau; sản phẩmngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm của người mua; người mua

có đầy đủ thông tin

1.3.1.3 Áp lực từ phía nhà cung ứng

Đe dọa tăng hay giảm chất lượng sản phẩm cung ứng là cách mà nhà cung ứng

có thể khẳng định quyền lực của họ Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp thể hiện

ở mức độ tập trung của các nhà cung cấp, tầm quan trọng của số lượng sản phẩm đốivới nhà cung cấp, sự khác biệt của các nhà cung cấp, ảnh hưởng của các yếu tố đầuvào đối với chi phí hoặc sự khác biệt hóa sản phẩm, chi phí chuyển đổi của cácdoanh nghiệp trong ngành, sự tồn tại của các nhà cung cấp thay thế, nguy cơ tăngcường sự hợp nhất của các nhà cung cấp, chi phí cung ứng so với tổng lợi tức củangành

Ở bất kỳ một ngành nào, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ cóquy mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhà cung cấp cácsản phẩm đầu vào là những doanh nghiệp nhỏ sẽ có rất ít quyền lực đàm phán đôi

1.3.1.4 Áp lực từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhucầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành Sản phẩm thay thế hạn chếmức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt một ngưỡng tối đa cho mứcgiá mà các công ty trong ngành có thể kinh doanh có lãi Tính thay thế cho nhaugiữa các loại sản phẩm sẽ dẫn đến sự canh tranh trên thị trường Nhu cầu sử dụngsản phẩm và dịch vụ thay thế tăng lên khi giá của sản phẩm chính tăng và ngược lại

Do đó, việc phân biệt sản phẩm là chính hay là sản phẩm thay thế chỉ mang tínhtương đối

1.3.1.5 Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện tại trong ngành

Áp lực thứ 5 trong năm áp lực trong năm áp lực cạnh tranh là áp lực cạnh tranhgiữa các đối thủ hiện tại trong ngành Áp lực này thường xuyên và đe dọa trực tiếpcác công ty, khi áp lực giữa các công ty tăng lên theo thời gian thì càng đe dọa về vịtrí và sự tồn tại của các công ty

Tính chất và cường độ của cuộc cạnh tranh giữa các công ty hiện tại trongngành phụ thuộc vào các yếu tố: các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc có quy môgần tương đương nhau; tốc độ tăng trưởng của ngành; chi phí cố định và chi phí lưukho cao; sự thiếu vắng tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phi chuyển đổi;tính đa dạng của ngành; sự đặt cược vào ngành cao; các rào cản rút lui

Bước 2: Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có

Bước 3: Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách vàđược coi là hiếm

1.3.2.1 Nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng

Bước đầu tiên trong quá trình xác định nguồn lực nào cần xây dựng hoặc duy trìtrong toàn bộ hệ thống của doanh nghiệp, là nhận dạng các nguồn lực giữ vai trò chủyếu trong việc tạo ra giá trị khách hàng (Grunig and Kuhn, 2002)

Vì vậy việc xác định các nguồn lực tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp

có thể phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter

Xác định hệ thống giá trị, chuỗi giá trị và hoạt động giá trị của doanh nghiệp

Để phân tích lợi thế cạnh tranh trong một ngành riêng biệt, việc định nghĩachính xác chuỗi giá trị của doanh nghiệp là rất quan trọng Trong mỗi doanh nghiệp,những hoạt động giá trị đơn lẻ được xác định thông qua chuỗi tổng quát Tính côngnghệ và riêng biệt là hai yếu tố cần để xác định đúng các hoạt động giá trị Ngoài ra

nó còn phụ thuộc vào mục đích của việc phân tích chuỗi giá trị và mặt lợi ích kinh tếcủa các hoạt động Sự phân chia phù hợp dựa trên các nguyên tắc: sự khác nhau vềmặt kinh tế; có tiềm năng ảnh hưởng lớn đến việc tạo ra sự khác biệt hóa; hoặcchiếm phần đáng kể hay phần đang gia tăng về chi phí

Hoạt động giá trị trực tiếp, gián tiếp và đảm bảo chất lượng luôn hiện diện trongmỗi doanh nghiệp Cả ba hoạt động này nằm bên trong tất cả các hoạt động chủ yếuhoặc hỗ trợ Ý nghĩa của các hoạt động sẽ thay đổi phụ thuộc vào lĩnh vực mà doanhnghiệp kinh doanh, từng ngành nghề khác nhau.Trong một số ngành nghề thì hoạtđộng gián tiếp chiếm tỷ lệ cao và có sự gia tăng nhanh chi phí sản xuất sẽ đóng vaitrò đáng kể trong việc khác biệt hóa thông qua những tác động của chúng đến cáchoạt động trực tiếp (Porter, 2008)

Khi nhận dạng, xác định chuỗi giá trị của doanh nghiệp thì một việc rất quantrong đó là quan tâm tới các liên kết bên trong chuỗi giá trị Có thể xem mỗi liêt kếtnày là mối quan hệ giữa phương pháp pháp thực hiện một hoạt động giá trị và chiphí hoặc cơ hội thực hiện một hoạt động khác Điều này là quan trọng vì lợi thế

cạnh tranh thường xuất phát từ những liên kết giữa các hoạt động giá trị cũng như từchính những hoạt động riêng lẻ đó Sự liên kết giữa nhiều hoạt động giá trị với nhautrong chuỗi giá trị của doanh nghiệp sẽ là cở sở cho lợi thế cạnh tranh bền vững vàkhó bị bắt chước.

Như đã đề cập ở trên, mặc dù mỗi liên kết bên trong chuỗi giá trị là cơ sở củacủa lợi thế cạnh tranh, nhưng chúng thường rất mơ hồ và khó được chấp nhận Vìthế công việc nhận dạng, xác định các mối liên kết giữa các hoạt động giá trị trongchuỗi giá trị của doanh nghiệp là công việc đặc biệt quan trọng, từ kết quả có được

sẽ giúp doanh nghiệp xây dựng, củng cố các hoạt động giá trị và tạo ra lợi thế cạnhtranh bền vững

Phân tích chuỗi giá trị

Thông qua việc phân tích chuỗi giá trị của Michael Porter giúp nhận dạng cáclợi thế cạnh tranh mục tiêu hay hiện hữu trong phối thức của thị trường, đây là mộtcông cụ để nhận dạng các lợi thế cạnh tranh trong phối thức

(Nguồn: Grunig- Kuhn, 2002, trang 222)

Hình 1.4: Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị

khách hàng

Theo Rudolf Grunig và Richard Kuhn (2002, trang 119-222) thì đây là quá trìnhphân tích ngược để tìm ra các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng Chúng ta bắt đầutại A, ở bên phải sơ đồ, thể hiện các lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường Kếđến, tạo ra một danh sách các hoạt động giá trị và nhận dạng các hoạt

động thiết yếu cho các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Vì phối thức phụthuộc trực tiếp vào các hoạt động chủ yếu, nên cách tốt nhất là bắt đầu xem xét cáchoạt động này Đây là vị trí B1 trên sơ đồ Sau đó, các hoạt động hỗ trợ cần thiết(B2) có thể được nhận dạng và đánh giá theo sự đóng góp của chúng vào các lợi thếcạnh tranh trong phối thức Bước cuối cùng là khảo sát các nguồn lực cần cho cáchoạt động giá trị này xảy ra (C1 và C2).

Sẽ có ích hơn nếu có một sự hiểu biết rõ ràng, và cụ thể các yếu tố nguồn lựcđặc thù cần để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mục tiêu trong phối thức Khi các ưu thếnguồn lực cần thiết đã sẵn sàng thì các biện pháp được dụng trong suốt giai đoạntriển khai chiến lược sẽ nhằm bảo đảm rằng các ưu thế này sẽ được duy trì thíchđáng (Grunig and Kuhn, 2002)

1.3.2.2 Xác định các nguồn lực tạo giá trị khách hàng là hiếm có

Từ kết quả có được từ việc phân tích chuỗi giá trị của công ty, bước thứ hai làxác định các nguồn lực thuộc vào các nhóm mà chỉ có một vài công ty sở hữu, hoặcchỉ có một công ty duy nhất sở hữu Bằng cách loại bỏ các nguồn lực khác để lập ramột danh sách ngắn gọn về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng, vừahiếm.Việc chọn lựa này rất quan trọng bởi vì các nguồn lực không khan hiếm thìhoặc là đối thủ cạnh tranh cũng đã có, hoặc có thể đạt được dễ dàng.Vì vậy khi cácnguồn lực không khan hiếm có đóng góp thuận lợi vào phối thức, chúng cũng khôngthể làm nền tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững

Xác định các nguồn lực phụ thuộc vào các nhóm mà chỉ có một số ít công ty sởhữu, hoặc chỉ có duy nhất một công ty sở hữu là rất quan trọng Để lập ra một danhsách về các nguồn lực vừa tạo ra giá trị khách hàng và vừa hiếm cần phải loại bỏnhững nguồn lực khác Những nguồn lực không khan hiếm thì hoặc là đối thủ cũng

sở hữu hoặc cũng có thể đạt được một cách dễ dàng Tuy các nguồn lực không khanhiếm có đóng góp ít nhiều vào lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, nhưng chúngkhông thể làm nên tảng cho các lợi thế cạnh tranh bền vững

Phương pháp tiếp cận hoàn toàn giống nhau trong các trường hợp mà các lợi thếnguồn lực chưa có nhưng phải xây dựng Để giữ các lợi thế cạnh tranh của

doanh nghiệp thì trong số các nguồn lực khác nhau, phải nhận dạng các nguồn lựckhông sẵn có và nỗ lực tập trung vào việc xây dựng các nguồn lực này.

Dựa vào khái niệm nguồn lực (phần 1.2.1.1) thì tính hiếm có được xem xét dựatrên hai yếu tố là: (1) khả năng có thể mua trong các thị trường yếu tố hay không;(2)

có được tích hợp chặt chẽ vào công ty hay không Vậy khi áp dụng phân tích trongthực tiễn cần tiến hành khảo sát lần lượt tất cả các nguồn lực tạo ra giá trị kháchhàng và dùng hai tiêu chuẩn trên để đánh giá tính hiếm có của chúng

1.3.2.3 Đánh giá tính bền vững của các nguồn lực tạo ra giá trị khách và được

coi là hiếm

Kết quả quá trình mô tả ở trên, đưa ra một danh sách các nguồn lực đáp ứngđược hai điều kiện là tạo ra giá trị khách hàng và khan hiếm Xét ở mức độ nguồnlực, thì các nguồn lực này có thể thiết lập nên những lợi thế cạnh tranh Bước tiếptheo trong quá trình là tiến hành đánh giá tính tính bền vững của các lợi thế nguồnlực này Đây là việc quan trọng vì công ty sẽ chủ yếu đầu tư vào các lợi thế cạnhtranh có thể chống lại sự bắt chước và sự thay thế Chỉ có các nguồn lực bền vững là

có thể tạo ra các lợi thế cạnh tranh lâu dài (Grunig and Kuhn, 2002)

TÓM TẮT NỘI DUNG CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả trình bày cơ sở về lý thuyết cạnh tranh, cũng nhưcách thức áp dụng các yếu tố này vào thực tiễn hoạt động kinh doanh của công ty.Chúng ta đã nhận ra được giá trị khách hàng là mục tiêu mà các công ty luôn hướngđến, cách thức để tạo ra giá trị khách hàng và thấy được một hình ảnh tổng thể vềmối liên kết giữa nguồn lực và giá trị khách hàng dựa trên nền tảng là chuỗi giá trị

Từ các mô hình phân tích giúp chúng ta nhận ra được được đâu là lợi thế cạnhtranh của công ty trong thị trường và nguồn lực nào của công ty làm nên những lợithế đó Thông qua đó, tìm ra được những giải pháp đầu tư xây dựng các nguồn lực

để nâng cao năng lực cạnh tranh hơn nữa và tạo ra nhiều giá trị dành cho khách hànghơn nữa

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CHICILON MEDIA TRONG DỊCH VỤ QUẢNG CÁO THÔNG QUA MÀN HÌNH LCD TOÀ NHÀ TẠI TP.HCM

Tại chương này, tác giả trình bày thực trạng về tình hình kinh doanh của công tytrong dịch vụ quảng cáo thông qua màn hình LCD tòa nhà và tình hình cạnh tranhcủa các công ty đối với các đối thủ trong ngành Đặc biệt, chương này sẽ khám phácác yếu tố mang lại giá trị khách hàng đối với dịch vụ mà Chicilon Media đang cungcấp, tìm ra các nguồn lực cốt lõi của công ty để từ đó đầu tư xây dựng và phát triểncác lợi thế cạnh tranh

2.1 Tổng quan về Công ty Chicilon Media

2.1.1 Giới thiệu sự hình thành và phát triển của Công ty Chicilon Media

Công ty Chicilon Media được thành lập vào tháng 09 năm 2006 Lĩnh vực kinhdoanh chính của công ty là quảng cáo truyền thông qua hệ thống màn hình LCD và

hệ thống khung tranh điện tử trong thang máy Công ty được đầu tư bởi quỹ DraperFisher Jurveston Vinacapital (DFJ Vinacapital) từ năm 2008 đến nay

Hệ thống của Chicilon Media đã tiếp cận và phủ rộng toàn diện hầu hết các hoạtđộng hàng ngày của người tiêu dùng: từ lúc đến công sở làm việc, ra ngoài thực hiệncác giao dịch, đi mua sắm, về nhà nghỉ ngơi, hay đi công tác Mỗi ngày, có khoảng

14 triệu lượt người xem các chương trình trên hệ thống của Chicilon Media Kênhtruyền thông này là một trong những kênh quảng cáo ngoài trời (OOH) mang lạihiệu quả quảng cáo cao với phạm vi quảng bá rộng

Công ty Chicilon Media cung cấp ra thị trường quảng cáo hai dịch vụ chính làdịch vụ quảng cáo trên nền tảng hệ thống các màn hình LCD và dịch vụ quảng cáothông qua khung tranh điện tử

 Quảng cáo trên hệ thống màn hình LCD là dịch vụ trình chiếu các

đoạn TVC quảng cáo của khách hàng một cách đồng bộ, cùng một thời điểm, trênmột chuỗi tất cả màn hình của hệ thống Loại dịch vụ này đang cung cấp trên cáckênh như sau:

Kênh tòa nhà: với hệ thống tòa nhà bao gồm các cao ốc văn phòng, các ngân hàng và khu căn hộ, chung cư Các màn hình với kích thước từ 26 đến 33 inch được lắp đặt ở sảnh chờ thang máy ở tầng trệt Quảng cáo được phát tại đây tiếp cận đối tượng người xem vào khoảng thời gian nhàn rỗi đứng chờ thang máy Hiện nay trên cả nước, số lượng tòa nhà trong hệ thống là hơn 1300, với

số lượng màn hình hơn 3000 chiếc, tập trung ở các thành phố lớn

Kênh bệnh viên: hệ thống màn hình LCD của công ty đã có mặt ở 89 bệnhviện lớn với mật độ người dân khám chữa bệnh cao, tập trung ở 5 thành phốchính là: Hà Nội, Hồ Chí Minh, Đà Nẵng, Cần Thơ và Hải Phòng Tại đây,Công ty Chicilon Media đã lắp đặt các màn hình LCD 42 inch ở các khu vựcchờ khám bệnh và khu vực lấy thuốc Việc phải chờ đợi khá lâu tại các khuvực này, giúp quảng cáo trên màn hình có nhiều cơ hội tiếp cận người xem.Kênh siêu thị: công ty hiện nay đang độc quyền quảng cáo màn hình LCD tại các chuỗi siêu thị như Big C, Citimark, Vinmark Khác với những kênh khác, các màn hình tại đây được lắp đặt ngay đến các quầy mua hàng Thông điệp

mà quảng cáo phát sẽ ra với tác động trực tiếp hành vi mua sắm của người đi siêu thị Tùy diện tích của siêu thị, số lượng màn hình có thể kéo dài từ 5 đến

40 chiếc trên một siêu thị

Kênh sân bay: với mong muốn hệ thống có thể tiếp cận được nhóm ngườithường xuyên sử dụng máy bay là phương tiện đi công tác, đi du lịch; hệthống màn hình LCD được đặt tại các vị trí như: Khu vực đăng kiểm, khuvực chờ lấy hành lý hoặc chờ lên chuyến bay Hiện nay, hệ thống đã có mặt

ở 14 sân bay trên cả nước, đây là những sân bay có lưu lượng chuyến bay caonhất Ngoài ra, những màn hình lớn kích thước lớn trên 1000 inch được

đặt tại sảnh lớn của hai sân bay lớn: Tân Sơn Nhất và Nội Bài

 Quảng cáo trên hệ thống khung tranh điện tử là dịch vụ cung cấp tớikhách hàng giải pháp quảng cảo bên trong thang máy tại các tòa nhà Với một khung hình kíchthước 22 inch được đặt bên tháng máy và thể hiện những hình ảnh chuyển động Loại hình nàyphù hợp để quảng bá cho những sản phẩm với nhiều

thông tin chi tiết cần gửi đến người xem Theo báo cáo của Ac Nielsen (2014), trungbình một người sử dụng thang máy 6 lần/ngày và thời gian bên trong thang máy mỗilần là 25 giây, nên cơ hội để người xem tiếp cận quảng cáo cao.

Hiện nay, Chicilon Media đã trở thành công ty được nhiều khách hàng tin tưởngvới 2 chi nhánh ở Hà Nội và TP.HCM

Chicilon Media ở TP.HCM: Tầng 16, Toà nhà Trung tâm thương mại Sài Gòn, số 37 Tôn Đức Thắng, Quận 1 Số điện thoại: 08- 391048888 Số Fax:

08 - 39118728

Chicilon Media ở Hà Nội: Tầng 30, Tòa nhà Lotte, số 54 Liễu Giai, quận Ba Đình Số điện thoại: 04 – 35625666 Số Fax: 04 – 35625669

2.1.2 Cơ cấu tổ chức công ty

Cơ cấu tổ chức của công ty Chicilon Media được tổ chức theo mô hình chức năng, gồm 6 phòng ban như hình 2.1

(Nguồn: Phòng hành chính nhân sự công ty Chicilon Media năm 2015)

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của công ty Chicilon Media tại TP.HCM

Quản lý các phòng ban là các trưởng phòng chịu trách nhiệm trực tiếp với giámđốc về những công việc mình được giao Cơ cấu tổ chức theo mô hình chức nănggiúp công ty phát huy được tốt nhất sức mạnh của các phòng ban, hiệu quả côngviệc được đảm bảo, công tác tuyển dụng và đào tạo gặp nhiều thuận lợi

Tuy nhiên, cơ cấu tổ chức theo mô hình chức năng cũng có một số yếu điểmnhư: các phòng ban khó điều chuyển nhân sự cho nhau khi cần, khi các công việccần sự liên kết nhiều phòng ban thì gặp khó khăn Công ty Chicilon Media đã khắcphục những khuyết điểm này bằng cách xây dựng môi trường làm việc mở, khôngkhí làm việc thân thiện, tạo điều kiện cho nhân viên các phòng ban trao đổi côngviệc với nhau

2.1.3 Hình thức quảng cáo thông qua hệ thống màn hình LCD tại các tòa nhà

Quảng cáo qua hệ thống màn hình LCD tại các tòa nhà là loại hình trong nhómquảng cáo ngoài trời OOH Dịch vụ cung cấp tới khách hàng thông qua một hệ

thống màn hình LCD tại vị trí chờ thang máy Tuy có mặt ở thị trường từ năm 2006,

nhưng loại hình quảng cáo qua màn hình LCD tại các tòa nhà là một loại hình quảng

cáo mới so với các loại hình quảng cáo truyền thống như tivi, báo chí, radio Hình

thức quảng cáo này có những ưu thế nhất định được thể hiện qua hai chỉ tiêu đánh

giá sau đây

 Khả năng người xem tiếp cận quảng cáo: báo cáo nghiên cứu đánh giá về

khả năng người xem tiếp cận quảng cáo của loại hình này đã được công ty nghiên

cứu thị trường Ac Nielsen so sánh và thể hiện ở bảng sau:

Bảng 2.1: So sánh hiệu quả các kênh quảng cáo

media

(Nguồn: Báo cáo nghiên cứu của Ac Nielsen năm 2014)

Để đánh giá khả năng người xem tiếp cận quảng cáo, cần thể hiện qua hai chỉ

số đánh giá sau:

Độ bao phủ: đây là chỉ số đánh giá số lượng người có khả năng xem đượcquảng cáo khi phát Từ nghiên cứu của Ac Nielsen có thể thấy, độ bao phủ củaChicilon Media xếp sau hình thức quảng cáo qua tivi và billboard, cao hơn đối

với hình thức báo giấy Điều này cũng khá dễ hiểu, vì tivi có sốlượng điểm phát hầu hết ở tất cả các hộ gia đình, billiboard thường được đặt

ở các vị trí có đông người qua lại Kết quả độ bảo phủ của Chicilon Media

đạt 59%, đã thể hiện được hệ thống của Chicilon Media cũng khá rộng và có mặt ở nhiều tòa nhà trong khu vực